MIKKELIN KAUPUNGIN MUUTOSVALMIUS JA ODOTUKSET

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "MIKKELIN KAUPUNGIN MUUTOSVALMIUS JA ODOTUKSET"

Transkriptio

1 Eveliina Palmari MIKKELIN KAUPUNGIN MUUTOSVALMIUS JA ODOTUKSET Opinnäytetyö Liiketalouden koulutusohjelma Toukokuu 2009

2 KUVAILULEHTI Opinnäytetyön päivämäärä Tekijä(t) Eveliina Palmari Nimeke Koulutusohjelma ja suuntautuminen Liiketalouden koulutusohjelma Taloushallinto Mikkelin kaupungin muutosvalmius ja odotukset Tiivistelmä Opinnäytetyöni käsittelee muutostilanteita Mikkelin kaupungin organisaatiossa. Kyseessä on yli 3000 henkilöä käsittävä organisaatio, jossa muutoksia tapahtuu jatkuvasti. Muutostilanteisiin halutaan Mikkelin kaupungin organisaatiossa kiinnittää enemmän huomiota ja siksi he toivoivat opinnäytetyötä tästä aiheesta. Tutkimusongelmana oli selvittää, millainen muutosvalmius kaupungin organisaatiossa on ja millaisia odotuksia organisaatiossa on meneillään olevasta muutosohjelmasta. Tutkimuksen aikana selvisi monia muutostilanteita koskevia seikkoja, jotka voivat olla avuksi kaupungin organisaatiolle. Viitekehyksenä on käsitelty muutosjohtamista ja strategista johtamista. Työn toteutuksessa käytettiin pääasiallisesti kvalitatiivista tutkimusmenetelmää, joka käytännössä tarkoitti 15 henkilön haastattelua teemahaastatteluina. Haastattelujen lisäksi käytettiin kvantitatiivista tutkimusmenetelmää, kun kerättiin toimeksiantajalta muutamia vastauksia. Johtopäätösten mukaan Mikkelin kaupungin organisaation muutosvalmius on keskinkertaisella tasolla. Tämä on melko tavallinen tilanne eri organisaatioissa. Mikkelin kaupungin organisaatio toivoo tulevien muutosten parantavan kaupungin taloudellista tilannetta sekä sen toimintakulttuuria. Asiasanat (avainsanat) Muutos, muutosjohtaminen, strategia, strateginen johtaminen Sivumäärä Kieli URN 42 s. +liitteet 21 s. Suomi URN:NBN:fi:mamkopinn Huomautus (huomautukset liitteistä) Ohjaavan opettajan nimi Terttu Liimatainen Tuula Siljanen Opinnäytetyön toimeksiantaja Mikkelin kaupunki

3 DESCRIPTION Date of the bachelor's thesis 18 th of May 2009 Author(s) Eveliina Palmari Degree programme and option Business management Name of the bachelor's thesis Change readiness and expectations of Mikkeli city's organization Abstract This bachelor's thesis dealt with the changes in Mikkeli city organization including more than employees and constant changes in the organization. Mikkeli city organization wanted to give more attention on how to handle these changes successfully. This was the reason for ordering this thesis. The research problem was to find out the organization's preparedness to face new changes and what kind of expectations the organization had on an ongoing change program. The framework focused on change management and strategic management. The bachelor s thesis was implemented primarily with the qualitative research method, which in practice meant topic interviews with 15 persons all involved with the city's organization. These interviews were used together with the answers to certain questions collected with questionnaire. In this case also quantitative methods were used. The study revealed a number of details in the change program, which could help the city's organization. Conclusions on this thesis showed that Mikkeli city's readiness for change was at medium level. This is a fairly normal situation in different organizations. Mikkeli city organization hopes that the future changes will improve the city's financial position and its operating culture. Subject headings, (keywords) Changes, change management, strategy, strategy management Pages Language URN 42 pages +app. 21 pages Finnish URN:NBN:fi:mamkopinn Remarks, notes on appendices Tutor Terttu Liimatainen Tuula Siljanen Bachelor s thesis assigned by City of Mikkeli

4 SISÄLTÖ 1 JOHDANTO MUUTOSTEN JOHTAMINEN Muutosjohtaminen Muutosten tuomat haasteet MUUTOSJOHTAJAN VAATIMUKSET Hyvä viestintä Halu muutokseen Työkalu organisaation muutosvalmiuden arvioimiseen STRATEGINEN JOHTAMINEN Strategian tavoite Milloin strategista ajattelua tarvitaan? Miten menestyä strategiajohtamisessa Hyvän strategin ominaisuuksia MIKKELI JA TUTKIMUKSEN TOTEUTUS Teemahaastattelu tutkimusmenetelmänä Haastattelujen teko HAASTATTELUJEN AJATUKSIA Muutostilin saldo Tilanteen taju Pelimerkit ja rahkeet Johtamisote ja aikaansaaminen Osaaminen ja valmiudet Tiedonkulku Odotukset Muutokseen vaikuttavat tekijät Työkalun tekijä Työkalun kokonaistulokset JOHTOPÄÄTÖKSET Positiivisia puolia Työn onnistuminen PÄÄTÄNTÖ... 38

5 LÄHTEET LIITEET... 44

6 1 JOHDANTO 1 Ympärillä oleva maailma kasvaa ja kehittyy jatkuvasti ja koko ajan kiihtyvällä vauhdilla. Jotta organisaatiot pysyisivät tässä kehityksessä mukana ja voisivat parantaa toimintaansa, on niiden kyettävä muuttamaan jatkuvasti toimintatapojaan. Mikkelin kaupungin organisaatiossa on työntekijöitä ja sen toiminta vaikuttaa kaikkiin mikkeliläisiin jollakin tavalla. Kyseessä on siis merkittävä organisaatio, jonka muuttuminen ja kehittyminen parempaan suuntaan on todella tärkeää. Opinnäytetyöni käsittelee Mikkelin kaupungin organisaation muutoksia ja suhtautumista niihin, niin johdon kuin henkilökunnankin näkökulmasta, joita työssäni edustaa luottamushenkilöt ja pääluottamusmiehet. Mikkelin kaupungin kehitysjohtaja Soile Kuitunen ja kehityspäällikkö Olli Lahti olivat yhteydessä Mikkelin ammattikorkeakouluun, minkä jälkeen työ ohjautui minulle. Työtä aloitettiin tammikuussa Mikkelin kaupungin organisaatiossa on meneillään muutosohjelma, johon sisältyy talouden tasapainotusohjelma sekä monia muutoshankkeita, joiden painopisteenä on kaupungin oma pysyvä henkilöstö. Tämän vuoksi haluttiin kartoittaa kaupungin organisaation yleistä mielikuvaa organisaatiossa jo tapahtuneista muutoksista, sekä tulevista ja meneillään olevista kehityshankkeista. Varsinaisena tutkimusongelmanani on selvittää ensinnäkin se, millaisia odotuksia Mikkelin kaupungin eri osapuolilla on organisaation tulevista ja meneillään olevista muutoksista. Lisäksi tutkimusongelmanani on saada selville millainen on Mikkelin kaupungin organisaation muutosvalmius. Tutkimuksessa tulee esille myös monia muita seikkoja, kuten millainen on Mikkelin kaupungin organisaation johtamisote kun on kyse nimenomaan muutosjohtamisesta sekä ovatko ihmiset tyytyväisiä organisaation tiedottamiseen koskien muutoksia. Aihe on laaja, joten olen rajannut työni käsittelemään pääasiassa tämän hetkisiä muutoksia ja meneillään olevaa muutosohjelmaa. Tutkimusmenetelmänä käytetään kvalitatiivista eli laadullista tutkimusta, joka toteutetaan teemahaastatteluilla. Haastattelujen analysointi tapahtuu osittain kvantitatiivista tutkimustapaa käyttäen. Viitekehys

7 2 koostuu kahdesta suuremmasta kokonaisuudesta, jotka ovat muutosjohtaminen ja strateginen johtaminen. Viitekehyksessä käsittelen muutosjohtamisen ja strategisen johtamisen tärkeyttä sekä sitä, millaisia ominaisuuksia ja osaamista hyvät muutos- ja strategiajohtajat tarvitsevat. Kirjassa Kiihdytyksiä omenapuutarhassa luottamusta, luovuutta ja johtajuutta Imatralla todetaan, ettei muutostilanteessa kannata edes yrittää hallita muutosta, tietoa, aikaa eikä elämää. Ainoa mahdollisuus on se, että oppii nauttimaan kaikesta muutoksen, ajan, tiedon ja elämän virrasta, joka vastaan tulee. (Utti 2004, ) Onko asia todella näin? Sen toivon saavani selville tätä opinnäytetyötäni tehdessä. 2 MUUTOSTEN JOHTAMINEN Taitava johtaminen on jokaisen organisaation tai yrityksen menestymisen edellytys. Johtamisessa on kyse tiivistettynä kolmesta seikasta: ihmisten johtamisesta, ohjauksesta ja kehittämisestä (Karlöf 2004, 20). Johtamisella on aina ollut ja tulee varmasti aina olemaan tärkeä osa organisaatioiden menestymisessä. Johtamisen merkitystä eri tilanteissa on jatkuvasti korostettu ja siihen keskitytään organisaatioissa koko ajan enemmän. (Kotter 1989, 17.) Johtaminen vaatii monenlaista osaamista ja esimiestyössä onnistuminen on haastava tehtävä. Erityisen haastavaa se on poikkeuksellisissa olosuhteissa, esimerkiksi muutosten alla. 2.1 Muutosjohtaminen Organisaatioissa tapahtuu jatkuvasti muutoksia eri syistä. Kirjassa Muutosaskeleita todetaan, että muutoksia tapahtuu nykyään useammin ja ne ovat voimakkaampia kuin ennen. Syitä on monia, mutta esimerkiksi tekniikan nopea kehittyminen on johtanut moniin muutoksiin lyhyessä ajassa. Toisaalta väestön ikääntyminen kehittyneissä maissa on pakottanut organisaatiot miettimään muutoksia kasvavien terveys- sekä eläkemenojen takia. (Kvist & Kilpiä 2006, 13.)

8 3 Nykyisenä suuren kulutuksen aikana raaka-aineiden kulutus on ennennäkemätöntä luokkaa, mikä on aiheuttanut monia ympäristöongelmia. Jotta emme kulutuksellamme tuhoaisi maapalloamme, on sekä yksittäisten ihmisten että organisaatioiden muutettava käyttäytymismallejaan. Suuresta kulutuksesta johtuu myös organisaatioiden välisen kilpailun koveneminen, mikä on johtanut moniin muutoksiin suorituskyvyn parantamiseksi. (Kvist & Kilpiä 2006, 13.) Lisäksi ihmisten asenteet työtä, vapaa-aikaa ja koulutusta kohtaan ovat muuttuneet. Paine nopeaan urakehitykseen ja vaurastumiseen on kova samalla kun ajan pitäisi myös riittää moniin vapaa-ajan harrastuksiin. Mikäli organisaatioissa ei olla halukkaita ottamaan näitä asioita huomioon, on haasteena työtyytyväisyyden lasku ja henkilöstön vaihtuvuus. (Kvist & Kilpiä 2006, 14.) Edellä mainitut ja lukemattomat muut seikat vaikuttavat jatkuviin muutoksiin organisaatioissa. Erilaiset muutokset ovat kuitenkin organisaatioille haastavia. Jos muutosta ei johdeta hyvin, saattaa työntekijöiden työteho kärsiä, mikä voi johtaa moniin muihin ongelmiin. Organisaatio elää muutosten aikana jatkuvasti, jolloin johtajan rooli korostuu. Tämän vuoksi menestyksellisiltä esimiehiltä vaaditaan nykyään taitavaa muutosjohtamisen osaamista. Mitä muutosjohtaminen tarkoittaa? (Kvist & Kilpiä 2006, ) Muutosjohtamisessa on kyse muutostoimenpiteiden käynnistämisestä, valvomisesta ja seurannasta ja sitä kutsutaan usein myös englanninkielisellä termillä Change Management (Karlöf & Helin Lövingsson, 2004, 149). Kvistin ja Kilpiän mukaan (2006, 17) muutosjohtamisella kuvataan muutosprosessin suunnittelua, hallintaa ja toteuttamista. Keskeisimpiä asioita muutosjohtamisessa ovat riittävän tuen antaminen, tehokas viestintä työntekijöiden kanssa, johdon sitoutuminen, systemaattisuus toiminnassa sekä riittävät resurssit. Muutoksen toteuttaminen onnistuneesti on yksi vaikeimpia asioita organisaatiolle. Helena Åhmanin (2005, 77) mukaan jopa % kaikista organisaatioissa tehdyistä muutoksista epäonnistuu tavoitteiden saavuttamisessa. Muutoksiin suhtautumiseen soveltuu hyvin sääntö, jossa 20 % suhtautuu muutoksiin jyrkän kriittisesti,

9 60 % on odottavalla kannalla ja 20% kannattaa muutoksia vahvasti (Karlöf & Helin Lövingsson, 2004, 149). 4 Haaste onnistuneen muutoksen toteuttamiseen on suuri, koska suurin osa organisaatioiden johtamisjärjestelmistä ja muista järjestelmistä on luotu teollisuusyhteiskunnassa selviytymiseen, ei jatkuvasti muuttuvaa tietoyhteiskuntaa ajatellen. Kommunikointi ja päätöksenteko ovat muutostilanteissa edelleen haastavia ja on yleistä, ettei niissä oteta koko organisaatiota huomioon, vaan keskitytään johtoportaaseen ja sen potentiaaliin. Muutosten hallintaa voidaan organisaatioissa kuitenkin parantaa, jos uudistuminen on jatkuvaa. (Åhman, 2005, ) Tällöin organisaatio ei ole organisatorisesti kankea ja muutokset tapahtuvat asteittain, jolloin niitä on helpompi hallita (Karlöf & Helin Lövingsson, 2004, 149). 2.2 Muutosten tuomat haasteet Muutosjohtamisen ensimmäinen haaste on ymmärtää, että muutoksia ei johdeta samoilla menetelmillä ja totutuilla tavoilla kuin päivittäistä liiketoimintaa. Lisäksi koska jokainen muutostilanne organisaatiossa on erilainen, on tärkeää, että johtajat tunnistavat, mistä muutoksesta on kulloinkin kyse ja johtavat muutosta sen mukaisesti. Esimerkiksi suuria pitkän aikavälin muutoksia on johdettava eri tavalla kuin pienempiä jatkuvan kehityksen muutoksia. (Tuominen, 2001, 265). Kirjassa Johtamisen näkökulmat peruskäsitteitä ja -malleja (Karlöf & Helin Lövingsson, 2004, ) todetaan, että yksi muutostyön ongelma on se, että käytetään helposti liikaa energiaa kriittisesti muutoksiin suhtautuvien pään kääntämiseen. Teoksen mukaan järkevämpää olisi kuitenkin keskittyä muutoksen puolestapuhujiin, jotka voivat vaikuttaa myönteisesti myös toisiin työntekijöihin. Kirjoittajien mielestä eniten kielteisyyttä on odotettavissa seuraavissa muutostilanteissa: radikaalit, isot muutokset yhtäkkiset, yllättävät muutokset muutokset, joilla on negatiivinen vaikutus joihinkin muutokset silloin, kun ei ymmärretä muutoksen tarvetta

10 5 muutokset, joiden tarkoitusta ei ymmärretä muutokset silloin, kun aikaisemmista muutoksista on kielteinen kuva Syitä kriittiseen suhtautumiseen muutoksia kohtaan on monia. Esimerkiksi totuttujen käyttäytymismallien ja rutiinien muuttuminen voi saada aikaan kielteisen reaktion. Myös luottamuksen puute johtoa ja muutoksen toteuttajia kohtaan aiheuttaa helposti muutosvastarintaa. (Karlöf & Helin Lövingsson 2004, ) Jotta muutos voisi onnistua, on hyvin tärkeää, että on tarkkaan määritelty, mikä muutos on ja että kaikki organisaatioon kuuluvat ovat siitä selvillä. (Kvist & Kilpiä 2006, 17.) Tämä edellyttää hyvää viestintää työyhteisöissä ja organisaatioissa. Kun organisaation jäsenet ymmärtävät mitä aiotaan muuttaa ja miksi, heidän on helpompi osallistua muutosten tekemiseen ja olla edelleen motivoituneita työntekijöitä. Muutostilanne usein lisää työntekijöiden stressiä työpaikalla ja voi johtaa tehokkuuden heikkenemiseen. Muutosten tarkoitus on kuitenkin parantaa organisaation toimintaa, ei heikentää sitä. Tämän vuoksi on hyvin tärkeää ottaa muutostilanteessa henkilökunta hyvin huomioon eikä vain keskittyä itse muutoksen läpi viemiseen keinolla millä hyvänsä. (Holbeche 2006, 64.) On tärkeää, että työntekijät tuntevat olevansa mukana muutosprosessissa. Kirjan Työntekijöiden motivoiminen (2005, 1) mukaan tämä merkitsee sitä, että heitä on osattava motivoida tukemaan organisaation muutoksia. Jos organisaation henkilökunta on motivoitunut muutoksiin, sen jäsenet tuntevat olonsa energisiksi ja eloisiksi. Heillä on tunne siitä, että heidän työllään on tarkoitus. He myös tietävät, miksi on tärkeää pyrkiä saavuttamaan organisaatiolle asetettuja tavoitteita. Lisäksi he ymmärtävät organisaation strategian ja tietävät, millainen osa heillä itsellään on sen toteuttamisessa. Tällaisen toivotun tilanteen aikaansaamisessa voi auttaa esimerkiksi seuraavat toimenpiteet: Laadi muutossuunnitelma, jossa kerrotaan tavoitteet, toimenpiteet ja odotetut tulokset. Laadi muutossuunnitelman lisäksi viestintäsuunnitelma.

11 6 Ota työntekijät mukaan muutosten suunnitteluprosessiin ja varmista, että heidän osaamistaan hyödynnetään. Tiedosta muutoksen tarpeellisuudesta selvästi. Valitse organisaatiosta vastuuhenkilöt ja huolehdi siitä, että he tukevat muutoksia selvästi ja avoimesti. Esitä selvä ja myönteinen visio siitä, mitä muutoksilla saadaan aikaan (tuntemattoman pelko on yks suurimmista muutosvastarinnan aiheuttajista). (Karlöf & Helin Lövingsson, 2004, 151.) 3 MUUTOSJOHTAJAN VAATIMUKSET Hyvä johtaminen on yksinkertaista, naiivia ja lähtee sydämestä. Näin toteaa Kari Tuominen kirjassaan Muutoshallinnan mestari (Tuominen 2001, 293). Edellä mainitut ovat ominaisuuksia, joita harvemmin yhdistetään johtajiin. Näitä ominaisuuksia on kuitenkin osattava käyttää ja näyttää johtamisessa oikein. 3.1 Hyvä viestintä Muutoksista tiedottaminen on aloitettava hyvissä ajoin ja siihen on varattava riittävästi aikaa. Ei riitä, että muutoksista tiedotetaan vasta, kun muutosprosessi on jo käynnissä vaan tiedotus tulisi tapahtua jo ennen kuin muutosten sisältö on valmis. (Åhman 2005, 79.) Hyvä muutosjohtaja tekee viestintää varten oman suunnitelman, jossa hän määrittelee kenelle, missä, koska ja mitä pitäisi tiedottaa. (Tuominen 2001, 304). Kun on tehty hyvä viestintäsuunnitelma, varmistetaan, ettei mikään organisaation ryhmä jää huomioimatta (Åhman 2005, 79). Hyvän muutosjohtajan on osattava olla yksinkertainen siinä mielessä, että hänen on osattava kertoa muutoksesta alaisilleen ymmärrettävällä tavalla. Hänen on otettava huomioon alaistensa erilainen tapa oppia asioita ja siksi esitettävä ja havainnollistettava tulevat muutokset eri tavoilla, jotta kaikki ymmärtävät sen. Tärkeää on myös se, että tuleva muutos saadaan kuulostamaan hyvältä ja hyödylliseltä mahdollisimman

12 monen mielestä. Tämän takia on järkevää käyttää tarpeeksi aikaa muutosten tarkkaan kuvailemiseen ja perustelemiseen. (Tuominen 2001, 294.) 7 Senkin jälkeen, kun tuleva muutos on kaikille selvä, on tärkeää jatkaa hyvää kommunikointia organisaatiossa. Muutosprosessin aikana syntyy monia kysymyksiä tulevista muutoksista ja ilman hyvää viestintää kysymykset jäävät avoimiksi. Tietämättömyys muutosprosessin etenemisestä nostaa muutosvastarintaa ja vaikuttaa varmasti negatiivisesti muutosten etenemiseen. Hyvä kommunikointi merkitsee myös henkilökohtaisia keskusteluja, ei pelkästään suurelle joukolle puhumista. Muutosjohtajan on hyvä pitää mielessään, että kommunikointia ei ole koskaan liikaa, sitä on melkein aina liian vähän. (Tuominen 2001, 304.) Hyvään viestintään sisältyy myös hyvä kuunteleminen ja kuulemansa mukaan toimiminen. Jos johtaja huomaa keskusteluissaan joitakin ongelmia tai epävarmuutta, on hänen oltava valmis tarjoamaan tukea. Tuki voi tarkoittaa eri asioita eri tilanteissa, esimerkiksi lisää keskusteluja esimiehen kanssa, osallistumista joko muutoksista päättämiseen tai muutosten toteuttamiseen, valmennusta tai koulutusta. On myös mahdollisuuksien mukaan huomioitava, että erilaiset ihmiset tarvitsevat erilaista tukea. (Åhman 2005, 79.) 3.2 Halu muutokseen Jotta muutosjohtaja onnistuu vakuuttamaan jokaisen muutosten tarpeellisuudesta, on hänen itse oltava muutoksesta aidosti innostunut. Jos johtaja ei itse ole innostunut ja halukas muutoksiin, se heijastuu myös muihin. Toisaalta aito innostus näkyy ja kuuluu ja on tarttuvaa. Tämä vaatii johtajalta myös tarkkanäköisyyttä. On olemassa vaara, että oma halu ja innokkuus sokaisevat näkemästä muiden mielipiteitä ja toiveita muutoksia kohtaan. Tällöin vaikutus on negatiivinen johtajaa kohtaan, mikä heijastuu negatiivisena ajatteluna myös itse muutoksia kohtaan. (Tuominen 2001, ) Johtajan halu muutoksiin näkyy myös siinä, että hän on itse valmis muuttumaan. Hänen on karsittava itsestään pois ajatus, että muiden on muututtava, ei minun, joka on hyvin yleistä. Johtajan on toimittava hyvänä esimerkkinä muille, jolloin hän saa

13 8 muutkin suhtautumaan positiivisesti muutoksiin. On tärkeää, että johtajan esimerkki on niin näkyvää, että kaikki ovat selvillä johtajan halukkuudesta muuttua muutosten mukana. Tuominen kehottaa kirjassaan osuvasti: Jos haluat aloittaa muutoksen maailman keskipisteestä, aloita itsestäsi. (Tuominen 2001, 297.) Muutosjohtajan on mahdotonta onnistua muutosten tekemistä ilman apuvoimia. Johtajan on kyettävä löytämään tuekseen joukko muutosta tukevia henkilöitä, niin sanottuja haastejohtajia. Haastejohtajat ovat ikään kuin muutosjohtajan liittolaisia, ottavat osavastuun suunnitellusta muutosohjelmasta ja toimivat mahdollisesti eri organisaatiotasoilla tai konsernin eri yksiköissä. Heidän on muutosjohtajan tavoin oltava muutoksista innostuneita ja heidän on oltava ammattitaitoisia. Heiltä on myös löydyttävä riittävästi aikaa, resursseja sekä koulutusmahdollisuuksia, jotta he voivat viedä muutoksia onnistuneesti eteenpäin. (Tuominen 2001, 299.) Haastejohtajilla on tärkeä rooli muutoksen onnistumisessa, mutta myös muiden organisaatioon kuuluvien olisi tunnettava olevansa tarpeellisia muutoksen kannalta. Kun kaikki saavat osallistua muutosprosessiin, se koskettaa heitä enemmän ja vähentää mahdollisen vastarinnan syntymistä. Lisäksi tällöin voidaan paremmin hyödyntää se ammattitaito ja osaaminen, jota eri henkilöillä organisaatiossa on. (Tuominen 2001, 299,301.) On tärkeää, että organisaatiossa vallitsee yhtenäinen tahtotila, jossa kaikki ovat kulkemassa samaan suuntaan ja ovat sitoutuneita muutoksiin (Åhman 2005, 79). Muutokset tuovat tullessaan monenlaisia tunteita ja jokainen muutos synnyttää myös ristiriitoja. Menestyvälle muutosjohtajalle tämä ei tule yllätyksenä. Hyvä muutosjohtaja on valmistautunut ristiriitoihin ja niiden käsittelemiseen. Hän on myös halukas näkemään ristiriitojen hyvät puolet. Ristiriidat saattavat paljastaa henkilöiden todelliset tunteet muutoksia kohtaan, mikä taas auttaa muutosjohtamisessa. Kun johtaja tietää, mitä mieltä muutoksista todella ollaan, hän pystyy keskittymään niihin asioihin, jotka koetaan negatiivisiksi muutoksissa. Johtaja voi mahdollisesti myös muuttaa muutossuunnitelmaansa paremmaksi. Ristiriitatilanteissa tärkeintä on, että johtaja varaa tarpeeksi aikaa tilanteiden selvittämiseksi, jotta ristiriidat eivät johda varsinaisiin riitoihin. (Tuominen 2001, 303.)

14 9 Ristiriitatilanteita on mahdollista myös vähentää puhumalla muutosten mahdollisista kielteisistä piirteistä avoimesti. Jos puhutaan pelkästään muutosten positiivisista puolista, se herättää helposti epäluuloja. Negatiivisiinkin muutoksiin ollaan valmiimpia, kun asioista puhutaan suoraan ja ymmärretään muutokset kokonaisuutena. Muutoksiin sisältyvät riskit on kerrottava, jotta niihin osattaisiin myös varautua. (Åhman 2005, 80.) 3.3 Työkalu organisaation muutosvalmiuden arvioimiseen Hyvä muutosjohtaja selvittää ennen muutoksia tai niiden alkuvaiheessa organisaation muutosvalmiutta. Tämä voidaan toteuttaa esimerkiksi erilaisilla keskusteluilla tai lomakekyselyillä. Kirjassaan Johdettu muutos avaimet organisaation hallittuun uudistumiseen Pekka Mattila (2007, ) esittelee muutosvalmiutta mittaavan työkalun (liite 1), jonka avulla voidaan määritellä muutosten aiheuttaman riskin suuruutta ja johtamistehtävän vaikeutta. Työkalua käyttämällä voidaan saada selville organisaation muutosvalmius. Työkalu koostuu kahdesta eri tekijästä. Ensimmäisen tekijän otsikko on organisaation ja sen kulttuurin piirteet. Se sisältää kuusi eri teemaa, joita organisaatiossa on hyvä miettiä, kun halutaan selvittää sen muutosvalmiutta. Teemat ovat muutostilin saldo, tilanteen taju, pelimerkit ja rahkeet, johtamisote ja aikaansaaminen, osaaminen ja valmiudet ja tiedonkulku. Toinen työkalun tekijä on edessä olevan muutoksen piirteet. Tähän sisältyy viisi teemaa, jotka ovat mittakaava ja nopeus, työtavat, työnkuvat ja rakenne, etujen yhteisyys ja uudet ristiriidat ja voitot ja tappiot. Jokaisen teeman alla Pekka Mattila on esittänyt neliportaisesti kuvailevia väitteitä. Ensimmäinen yhden pisteen kohta on aina alakohdan paras vaihtoehto, viimeinen neljän pisteen kohta on vastaavasti huonoin. Näistä alakohdista valitaan se, joka parhaiten vastaa organisaatiota tai sen hetkistä muutostilannetta. Kun kaikki kohdat on pisteytetty, lasketaan molempien osatekijöiden kokonaissumma. Tämän jälkeen voidaan tulos sijoittaa kaavion (liite 2), asteikoille. Asteikko valaisee muutosten toteuttamisen riskiä ja vaikeusastetta. (Mattila 2007, )

15 10 Työkalua voidaan käyttää joko niin, että organisaatiossa yhteisesti arvioidaan, mikä väitteistä vastaa parhaiten omaa organisaatiota. Toisaalta on myös mahdollista, että kaikki organisaation jäsenet tai johtoryhmä tekee analyysin itsenäisesti. Tämän jälkeen tulokset voidaan koota yhteen ja laskea niistä keskiarvo. Tämä takaa ainakin sen, että jokaisen näkökulma ja mielipide otetaan huomioon arviota tehdessä. (Mattila 2007, 119.) 4 STRATEGINEN JOHTAMINEN Strategia-sana tulee kreikankielisestä sanasta strategos, joka tarkoittaa sodan johtamisen taitoa (Kamensky 1999). Strategia on sanakirjan mukaan määritelty tarkoittavan laskelmointiin perustuvaksi toimintasuunnitelmaksi, taktiikaksi sekä sodanjohtotaidoksi (Nurmi ym. 2001, 432). Sodankäyntitaidolla ja liiketoiminnalla on monia yhtäläisyyksiä. Esimerkiksi kiinalainen sotapäällikkö on todennut, että strategian tehtävänä on sodan välttäminen (Kamensky 1999). Tämä pitää paikkansa varmasti myös liiketoiminnan strategioissa. Tarkoitus on helpottaa organisaatioiden johtamista ja toimintaa, ei vaikeuttaa sitä. Liike-elämässä strategialle on annettu monia määritelmiä ja sitä on mahdoton määritellä vain yhdellä lyhyellä määritelmällä. Mika Kamenskyn määritelmä strategialle on seuraava: Strategian avulla yritys hallitsee tietoisesti ulkoisia ja sisäisiä tekijöitä sekä niiden välisiä vuorovaikutussuhteita siten, että yritykselle asetetut kannattavuus-, jatkuvuus- ja kehittämistavoitteet pystytään savuttamaan. (Kamensky 2008, 19.) Sama pitää paikkansa erilaisissa organisaatioissa. Yksinkertaisemmin sanottuna strategia kertoo organisaatiolle, mihin se on menossa, miksi juuri sinne ja miten sinne mennään (Åhman & Runola 2006, 25). Mikä ero on strategisella johtamisella ja muutosjohtamisella? Johtamistyön tulisin olla jatkuvasti strategista johtamista, eli tavoitteellista johtamista. Johtajan tarkoitus ei pitäisi olla johtaa tasaista organisaatiota, joka ei kasva eikä kehity. Muutosjohtamista taas tarvitaan tilanteissa, joissa organisaatiossa tapahtuu varsinaisia muutoksia. Päivi- Maria Isokääntä (2007) toteaa, että Muutosjohtaminen on silta strategian saattamisessa arkipäivään.

16 Strategian tavoite Strategian tarkoituksena organisaatiossa on keskittyä tulevaisuuteen, tehdä tavoitteita. Strateginen johtaminen pyrkii vahvistamaan organisaation elinvoimaisuutta pitkällä aikavälillä samalla, kun sen avulla pyritään löytämään ratkaisuja akuutteihin ongelmiin (Santalainen & Huttunen 1993, 34). Strategiajohtamisen avulla pyritään vastaamaan kysymyksiin mitä ja miten. Hyvän strategian muodostaminen vaatii kykyä hallita isojakin kokonaisuuksia ja ohjata asioita oikeaan suuntaan. Sen tehtävänä on kehittää organisaatiota jatkuvasti ja parantaa toimintaa. (Kamensky, 1999.) Kirjassaan Strateginen johtaminen menestyksen timantti Mika Kamensky (2008, 14) korostaa strategian merkitystä väittäessään, että se jopa ratkaisee kansakuntien ja organisaatioiden menestyksen. Yksi syy strategian tarpeellisuuteen on kiristyvä ja jatkuva kilpailu. Kilpailussa on pystyttävä erottautumaan kilpailijoista, mikä vaatii suunnitelman, miten erottautua muista. Japanilainen strategiaguru Kenichi Ohmae onkin todennut: Ellei ole kilpailua, ei tarvita strategioita. Entä organisaatiot, joilla ei ole kilpailua? Ensinnäkin on muistettava, että tällaisia organisaatioita on erittäin vähän. Jos näin kuitenkin on, niin jokaisen organisaation on kuitenkin hyvän strategian avulla mahdollista parantaa toimintaansa ja tyydyttää ihmisten tai toisten organisaatioiden tarpeita. Kilpailun puuttuminen ei siis tee strategiatyöskentelystä tarpeetonta. (Kamensky 2008, ) Edellä on tullut jo joitakin ajatuksia siitä, mikä hyöty strategisesta johtamisesta on. Hyödyt voidaan myös tiivistää neljään pääkohtaan: 1. Päämäärän ja strategian selkeyttäminen ohjaa koko johtoa toimimaan samaan suuntaan. 2. Muutosvoimien tunnistaminen auttaa havaitsemaan uusia mahdollisuuksia ja tarttumaan niihin ja torjumaan mahdollisia uhkatekijöitä. 3. Painopisteiden valitseminen auttaa priorisoimaan kilpailevia pääoma- tai henkilöstöinvestointitarpeita. 4. Kaikkien tiedostama strategia auttaa organisaatiota toimimaan ennakoivasti. (Santalainen & Huttunen 1993, )

17 Milloin strategista ajattelua tarvitaan? Strategiajohtamisella pyritään pääsemään tilanteeseen, jossa organisaatio on innokas ja halukas pitämään jatkuvaa muutosta ja kehitystä yllä. Organisaatioiden olisi hyvä miettiä omaa tilaansa, eli onko selvää strategiaa olemassa ja näkyykö se organisaation toiminnassa. Kirjassa Strateginen ajattelu (Santalainen 2005, 62-63) ehdotetaan johtoa miettimään seuraavia tilanteita: 1. Menestyskuilu: Onko organisaation menestys ollut riittävän hyvä? Strateginen ajattelu on erityisen tarpeen, jos organisaatio on menossa huonoon suuntaan. 2. Mahdollisuuskuilu: vaikka organisaatio olisikin nousujohteessa, niin onko olemassa tai luotavissa vielä hyödyntämättömiä mahdollisuuksia? 3. Kehityskuilu: jos organisaatiolla menee tasaisesti hyvin, on suuri vaara, että näkemys kaventuu. Organisaation tilaa voidaan pohtia myös Pauli Juutin (2007) luoman taulukon avulla: TAULUKKO 1. Organisaation tila KIEHUNTA Muutoshalua Poikkeavia käsityksiä muutoksen suunnasta Haasteena yhtenevän näkökulman luominen PYSÄHTYNEISYYS Epäluuloa ja pelkoa Ristiriitoja Haasteena luottamuksen rakentaminen FLOW Energiaa, vahvoja tunnetiloja Innokkuutta Haasteena positiivisen uudistumiskierteen ylläpitäminen LEPOKITKA Yhtenäinen käsitys suunnasta Vaikeuksia lähteä liikkeelle Haasteena pienten muutosten käynnistäminen

18 13 Perinteisesti strategian on ajateltu kuuluvan vain suurten yritysten johdon työmaaksi. Viime aikoina strategian merkitystä on kuitenkin jatkuvasti korostettu kaiken kokoisissa organisaatioissa. Strategisen ajattelun hyödyllisyys nähdään nykyään selvemmin ja ymmärretään sen olevan koko organisaation yhteinen asia. (Kostamo 2000, 23.) Edellä olevien esimerkkien avulla voidaan nähdä, että jokaisessa organisaatiossa on tarvetta strategiselle ajattelulle ja johtamiselle. Strategista ajattelua on mahdollista kehittää jokaisessa tilanteessa. 4.3 Miten menestyä strategiajohtamisessa Strategiajohtamisessa menestymiseen sisältyy monien asioiden täyttyminen. Yksi menestymisen avain on yhteinen ymmärrys koko organisaatiossa. Tällä tarkoitetaan sitä, että jokaisella organisaatioon kuuluvalla on selvillä, mikä organisaation strategia on ja toisaalta mitä se ei ole. Yhteiseen kieleen liittyy myös se, että organisaation käyttämä kieli on kokonaisuudessaan kaikille ymmärrettävää. Käytetään siis termejä, jotka on helppo ymmärtää ja tarvittaessa valaistaan niitä. (Kamensky 2008, 32.) Strategisessa johtamisessa onnistuminen edellyttää, että tavoitteisiin pyritään pääsemään vapaaehtoisesti. Vaikka organisaation strategiaa ajamaan tarvitaan aina johtaja tai johtajia, on koko organisaatiolla osansa sen onnistumisessa. Kaikkien on oltava halukkaita kehittymään jatkuvasti. Kun koko organisaatiossa vallitsee halu ja rohkeus uusiutua on helpompi onnistua, kuin jos uusiutuminen tehdään pakon edessä.(kamensky 2008, ) Jotta strategiatyöskentely organisaatiossa onnistuu, on organisaatiolla oltava selvä visio. Vision on oltava myös tiedossa jokaisella organisaatioon kuuluvalla. Vision avulla koko organisaatiolle on selvää, mitä kohti se on pyrkimässä. Visio on myös eräänlainen mittari, jonka avulla organisaation tavoitteita voidaan arvioida. Organisaation visio määrittelee, mikä on tavoite ja hyvällä strategiatyöskentelyllä se voidaan saavuttaa. (Loeb & Kindel 2000, 270.)

19 14 Strategiatyössä on tärkeää, että tosiasiat ensin tunnistetaan ja sen jälkeen ne uskalletaan myös tunnustaa, vaikka ne eivät olisikaan niin positiivisia. Jos tosiasioiden tunnustamista pitkitetään, sitä suurempi muutosprosessi on tulevaisuudessa edessä. Jos organisaatiossa yritetään peitellä tosiasioita, esimerkiksi vallitsevaa kilpailutilannetta tai omia vahvuuksia ja heikkouksia, on organisaation uudistaminen ja kehittäminen lähes mahdoton tehtävä. (Kamensky 2008, 34.) Organisaation menestymisen kannalta on todella tärkeää, että sen strategiaa tarkistetaan aika ajoin. Muuten organisaatiossa saatetaan havaita, että sen strategia on ikään kuin kuollut. Tämä tarkoittaa sitä, että strategiaa on hankala hahmottaa ja se ei merkitse organisaatiossa juuri mitään. Vastakohtana tälle strategian olisi oltava elävä, eli sen on oltava ymmärrettävä ja merkityksellinen. Strategian tarkoituksena on saada aikaan muutosta ja herättää innosusta. Hyvää strategiaa ei kuvata vain faktoilla ja numeroilla, vaan sitä voidaan valaista käytännön esimerkein. (Åhman & Runola 2006, 16.) Tällöin organisaation jäsenet on helpompi saada mukaan työskentelemään yhteisen strategian puolesta. Strategian tarkistaminen aika ajoin on tärkeää myös siksi, että toimintaympäristö muuttuu jatkuvasti. Tämän vuoksi strategiaa saatetaan joutua muuttamaan myös, jotta se vastaisi toimintaympäristön asettamaan paineeseen. Organisaatiossa on siksi oltava kyky oivaltaa strategisesti. Tällä tarkoitetaan taitoa havaita, analysoida ja tulkita oikein ympärillä ja organisaation sisällä tapahtuvia muutoksia. Näin saavutetaan strateginen herkkyys, joka auttaa organisaatiota muokkaamaan strategiaansa tarpeen vaatiessa. Organisaatio on näin avoin ja altis vaikutteille. (Doz & Kosonen 2008, 49.) 4.4 Hyvän strategin ominaisuuksia On mahdotonta luetella kaikkia hyvän johtamisen tai hyvän strategisen johtamisen ominaisuuksia, mutta seuraavissa kappaleissa on käsitelty keskeisiä asioita, joita strategisessa johtamisessa olisi hyvä pitää mielessä. Hyvä strategi ei omaksu ajatuksia tai toimintamalleja ensin kyseenalaistamatta niitä. On syytä muistaa, että monet totutut tavat ja itsestään selvyytenä pidetyt asiat vanhen-

20 15 tuvat, jolloin hyvätkin toimintamallit on aika-ajoin tarkistettava. Oman organisaation toiminnan tasoa ja taitoa voi olla vaikea kyseenalaistaa, mutta se on kuitenkin ehdotonta menestymisen kannalta. (Kamensky 2008, 33.) Jotta asioita voidaan kyseenalaistaa, tarvitaan avointa ja joustavaa strategista vuoropuhelua organisaation sisällä. Tällöin esille tulee erilaisia näkemyksiä ja monipuolista informaatiota. Näin organisaation toimintaa ja ajattelua voidaan jatkuvasti kehittää ja organisaation strateginen ketteryys paranee. (Doz&Kosonen 2008, 195.) Terveen itsetunnon ja nöyryyden pitäminen tasapainossa on haastava tehtävä kaikissa organisaatioissa. Kun organisaatio menestyy, on suuri vaara, että itsetunto nousee liian vahvaksi ja nöyryyttä ei löydy juuri lainkaan. Kun organisaatio ei menesty, on tilanne usein päinvastainen, jolloin ei myöskään olla toivotussa tasapainossa. Terve itsetunto ja nöyryys tasapainossa on kuitenkin yksi tärkeimmistä asioista organisaation uusiutumisen kannalta. (Kamensky 2008, ) Nöyryyden merkitys tulee hyvin ilmi, kun kysyttiin Nokian Jorma Ollilalta mikä hänen mielestään on täkein asia Nokian strategisessa johtamisessa. Vastaus oli Olemme pyrkineet kaikissa käänteissä korostamaan nöyryyden merkitystä.. Nöyryyttä ei pidetä enää niinkään suomalaisten heikkoutena vaan se on käännetty vahvuudeksi. Jim Collinsin johtajuutta käsittelevässä tutkimuksessa todetaan, että huippuyritysten johtajille on ominaista esimerkiksi vaatimattomuus, ahkeruus ja organisaation edun asettaminen omien etujen edelle. (Kamensky 2008, 36.) Hyvä strategiajohtaja osoittaa ajattelussaan luovuutta ja pohtii jatkuvasti peruskysymystä: voisiko olla toisin? Luovuus edellyttää, että on jatkuvasti kehiteltävä uusia ideoita ja vaihtoehtoja eri tilanteisiin. Luova strategiajohtaja ei tyydy ensimmäiseen ratkaisuun, vaan punnitsee ja miettii erilaisia ratkaisuja. Luovuuteen liittyy läheisesti innovatiivisuus. Innovatiivisuus ei merkitse vain uusien tuotteiden kehittelyä, vaan tähän sisältyy jatkuva uudistusten hakeminen koko organisaatiossa. (Kamensky 2008, ) Organisaation toimintaan vaikuttaa luonnollisesti muiden organisaatioiden ja koko maailman tapahtumat. Tämän vuoksi strategiajohtajan on hyvin tärkeää seurata ja ana-

MUSEOT KULTTUURIPALVELUINA

MUSEOT KULTTUURIPALVELUINA Elina Arola MUSEOT KULTTUURIPALVELUINA Tutkimuskohteena Mikkelin museot Opinnäytetyö Kulttuuripalvelujen koulutusohjelma Marraskuu 2005 KUVAILULEHTI Opinnäytetyön päivämäärä 25.11.2005 Tekijä(t) Elina

Lisätiedot

Keski-Suomen Sote 2020 Peurunka 2 -seminaari

Keski-Suomen Sote 2020 Peurunka 2 -seminaari Keski-Suomen Sote 2020 Peurunka 2 -seminaari Minä muutoksessa ja muutos minussa Pirkko-Liisa Vesterinen KT, dosentti Kunnanjohtaja 15.4.2015 Pirkko-Liisa Vesterinen 15.4.2015 1 1. Minä muutoksessa Mikä

Lisätiedot

Erilaisia Osaava verkostoja - Lapin hankkeiden Learning café

Erilaisia Osaava verkostoja - Lapin hankkeiden Learning café Erilaisia Osaava verkostoja - Lapin hankkeiden Learning café Aika 27.11.11.2013 klo 9.45 10.30 Kouluttaja: Koulutus- ja kehitysjohtaja Miten hankkeen toimintaa voidaan motivoida, keinoja viedä hanketta

Lisätiedot

Turvallisuuskulttuurikysely

Turvallisuuskulttuurikysely Turvallisuuskulttuurikysely Kuntayhtymähallitus 21.1.2014 Maijaterttu Tiainen Ylihoitaja, potilasturvallisuuskoordinaattori Turvallisuuskulttuuri On organisaation kykyä ja tahtoa ymmärtää: Millaista turvallinen

Lisätiedot

Ketterän. Hannu Salmela, Mikko Hallanoro, Seppo Sippa, Tommi Tapanainen, Jari Ylitalo organisaation IT

Ketterän. Hannu Salmela, Mikko Hallanoro, Seppo Sippa, Tommi Tapanainen, Jari Ylitalo organisaation IT Ketterän Hannu Salmela, Mikko Hallanoro, Seppo Sippa, Tommi Tapanainen, Jari Ylitalo organisaation IT Talentum Helsinki 2010 Talentum Media Oy ja tekijät ISBN 978-952-14-1505-0 Kansi: Jarkko Nikkanen Taitto:

Lisätiedot

Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu

Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu Oheinen lomake on Hyvän johtamisen kriteereihin perustuva Arvioinnin tueksi työkalu. Voit arvioida sen avulla johtamista omassa organisaatiossasi/työpaikassasi.

Lisätiedot

Tulevaisuuden johtajan osaamisprofiili Pohdintaa erityisesti strategisen johtamisen näkökulmasta

Tulevaisuuden johtajan osaamisprofiili Pohdintaa erityisesti strategisen johtamisen näkökulmasta Tulevaisuuden johtajan osaamisprofiili Pohdintaa erityisesti strategisen johtamisen näkökulmasta Suomalaista sotea rakentamassa Lapin sairaanhoitopiiri Rovaniemi KTT, dos. Mikko Luoma 19.5.2016 Kuka? Mikko

Lisätiedot

Mielekkäät työtehtävät houkuttelevat harjoittelijoita!

Mielekkäät työtehtävät houkuttelevat harjoittelijoita! Mielekkäät työtehtävät houkuttelevat harjoittelijoita! Vuoden 2013 aikana 359 Turun yliopiston opiskelijaa suoritti yliopiston rahallisesti tukeman harjoittelun. Sekä harjoittelun suorittaneilta opiskelijoilta

Lisätiedot

1. Ohjaustyylit. Esimerkkejä tyylin käyttötilanteista. Tavoite. Työpaikkaohjaajan toiminta. Tulokset

1. Ohjaustyylit. Esimerkkejä tyylin käyttötilanteista. Tavoite. Työpaikkaohjaajan toiminta. Tulokset 1. Ohjaustyylit on hyvä tunnistaa itselleen ominaiset tavat ohjata opiskelijoita. on hyvä osata joustavasti muuttaa ohjaustyyliään erilaisiin tilanteisiin ja erilaisille opiskelijoille sopivaksi. Seuraavaksi

Lisätiedot

KEHITYSKESKUSTELUTAITOJEN ITSEARVIO

KEHITYSKESKUSTELUTAITOJEN ITSEARVIO Karl-Magnus Spiik Ky KK-itsearvio 1 KEHITYSKESKUSTELUTAITOJEN ITSEARVIO KYSYMYKSET Lomakkeessa on 35 kohtaa. Rengasta se vaihtoehto, joka kuvaa toimintatapaasi parhaiten. 1. Tuen avainhenkilöitteni ammatillista

Lisätiedot

Helka Pirinen. Esimies muutoksen johtajana

Helka Pirinen. Esimies muutoksen johtajana Helka Pirinen Esimies muutoksen johtajana Talentum Helsinki 2014 Copyright 2014 Talentum Media Oy ja Helka Pirinen Kansi: Ea Söderberg, Hapate Design Sisuksen ulkoasu: Sami Piskonen, Suunnittelutoimisto

Lisätiedot

Muutosmentori esimiestyön ja työyhteisön tukena

Muutosmentori esimiestyön ja työyhteisön tukena Tervetuloa Lahteen! Muutosmentori esimiestyön ja työyhteisön tukena Muutos on mahdollisuus 21.10.2015 Työhyvinvointipäällikkö Päivi Maisonlahti Strategisen työhyvinvoinnin osa-alueet (Aura & Saarikoski,

Lisätiedot

YRITTÄJÄTESTIN YHTEENVETO

YRITTÄJÄTESTIN YHTEENVETO YRITTÄJÄTESTIN YHTEENVETO Alla oleva kaavio kuvastaa tehdyn testin tuloksia eri osa-alueilla. Kaavion alla on arviot tilanteestasi koskien henkilökohtaisia ominaisuuksiasi, kokemusta ja osaamista, markkinoita

Lisätiedot

Kuinka vammaisen henkilön päätöksentekoa voidaan tukea?

Kuinka vammaisen henkilön päätöksentekoa voidaan tukea? Kuinka vammaisen henkilön päätöksentekoa voidaan tukea? Maarit Mykkänen, Savon Vammaisasuntosäätiö Kehitysvammaliiton opintopäivät 2015 Tuetusti päätöksentekoon -projekti Projektin toiminta-aika: 2011-31.7.2015

Lisätiedot

Ihmisten johtaminen, itsensä johtaminen ja organisaatiokulttuurin muutos

Ihmisten johtaminen, itsensä johtaminen ja organisaatiokulttuurin muutos Ihmisten johtaminen, itsensä johtaminen ja organisaatiokulttuurin muutos Johtamisen suurimpia haasteita Jatkuva uudistuminen ja nopea muutos Lisääntyvä monimutkaisuus Innovatiivisuuden ja luovuuden vaatimukset

Lisätiedot

CAF arvioinnin arviointi Vantaalla

CAF arvioinnin arviointi Vantaalla CAF arvioinnin arviointi Vantaalla - Mitä hyötyä arvioinnista on ollut? Laatua yhteistyöllä aluekierros 24.10.2012 Eija Säilä Taloussuunnittelu/strategia Vastauksien koonti Kysely lähetettiin neljälle

Lisätiedot

YHTENÄINEN EUROMAKSUALUE. Yrityksien siirtyminen yhtenäiseen euromaksualueeseen

YHTENÄINEN EUROMAKSUALUE. Yrityksien siirtyminen yhtenäiseen euromaksualueeseen YHTENÄINEN EUROMAKSUALUE Yrityksien siirtyminen yhtenäiseen euromaksualueeseen 1 Taustamuuttujat Enemmistö vastaajista muodostui pienemmistä yrityksistä ja yksinyrittäjistä. Vastaajista suurin ryhmä koostuu

Lisätiedot

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, 10.12.2013 Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri 1 Johtamisverkosto selvittää, kokoaa, kehittää ja jakaa johtamisen ja esimiestyön hyviä käytäntöjä

Lisätiedot

Boardmanin BOARDMAPPING HALLITUSARVIOINTI. Esittelyaineisto

Boardmanin BOARDMAPPING HALLITUSARVIOINTI. Esittelyaineisto Boardmanin BOARDMAPPING HALLITUSARVIOINTI Esittelyaineisto Boardmanin BOARD MAPPING HALLITUSARVIOINTI Board Mapping -hallitusarviointi auttaa hallitusta arvioimaan omaa toimintaansa ja kehittämään sitä

Lisätiedot

PÄÄROOLISSA MINÄ SOTE-PEDA Tapio Koskimaa työhyvinvointipäällikkö

PÄÄROOLISSA MINÄ SOTE-PEDA Tapio Koskimaa työhyvinvointipäällikkö PÄÄROOLISSA MINÄ SOTE-PEDA 5.2.2016 Tapio Koskimaa työhyvinvointipäällikkö 2 10.2.2016 Keskeinen lähtökohta työhyvinvoinnille yksilö yhteisöllisyyden rakentajana ja yhteisöllisyys yksilön tukena arvostava

Lisätiedot

TYÖMOTIVAATIOLLA VAI -HYVINVOINNILLA PAREMPAA TUOTTAVUUTTA

TYÖMOTIVAATIOLLA VAI -HYVINVOINNILLA PAREMPAA TUOTTAVUUTTA TYÖMOTIVAATIOLLA VAI -HYVINVOINNILLA PAREMPAA TUOTTAVUUTTA Matti Tiusanen Johtaja, hallituksen puheenjohtaja Motiwell tutkimuspalvelut www.motiwell.fi Työntekijät eivät enää sitoudu yrityksiin vaan mielekkääksi

Lisätiedot

Esimiehen opas kehityskeskusteluihin. Irma Meretniemi

Esimiehen opas kehityskeskusteluihin. Irma Meretniemi Esimiehen opas kehityskeskusteluihin Irma Meretniemi Talentum Helsinki 2012 Copyright 2012 Talentum Media Oy ja Irma Meretniemi Kustantaja: Talentum Media Oy Kansi: Lapine Oy Taitto: Anni Palotie ISBN

Lisätiedot

Riihimäen-Hyvinkään kauppakamari

Riihimäen-Hyvinkään kauppakamari Riihimäen-Hyvinkään kauppakamari Johtamisen tuloksellisuus Pyry Airaksinen Laurea P2P projektiryhmä: Jani Moisiola, Jenni Rajakallio, Anssi Rajala, Joel Reikko, Anselmi Tuominen, Vera Veremenko 9/14/2012

Lisätiedot

Talousjohtaja strategiavaikuttajana: Kohti dialogista johtamista? Eero Vaara

Talousjohtaja strategiavaikuttajana: Kohti dialogista johtamista? Eero Vaara Talousjohtaja strategiavaikuttajana: Kohti dialogista johtamista? Eero Vaara http://www.hanken.fi/staff/vaara Strategisen johtamisen ongelmia» Toiminnallistamisen ( implementointi, jalkauttaminen ) vaikeudet»

Lisätiedot

JOPE. Tutkimus- ja kehittämiskysymykset olivat:

JOPE. Tutkimus- ja kehittämiskysymykset olivat: Lomake C1 HANKKEEN LOPPURAPORTTI - YHTEENVETO Hankkeen numero 1080107 Työsuojelurahaston valvoja Ilkka Tahvanainen Raportointikausi 1.5-1.12.2009 Arvio hankkeen toteutumisesta Hankkeen nimi lyhyesti JOPE

Lisätiedot

Balanced Scorecard (BSC) = Tasapainoitettu mittaristo

Balanced Scorecard (BSC) = Tasapainoitettu mittaristo Balanced Scorecard (BSC) = Tasapainoitettu mittaristo Jaana Bom Merja Prepula Balanced Scorecard Yritysstrategian ja rakenteen yhdensuuntaistamisjärjestelmä Strateginen johtamisjärjestelmä Strategiset

Lisätiedot

Ohje työpaikkaohjaajalle

Ohje työpaikkaohjaajalle Ohje työpaikkaohjaajalle oppisopimusopiskelijan ammattitaidon arvioinnista Vain oppilaista voi tulla mestareita. (intialainen sananlasku) AJATUKSIA OPPISOPIMUSOPISKELIJAN AMMATTITAIDON KEHITTYMISEN ARVIOINNISTA

Lisätiedot

SyFron Oy Tulustie 14 a, Helsinki

SyFron Oy Tulustie 14 a, Helsinki Milloin Kun hyvinvointikyselyt eivät vielä tuota parhaita mahdollisia tuloksia. Kun organisaatiolla on arvot, mutta ne eivät tunnu toteutuvan. Kun muutosprosessin onnistuminen halutaan varmistaa. Kun työkulttuuria

Lisätiedot

OSAAMISEN JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN LÄNSI-POHJAN SAIRAANHOITOPIIRIN ENSIHOITOPALVELUSSA

OSAAMISEN JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN LÄNSI-POHJAN SAIRAANHOITOPIIRIN ENSIHOITOPALVELUSSA OSAAMISEN JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN LÄNSI-POHJAN SAIRAANHOITOPIIRIN ENSIHOITOPALVELUSSA OPINNÄYTETYÖN TEKIJÄT TERO LUOKKANEN JA SINI OTTELIN OPINNÄYTETYÖN OHJAAJAT: LEHTORI, TUTKINTOVASTAAVA RAIJA RAJALA,

Lisätiedot

Kilpailemaan valmentaminen - Huipputaidot Osa 2: Taitava kilpailija. Harjoite 12: Kilpailuanalyysi. Harjoitteiden tavoitteet.

Kilpailemaan valmentaminen - Huipputaidot Osa 2: Taitava kilpailija. Harjoite 12: Kilpailuanalyysi. Harjoitteiden tavoitteet. Kilpailemaan valmentaminen - Huipputaidot Osa 2: Taitava kilpailija Harjoite 12: Kilpailuanalyysi Harjoite 12 A: Kilpailun tavoiteanalyysi Harjoite 12 B: Kilpailussa koettujen tunteiden tarkastelu Harjoite

Lisätiedot

Market Expander & QUUM analyysi

Market Expander & QUUM analyysi Market Expander & QUUM analyysi KANSAINVÄLISTYMISEN KEHITYSTASOT Integroitua kansainvälistä liiketoimintaa Resurssien sitoutuminen, tuotteen sopeuttaminen, kulut, KV liiketoiminnan osaaminen Systemaattista

Lisätiedot

Toimiva työyhteisö DEMO

Toimiva työyhteisö DEMO Toimiva työyhteisö DEMO 7.9.6 MLP Modular Learning Processes Oy www.mlp.fi mittaukset@mlp.fi Toimiva työyhteisö DEMO Sivu / 8 TOIMIVA TYÖYHTEISÖ Toimiva työyhteisö raportti muodostuu kahdesta osa alueesta:

Lisätiedot

KATSAUS HYVINKÄÄN STRATEGIAN = HYVINKÄÄN PELIKIRJAN VALMISTELUUN Hyvinkään kaupunki Kaupunkistrategian valmisteluryhmä 4/2016

KATSAUS HYVINKÄÄN STRATEGIAN = HYVINKÄÄN PELIKIRJAN VALMISTELUUN Hyvinkään kaupunki Kaupunkistrategian valmisteluryhmä 4/2016 KATSAUS HYVINKÄÄN STRATEGIAN = HYVINKÄÄN PELIKIRJAN VALMISTELUUN Hyvinkään kaupunki Kaupunkistrategian valmisteluryhmä 4/2016 STRATEGIAJOHTAMISEN JUURET Strategiajohtamisen juuret ovat kaukana historiassa.

Lisätiedot

Arvot ja eettinen johtaminen

Arvot ja eettinen johtaminen Arvot ja eettinen johtaminen Erika Heiskanen +358 40 7466798 erika.heiskanen@juuriharja.fi Juuriharja Consulting Group Oy Eettinen strategia Eettinen johtaminen Eettinen kulttuuri Valmennamme kestävään

Lisätiedot

Johtamisen strategisuus hyvinvointipalvelujen kehittämisessä. Johanna Lammintakanen ma. Professori Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos

Johtamisen strategisuus hyvinvointipalvelujen kehittämisessä. Johanna Lammintakanen ma. Professori Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos Johtamisen strategisuus hyvinvointipalvelujen kehittämisessä Johanna Lammintakanen ma. Professori Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos Johtamisen strategisuus Strategia, visio, missio Mintzberg (1998)

Lisätiedot

Aseta kaupunginosanne identiteetin kannalta annetut vaihtoehdot tärkeysjärjestykseen 26 % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 %

Aseta kaupunginosanne identiteetin kannalta annetut vaihtoehdot tärkeysjärjestykseen 26 % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % Kaupunginosakyselyn vastaukset: Kyselyjä lähetettiin 74 kpl ja vastauksia saatiin 44 kpl. Kyselyn vastausprosentiksi muodostui 59%. Kyselyt lähetettiin Tampereen asukas- ja omakotiyhdistysten puheenjohtajille.

Lisätiedot

Tarkastustoimen viestintäsuunnitelma

Tarkastustoimen viestintäsuunnitelma Tarkastustoimen viestintäsuunnitelma Helsingin kaupungin tarkastuslautakunnan ja -viraston sisäisen ja ulkoisen viestinnän linjaukset. Suunnitelma on otettu käyttöön tarkastusjohtajan päätöksellä 28.12.2015

Lisätiedot

- jos ahdistaa, kannattaa eritellä miksi (mikä oikein ahdistaa?)

- jos ahdistaa, kannattaa eritellä miksi (mikä oikein ahdistaa?) Pirkko Heiske: MUUTOS JA MUUTOKSESSA ONNISTUMINEN / ESIMIES JA MUUTOS 1) Muutokset ja niihin suhtautuminen Kaksi tapaa suhtautua: - avautuminen, aktiivisuus - sulkeutuminen Mitkä ovat suhtautumistapojen

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työterveyslaitos www.ttl.fi Ihmisten innostava johtaminen Jalmari Heikkonen, johtava asiantuntija 3.6.2014 Jalmari Heikkonen Työterveyslaitos www.ttl.fi Oikeudenmukaisuus Jaon oikeudenmukaisuus

Lisätiedot

Aikuisten TNO -toiminnan ennakointi. Päivi Holopainen Ennakointikoordinaattori, Lapin liitto

Aikuisten TNO -toiminnan ennakointi. Päivi Holopainen Ennakointikoordinaattori, Lapin liitto Aikuisten TNO -toiminnan ennakointi Päivi Holopainen Ennakointikoordinaattori, Lapin liitto 28.3.2014 Mitä on ennakointi? SUUNNITTELU ENNAKOINTI VERKOSTOI- TUMINEN TULEVAI- SUUDEN- TUTKIMUS Lähde: Euroopan

Lisätiedot

TYÖHAASTATTELIJANA ONNISTUMINEN. 30.6.2015 I Risto Kökkö Kevätkarkelot 2012

TYÖHAASTATTELIJANA ONNISTUMINEN. 30.6.2015 I Risto Kökkö Kevätkarkelot 2012 TYÖHAASTATTELIJANA ONNISTUMINEN I Risto Kökkö Kevätkarkelot 2012 MIKSI HAASTATELLA? - Rekrytointi on arvaamista, tarvitaan tietoja työnhakijoista! - Tiedonkeruun tärkein menetelmä 2 HAASTATTELUMENETELMÄT

Lisätiedot

TIIMITYÖSKENTELY ( 1 + 1 + 1 pv )

TIIMITYÖSKENTELY ( 1 + 1 + 1 pv ) Karl-Magnus Spiik Ky Tiimityöskentely / sivu 1 TIIMITYÖSKENTELY ( 1 + 1 + 1 pv ) Asiakas: Ryhmä: Uusi päiväkoti Koko henkilöstö Tämän kolmiosaisen valmennuksen päätavoitteena on tiimityöskentelyn kehittäminen.

Lisätiedot

KUNTO Muutoksen seurantakysely

KUNTO Muutoksen seurantakysely KUNTO Muutoksen seurantakysely Muutoksen seurantakyselyn tavoitteena on auttaa organisaation johtoa seuraamaan muutosprosessia ja arvioimaan sen vaikutuksia. Kysely tarjoaa henkilöstölle mahdollisuuden

Lisätiedot

Brand Compass Arvoa ja kasvua mainetta johtamalla. Työkalu omistajille, hallituksille ja johtoryhmille

Brand Compass Arvoa ja kasvua mainetta johtamalla. Työkalu omistajille, hallituksille ja johtoryhmille Brand Compass Arvoa ja kasvua mainetta johtamalla Työkalu omistajille, hallituksille ja johtoryhmille Maine tulee nostaa hallituksen ja johdon agendalle Hallituksen ja johdon tärkein tehtävä on yrityksen

Lisätiedot

Elämä on 10 % sitä mitä sinulle tapahtuu ja 90 % sitä miten siihen reagoit

Elämä on 10 % sitä mitä sinulle tapahtuu ja 90 % sitä miten siihen reagoit MINÄKUVA JA ASENNE Johdanto Elämä on 10 % sitä mitä sinulle tapahtuu ja 90 % sitä miten siihen reagoit O losuhteet vaihtelevat mutta kytkeytyvät meihin siinä, miten me niihin asennoidumme. Tässä jaksossa

Lisätiedot

Aloitusseminaari Monikulttuurinen johtaminen käytäntöön. Kaarina Salonen

Aloitusseminaari Monikulttuurinen johtaminen käytäntöön. Kaarina Salonen Aloitusseminaari 10.5.2011 Monikulttuurinen johtaminen käytäntöön Kaarina Salonen Periaatteet toimintasuunnitelma ja perustehtävä ovat kaikilla lähtökohtana jokin sellainen asia, joka tulisi kehittää toiminnassa

Lisätiedot

Keskeiset teemat Kysymysten laatiminen vertaisarviointikäynnille ja kysymys- ja haastattelutekniikat Johdatus aiheeseen ennakkotehtävän pohjalta

Keskeiset teemat Kysymysten laatiminen vertaisarviointikäynnille ja kysymys- ja haastattelutekniikat Johdatus aiheeseen ennakkotehtävän pohjalta Koulutuspäivä: VERTAISARVIOINTI JA VERTAISARVIOIJANA TOIMIMINEN Koulutuspäivä 13.2.2012, klo 09.00 16.00 Keskeiset teemat Kysymysten laatiminen vertaisarviointikäynnille ja kysymys- ja haastattelutekniikat

Lisätiedot

Strategia 2016-2018 Suomen YK-Nuoret

Strategia 2016-2018 Suomen YK-Nuoret Strategia 2016-2018 Suomen YK-Nuoret Finlands FN-Ungdom UN Youth of Finland Strategia 2016-2018 Suomen YK-nuoret ry on poliittisesti sitoutumaton valtakunnallinen nuorisojärjestö, jonka tehtävänä on tiedottaa

Lisätiedot

Tukea digitaalisen nuorisotyön kehittämissuunnitelman laatimiseen

Tukea digitaalisen nuorisotyön kehittämissuunnitelman laatimiseen Tukea digitaalisen nuorisotyön kehittämissuunnitelman laatimiseen Digitaalisen nuorisotyön strategisessa kehittämisessä tavoitteena on, että organisaatioissa digitaalisen median ja teknologian tarjoamia

Lisätiedot

OPISKELUKYSELY KEVÄT 2010 Savonia-ammattikorkeakoulu Amk- tutkinto-opiskelijat Ylemmän amk-tutkinnon opiskelijat. Raportti 1.6.

OPISKELUKYSELY KEVÄT 2010 Savonia-ammattikorkeakoulu Amk- tutkinto-opiskelijat Ylemmän amk-tutkinnon opiskelijat. Raportti 1.6. OPISKELUKYSELY KEVÄT 2010 Savonia-ammattikorkeakoulu Amk- tutkinto-opiskelijat Ylemmän amk-tutkinnon opiskelijat Raportti 1.6.2010 Mittarityöryhmä Jorma Honkanen Heikki Likitalo Tuula Peura TeWa LiKu TeKu

Lisätiedot

AHOT- käytäntöjen jalkauttaminen ja jalkautuminen Savoniaammattikorkeakoulussa

AHOT- käytäntöjen jalkauttaminen ja jalkautuminen Savoniaammattikorkeakoulussa AHOT- käytäntöjen jalkauttaminen ja jalkautuminen Savoniaammattikorkeakoulussa Anna-Leena Ruotsalainen AHOT:lla eli aiemmin hankitun osaamisen tunnistamisella ja tunnustamisella tarkoitetaan opiskelijan

Lisätiedot

TULEVAISUUDEN ASIANTUNTIJATYÖN TUKEMINEN

TULEVAISUUDEN ASIANTUNTIJATYÖN TUKEMINEN www.gotowebinar.com TULEVAISUUDEN ASIANTUNTIJATYÖN TUKEMINEN Webinaari 31.1.2017 Corporate Spirit Oy, Annukka Väisänen ja Esko Piekkari ENGAGING PEOPLE FOR SUCCESS MIKSI TÄMÄ TEEMA? Perinteisesti organisaatioissa

Lisätiedot

MAAHANMUUTTOVIRASTON. Strateg a

MAAHANMUUTTOVIRASTON. Strateg a MAAHANMUUTTOVIRASTON Strateg a 2013 2017 VISIO 2017 Maahanmuutosta kansalaisuuteen johtava asiantuntija, yhteistyökumppani ja palveluosaaja. Maahanmuuttovirasto on johtava toimija oleskeluluvan käsittelystä

Lisätiedot

Muutos ja minä. TEK/ Urailta Sirpa Etzell. AS3 Finland Oy

Muutos ja minä. TEK/ Urailta Sirpa Etzell. AS3 Finland Oy Muutos ja minä TEK/ Urailta 7.9.2015 17.00 19.30 Sirpa Etzell AS3 Finland Oy Pohjoismainen valmennusyritys Perustettu 1989 500 työntekijää ja sertifioitua valmentajaa Isoimmissa kaupungeissa paikalliset

Lisätiedot

Ryhmämallitusohje 2016

Ryhmämallitusohje 2016 LUONTAISET TAIPUMUKSET Ryhmämallitusohje 2016 Kalevi Sipinen RYHMÄMALLITUSOHJEITA: VAIHE 1 Mallittamalla otetaan tietoiseen käyttöön olemassa olevia taitoja/mestaruutta LUONTAISET TAIPUMUKSET RYHMÄMALLITUS:

Lisätiedot

Strategiatyö johtamisen välineenä case Porin kaupunki

Strategiatyö johtamisen välineenä case Porin kaupunki Strategiatyö johtamisen välineenä case Porin kaupunki Kirjastonjohtajat 23.9.2010 Ydinkysymykset Mitä varten organisaatio on olemassa? (missio) Millaista tulevaisuutta tavoittelemme? (visio) Kuinka saavutamme

Lisätiedot

Global Mindedness kysely. Muuttaako vaihto-opiskelu opiskelijan asenteita? Kv päivät Tampere May- 14

Global Mindedness kysely. Muuttaako vaihto-opiskelu opiskelijan asenteita? Kv päivät Tampere May- 14 Global Mindedness kysely Muuttaako vaihto-opiskelu opiskelijan asenteita? Kv päivät Tampere 13.5. May- 14 Mistä olikaan kyse? GM mittaa, kuinka vastaajat suhtautuvat erilaisen kohtaamiseen ja muuttuuko

Lisätiedot

Kuvailulehti. Korkotuki, kannattavuus. Päivämäärä 03.08.2015. Tekijä(t) Rautiainen, Joonas. Julkaisun laji Opinnäytetyö. Julkaisun kieli Suomi

Kuvailulehti. Korkotuki, kannattavuus. Päivämäärä 03.08.2015. Tekijä(t) Rautiainen, Joonas. Julkaisun laji Opinnäytetyö. Julkaisun kieli Suomi Kuvailulehti Tekijä(t) Rautiainen, Joonas Työn nimi Korkotuetun vuokratalon kannattavuus Ammattilaisten mietteitä Julkaisun laji Opinnäytetyö Sivumäärä 52 Päivämäärä 03.08.2015 Julkaisun kieli Suomi Verkkojulkaisulupa

Lisätiedot

Rakennusteollisuuden työturvallisuuskannanotto. RATUKE-seminaari , Kansallismuseo Tarmo Pipatti

Rakennusteollisuuden työturvallisuuskannanotto. RATUKE-seminaari , Kansallismuseo Tarmo Pipatti Rakennusteollisuuden työturvallisuuskannanotto RATUKE-seminaari 11.11.2010, Kansallismuseo Tarmo Pipatti Työturvallisuuskannanotto 2010-2015 :n hallitus asetti vuoden 2010 alussa tavoitteen, jonka mukaan

Lisätiedot

UUSIX. Työkaluja INWORK hankkeesta

UUSIX. Työkaluja INWORK hankkeesta UUSIX Työkaluja INWORK hankkeesta Anna-Maija Nisula Tutkijatohtori, projekti päällikkö Lappeenrannan yliopiston kauppakorkeakoulu Technology Business Research Center (TBRC) anna-maija.nisula@lut.fi INWORK

Lisätiedot

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus Hämeen Ammattikorkeakoulu Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus code name 1 2 3 sum YAKJA16XPROFILOIVA-1000 PROFILOIVA 45 YAKJA16XYKJ05-1000 Toimintaympäristön muutoksiin varautuminen

Lisätiedot

Testaus ja säästöt: Ajatuksia testauksen selviämisestä lama-aikana

Testaus ja säästöt: Ajatuksia testauksen selviämisestä lama-aikana Testaus ja säästöt: Ajatuksia testauksen selviämisestä lama-aikana Muutamia ajatuksia siitä, miten testaus pärjää lama-ajan säästötalkoissa. Laman patologioita ja mahdollisuuksia. Säästämisen strategioita.

Lisätiedot

Ammattikorkeakoulujen strateginen johtaminen case Metropolia Ammattikorkeakoulu. Riitta Konkola

Ammattikorkeakoulujen strateginen johtaminen case Metropolia Ammattikorkeakoulu. Riitta Konkola Ammattikorkeakoulujen strateginen johtaminen case Metropolia Ammattikorkeakoulu Riitta Konkola 26.4.2016 Metropolia lyhyesti Monialainen ammattikorkeakoulu Osakeyhtiö; omistajat Helsinki, Espoo, Vantaa,

Lisätiedot

Työhyvinvointikysely 2014. Henkilöstöpalvelut 2.1.2015

Työhyvinvointikysely 2014. Henkilöstöpalvelut 2.1.2015 RAAHEN SEUDUN HYVINVOINTIKUNTAYHTYMÄ Työhyvinvointikysely 2014 Henkilöstöpalvelut 2.1.2015 Yleistä Työhyvinvointikyselyyn 2014 vastasi 629 työntekijää (579 vuonna 2013) Vastausprosentti oli 48,7 % (vuonna

Lisätiedot

Minea Ahlroth Risto Havunen PUUN JA KUOREN VÄLISSÄ

Minea Ahlroth Risto Havunen PUUN JA KUOREN VÄLISSÄ Minea Ahlroth Risto Havunen PUUN JA KUOREN VÄLISSÄ Talentum Helsinki 2015 Copyright 2015 Talentum Media Oy ja kirjoittajat Kansi, ulkoasu ja kuvitus: Maria Mitrunen 978-952-14-2411-3 978-952-14-2412-0

Lisätiedot

Valmennamme ihmisistä ja organisaatioista. parempia MUUTOKSEN AIKAAN- SAAJA. Yli 1000 paremmaksi valmennettua organisaatiota vuoteen 2025 mennessä

Valmennamme ihmisistä ja organisaatioista. parempia MUUTOKSEN AIKAAN- SAAJA. Yli 1000 paremmaksi valmennettua organisaatiota vuoteen 2025 mennessä Valmennamme ihmisistä ja organisaatioista parempia MUUTOKSEN AIKAAN- SAAJA Yli 1000 paremmaksi valmennettua organisaatiota vuoteen 2025 mennessä 27.1.2017 (c) Kari I. Mattila 1 STRATEGISEN HYVINVOINNIN

Lisätiedot

KUINKA TEHDÄ ONNISTUNEITA REKRYTOINTEJA? LÖYDÄ OIKEA ASENNE OSAAMISEN TAKANA

KUINKA TEHDÄ ONNISTUNEITA REKRYTOINTEJA? LÖYDÄ OIKEA ASENNE OSAAMISEN TAKANA KUINKA TEHDÄ ONNISTUNEITA REKRYTOINTEJA? LÖYDÄ OIKEA ASENNE OSAAMISEN TAKANA ASIAOSAAMISEEN KESKITTYMINEN ON VÄÄRÄ FOKUS. ETSI ASENNETTA. Uuden työntekijän sopeutuminen uusiin tehtäviin voi viedä jopa

Lisätiedot

Henkilöstövoimavarojen johtaminen muutoksessa

Henkilöstövoimavarojen johtaminen muutoksessa Henkilöstövoimavarojen johtaminen muutoksessa Käytännön keinoja Kokkolassa 1 Muutoksen hallinnan keinoja Kehittämiskohdekohtaiset toimenpiteet Muutosjohtamisen malli Koulutukset esimiehille Miten toimia

Lisätiedot

NextMakers-kasvuyritysbarometri. Julkaistu Microsoft Fluxissa

NextMakers-kasvuyritysbarometri. Julkaistu Microsoft Fluxissa NextMakers-kasvuyritysbarometri Julkaistu 9.2.2017 Microsoft Fluxissa NextMakers-kasvuyritysbarometri 1/2017 NextMakers-barometri käsittelee kasvuyrityksille kiinnostavia, ajankohtaisia aiheita. Ensimmäisen

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työhyvinvoinnin turvaamisen roolit Työhyvinvointi kaikkien asia Teemajohtaja Rauno Pääkkönen rauno.paakkonen@ttl.fi 2.2.2013 Esittäjän nimi 2 Sisältö työhyvinvointi on kaikkien asia

Lisätiedot

Klassinen 360 palaute DEMO

Klassinen 360 palaute DEMO Klassinen 3 palaute DEMO Arvion saaja: Erkki Esimerkki 7.9.1 MLP Modular Learning Processes Oy www.mlp.fi mittaukset@mlp.fi Klassinen 3 palaute DEMO Sivu 1 / 8 3 ESIMIESTEN ARVIOINTI 3 asteen mittauksessa

Lisätiedot

Työyhteisötaidot tulevaisuuden johtamisesssa. Merja Turunen

Työyhteisötaidot tulevaisuuden johtamisesssa. Merja Turunen Työyhteisötaidot tulevaisuuden johtamisesssa Merja Turunen Työyhteisötaidot tulevaisuuden johtamisessa Työntekijän oma vastuu Rooli työyhteisössä Työyhteisön voima Tulevaisuuden haasteet Minäminäminäminäminäminäminäminä

Lisätiedot

2. JAKSO - MYÖNTEINEN MINÄKUVA Itsenäisyys, turvallisuus, itseluottamus, itseilmaisu

2. JAKSO - MYÖNTEINEN MINÄKUVA Itsenäisyys, turvallisuus, itseluottamus, itseilmaisu 2. JAKSO - MYÖNTEINEN MINÄKUVA Itsenäisyys, turvallisuus, itseluottamus, itseilmaisu Jokaisella lapsella tulisi olla itsestään kuva yksilönä joka ei tarvitse ulkopuolista hyväksyntää ympäristöstään. Heillä

Lisätiedot

Staran strategia onko strategialla päivitystarpeita? Teknisen palvelun lautakunnan strategiapäivät Timo Martiskainen

Staran strategia onko strategialla päivitystarpeita? Teknisen palvelun lautakunnan strategiapäivät Timo Martiskainen Staran strategia 2011-2012 - onko strategialla päivitystarpeita? Teknisen palvelun lautakunnan strategiapäivät 31.10. - 1.11.2011 Timo Martiskainen Toiminta-ajatus Tuotamme rakennusalan, ympäristönhoidon

Lisätiedot

LUONNOS OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA

LUONNOS OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA 2013-2016 Koulutus ja tutkimus kehittämissuunnitelma 2012 2016 linjaa valtakunnalliset painopistealueet, jotka koulutuspoliittisesti on päätetty

Lisätiedot

SOSNET: Muutosjohtaminen sosiaalityössä. Sanna Lähteinen Arja Kilpeläinen Tea Teppo

SOSNET: Muutosjohtaminen sosiaalityössä. Sanna Lähteinen Arja Kilpeläinen Tea Teppo SOSNET: Muutosjohtaminen sosiaalityössä Sanna Lähteinen Arja Kilpeläinen Tea Teppo Muutosjohtamisen ensimmäinen kurssi (2010) Tekijänä ja opettajana professori Marjaana Seppänen Lapin yliopistosta Osa

Lisätiedot

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 3: Muutosohjelma

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 3: Muutosohjelma Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 3: Muutosohjelma 2010-2013 16.11.2009 123 Kaupunginvaltuusto MUUTOSOHJELMA 1 Muutosohjelman lähtökohdat Strategiset päämäärät Järvenpäätä johdetaan strategialähtöisesti

Lisätiedot

Uusi Sairaala-hanke on mittava muutosprosessi

Uusi Sairaala-hanke on mittava muutosprosessi Uusi Sairaala-hanke on mittava muutosprosessi M I K Ä O N TÄ R K E Ä Ä, KUN TO I M I N N A N M U U TO S V I E DÄ Ä N L Ä P I J O H TA M I S E N J A H E N K I LÖ S TÖ N O S A A M I S E N N Ä KÖ KU L M A

Lisätiedot

Perheystävällinen työpaikka. Anna Kokko, Erityisasiantuntija Väestöliitto 18.9.2015

Perheystävällinen työpaikka. Anna Kokko, Erityisasiantuntija Väestöliitto 18.9.2015 Perheystävällinen työpaikka Anna Kokko, Erityisasiantuntija Väestöliitto 18.9.2015 Miksi perheystävällisyys kannattaa? Top 3 1.Perheystävällinen työpaikka houkuttelee parhaita osaajia ja sitouttaa heidät

Lisätiedot

ForeMassi2025 Tiedotustilaisuus 3.5.2011. Teemu Santonen, KTT Laurea-ammattikorkeakoulu

ForeMassi2025 Tiedotustilaisuus 3.5.2011. Teemu Santonen, KTT Laurea-ammattikorkeakoulu ForeMassi2025 Tiedotustilaisuus 3.5.2011 Teemu Santonen, KTT Laurea-ammattikorkeakoulu Hankkeen tavoitteet Pitkän aikavälin laadullisen ennakoinnin verkostohanke Teemallisesti hanke kohdistuu hyvinvointi-

Lisätiedot

HARJOITTELUN ENNAKKOTEHTÄVÄ

HARJOITTELUN ENNAKKOTEHTÄVÄ HARJOITTELUN ENNAKKOTEHTÄVÄ --Raporttisi perehtymisestä harjoittelupaikkaasi-- Voit myös kerätä muuta tietoa harjoittelupaikastasi! ENNAKKOTETEHTÄVÄ: 1. Perehtyminen harjoittelupaikkaan 2. Organisaatio,

Lisätiedot

KOKKOLAN KAUPUNGIN HENKILÖSTÖOHJELMA

KOKKOLAN KAUPUNGIN HENKILÖSTÖOHJELMA KOKKOLAN KAUPUNGIN HENKILÖSTÖOHJELMA Hyväksytty kaupunginhallituksessa 18.5. 1 JOHDANTO Henkilöstöohjelmalla tuetaan Kokkolan kaupunkistrategian toteuttamista. Henkilöstöohjelmalla tuodaan näkyväksi kaupunkistrategian

Lisätiedot

Läsnäoleva johtaminen esimiestyön haaste fuusioprosesseissa. Tampere Kehitysjohtaja, HTT Kaija Majoinen

Läsnäoleva johtaminen esimiestyön haaste fuusioprosesseissa. Tampere Kehitysjohtaja, HTT Kaija Majoinen Läsnäoleva johtaminen esimiestyön haaste fuusioprosesseissa Tampere Kehitysjohtaja, HTT Kaija Majoinen KESKEINEN SISÄLTÖ 1. Näkökulman valinta kuntafuusioprosessit 2. Lähiesimiehet keskeisiä muutosjohtajia

Lisätiedot

RAISION KAUPUNGIN HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2014 2017. Raisio KASVUN PAIKKA

RAISION KAUPUNGIN HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2014 2017. Raisio KASVUN PAIKKA RAISION KAUPUNGIN HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2014 2017 Raisio KASVUN PAIKKA TULEVIEN VUOSIEN HENKILÖSTÖHALLINNOLLISIA HAASTEITA Niukat taloudelliset resurssit Henkilöstön eläköityminen Henkilöstön saatavuus ja

Lisätiedot

voimavaroja. Kehittämishankkeen koordinaattori tarvitsee aikaa hankkeen suunnitteluun ja kehittämistyön toteuttamiseen. Kehittämistyöhön osallistuvill

voimavaroja. Kehittämishankkeen koordinaattori tarvitsee aikaa hankkeen suunnitteluun ja kehittämistyön toteuttamiseen. Kehittämistyöhön osallistuvill Niemi, Petri. 2006. Kehittämishankkeen toteuttaminen peruskoulussa toimintatutkimuksellisen kehittämishankkeen kuvaus ja arviointi. Turun yliopiston kasvatustieteellisen tiedekunnan lisensiaatintutkimus.

Lisätiedot

Tiedonkulku ja vuorovaikutus

Tiedonkulku ja vuorovaikutus Tiedonkulku ja vuorovaikutus Työkyky Työn kehittävyys 5 3,20 3,18 4 3,59 3,62 3 3,58 3,12 2 Esimiestyö 3,43 3,32 3,38 1 4,05 397 3,97 4,00 3,23 3,25 3,55 369 3,69 3,60 Ergonomia 3,37 Optimaalinen kuormitus

Lisätiedot

TYÖELÄMÄÄN OHJAUS -Opintopiirin työkirja. Minä työsuhteen päättyessä. ESR/Väylä -hanke Rita Koivisto 30.5.2013 Rovaniemi

TYÖELÄMÄÄN OHJAUS -Opintopiirin työkirja. Minä työsuhteen päättyessä. ESR/Väylä -hanke Rita Koivisto 30.5.2013 Rovaniemi TYÖELÄMÄÄN OHJAUS -Opintopiirin työkirja Minä työsuhteen päättyessä ESR/Väylä -hanke Rita Koivisto 30.5.2013 Rovaniemi TYÖELÄMÄÄN OHJAUS - Opintopiirin työkirja Työelämään ohjauksen opintopiirin työkirja

Lisätiedot

Sijoitetun lapsen ja hänen perheensä tukeminen ja jälleenyhdistäminen - SOS-Lapsikylä ry:n kehittämishanke

Sijoitetun lapsen ja hänen perheensä tukeminen ja jälleenyhdistäminen - SOS-Lapsikylä ry:n kehittämishanke Sijoitetun lapsen ja hänen perheensä tukeminen ja jälleenyhdistäminen - SOS-Lapsikylä ry:n kehittämishanke SOS-LAPSIKYLÄ RY Vuonna 1962 perustettu SOS-Lapsikylä ry on osa maailmanlaajuista SOS Children

Lisätiedot

PIDÄ HUOLTA ITSESTÄ TYÖYHTEISÖSTÄ AMMATTITAIDOSTA

PIDÄ HUOLTA ITSESTÄ TYÖYHTEISÖSTÄ AMMATTITAIDOSTA PIDÄ HUOLTA ITSESTÄ TYÖYHTEISÖSTÄ AMMATTITAIDOSTA Annamari Mäki-Ullakko, Ilmarinen, 5.11.2015 ESITYKSEN SISÄLTÖ 1. Oma jaksaminen on perusta 2. Työyhteisössä jokainen vaikuttaa ja on vastuussa 3. Ammattitaidon

Lisätiedot

Paremman arjella tuottavuutta, hyvinvointia ja työikää SKILLMOTOR OY. Pienryhmämalli, Method Skillmotor

Paremman arjella tuottavuutta, hyvinvointia ja työikää SKILLMOTOR OY. Pienryhmämalli, Method Skillmotor Paremman arjella tuottavuutta, hyvinvointia ja työikää SKILLMOTOR OY Pienryhmämalli, Method Skillmotor Työelämän suuntauksia ja juuria Painopiste tuottavuuden ja hyvinvoinnin kehittämisessä siirtymässä

Lisätiedot

MITEN VOIT JOHTAJA? Miten voit johtaja? tutkimusraportti. Elon ja LähiTapiolan teettämä, johtajan työhyvinvointia tarkasteleva tutkimus Elokuu 2015

MITEN VOIT JOHTAJA? Miten voit johtaja? tutkimusraportti. Elon ja LähiTapiolan teettämä, johtajan työhyvinvointia tarkasteleva tutkimus Elokuu 2015 MITEN VOIT JOHTAJA? Miten voit johtaja? tutkimusraportti Elon ja LähiTapiolan teettämä, johtajan työhyvinvointia tarkasteleva tutkimus Elokuu 2015 AIHE KOETTIIN KIINNOSTAVAKSI YLI TUHAT VASTAAJAA 1008

Lisätiedot

MPS ilmapiiritutkimus. MPS Prewise Oy Niilo Mäkelä

MPS ilmapiiritutkimus. MPS Prewise Oy Niilo Mäkelä MPS ilmapiiritutkimus MPS Prewise Oy Niilo Mäkelä Copyright MPS Enterprises Ltd. 17.5.2016 2 Ilmapiiri ja työhyvinvointi tuloksellisuuden tae Sitoutuminen ja selkeä käsitys strategisista tavoitteista takaavat

Lisätiedot

Henkilöstövoimavarat kuntakonsernissa strategiat hallinnaksi?

Henkilöstövoimavarat kuntakonsernissa strategiat hallinnaksi? Henkilöstövoimavarat kuntakonsernissa strategiat hallinnaksi? 19.4.2012 Kuntatalo, Helsinki KT Kuntatyönantajat Erityisasiantuntija Jari Salomaa, Oy Audiapro Ab jari.salomaa@audiapro.fi 045 671 2322 Esitykseni

Lisätiedot

Yrityskohtaiset LEAN-valmennukset

Yrityskohtaiset LEAN-valmennukset Yrityskohtaiset LEAN-valmennukset Lean ajattelu: Kaikki valmennuksemme perustuvat ajatukseen: yhdessä tekeminen ja tekemällä oppiminen. Yhdessä tekeminen vahvistaa keskinäistä luottamusta luo positiivisen

Lisätiedot

Kaikki ohjaavat tulevaisuutta - työelämän tulevaisuuskuvia ja valmiuksia

Kaikki ohjaavat tulevaisuutta - työelämän tulevaisuuskuvia ja valmiuksia Kaikki ohjaavat tulevaisuutta - työelämän tulevaisuuskuvia ja valmiuksia Keski-Suomen tulevaisuusfoorumi 25.10.2013 Leena Jokinen Tulevaisuuden tutkimuskeskus, Turun yliopisto Osaamisen kehittämisen menetelmiä

Lisätiedot

Suomen ensimmäinen laaduntunnustus päihdekuntoutuslaitokselle. Marjut Lampinen toiminnanjohtaja Ventuskartano ry

Suomen ensimmäinen laaduntunnustus päihdekuntoutuslaitokselle. Marjut Lampinen toiminnanjohtaja Ventuskartano ry Suomen ensimmäinen laaduntunnustus päihdekuntoutuslaitokselle Marjut Lampinen toiminnanjohtaja Ventuskartano ry Taustaa Päihdepalvelujen laatusuositukset 2002 Laatutyön toteuttaminen koulutus Keski-Pohjanmaan

Lisätiedot

Museotyö muutoksessa!

Museotyö muutoksessa! Museotyö muutoksessa! Kohti vaikuttavampaa museotoimintaa Carina Jaatinen, Museovirasto Tampere 27.5.2015 Virittelyä ja herättelyä! Mitä on tulevaisuuden museotoiminta? Miksi sitä tehdään? Ketä se palvelee?

Lisätiedot

VASTAANOTTOKESKUSTEN ASIAKASPALAUTTEEN YHTEENVETO 2016

VASTAANOTTOKESKUSTEN ASIAKASPALAUTTEEN YHTEENVETO 2016 YHTEENVETO 10.10.2016 Maahanmuuttovirasto/ Vastaanottoyksikkö VASTAANOTTOKESKUSTEN ASIAKASPALAUTTEEN YHTEENVETO 2016 Taustaa Aikuisten turvapaikanhakijoiden asiakaspalautekysely järjestettiin 49 vastaanottokeskuksessa

Lisätiedot

Tavoitteena reilu yhdistys Ratsastajainliiton tarina

Tavoitteena reilu yhdistys Ratsastajainliiton tarina Tavoitteena reilu yhdistys Ratsastajainliiton tarina Yhtä jalkaa - Ratsastuksen Reilu Peli Mitä on Reilu Peli? Jokaisen oikeus harrastaa iästä, sukupuolesta, asuinpaikasta, yhteiskunnallisesta asemasta,

Lisätiedot

Jussi Eerikäinen, 2014

Jussi Eerikäinen, 2014 Ennakointi on kuin shakin peluuta. Pelaajan on ennakoitava vastustajan tulevia siirtoja ja tehtävä valintoja, jotka saattavat muuttua jo seuraavien siirtojen aikana. Tavoitteena, visiona, on vastustajan

Lisätiedot