Oppimisverkosto kehittämisympäristönä

Transkriptio

1 Pekka Kuusela & Titta Jääskeläinen (toim.) Oppimisverkosto kehittämisympäristönä Oppiminen, työhyvinvointi ja henkilöstöjohtaminen kunta-alan työorganisaatioissa SUOMEN KUNTALIITTO HELSINKI 2008

2 TOIMITTAJAT Pekka Kuusela Titta Jääskeläinen 1. painos ISBN ISSN Suomen Kuntaliitto Painopaikka: Kuntatalon paino, Helsinki Helsinki 2008 Myynti: Suomen Kuntaliiton julkaisumyynti Faksi (09) Tilausnumero Suomen Kuntaliitto Toinen linja 14 PL Helsinki Puh. (09) 7711 Faksi (09)

3 3 Lukijalle Kunta- ja palvelurakenneuudistus on suuri muutos myös työelämän näkökulmasta. Uudet rakenteet ja palvelutuotannon tavat vaikuttavat henkilöstöjohtamiseen ja kilpailu työvoimasta kiristyy työmarkkinoilla. Työmarkkinajärjestöjen tavoitteena on edistää tuottavuutta ja työelämän laatua samanaikaisesti hyvän henkilöstöjohtamisen ja työelämän kehittämisen keinoin. Työelämän kehittäminen on yhdistetty Suomessa tällä hetkellä innovaatiopolitiikan osaksi, jonka vuoksi sekä ihmisten että organisaatioiden uusiutumiskykyä ja oppimista on tuettava. Mitä uusiutumis- ja oppimiskyky sekä innovaatioiden tuottaminen edellyttävät johtamiselta, työyhteisöiltä ja kehittämiseltä? Tämä julkaisu tarjoaa tutkimusavusteisen perustan pohtia työelämän kehittämistä yhteistyössä henkilöstön kanssa. Siinä avataan oppimista ja hyvinvointia edistävää henkilöstöjohtamista sekä strategista johtamista prosessien ja vuorovaikutteisen strategiaviestinnän näkökulmasta. Julkaisun kehittämistyötä koskeva tutkimus avaa uusia latuja kehittämisen menetelmille uudessa innovaatiopolitiikan toimintaympäristössä. Verkostot, joissa tapahtuu vertaisoppimista, ovat perusedellytys innovaatioiden lähteille. Julkaisu on tuotettu SAKEA-oppimisverkostohankkeessa, jota on rahoittanut TYKES-ohjelma. Työsuojelurahaston avustuksella on toteutettu hankkeeseen liittyvä henkilöstöjohtamisen ja vuorovaikutteisuuden tutkimus. SAKEA tarkoittaa strategisen johtamisen, arvioinnin ja palkitsemisen teemoja, joita verkostossa on käsitelty siten, että ne toimivat koko kunnan tai kuntayhtymän tasolta aina esimiehen arkityöhön saakka. Tämä julkaisu tarjoaa näkökulmia siihen, miten voi ottaa työelämän kehittämisen ja henkilöstöjohtamisen osaksi kuntien muutostyötä. Kunnallinen työmarkkinalaitos haluaa kiittää SAKEA-hankkeen toimijoita, verkoston vetäjää kehittämiskonsultti Teijo Räsästä Innotiimi Oy:stä tiimeineen sekä professori Juha Hämäläistä ja lehtori, YTT Pekka Kuuselaa Kuopion yliopistosta tutkijoineen tutkimushankkeiden johtamisesta. SAKEA-hankkeen asiantuntijaryhmä ansaitsee kiitokset tutkimushankkeita koskevasta pohdinnasta ja tämän julkaisun arvioinnista. Asiantuntijaryhmään kuuluivat Kuopion yliopiston edustajien lisäksi tutkija Risto Nakari Tampereen yliopiston työelämän tutkimuskeskuksesta, professori Ismo Lumijärvi Tampereen yliopistosta, tutkija Elina Moisio Teknillisestä korkeakoulusta ja lehtori, KTT, Maija Vähämäki Turun kauppakorkeakoulusta sekä tutkija, tekn. lis. Ilkka Pesonen Julkisten ja hyvinvointialojen ammattiliitosta, neuvottelupäällikkö Ulla-Riitta Parikka, tutkija Bjarne Andersson ja henkilöstön kehittämisen asiantuntija, TkT Terttu Pakarinen (pj.) Kunnallisesta työmarkkinalaitoksesta. Kiitämme myös rahoittajia ja Työturvallisuuskeskuksen kuntaryhmää sekä verkostoon osallistuneita kuntia panoksesta tässä hankkeessa. Kehitysjohtaja, HTT, Kaija OPPIMISVERKOSTO KEHITTÄMISYMPÄRISTÖNÄ

4 4 Majoista kiitän siitä, että kirja julkaistaan Kuntaliiton julkaisusarjassa, koska silloin nämä ajatukset leviävät kuntien kehittämistyöstä kiinnostuneille tahoille. Kunnallinen työmarkkinalaitos Markku Jalonen Työmarkkinajohtaja ACTA

5 5 Sisällysluettelo Lukijalle 3 Tiivistelmä 7 Resumé 9 Summary 11 1 Kohtaamisia ja kokemuksia oppimisverkostossa 13 Pekka Kuusela I OSA: OPPIMISVERKOSTO, STRATEGIAT JA OPPIMINEN 19 2 SAKEA-oppimisverkoston organisointi ja toteutus Teijo Räsänen 3 SAKEA-oppimisverkosto varmistaa kehittämistyön jatkuvuutta 50 Jarmo Lehtonen 4 Strategisen dialogin mahdollisuus kulttuuriorganisaatiossa 72 Ilkka Pesonen 5 Verkosto-oppiminen organisaatioiden kehittämisessä 94 Juha Hämäläinen II OSA: KEHITTÄMISEN KÄYTÄNNÖT JA KÄYTÄNNÖN KEHITTÄMINEN Konsultaatio, keskinäisen kohtaamisen tarinat ja oppimisen dynamiikka 110 Pekka Kuusela 7 Kunta-alan työ oppimisympäristönä 132 Pekka Penttinen 8 Työhyvinvoinnin edistäminen henkilöstöjohtamisella kulttuuriorganisaatiossa 170 Titta Jääskeläinen 9 Strategialla ja prosesseilla tuloksellisuuteen koulutoimessa 199 Maarit Sihvonen 10 Vuoropuheluun perustuva strategian viestintä kaupunkiorganisaatiossa 212 Kristiina Strandman 11 Johtaminen, innovaatiot ja kuntasektori 235 Pekka Kuusela OPPIMISVERKOSTO KEHITTÄMISYMPÄRISTÖNÄ

6 6 ACTA

7 7 Tiivistelmä Pekka Kuusela & Titta Jääskeläinen (toim.) (2008): Oppimisverkosto kehittämisympäristönä. Oppiminen, työhyvinvointi ja henkilöstöjohtaminen kunta-alan työorganisaatioissa. SAKEA-oppimisverkoston loppuraportti. Acta nro 205. Suomen Kuntaliitto. Helsinki. SAKEA-oppimisverkosto on lyhenne kunta-alan strategisen johtamisen, arvioinnin ja palkitsemisen oppimisverkostolle, joka toteutettiin vuosina Sen ideana oli synnyttää, kehittää ja levittää strategiseen johtamiseen, henkilöstöjohtamiseen ja työhyvinvointiin liittyviä ideoita. Sitä ovat edeltäneet KARTUKE-ohjelma ja AURO- RA-hanke, joissa mukanaolleita kuntia, tutkijoita ja kehittäjiä on ollut myös mukana SAKEA-oppimisverkostossa. Keskeinen elementti oppimisverkostossa on ollut tasapainotettuun mittaristoon perustuva strategioiden kehittäminen, tuloksellisuuden arviointi ja henkilöstövoimavarojen tarkastelu. Oppimisverkostossa on ollut mukana kaiken kaikkiaan noin 20 kuntaa tai kuntayhtymää, yliopistolaitoksia (Kuopio ja Tampere), palkitsemisen ja osaamisen kehittämisen asiantuntijoita, kunta-alan työmarkkinajärjestöt, tutkijoita, kehittäjiä, kuntien henkilöstöä, Kunnallinen työmarkkinalaitos, Työturvallisuuskeskus, Tykes ja Työsuojelurahasto. SAKEA-oppimisverkoston toteutuksen lähtökohdat ovat yhdensuuntaiset aiemmin toteutetun AURORA-hankkeen esittämien suositusten kanssa. Kunta-alan oppimisverkostossa on pyritty laajentamaan dialogisilla eli vuoropuheluun perustuvilla menetelmillä kuntien välistä ja sisäistä vertaisoppimista, hyödynnetty kontekstilähtöisiä ja toimintatutkimuksellisia kehyksiä sekä kerätty hyvien käytäntöjen tapauspankkia. Loppuraportti rakentuu erillisistä artikkeleista, jotka on jaettu kahden laajemman teeman alle. Ensimmäisen osan nimi on Oppimisverkosto, strategiat ja oppiminen. Siinä tarkastellaan oppimisverkoston toteutusta, strategiatyöhön liittyviä kysymyksiä ja oppimisverkoston toimintaan liittyviä yleisiä kysymyksiä. Toisen osan alaotsikko on Kehittämisen käytännöt ja käytännön kehittäminen. Painopiste on laadullisten aineistojen erittelyssä, jotka on kerätty oppimisverkostossa mukana olleista kunnista. Näissä tarkastellaan konsultaatiota vuorovaikutustilanteena, kunnallista työtä oppimisympäristön näkökulmasta, työhyvinvointia, strategiaprosessin toteutusta sekä strategian viestintään kytkeytyviä kysymyksiä. Tässä suhteessa olennaista on, että ensimmäisen osan pohdinnat rakentuvat oppimisverkoston toteutuksen ympärille. Toisessa osassa puolestaan valotetaan aineistoesimerkein edellä mainittuihin teemoihin liittyviä prosesseja kunta-alan työorganisaatioissa. Käsilläolevassa loppuraportissa ei ole sellaisenaan arvioitu hankkeen toteutusta OPPIMISVERKOSTO KEHITTÄMISYMPÄRISTÖNÄ

8 8 esimerkiksi kyselyaineiston perusteella, mutta keskeisinä tutkimustuloksina voidaan todeta oppimisverkoston toteutuksen, oppimisen, henkilöstöjohtamisen ja työhyvinvoinnin osalta seuraavia seikkoja. Ensinnäkin, SAKEA-oppimisverkostossa on ollut kyse kehittämisorganisaatiosta, jonka avulla on pyritty synnyttämään ja levittämään kunnalliseen työelämään liittyviä innovaatioita. Tämä ei merkitse vielä sellaisenaan toiminnan institutionalisoitumista, eikä oppimisverkoston toiminnassa ole vielä päästy tähän. Toiseksi, kuntien välisestä tai oppimisverkoston ja kuntaorganisaatioiden välisestä vertaisoppimisesta voi nähdä yksittäisiä esimerkkejä. Pääosa oppimisprosesseista liittyy työorganisaatioiden sisäiseen kehittämiseen, jossa konsultaatiolla ja henkilöstöjohtamisella on tärkeä rooli. Kolmanneksi, henkilöstöjohtaminen on tärkeässä asemassa työn mielekkyyden ja innovaatioiden kehittämiseksi. Se voi mahdollistaa oppimista ja edesauttaa innovaatioita synnyttävän ilmapiirin luomisessa. Neljänneksi, työhyvinvointi voidaan nähdä kontekstuaaliseksi ilmiöksi, josta eri henkilöstöryhmillä on omat näkemyksensä. Siksi olisi tärkeää kehittää yhteinen käsitys, joka sisältäisi työhyvinvoinnin kannalta olennaiset, koko työorganisaation henkilöstöä koskevat elementit. Avainsanat: Kuntien kehittäminen, strateginen johtaminen, henkilöstöjohtaminen, työhyvinvointi, oppimisverkosto, dialogisuus ACTA

9 9 Resumé Pekka Kuusela & Titta Jääskeläinen (red.) (2008): Lärandenätverk som utvecklingsmiljö. Lärande, arbetshälsa och personalledning i kommunala arbetsorganisationer. Slutrapport för SAKEA-lärandenätverket. Acta nr 205. Finlands Kommunförbund. Helsingfors. SAKEA är den finska förkortningen för ett lärandenätverk för strategisk ledning, utvärdering och premiering. Nätverket skulle ta fram, utveckla och sprida idéer kring strategisk ledning, personalledning och arbetshälsa. KARTUKE-programmet och projektet AURORA föregick nätverket och kommuner, forskare och utvecklare som deltog i KARTUKE och AURORA gick också med i lärandenätverket SAKEA. Viktiga element i lärandenätverket har varit att utveckla strategier utifrån balanserade styrkort, värdera resultat och göra en översyn av personalresurserna. I nätverket har ingått ett tjugotal kommuner och samkommuner samt institutioner vid universitet (Kuopio och Tammerfors), sakkunniga inom premierings- och kompetensutveckling, arbetsmarknadsorganisationer inom kommunsektorn, forskare, utvecklare, kommunal personal, Kommunala arbetsmarknadsverket, Arbetarskyddscentralen, Tykes och Arbetarskyddsfonden. Lärandenätverket SAKEA har följt principer som går i linje med rekommendationerna i AURORA. Kommunsektorns lärandenätverk har syftat till att genom olika dialogmetoder bredda lärandet genom utbyte av erfarenheter i och mellan kommunerna. De kontextuella ramarna och aktionsforskning har också utnyttjats i nätverket. Nätverket har också skapat en bank med exempel på god praxis. Slutrapporten består av separata artiklar grupperade under två större teman. Den första delen handlar om lärandenätverk, strategier och lärande och granskar genom förandet av lärandenätverket, frågor i anknytning till det strategiska arbetet och allmänna aspekter på verksamheten inom lärandenätverket. Den andra delen handlar om utvecklingspraxis och praxisutveckling. Tyngdpunkten ligger på en specificering av kvalitativt material från de kommuner som deltog i lärandenätverket. Här granskas konsultationer som interaktiva situationer, kommunalt arbete ur lärandemiljöperspektivet, arbetshälsa, strategiprocessernas förlopp och strategisk information. Den första delen är en genomgång av hur lärandenätverket genomförts och fungerat. Den andra delen belyser de temarelaterade processerna i de kommunala arbetsorganisationerna med hjälp av exempel ur materialet. Slutrapporten innehåller ingen direkt bedömning av hur projektet utfallit till exempel genom enkäter, men följande kan anses som viktiga rön med tanke på OPPIMISVERKOSTO KEHITTÄMISYMPÄRISTÖNÄ

10 10 lärandenätverk, lärande, personalledning och arbetshälsa: För det första har SAKEAlärandenätverket varit en utvecklingsorganisation med syftet att skapa och sprida innovationer för det kommunala arbetslivet. Detta betyder inte att verksamheten som sådan har blivit en institution redan i detta skede; lärandenätverket har bara kommit en bit på vägen. För det andra finns det ett antal exempel på lärande genom utbyte av erfarenheter mellan kommuner eller mellan lärandenätverket och kommunala organisationer. Lärandeprocesserna har i huvudsak gått ut på intern utveckling av arbetsorganisationerna med tonvikt på konsultationer och personalledning. För det tredje är personalledningen i nyckelposition om man vill förbättra arbetstillfredsställelsen och innovationsförmågan. God personalledning kan öppna lärandemöjligheterna och främja innovationsklimatet. För det fjärde kan arbetshälsan karaktäriseras som kontextuell och olika personalgrupper har sin egen syn på den. Därför vore det viktigt att arbeta fram en gemensam uppfattning som innehåller sådana nyckelfaktorer för arbetshälsan som gäller hela arbetsorganisationens personal. Nyckelord: utveckling av kommunerna, strategisk styrning, personalledning, arbetshälsan, lärandenätverk, dialog ACTA

11 11 Summary Pekka Kuusela & Titta Jääskeläinen (eds.) (2008): Learning network as a development environment. Learning, work welfare and human resource management in local government work organisations. Final report on the SAKEA learning network project. Acta Publications No The Association of Finnish Local and Regional Authorities. Helsinki. The abbreviation SAKEA refers to a learning network project on strategic management, evaluation and compensation in the local government sector, implemented between 2005 and The objective was to conceive, develop and communicate ideas related to strategic management, human resource management and welfare at work. It was preceded by two other projects, the KARTUKE programme and AURORA project. Local authorities, researchers and developers who participated in them have also been involved in the SAKEA learning network. The central element in the learning network has been strategy development, performance evaluation and the assessment of human resources based on Balanced Scorecard (BSC). The participants in the learning network included circa 20 local or joint authorities, university departments (from the Universities of Kuopio and Tampere), experts on compensation and competence, local government labour organisations, researchers, developers, municipal personnel, the Commission for Local Authority Employers, the Centre for Occupational Safety, the Finnish Workplace Development Programme (TYKES) and the Finnish Work Environment Fund. The principles for the implementation of the SAKEA learning network comply with the recommendations proposed by the previously implemented AURORA project. The goal of the local government learning network was to use dialogue-based methods to improve peer learning within and between local authorities, to use context-based and action research frames and to collect best practices. The final report is compiled of separate articles, which have been organised under two wider themes. The name of the first theme is Learning Network, Strategies and Learning. Under this theme, the following are examined: implementation of the learning network, issues related to strategy work and general questions related to the operation of the learning network. The name of the second theme is Developmental Practices and Practical Development. The focus is on the analysis of qualitative data gathered from the local authorities participating in the learning network. In the analysis, consultation is examined as an interactive situation and local government work is seen from the learning network s viewpoint. Also issues related to work welfare, OPPIMISVERKOSTO KEHITTÄMISYMPÄRISTÖNÄ

12 12 the implementation of a strategy process and strategy communication are analysed. Therefore it is important that the analyses related to the first part are based on the implementation of the learning network. The second part of the report provides examples from the data to illustrate local government work organisation processes related to the above mentioned themes. This final report does not, as such, evaluate project implementation based on, for example, the data gathered through surveys. However, below we will present the key findings that surfaced in the analysis of the implementation of the learning network, learning, human resource management and work welfare. First, SAKEA learning network was a development organisation used to conceive and communicate innovations related to local government work. This does not, as such, lead to an institutionalisation of operations, a stage that the learning network operations have yet not reached. Second, there are individual examples of peer learning between local authorities or between the learning network and local government organisations. Most of the learning processes have to do with the internal development of work organisations where consultation and human resource management play an important role. Third, human resource management is central to the development of job satisfaction and innovations. It can promote learning and help create a receptive atmosphere to innovations. Fourth, work welfare can be seen as a contextual phenomenon, viewed differently by various personnel groups. Therefore it would be important to form a common understanding of elements that are central to work welfare and concern the entire personnel. Key words: local government development, strategic management, human resource management, work welfare, learning network, dialogue ACTA

13 13 Pekka Kuusela 1 Kohtaamisia ja kokemuksia oppimisverkostossa Verkostoja ja verkostoitumista on tutkittu runsaasti viime vuosina sosiaalitieteellisessä tutkimuksessa, vaikka verkostojen tarkastelun lähtökohdista ei olekaan olemassa mitään yksiselitteistä näkemystä, kuten ei useimmasta tieteellisen tutkimuksen aihepiiristä. Tutkimus sijoittuu sellaisenaan myös aina muodossa tai toisessa rajamaastoon, joka sivuaa useita erityistieteitä mutta joka ei välttämättä liity kuitenkaan selvästi yhdelle tieteenalalle. Esimerkiksi kunnallista työelämää koskeva tutkimus ammentaa lähtökohtansa työelämä- ja organisaatiotutkimuksen yleisistä lähtökohdista. Samalla tietyn ongelma-alueen tarkasteluun voi liittyä liiketaloustieteellinen tai taloustieteellinen näkökulma. Vastaavasti verkostoitumisen ja verkostojen tarkastelun tausta on yhdeltä osin uudessa taloussosiologisessa tutkimuksessa, jonka juuret ovat 1970-luvulla ilmestyneissä artikkeleissa. Niissä korostettiin uudella tavalla sosiaalisten siteiden tai suhteiden merkitystä taloudellisen toiminnan alueella. Klassisia tutkimuksia ovat Granovetterin (1973, 1974) heikkojen sosiaalisten siteiden voimaa ja työnsaamista käsittelevät julkaisut, joissa korostettiin heikkojen siteiden merkitystä tiedon välittymiselle. Tämän mukaan liian vahvat sosiaaliset siteet rajoittavat kommunikaatiota ja vaikuttavat siihen samalla siihen, miten työttömät työnhakijat työllistyvät työmarkkinoilla. Tämä julkaisu on vuosina toteutettua SAKEA-oppimisverkostoa eli kunta-alalle sijoittuvan strategisen johtamisen, arvioinnin ja palkitsemisen oppimisverkostoa ja sen tutkimusta esittelevä raportti, johon on koottu erillisiä tieteellisiä artikkeleita. Vaikka kyse on oppimisverkostosta, tutkimuksen painopiste ei ole sellaisenaan yksistään verkoston käytännön toiminnassa tai verkostoitumisen tarkastelussa, vaan liittyy strategisen johtamisen ja henkilöstöjohtamisen tutkimukseen. Verkostoilla tarkoitetaan sanakirjamääritelmän mukaisesti sosiaalisiin suhteisiin perustuvia suhteita, jotka yhdistävät erillisiä ihmisiä. Nämä voivat puolestaan perustua erilaisiin sosiaalisiin tekijöihin, kuten ystävyyteen, auktoriteettiin, sukulaisuuteen, konfliktiin tai vaikkapa taloudelliseen vaihtoon. Uuden taloussosiologisen tarkastelun näkökulmasta näillä sosiaalisilla suhteilla on merkittävä asema talouden toiminnassa, eikä talous erotu tässä mitenkään muista arkisen toiminnan alueista. Vastaavalla tavalla SAKEAoppimisverkostokin on rakentunut erillisten toimijoiden yhteistoimintasuhteista. Näitä toimijoita ovat olleet kuntien henkilöstö, johtotehtävissä toimivat, tutkijat, ammattijärjestöt, kehittäjät, konsultit, rahoituksesta vastaavat tahot ja luonnollisesti myös muut oppimisverkostot. Tykesin oppimisverkostojen toiminnan yleisen periaatteen mukaisesti SAKEA-oppimisverkoston tavoitteena on olla foorumi, jolla kunnallisen työelämän henkilöstö- ja kehittämistyöstä vastaavat ovat voineet olla vuorovaikutuksessa työelämän tutkijoiden OPPIMISVERKOSTO KEHITTÄMISYMPÄRISTÖNÄ

14 14 ja kehittäjien kanssa (Alasoini ym. 2006, 6 16). Oppimisverkostojen toiminnan yksinkertaisena ideana on levittää ja jakaa näin työelämän innovaatioita käytännön maailmaan eli arkiseen työelämään. SAKEA-oppimisverkostossa tämä yhteistyösuhde on rakentunut yhteisten työpajojen, käytännön kehittämishankkeiden toteutuksen pohdinnan ja tutkimustulosten esittelyn kautta. Kyse on ollut tässä mielessä kehittämis- ja tutkimussuuntautuneesta verkostosta, jossa painopiste on ollut osin toimintatutkimukseen ja osin dialogisuuteen perustuvassa lähestymistavassa (vrt. Lehtonen & Kalliola 2008; ks. myös Kuusela 2006). SAKEA-oppimisverkosto ei ole ollut näin ollen puhtaasti kehittämis- tai tutkimushanke, vaan verkoston käytännön toteutuksessa on pyritty liittämään nämä kummatkin puolet tiiviisti toisiinsa. Vastaavasti kuntien verkostoitumisen kannalta avainasemassa ovat olleet niin sanotut laiturikunnat (platform), joiden kehittämistyö on ollut esillä muita kuntia enemmän verkoston sisällä ja joihin tutkimus on myös kohdistunut. Nämä kunnat ovat olleet laitureita kahdessakin mielessä: ne ovat avainasemassa verkoston sisällä ja niistä on samalla pääsy verkoston toiminnan ydinteemoihin. Kunta-alan kehityksen osalta tutkimuksessa on korostettu sitä, että verkostoituminen on historiallisesti katsottuna pitkä trendi, joka tulee korostumaan myös tulevaisuudessa. Esimerkiksi Kaarakaisen (2008) erityisesti valtion ja kuntien hajauttamista pitkässä historiallisessa aikaperspektiivissä ( ) perusterveydenhuollon osalta tarkastelevassa tutkimuksessa todetaan, että hajauttaminen on moniulotteinen prosessi, johon liittyy alueellinen ja toiminnallinen puoli. Historiallisesta näkökulmasta katsottuna hajauttaminen tulee kuitenkin jatkumaan. Tässä mielessä kuntarakenne tulee muuttumaan tulevaisuudessa kohti verkostomaisia yhteistoimintaorganisaatiota. Olennaista muutosprosessissa on se, että kunnallisten palveluiden järjestämisvastuu ei tule muuttumaan lainsäädännön tasolla. Sen sijaan alueellistumisella ja kuntakoon kasvulla tulee olemaan merkittävä rooli kehityksessä. Tämä muutosprosessi kohti verkostomaisia yhteistoimintaorganisaatioita on käynnissä parhaillaan, eikä itse muutoksessa ole sinällään mitään erityislaatuista. Kyse on rakenteellisesta muutoksesta, jota tapahtuu käytännössä kaiken aikaa organisaatioissa, niiden välillä ja alueellisella toimintatasolla. Toistaiseksi hajauttamista on tutkittu suhteellisen vähän, eikä prosessin luonteesta ole käsitteellistä yksimielisyyttä. Hajauttamisen prosessin tarkastelun osalta olisi tärkeää erotella konkreettisemmin se, millaisesta muutoksesta on tietyssä erityisessä tapauksessa kyse. SAKEA-oppimisverkoston ydinteema liittyy siis strategiseen johtamiseen ja henkilöjohtamiseen. Niiden osalta tilanne on ollut se, että kunta-alan kehitys on noudattanut yksityisen sektorin johtamismalleja. Useissa SAKEA-oppimisverkoston kunnissa on ollut käytössä tasapainotetun mittariston (BSC) malli palveluiden tuloksellisuuden arvioinnin kehikkona ja sen käyttöä on myös kehitetty oppimisverkoston käytännön kehittämishankkeissa. Lähtökohtana on ollut nimenomaan tasapainotetun mittariston malli, joka on kehitetty erityisesti kunnalliselle sektorille (ks. Lumijärvi 1999). Verkoston kunnissa on ollut myös aktiivista kiinnostusta henkilöstöjohtamisen ja työhyvinvoinnin kehittämiseen. Henkilöstöjohtamisella ja -strategioilla on tasapainotetun mittariston käytössä oma roolinsa. Näitä koskevat käytännöt voivat nimittäin edistää tuloksellisuusarvioinnin ja -tiedon hyödyntämistä ja käyttöä kunnissa. Erityisesti strategisen henkilöstöjohtamisen näkökulmasta korostuu henkilöstöstrategioiden sovittaminen ACTA

15 koko kunnan strategiaan sekä toimialan, organisaation, työyksikön ja yksilötasoisten tavoitteiden keskinäinen linkittäminen (Niiranen ym. 2005, ). Jos henkilöstöstrategioiden yhteyttä ei ole pohdittu kunnan strategioihin, eri toimintatasojen yhteys on heikko tai tuloksellisuustietoa ei hyödynnetä käytännön esimiestyössä, ei ole juuri toivoa siitä, että tuloksellisuusarvioinnin käytännöillä olisi merkitystä organisaatioiden toiminnalle. Strateginen henkilöstöjohtaminen on kuitenkin vain yksi palapelin osa, joka edellyttää toimiakseen myös strategia- ja visiointityön toimivuutta, työyhteisöjen tiivistä sisäistä vuorovaikutusta sekä tuloksellisuusarvioinnin institutionalisoitumista kunnan toimintaan (ks. laajemmin myös Pakarinen 2007, 48 53). Tämä julkaisu jakautuu rakenteellisesti kahteen pääosaan. Ensimmäisessä osassa painopiste on oppimisverkoston käytännön toteutuksen ja itse verkoston käsitteen sisällössä. Toinen osa tutkimusta rakentuu laadullisista haastatteluaineistoista, joissa eritellään tiettyä avainteemaa verkoston toiminnassa. Näille tarkasteluille on tyypillistä, että niissä tavalla tai toisella sivutaan verkoston käytännön aihepiiriin liittyviä yleisiä kysymyksiä, kuten konsultaatiota ja kehittämistä, kunnallista työelämää oppimisympäristönä tai esimerkiksi kunnallisen kulttuurilaitoksen työhyvinvoinnin diskursseja. Kummankin osan artikkeleiden perusideana on ollut tietty, oppimisverkoston toiminnan tai henkilöstöjohtamisen kannalta keskeinen aluepiiri, jota jokainen kirjoittaja on pohtinut itsenäisesti omasta näkökulmastaan. Tässä muodossa tavoitteena ei ole ollut tehdä yhden perusidean ympärille koottua tutkimusta, vaan enemmänkin ryhmitellä aineisto kirjallisuuspohjaisiin katsauksiin ja tutkimusaineistoihin perustuviin erittelyihin. Tutkimuksen ensimmäisessä osassa liikutaan siis oppimisverkoston toteutuksen maisemassa ja verkoston yleisen arkkitehtuurin pohdinnassa. Kokonaisuus rakentuu neljästä erillisestä artikkelista, joka ovat luonteeltaan käytännön kokemuksiin ja tutkimuskirjallisuuteen pohjautuvia erittelyitä. Ensimmäisen osan aloittaa Teijo Räsäsen artikkeli, jossa eritellään oppimisverkoston toteuttamisen taustaideoita. Artikkeli kohdistuu erityisesti oppimisverkoston käytännön tavoitteiden kuvaamiseen, verkoston toimintatavan esittelyyn ja tavoitteiden saavuttamisen arviointiin. Lähtökohtana tehdä ymmärrettäväksi sitä, millainen prosessi oppimisverkoston lähtökohtien pohdinta, ylösajo ja sen toimintojen ylläpitäminen on ollut käytännön koordinoinnin näkökulmasta. Toisessa artikkelissa Jarmo Lehtonen erittelee puolestaan SAKEA-oppimisverkostoa kehittämisrakenteiden kannalta. Pohdinnan lähtökohtana on kuntaorganisaation käsitteellistäminen tuotanto-, neuvottelu- ja kehittämisjärjestelmänä. Nämä puolet ovat olennaisia kunnan toiminnan ymmärtämisen kannalta ja niillä on samalla oma erityinen, osittain lainsäädännöstä tuleva institutionaalinen rakenne kunta-alalla. Kolmannessa artikkelissa siirrytään puolestaan strategisen dialogin mahdollisuuden pohdintaan. Tätä teemaa käsittelevässä artikkelissa Ilkka Pesonen pohtii strategia-käsitteen sisältöä liiketaloustieteellisessä johtamistutkimuksessa ja kuvaa konkreettisen tapausesimerkin valossa strategisen dialogin toteuttamisen mahdollisuuksia kulttuuriorganisaatiossa. Ensimmäisen osan viimeisessä artikkelissa Juha Hämäläinen tarttuu puolestaan verkostojen toiminnan yleisiin kysymyksiin. Artikkelissa eritellään verkostotutkimuksen lähtökohtia ja otetaan esille Habermasin kommunikatiivisen toiminnan teoria, jonka näkökulmasta kommunikatiivisen rationaalisuuden toteutumisella on oma erityinen roolinsa verkostojen toiminnassa. 15 OPPIMISVERKOSTO KEHITTÄMISYMPÄRISTÖNÄ

16 16 Tutkimuksen toisessa osassa hypätään enemmän oppimisverkoston sisäisen toiminnan dynamiikkaan. Artikkelit perustuvat oppimisverkoston toiminnan aikana kerättyyn tutkimusaineistoon. Niitä on kaiken kaikkiaan viisi. Tarkastelun aloittaa Pekka Kuuselan analyysi konsultaatiota koskevista kehitystarinoista. Artikkelissa eritellään konsultti- ja kehittäjähaastatteluiden sisältämien oppimisen ja kehityksen mallitarinoiden sisältöä. Artikkelin lähtökohtana on narratiivinen organisaatiotutkimus, joka on yleistynyt organisaatiomuutoksen tarkastelussa. Konsultaatio on sellaisenaan vähän tutkittu asia, josta on ilmestynyt viime vuosina erityisesti narratiiviseen ja diskursiiviseen tutkimukseen perustuvia tutkimuksia. Toisessa artikkelissa Pekka Penttinen puolestaan analysoi kunnallista työyhteisöä oppimisympäristönä. Artikkelissa pohditaan ensin oppimisympäristön sisältöä kasvatustieteellisessä tutkimuksessa ja esitetään sitten haastatteluihin perustuva analyysi kunnallisesta työstä. Sen menetelmällisenä kehyksenä on fenomenografinen metodi. Kolmannessa artikkelissa Titta Jääskeläinen analysoi kulttuurilaitoksessa kulttuurisesti rakentuneita diskursseja työhyvinvointiin vaikuttavista tekijöistä. Nämä diskurssit eroavat toisistaan siinä, miten työyhteisön hyvinvointiin liittyvät tekijät hahmotetaan. Neljännessä Maarit Sihvosen artikkelissa hahmotetaan henkilöstön roolia strategioiden toteuttajana. Artikkelin keskittyy strategiaprosessin vaiheiden erittelyyn ja henkilöstön paikkaan strategioiden toteuttamisessa. Toisen osan päättää Kristiina Strandmanin artikkeli, jossa eritellään viestinnän näkökulmasta strategian toteuttamisen kehittämistä keskisuuressa suomalaisessa kaupungissa myös narratiivisesta näkökulmasta. Kokonaisuutena julkaisu muodostuu siis erillisistä osatarkasteluista, joita sitoo yhteen SAKEA-oppimisverkoston kehittämistyössä esillä olleet aihepiirit. Tätä selittää se, että tähän kokoelmaan kirjoittaneet ovat itsekin olleet mukana joko kehittäjinä, tutkijoina tai kuntien yhteishenkilöinä verkoston kuntien käytännön kehittämistyössä. Siten oppimisverkostolla on ollut konkreettisesti yhtäältä yhteys kuntien arkeen, mutta toisaalta käsilläolevan julkaisun artikkelit heijastavat verkoston sisällä olleita kehittämisalueita, jotka yhdistävät verkoston kuntia. Tässä suhteessa oppimisverkosto ei ole ollut mitenkään yhtenäinen ja tarkasti rajattu hanke, vaan enemmänkin erillisistä osista muodostunut kokonaisuus, jossa osilla on ollut tietty itsenäisyys ja jonka toteuttamisessa on hyödynnetty erilaisia käytännön kehittämismenetelmiä. Julkaisun artikkeleiden näkökulmat heijastavat myös tätä moninaisuutta hyvässä ja pahassa. Verkoston idean mukaisesti kyse on erillisistä ja itsenäisistä artikkeleista, eikä niinkään kaikkia tutkijoita yhdistävän tutkimussuunnitelman toteuttamisesta. Kokonaisuutta kannattelee kuitenkin se, että kaikissa artikkeleissa pohditaan kunnallisten organisaatioiden toiminnan kehittämiseen liittyviä kysymyksiä. ACTA

17 17 Kirjallisuus Alasoini, T., Hanhike, T. Lahtonen, M. Ramstad, E. & Rouhiainen, N. (2006). Työelämän oppimisverkostot uusi kehittämistoiminnan muoto. Teoksessa T. Alasoini, S.-M. Korhonen, M. Lahtonen, E. Ramstand, N. Rouhiainen ja K. Suominen Tuntosarvia ja tulkkeja. Tykesraportteja 50. Työministeriö. Helsinki, Granovetter, M. (1973). The strengh of weak ties. American Journal of Sociology 78:6, Granovetter, M. (1974). Getting a job. A study of social contacts and career. Chicago: University of Chicago Press. Kaarakainen, M. (2008). Hajauttaminen valtion ja kuntien välisissä suhteissa Kuopion yliopiston julkaisuja E, yhteiskuntatieteet 135. Kuopio. Kuusela, P. (2006). Strategiasta käytäntöön tasapainotettu mittaristo esimiestyön tukena kunnissa. Teoksessa T. Alasoini, S.-M. Korhonen, M. Lahtonen, E. Ramstand, N. Rouhiainen ja K. Suominen Tuntosarvia ja tulkkeja. Tykes-raportteja 50. Työministeriö. Helsinki, Lehtonen, J. & Kalliola, S. (toim., tulossa) (2008). Dialogue in work life research and development in Finland. Hamburg: Peter Lang. Lumijärvi, I. (1999). Tasapainotetun mittariston malli ja kunta-alan tuloksellisuusarviointi. Helsinki: Työturvallisuuskeskus. Niiranen, V., Stenvall, J. & Lumijärvi, I. (2005). Tuloksellisuusarviointikunnissa: Onnistumisen ja kriittisten kohtien tarkastelua. Teoksessa V. Niiranen, J. Stenvall ja I. Lumijärvi (toim.) Kuntapalveluiden tuloksellisuuden arviointi. Jyväskylä: PS-Kustannus, Pakarinen, T. (2007). Tuloksellisuusarviointi ja henkilöstöjohtaminen muutosmekanismeina julkisessa tieto-organisaatiossa. Suomen Kuntaliitto. Acta nro 195. Helsinki. OPPIMISVERKOSTO KEHITTÄMISYMPÄRISTÖNÄ

18 18 ACTA

19 19 I OSA: OPPIMISVERKOSTO, STRATEGIAT JA OPPIMINEN OPPIMISVERKOSTO KEHITTÄMISYMPÄRISTÖNÄ

20 20 Teijo Räsänen 2 SAKEA-oppimisverkoston organisointi ja toteutus Oppimisverkoston lähtökohdat Olimme innoissamme hankkeen alussa määriteltyämme oppimistiimissä omalle Strategisen johtamisen, arvioinnin ja palkitsemisen ( lyh. SAKEA) oppimisverkostollemme seuraavia oppimistavoitteita: Katsomme yhdessä hanketeemoihin liittyviä ilmiöitä työyhteisön arkityön näkökulmasta ja pohdimme, mitä oppimista teemassa edistyminen voisi edellyttää. Käymme dialogia verkostolaisten kanssa siitä, miten verkosto voi tukea oppimista, mitä verkostossa on tarjolla ja mitä sinne pitäisi kehittää. Rohkaisemme jäseniä oppimisyhteistyöhön ja keräämme, jaamme ja kehitämme paikallisesti SHRM-hankkeissa tarvittavaa tietoa henkilöstötyön hyvistä toimintamalleista verkoston jäsenille. Tutkimme verkoston oppimisilmiöitä ja evaluoimme verkkoon tulevia oppimisaineksia, oppimisen kehittymistä verkossa sekä soveltamista ja leviämistä paikallisiin hankkeisiin. Hyödynnämme paikallisten osahankkeiden kokemukset ja teemme johtopäätöksiä matkastamme työyhteisöjen merkitysten tasolle sekä ehdotuksia oppimismatkan lyhentämiseksi: Miten työyhteisössä voisi toimia jotta strategisen johtamisen, henkilöstöjohtamisen, tuloksellisuutta edistävän arvioinnin ja palkitsemisen ideat saadaan toimimaan arjen työssä? (Räsänen 2007.) Strategisen henkilöstövoimavarojen johtaminen (SHRM) tuntui sopivan oppimisverkoston työskentelyn keskeiseksi ideaksi. Toiminnan perimmäiseksi tarkoitukseksi alkuneuvotteluissa määriteltiin organisaation tehokkuuden ja toimintakyvyn parantamisen henkilöstön ehdoin ja voimavaroin. Näin myös strategisen henkilöstöjohtamisen tavoitekin voidaan nähdä. Tulen kertomaan seuraavilla sivuilla omasta, SAKEA-oppimisverkoston koordinaattorin näkökulmasta oppimisverkoston kokoamisesta, työstä sekä erityisesti organisoitumisen rakenteesta. Samalla kerron oppimisverkoston toimintaa koskevista oivalluksista ja siitä, miten toimintatavat ja painopisteet muuttuivat. Esittelen myös oppimisen viitekehyksen, jota on sovellettu oppimisverkoston toiminnassa. Nostan esiin joitakin menettelytapoja kehityskohteissa halutun toiminnan sopimiseksi ja kehittämiseksi. Esitän loppuun arvion, mitä kestävää oppimisverkostossa on saavutettu. Tämä kirjoitus perustuu kehittämismuistioihin, raportteihin ja osallistuvaan havainnointiin matkan varrelta. Samalla erittelen kirjallisuutta, jonka itse olen huomannut hankkeessa hyödylliseksi. Oppimisverkoston käsite viittaa verkostoon, joka on perustettu nimenomaan ACTA