STRATEGIA JOHTAMISEN VÄLINEENÄ

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "STRATEGIA JOHTAMISEN VÄLINEENÄ"

Transkriptio

1 Taru Kuosmanen STRATEGIA JOHTAMISEN VÄLINEENÄ Tampereen kaupungin lasten ja nuorten palvelujen järjestäminen, tilaaminen ja tuottaminen osana uutta kaupunki- ja palvelustrategiaa Tampereen kaupunki Tietotuotanto ja laadunarviointi A 15/2012

2 Tampereen kaupungin Tietotuotannon ja laadunarvioinnin julkaisusarja A 15/2012 Taru Kuosmanen Sosiaali- ja terveysjohtamisen MBA tutkielma Tampereen teknillinen yliopisto Tampereen yliopisto STRATEGIA JOHTAMISEN VÄLINEENÄ Tampereen kaupungin lasten ja nuorten palvelujen järjestäminen, tilaaminen ja tuottaminen osana uutta kaupunki- ja palvelustrategiaa Tampereen kaupunki 2012

3 Tampereen kaupunki Konsernihallinnon talous- ja strategiaryhmä Tietotuotanto ja laadunarviointi Aleksis Kiven katu C PL Tampere puh faksi Taru Kuosmanen ja Tampereen kaupunki Juvenes Print Tampereen Yliopistopaino Oy Tampere 2012 ISBN ISSN-L ISSN (Painettu) ISSN X (Verkkojulkaisu)

4 TIIVISTELMÄ Tutkimuksessa on tarkasteltu Tampereen kaupungin Tampere virtaa kaupunkistrategiaa ja lasten ja nuorten palvelustrategiaa strategisen johtamisen välineinä lasten ja nuorten palvelujen järjestämisessä, tilaamisessa ja tuottamisessa. Painopiste tutkimuksessa on palvelujen järjestämisessä ja tilaamisessa. Tutkimuksen teoreettisena viitekehyksenä on Pasi-Heikki Ranniston (2005) väitöskirjassaan esittämät strategisen johtamisen keskeiset koulukunnat sekä strategisen johtamisen tiimalasi-malli ja Markku Sotaraudan (1996) väitöskirjassaan esittämä teoria pehmeästä strategiasta. Tutkimuksen keskeisen empiirisen aineiston muodostaa lasten ja nuorten palveluista päättäville luottamushenkilöille sekä kyseisten palvelujen keskeisille virkamiehille sekä tilaajan että kaupungin oman tuotannon osalta suunnattu kysely. Aineistoa syvennettiin avainhenkilöiden teemahaastatteluilla. Tutkimus sijoittuu siten sekä kvantitatiiviseen (ns. pienten lukujen aineisto) että kvalitatiiviseen tutkimuskenttään. Tutkimus osoittaa kaupunkistrategian ja palvelustrategian onnistuneen ohjaamaan lasten ja nuorten palvelujen järjestämistä, tilaamista ja tuottamista. Suhteessa strategisiin koulukuntiin kaupungin strategiatyössä on elementtejä klassisesta strategiasta, mutta uuden toimintamallin myötä on entistä enemmän menty pehmeän strategiaprosessin suuntaan. Tiimalasi-mallin avulla voidaan pitkälti kuvata myös Tampereen kaupungin lasten ja nuorten palvelujen strategiaprosessia. Tutkimus nostaa lasten ja nuorten palvelujen strategisiksi kehittämiskohteiksi ehkäisevän työn, varhaiskasvatuksen ja perusopetuksen, palveluprosessit, sähköiset palvelut ja perheiden roolin vahvistamisen. Tutkimuksen perusteella tulisi selkeyttää eri tahojen roolia strategiaprosessin aikana sekä kehittää osallistumismahdollisuuksia. Tutkimus asettaa jossain määrin kyseenalaiseksi johtokuntien roolin suhteessa oman tuotannon strategiseen johtamiseen. Strategioiden ja niitä lähellä olevien asiakirjojen sisällön ja määrän osalta olisi syytä tehdä perusteellinen arviointi lähtökohtana kaupunkistrategialle asetetut tavoitteet: selkeys, yksinkertaisuus, linjaavuus ja innostavuus.

5

6 SISÄLLYS TIIVISTELMÄ 1 JOHDANTO Osallistuminen ja vuoropuhelun laajuus Strategian näkyminen päivittäisessä johtamisessa Toimintaympäristön muutoksiin reagoiminen TAMPEREEN KAUPUNGIN TOIMINTAMALLIN UUDISTUS TUTKIMUSALUSTANA Tampereen toimintamallin uudistus Tampereen kaupungin strateginen johtamisjärjestelmä Kaupunkistrategia Palvelustrategiat Tuotantostrategiat Strategioiden seuranta ja raportointi Sopimusohjaus TUTKIMUKSEN KESKEISET KÄSITTEET JA TEOREETTINEN VIITEKEHYS Strategia käsitteenä ja toimintana Tutkimuksen teoreettinen viitekehys Klassinen vs. pehmeä strategia Tiimalasimalli TUTKIMUSTEHTÄVÄN TÄSMENTÄMINEN JA TUTKIMUKSEN TOTEUTUS Tutkimuksen sijoittuminen tutkimuskenttään Tutkimusongelma ja tutkimuksen tavoite Tutkimusaineisto ja tutkimusmenetelmät Kyselyn ja haastattelujen teemat TUTKIMUKSEN TULOKSET Taustatiedot Strategioiden kyky ohjata toimintaa Strategiaprosessin arviointi Osallistuminen strategiaprosessiin Tieto päätöksenteon tukena Virkamiesten ja luottamushenkilöiden yhteistyö Tilaajan ja tuottajan yhteistyö Lasten ja nuorten palvelujen strategiset tavoitteet arjessa Lasten ja nuorten palvelujen kehittäminä osana palvelustrategiaa Strategisten tavoitteiden toteutuminen ja merkityksellisyys JOHTOPÄÄTÖKSET KEHITTÄMISEHDOTUKSET LÄHTEET... 68

7

8 1 JOHDANTO Tämä kehittämistehtävä keskittyy kaupunki- ja palvelustrategian tarkasteluun johtamisen välineenä Tampereen kaupungissa, erityisesti lasten ja nuorten palveluissa. Tutkimuksen tavoitteena on tarkastella lasten ja nuorten palvelujen järjestämistä, tilaamista ja tuottamista osana uudistettua strategiaa. Tampereen kaupunkistrategia suuntaa palvelujen järjestämisen entistä vahvemmin asiakaslähtöisyyteen, ehkäiseviin palveluihin, yhteisöllisyyteen, taloudellisuuteen, tehokkuuteen ja vaikuttavuuteen. Strategian rakentamisessa on lähdetty osallistavasta suunnittelusta ja ympäristönäkökohtien huomioimisesta. Kaupunkistrategian linjauksia noudattaen nämä samat elementit ovat mukana myös lasten ja nuorten palvelujen palvelustrategiassa. Koska Tampere virtaa kaupunkistrategia on ensimmäinen uuden toimintamallin aikana luotu kaupunkistrategia ja lasten ja nuorten palvelujen palvelustrategia on samoin ensimmäinen laatuaan, on niiden onnistuneisuutta strategisen johtamisen elementteinä syytä tarkastella ja arvioida tarkemmin. Tältä pohjalta strategista johtamisjärjestelmää on mahdollista kehittää tulevina vuosina. Painopisteenä tutkimusaiheen osalta on lasten ja nuorten palvelustrategiaa koskevan työprosessin ja strategian toteutumisen arviointi. Kostiaisen (2002, 36 37, 284) mukaan tutkimuksen tavoitteena voi olla sen ymmärtäminen, mitä on tapahtunut, tapahtuneen käsitteellistäminen ja sen jälkeen asian jakaminen muiden kanssa laajemman ymmärryksen saavuttamiseksi. Tällöin kyse on reaktiivisesta arvioinnista. Tutkijan roolina ulkopuolisen tarkkailijan ohella voi olla toimiminen osallisena itse prosessissa. Osallistujan rooli auttaa hahmottamaan ja ymmärtämään tutkimuskohdetta ja kohdistamaan huomion erilaisiin asioihin kuin aikaisemmin. Tutkijan rooli muuttuu tuolloin enemmän proaktiiviseksi. Tutkijan velvollisuutena on sitoutua siihen tietoon, jota tutkimus tuottaa ja niihin kysymyksiin, joko omaa näkemystä myötääviin tai vastakkaisiin, joita tutkimus nostaa esiin. Valittu tutkimusaihe liittyy lasten ja nuorten palvelujen tilaajapäällikön tehtävääni läheisesti. Tilaajapäälliköt ovat mukana kaupunkistrategian valmistelusta vastanneessa strategiatyöryhmässä. Lasten ja nuorten palvelujen lautakunnan esittelijänä tilaajapäälliköllä on vastuu lasten ja nuorten palveluja koskevan palvelustrategian valmistelusta. Tutkimustyö muodostuu siten myös henkilökohtaiseksi oppimisprosessiksi. Strategiaprosessia, strategian sisältöä ja sen jalkautumista käytännön toimintaan voidaan arvioida hyvin eri näkökulmista. Tämän tutkimuksen lähtökohtana on tarkastella strategiaa osallistumisen ja vuoropuhelun, päivittäisen johtamisen ja toimintaympäristön muutoksiin reagoimisen näkökulmista. Tämä näkökulma ei ole perinteisesti ollut vahva julkisella sektorilla, joka yleensä on enemmän jälkeenpäin pyrkinyt korjaamaan havaittuja epäkohtia palvelujärjestelmässä. Kehittämistehtävässä tutkimusongelmaksi muodostuu se, kuinka Tampereen kaupungin uusi Tampere virtaa -kaupunkistrategia ja lasten ja nuorten palvelustrategia toimivat johtamisen välineinä lasten ja nuorten palvelujen järjestämisessä, tilaamisessa ja tuottamisessa. Tutkimuksessa selvitetään, miten lasten ja nuorten palveluja koskevien strategisten tavoitteiden jalkauttamisessa on Tampereella onnistuttu ja kuinka kaupunkistrategian ja lasten ja nuorten palvelustrategian strategiaprosesseja tulisi kehittää lasten ja nuorten palvelujen näkökulmasta. Tutkimus myös tuottaa lisää tietoa siihen, miten lasten ja nuorten hyvinvointia ja palveluja koskevia strategisia tavoitteita tulisi jatkossa Tampereella kehittää.

9 2 1.1 Osallistuminen ja vuoropuhelun laajuus Tampere virtaa -kaupunkistrategiaa edelsi vuonna 2005 kaupunkistrategiaprosessi. Tässä yhteydessä strategiaprosessilla tarkoitetaan kaupunkistrategian valmistelutyötä ja menettelyä, jolla strategia toteutettiin. Tällöin uutta toimintamallia vasta pilotoitiin joillakin toimialoilla. Ensimmäinen uuden toimintamallin mukainen strategiaprosessi käynnistyi vuoden 2009 alkaessa ja uuden valtuuston aloittaessa toimikautensa. Ensimmäisenä tehtävänä oli edellisen strategiatyön pohjalta arvioida prosessin kehittämistarpeita. Aiempaa prosessia pidettiin tiiviinä ja nopeana, mistä johtuen prosessia arvioitiin kovin virkamiesvetoiseksi. Haasteeksi tuli laajentaa osallistujaryhmää, vahvistaa valtuutettujen roolia sekä tuoda henkilöstölle ja kuntalaisille uusia osallistumisen mahdollisuuksia mm. sähköisiä kanavia hyödyntäen, mikä oli tavoitteena myös koko Tampereen kaupungin toimintamallin uudistamisessa. Kaupunkistrategian työprosessiin osallistuvien tahojen määrittely vaati Tampereella tarkentamista aiempaan prosessiin verrattuna. Kaupunginvaltuusto, kaupunginhallitus ja sen suunnitelujaosto osallistuivat työhön. Valtuuston seminaareja kehitettiin ja monipuolistettiin ulkopuolisten konsulttien tuella. Valtuustoryhmien roolia vahvistettiin ja niiden tehtäväksi tuli työstää strategiaa seminaarien ja kokousten välillä. Virkamiehistä työhön osallistui tilaajapäälliköistä ja konsernihallinnon päälliköistä koostuva strategiatyöryhmä sekä koko prosessin suunnittelusta vastaava suunnitteluryhmä. Nämä ryhmät toimivat strategiayksikön johdolla. Henkilöstön, kuntalaisten ja erilaisten sidosryhmien osallistuminen mahdollistettiin mm. teemaryhmätyöskentelyjen, keskustelutilaisuuksien, kyselyjen ja strategialuonnosten esittelyn ja kommentointimahdollisuuksien kautta. Kaupungin intranet-sivuilla oli henkilöstölle avoimia mahdollisuuksia osallistua työhön ja kuntalaisille tarjottiin mahdollisuuksia osallistua internetissä. Lasten ja nuorten palvelustrategiaprosessia ja siihen osallistuneita tahoja on kuvattu tarkemmin kohdassa Eri toimijoiden roolit strategiaprosessissa eroavat toisistaan. Kuntaorganisaatiossa on edelleen usein niin, että poliittiset päätöksentekijät saavat ennen omaa kannanottoaan eteensä strategian, joka on hyvin pitkälle jo valmisteltu. Rannisto (2005, 100) kysyykin aiheellisesti, ovatko he silloin todella osallistuneet strategiakokonaisuuteen? Strategian käytäntöön vienti edellyttää myös tulkintaa. Mikäli strategiaprosessiin ei ole ollut osallisena, on myös oikeiden, alkuperäistä tarkoitusta vastaavien tulkintojen tekeminen vaikeaa. Perustelut osallistujaryhmän laajentamiseksi ja valtuuston roolin vahvistamiseksi olivat tässäkin valossa Tampereella olemassa. Tätä kokemusta hyödynnettiin myös palvelustrategiaprosessia suunniteltaessa. Kuntakentällä, perinteisessä tavassa toimia, valtuutettujen tai lautakunnan jäsenten laista tuleva strateginen johtamistehtävä on usein ohuella pohjalla ja tätä haluttiin välttää. Lisäksi eri intressiryhmiä ja poliittisia ryhmiä edustavien yhteinen strateginen johtajuus on jo sinällään haasteellinen tehtävä. Haveri (1994, 212) nostaa toisaalta esiin näkökulman, jonka mukaan, mitä enemmän strategiaprosessiin osallistuu eri tahoja, sitä yleisemmälle tasolla strategiat jäävät. Strategiaprosessi on tänä päivänä useissa kunnissa muutoksessa. Strategian luomiseen osallistuu yhä suurempi joukko, mikä merkitsee käytävän vuoropuhelun lisääntymistä. Tämä osaltaan edistää strategian siirtymistä osaksi jokaisen organisaatiossa työskentelevän perustehtävää. Strategian tulisi näkyä mm. kehityskeskusteluissa. Toimiessaan strategiaprosessi onkin jatkuva prosessi, ei määräajoin tehtävä erillinen työ.

10 3 Kaikkiaan Tampereen toimintamallin uudistuksen voi katsoa ilmentävän suuntausta hierarkioista kohti verkostoihin perustuvaa neuvottelusysteemiä. Tämä tarkoittaa, että suunnittelu ja ohjaus eivät tapahdu ylhäältä alas, vaan hallinnon eri tasojen välisenä jatkuvana vuoropuheluna. Haasteena uudessa tilanteessa on toisaalta strategisten vapauksien lisääntyminen samaan aikaan kun epävarmuus yhteiskunnassa ja kansainvälisillä markkinoilla on lisääntynyt heijastuen myös kuntasektorille. Verkostoihin perustuva neuvottelusysteemi ei välttämättä ohjaa kuntaa toimimaan sen kokonaisedun näkökulmasta, vaan se mahdollistaa eri yksiköiden osaoptimoinnin. Asetelma korostaa vahvan strategian tarvetta yksiköiden ohjaamiseksi toimimaan yhteisten tavoitteiden suuntaan. (ks. Sotarauta 1996, 8090.) Organisaatioissa johtaminen, strategia, prosessit, laatu, kehityskeskustelut, oppiminen ja työhyvinvointi nähdään kuitenkin usein omina kokonaisuuksina, eikä niiden keskinäistä riippuvuussuhdetta oivalleta. Yllättävän harva osaa suoralta kädeltä vastata kysymykseen, mikä on organisaationi strategia ja mitä se merkitsee minulle käytännössä. Parhaimmillaan taas jokainen organisaatiossa osaa vastata kysymykseen, miten strategia toteutuu työssäni. (Åhman & Runola 2006, ) Strategian sisäistämiseen ja toteuttamiseen osana jokaisen perustehtävää liittyy kyky tunnistaa asiakkaat ja tuntea heidän tarpeensa. Se edellyttää myös yhteisiä, sovittuja pelisääntöjä, joiden kautta strategia elää muuallakin kuin paperilla. Strategian toteutuksen avainasioita on menestyksen mittareiden tunnistaminen ja innovatiivinen ilmapiiri sekä ihmisten kokemus oman työn merkityksellisyydestä ja työn arvostamisesta. (Åhman & Runola 2006, 51.) Strategian viestintään tulisi kiinnittää entistä enemmän huomiota ja sitä tulisi yksinkertaistaa. Tätä kautta strategiasta on mahdollista viestiä yhä laajemmalle. Samalla organisaation eri tahojen sitoutuminen strategiaan kasvaa. Tulevaisuusskenaariot ja skenaariotyöskentelyyn osallistuminen ovat yhä olennaisempi osa strategista prosessia. Strategian tulisikin olla kaikkien asia, ei vain johdon keskinäinen ponnistus. Organisaation, myös kunnan, menestymisen edellytys on strateginen kyky uudenlaiseen ajatteluun. (Åhman & Runola 2006, ) 1.2 Strategian näkyminen päivittäisessä johtamisessa Kunnissa päätöksenteko on useiden toimijoiden vastuulla. Demokraattinen johtaminen tuo aina omat vivahteensa strategiseen johtamiseen, sillä myös strategia voidaan ilmaista eri tavoin. Useimmiten strategiassa on kyse tietoisesta suunnitelmasta, jossa linjataan tulevan kehittämisen suuntaviivat. Toisaalta strategia on jatkuva prosessi, jossa jatkuvat suuret ja pienet päätökset suuntaavat strategiaa uudestaan. Kunnassa vapausasteet voidaan jakaa muodollisiin ja todellisiin strategisiin vapausasteisiin. Näihin vaikuttavat valtion ja kuntien välinen suhde, lainsäädäntö, hallinnon käytännöt sekä kuntien kyky toimia annettujen vapausasteiden sisällä. (Sotarauta 1996, 12 17, ) Strateginen johtaminen voidaan määritellä myös tietoiseksi käyttäytymiseksi, jolla pyritään asetettuihin tavoitteisiin. Strategiseen johtamiseen sisältyy strategian määrittely, tulkinta ja toteutus. Organisaatiot tarvitsevat strategiaa useista eri syistä. Sen avulla organisaatio asettaa itselleen suunnan. Ilman strategiaa organisaatiosta muodostuu yksilöiden joukko, jossa jokaisella on oma suuntansa. Strategia antaa organisaation olemassa ololle yhteisen tarkoituksen. Toisaalta strategia voi aiheuttaa sen, että organisaatio keskittyy tiettyyn rajattuun ja harkittuun tarkoitukseen, jolloin organisaation ky-

11 4 ky huomioida ympäristössä tapahtuvia muutoksia ja reagoida niihin, voi heiketä (vrt. varautuminen talouden nopeisiin muutoksiin). (Rannisto 2005, ) Johtamisen alueella onnistunut strategia merkitsee kokonaisuuksien ymmärtämistä, haasteita, merkityksellisyyttä, perusteltuja päätöksiä, toimintaa, oppimismahdollisuuksia, tavoitteiden saavuttamista ja ihmisten osaamisen hyödyntämistä sekä selkeää päämäärätietoista toimintaa (Åhman & Runola 2006, 113). Kunnissa strateginen johtaminen yleistyi toimintaympäristön ja epäselvän tulevaisuuden hallinnan menetelmänä. Vasta myöhemmin siitä on tullut myös palvelutuotannon ohjausjärjestelmä. (Määttä 2009,99.) Ranniston (2005, ) mukaan kunnan strategisen johtamisen mallia voidaan kuvata tiimalasina, jossa ratkaistaan koko mallin toimivuus. Kunnan ylin johto ja virkamiehet ovat vastuussa strategian valmistelusta ja täytäntöönpanosta. Parhaimmillaan malli toimii siten, että valmistelussa huomioidaan sekä luottamushenkilöiden vaihtoehtoisiin mahdollisuuksiin perustuvat strategiset valinnat että työntekijöiden kohtaamat tilanteet. Toimiessaan valinnat palaavat tiimalasin kaulan läpi työntekijöiden operatiiviseksi toiminnaksi. Tampere virtaa strategiaprosessia käynnistettäessä asetettiin tavoitteeksi selkeyttää strategista johtamisjärjestelmää kirkastamalla sen ohjausvaikutusta. Kaupunkistrategian tulee tukea siten sekä tilaaja tuottajamallia että pormestarimallia. Uudeksi elementiksi Tampere virtaa strategian myötä nousi pormestariohjelman linjauksien näkyminen kaupunkistrategian sisällöissä vaikuttaen sitä kautta jokapäiväiseen johtamiseen. Strategia voidaan nähdä tulevaisuuden näkemisenä ja tekemisenä, jossa julkisella sektorilla poliittinen päätöksentekijä aina viime kädessä ratkaisee onnistumista koskevat ja muovaavat sisältö valinnat. Virkamiesten tehtävänä on osallistua aktiivisesti erilaisten vaihtoehtojen järjestämiseen ja niistä käytävään keskusteluun. Tähän haastaa erityisesti tulevaisuuden julkinen hallinto, joka edellyttää aiempaa laaja-alaisempaa, ennakoivampaa ja erilaistavampaa johtamisotetta. Strategisen liikkumavaran täysimääräinen hyödyntäminen on perustettava poliittisen johdon ja virkamiesjohdon hyvään yhteistyöhön ja toimivaan vuorovaikutukseen, jossa molempien osapuolten on toimittava strategisesti omasta roolistaan käsin. Tässä asetelmassa strategiaprosessin on haastettava myös julkisen organisaation muut toimijat pohtimaan ja arvioimaan omaa panosta ja roolia strategian toteuttamisessa. Keskeistä strategian onnistumiselle on organisaation avoimuus sekä laaja-alaiseen keskusteluun ja vaikuttamiseen rohkaiseminen. (Määttä & Ojala 1999, 8-36, ) Kokonaisuutena kaupunkistrategialla on useita, johtamiseen liittyviä keskeisiä liittymäpintoja: palvelustrategiaprosessi, talousarvioprosessi, kestävän kehityksen tavoitteiden asettaminen, henkilöstöohjelman laadinta ja tuotantostrategioiden päivitys. Kaupunkistrategiassa tavoitellaan uuden toimintamallin myötä perinteisten vastakkainasettelujen rikkomista. Asiakaslähtöisyys ja tehokkuus, innovatiivisuus ja riskienhallinta, synergiat ja joustavuus sekä perinteiset ja sähköiset toimintamallit ovat strategiassa esillä rinnakkain, eivät toisiaan poissulkevina tekijöinä. Lähtökohtina näiden tulisi näkyä myös päivittäisessä johtamisessa. (ks. Hannus 2004, 14.)

12 5 1.3 Toimintaympäristön muutoksiin reagoiminen Määtän ja Ojalan (1999, 38 39) mukaan strategiatyössä on huomattava, että menneisyyden jatkuvuuksiin perustuvat ennustamismenetelmät eivät enää tämän päivän nopeasti muuttuvassa yhteiskunnassa ole riittäviä tulevaisuuden hahmottamisen keinoja. Strategia vastaa tulevaisuuden haasteisiin, mutta tulevaisuutta voidaan eri organisaatioissa katsoa eri tavoin. Passiiviset toimijat ajattelevat, että tulevaisuus on ennalta määrätty ja organisaatio voi vain sopeutua tilanteeseen. Näissä organisaatioissa strateginen liikkumavaran tarve nähdään vähäiseksi ja strategialle ei juuri nähdä tarvetta. Tulevaisuuteen sopeutujat ennakoivat tulevaa oletuksella menneisyyden trendien jatkumisesta samansuuntaisina tulevaisuudessa. Sopeutujat tunnustavat strategian tarpeen. Tulevaisuuden tekemisestä lähtevä ajattelu lähtee siitä, että tulevaisuus on luotavissa ja kaikki tehty vaikuttaa siihen, millainen tulevaisuudesta muotoutuu. Näiden organisaatioiden toimintatapa on ennakoiva ja itsenäistä strategista liikkumavaraa sisältävä. Strategia nähdään välttämättömänä osana tulevaisuuden tekemistä. Sotaraudan (1996, 71 75) mukaan uudenlainen ongelman ympärille organisoituminen johtaa uusiin pysyviin rakenteisiin, jolloin ollaan hitaasti liukumassa takaisin kohti epävarmuuden hallinnointia. Jos kokoonpanot elävät ja muuttuvat tilanteiden mukana, voi tilanne synnyttää epäselvyyden hallinnan sisäistäneitä toimijoita. Strateginen kuntamalli perustuu uudenlaiseen ajatteluun, jossa lähtökohtana on ymmärtää ja hyväksyä laaja erilaisten toimijoiden joukko, joilla kullakin on omat tehtävänsä ja tavoitteensa. Tässä mallissa ei ole kyse esimerkiksi oma tuotanto vs. yksityistäminen asetelmasta, vaan useiden erilaisten mallien rinnakkaisesta käytöstä. Strateginen kuntamalli antaa kunnalle mahdollisuuden nojautua uusiin toimintatapoihin. Kunta voi vaikuttaa muihin toimijoihin, jotta nämä laajentaisivat toimintaansa. Kunta voi auttaa palvelujen käyttäjiä hakeutumaan myös muihin kuin kunnan tuottamiin palveluihin. Kunta voi etsiä uusia resursseja muista organisaatioista, solmia yhteistoimintasopimuksia tai tehdä itse strategisia ratkaisuja koskien palvelujen järjestämistä. Keskeistä on ylittää keskustelussa joko-tai ajattelu ja kyetä näkemään erilaisten mahdollisuuksien kirjo mm. palvelujen järjestämisessä. Tätä tapaa vastata tulevaisuuden haasteisiin ja reagoida toimintaympäristön muutoksiin Tampereella tavoitellaan toimintamallin uudistuksella, vaikka käytännösä edelleen usein haasteena on päästä joko tai keskustelusta sekä että ajatteluun. Nykyinen taloudellinen tilanne on asettanut omat haasteensa strategian uudistamiselle. Sotarauta (1996, 40) viittaa kuntien strategiatyötä arvioidessaan 1990-luvun alun lamaan ja toteaa, että epävarmuus talouden pohjan kestävyydestä tulee olemaan jatkuvaa ja taloudellisesti hyvät ja huonot ajat saattavat vaihdella nopeastikin. Tasaisen kehityksen uralle paluuseen ei voi luottaa, mikä merkitsee, että taloudelliseen ahdinkoon on osattava varautua jatkuvasti, myös hyvinä aikoina. Epäselvyyden hallinnassa on Sotaraudan (1996) mukaan keskeistä luoda perinteisen kuntaorganisaation resurssien riittävyyden rinnalle runsas talousympäristö eli useiden neuvottelu- ja yhteistyökykyisten organisaatioiden yhteistyön verkosto. Viime vuosina kunnissa on vallinnut usko jatkuvaan kasvuun. Kun 1990-luvun alun lamasta oli mennyt riittävästi aikaa, alkoi yleinen usko jatkuvaan talouden kasvuun saada jälleen tilaa kuntahallinnossa ja päätöksenteossa. Tämä johti siihen, että poliittinen huomio kohdistui resurssien jakamiseen samalla, kun olemassa olevia rakenteita ja toimintoja ei juurikaan kyseenalaistettu. (ks. Sotarauta 1996, 55.)

13 6 Tampereella toimintamallin uudistuksella on pyritty kiinnittämään huomio rakenteiden ja toimintojen uudistamiseen. Prosessin edetessä kuitenkin on osin unohdettu, että uudistustyön tulee olla jatkuva prosessi, ei kertaluonteinen muutaman vuoden projekti. Vuonna 2009 alkanut taloudellinen lama muistutti siitä, kuinka rakenteiden uudistamiseen on oltava valmis koko ajan ja työtä on jatkettava aina asiakasrajapinnalle saakka. Haasteellisesta lähtökohdasta huolimatta kuntasuunnittelua ja strategiatyötä leimaa tyypillisesti varovaisuus. Luovuudelle, rohkeudelle ja uskallukselle tehdä muutoksia on usein liian vähän tilaa. (ks. Sotarauta 1996, 61.) Muutos ja epävarmuus tulisi kyetä ottamaan vallitsevaksi olotilaksi kuntakentällä, jossa tasaiset kaudet ovat muodostuneet poikkeuksiksi jatkuvassa muutosten syklissä. Tällöin strateginen järjestelmä on rakennettava dynaamiseksi ja joustavaksi, jolloin siirtyminen tilasta toiseen ei edellytä aina yhtä suurta murroksen aikaa. (Sotarauta 1996, 123.) Mielenkiintoista onkin tarkastella, onko Tampereen strategisesta johtamisjärjestelmästä saatu aikaan joustavasti toimintaympäristön muutoksiin reagoiva. Lasten ja nuorten palveluissa keskeisimmät toimintaympäristön muutokset talouden ohella liittyvät lasten ja nuorten määrän vaihteluihin kaupunkitasolla ja alueellisesti, lainsäädännössä tapahtuviin muutoksiin sekä palveluissa tapahtuvaan siirtymään perus- ja erityispalvelujen (erityisen tuen) välillä. 2 TAMPEREEN KAUPUNGIN TOIMINTAMALLIN UUDISTUS TUTKIMUSALUSTANA 2.1 Tampereen toimintamallin uudistus Tampereen kaupunki uudisti koko toimintamallinsa vuoden 2007 alusta. Uudistusta on luonnehdittu yhdeksi radikaaleimmista suomalaisessa kunnallishallinnossa luvulla. Tampereen mallissa on nähty tulevaisuuden kunnan pilottimalli. Luonteeltaan uudistus on ollut laaja ja se on sisältänyt osia, joiden myötä perinteisen tavan johtaa kuntia on arveltu voivan muuttua perusteiltaan voimakkaasti. (Stenvall ja Airaksinen 2009, 13, ) Tampereen toimintamallin uudistuksen lähtökohtana voi pitää lokakuussa 2001 hyväksyttyä kaupunkistrategiaa. Strategian perustavoitteena oli varmistaa kaupungin päätöksentekokyky myös tulevaisuudessa. Taustalla oli näkemys suurista haasteista: väestörakenteen ja palvelutarpeiden muutos sekä henkilöstön eläköityminen. Päätöksentekokyvyn varmistamiseksi vuonna 2002 käynnistettiin kaupungin toimintamallin ja johtamisjärjestelmän uudistamishanke. Hankkeen yleisenä tavoitteena oli rakentaa sellainen järjestelmä, jonka avulla tulevaisuuden haasteisiin voitaisiin vastata. Uudistukselle asetettiin tavoitteeksi poliittisen päätöksenteon vahvistaminen, palvelutuotannon tehostaminen ja strategisen johtamisen kehittäminen. (Stenvall ja Airaksinen 2009, 21; Kallio, Martikainen, Meklin, Rajala ja Tammi 2006, 86.) Poliittisen päätöksenteon vahvistamisella tavoiteltiin kaupunginvaltuuston strategisen ohjausvallan kasvattamista. Poliittisen johtamisen ja virkamiesjohtamisen välille haluttiin tehdä selkeämpi työnjako. Myös tilaajan ja tuottajan tehtävien eriyttäminen asetettiin tavoitteeksi. Tampereella toimintamallin uudistuksen kolmeksi kärjeksi nousivat pormestarimalli, tilaaja tuottajamalli ja prosessimalli. Ajatus palvelutuotannon tehostamisesta ja asiakaslähtöisyyden lisäämisestä ohjasivat toimintamallin kehittämistä. Välineiksi nähtiin prosessiajattelun toteuttaminen palvelujen järjestämisessä sekä uusien poikkihallinnollisten toimintamallien luominen. Myös kunnallinen tapa tuottaa palvelut pitkälti itse asetettiin kyseenalaiseksi ja vaihtoehtoisten palvelujen tuotantotapojen et-

14 7 siminen asetettiin yhdeksi tavoitteeksi. Tilaajan ja tuottajan tehtävien eriyttämisellä haluttiin osaltaan tukea tämän tavoitteen toteutumista. Stenvallin ja Airaksisen (2009, 20 21) mukaan Tampereen malliin liittyy erilaisista teoriataustoista kumpuavia sovelluksia. Esimerkiksi pormestariutta ja poliittista johtajuutta vahvistavat mallit kytkeytyvät keskusteluun paikallishallinnon kansanvaltaisesta johtamisesta. Tilaaja tuottajamalli taas kytkeytyy teoreettisesti uuteen julkisjohtamiseen (New Public Management) ja markkinamaisten mallien hyödyntämiseen toiminnan tehostamisessa. New Public Management (NPM) korostaa taloudellisuutta, tehokkuutta, johtamisen persoonaa ja vastuuta. Käytännössä NPM näkyy vahvana strategisena johtamisena. (Rannisto 2005, 4, 11). New Public Managementin nousu alkoi jo 1980-luvulla. NPM on saanut aikaan lukuisia uudistuksia julkisella sektorilla. Sen ominaispiirteiksi voi mainita huomion keskittymisen panosten sijasta tuotoksiin, organisaation näkemisen löyhinä tuotantoketjuina sopimuksin sovittavissa prosesseissa, tuottajien ja tilaajien erottamisen omiin rooleihin, kilpailun avaamisena ja laajojen tuottajaorganisaatioiden pilkkomisena, palvelujen käyttäjien valinnanmahdollisuuksien laajentamisena sekä budjetoinnin hajauttamisena ja vallan siirtämisenä linjaesimiehille. NPM:n kritisoijien mielestä julkisen sektorin työntekijät edustavat yhteistä hyvää, jonka alistaminen markkinavoimille saattaa kääntyä itseään vastaan sen vuoksi, että tehokkuus ja laatu eivät työntekijöiden mielessä kohtaa. (Rannisto 2005, ) Toimintamallin uudistamisessa prosessijohtaminen sekä asiakaslähtöisyyden korostaminen kiinnittyvät liiketaloudellisiin asiakkaan merkitystä korostaviin malleihin (customer relationship management, CRM) sekä palautteen hyödyntämisen ja jatkuvan parantamisen kautta laatuajatteluun ja laatujohtamiseen (Stenvall ja Airaksinen 2009, 20 21). Yritysmaailmassa CRM merkitsee asiakkaan näkemistä yrityksen resurssina, kuten henkilöstö, varallisuus, tuotteet ja yrityskulttuuri. Myynnin maksimoimiseksi asiakkaiden tarpeet pyritään kartoittamaan mahdollisimman perusteellisesti. Apuna käytetään segmentointia eli asiakkaiden jaottelua myynnin kannalta otollisiin kohderyhmiin. Tämä on yksi asiakkuudenhallinnan työkaluista. Segmentoinnissa erotetaan toisistaan erilaiset asiakasryhmät. Jaon perustana käytetään asiakkaasta saatavilla olevia tietoja: mitä tuotteita asiakas ostaa, kuinka paljon ja kauanko asiakassuhde on kestänyt. Syntyvää kuvaa voidaan täydentää eri lähteistä saatavilla muilla, mm. demografisilla, tiedoilla. Segmentointi perustuu historiatietoon, mikä on myös sen heikkous. Se kertoo mitä tapahtui eilen, mutta ei sitä, mitä tapahtuu nyt ja seuraavaksi. Asiakaslähtöiset yritykset pyrkivätkin tutustumaan asiakkaidensa arkielämään ja käymään näiden kanssa jatkuvaa vuoropuhelua eri kanavien välityksellä. Näitä kanavia ovat esimerkiksi viestintä, asiakastilaisuudet, tukipalvelut, valitusten ja palautteen käsittely sekä asiakastyytyväisyystutkimukset. (http://fi.wikipedia.org/wiki/asiakkuudenhallinta) Strategisen johtamisen vahvistamiseksi Tampereella tehtiin linjaukset konsernijohtamisen uudistamisesta ja omistajaohjauksen vahvistamisesta. Toimintamallin uudistus tuli voimaan koko kaupunkiorganisaatiossa vuoden 2007 alussa. Vuosina uudistuksen yhtä osaa eli tilaaja-tuottajamallia kokeiltiin päivähoidossa ja perusopetuksessa sekä kaupunkiympäristön kehittämisessä. Uuteen toimintamalliin mentiin vanhalla kaupunkistrategialla, joka ei kaikilta osin uuteen malliin sopinut. Tilaaja tuottajamallin myötä, osana kaupungin strategista johtamisjärjestelmää, kaupungin oma tuotanto työsti kaupunkistrategiaan nojaavia tuotanto-

15 8 strategioitaan. Kaikkien tuotantoalueitten osalta tuotantostrategioita ei kuitenkaan tuolloin vielä valmisteltu. Samaan aikaan tilaajan keskeisiksi asiakirjoiksi muodostuivat lautakuntakohtaiset palvelujen hankintasuunnitelmat. Käytännön kokemukset osoittivat pian, että hankintasuunnitelmat jäivät liian ohuiksi asiakirjoiksi linjaten lähinnä palvelujen hankintaa: keneltä palveluja tilataan omalta tuotannolta vai ulkopuoliselta palvelutuotannolta. Palvelujen kehittämistä ja palveluverkkoa koskevat teemat eivät näiden suunnitelmien myötä nousseet riittävän vahvasti esille. Kaupunkistrategia ohjasi myös tilaajan toimintaa, mutta toisaalta sen päämäärät ja tavoitteet tuntuivat vaativan ydinprosessi- ja lautakuntakohtaisia täsmennyksiä. Tältä pohjalta syntyi tarve kehittää tilaajan oma strategisen johtamisen väline. Tämä sai myöhemmin nimekseen palvelustrategia, jolla haluttiin korostaa palvelujen järjestämistä ja nostaa tuotantotapalinjausten rinnalle vahvasti kuntalaisille järjestettävien palvelujen sisältöjä koskevat linjaukset. Palvelustrategioita on Tampereen kaupungissa kuusi eli yhtä monta kuin kaupungissa on ydinprosesseja ja niiden palvelujen järjestämisestä vastaavia lautakuntia. Palvelustrategioiden myötä kaupunkistrategian tavoitteiden määrää vähennettiin ja yksityiskohtaiset palvelujen järjestämistä ja hankintaa koskevat tavoitteet vietiin palvelustrategioihin. Kaupungin oma tuotanto säilytti tuotantostrategiansa. Niitä on uudistettu ja täsmennetty kaupunkistrategian ja palvelustrategioiden hyväksymisen jälkeen ja kaikki tuotantoalueet ovat valmistelleet omat tuotantostrategiansa. KAUPUNGINVALTUUSTO KAUPUNGINHALLITUS Keskusvaalilautakunta Tarkastuslautakunta Suunnittelujaosto Henkilöstöjaosto Konsernipalvelut Tarkastustoimikunta Sisäinen tarkastus KONSERNIHALLINTO Hallinto- ja henkilöstöryhmä Hyvinvointi- Kaupunkikehitysryhmä palvelujen tuotannon Talous- ja strategiaryhmä ohjaus Liiketoiminnan ohjaus PORMESTARI Tilaajaryhmä TILAAJALAUTAKUNNAT HYVINVOINTIPALVELUT JOHTOKUNNAT LIIKELAITOKSET JOHTOKUNNAT Lasten ja nuorten palvelujen lautakunta Ikäihmisten palvelujen lautakunta Terveyttä ja toimintakykyä edistävien palvelujen lautakunta apulaispormestari apulaispormestari Sopimus Avopalvelut Laitoshoito Erikoissairaanhoito Päivähoito ja perusopetus Tampereen Ateria Tampereen Infratuotanto Tampereen Kaupunkiliikenne Tampereen Logistiikka Osaamis- ja elinkeinolautakunta Sivistys- ja elämänlaatupalvelujen lautakunta Yhdyskuntalautakunta apulaispormestari apulaispormestari Toisen asteen koulutus Kulttuuri- ja vapaa-aikapalvelut Sara Hildénin taidemuseo Tampereen Tietotekniikkakeskus Tampereen Tilakeskus Tampereen Vesi Tullinkulman Työterveys Tampereen Aluepelastuslaitos TYTÄRYHTIÖT JA -YHTEISÖT Kuvio 1: Tampereen kaupungin organisaatio 2011

16 9 2.2 Tampereen kaupungin strateginen johtamisjärjestelmä Tampereen kaupungin strateginen johtamisjärjestelmä koostuu kaupunkistrategiasta ja sitä täydentävästä henkilöstöohjelmasta, talousarviosta, palvelustrategioista ja tilaajan vuosisuunnitelmista, tuotantostrategioista ja tuottajan vuosisuunnitelmista sekä tilaajan ja tuottajan välisistä palvelusopimuksista. Strateginen johtamisjärjestelmä on kuvattu myöhemmin kaaviona. (Tampere virtaa kaupunkistrategia , 6.) Strategiseen johtamisjärjestelmään liittyvät edellisten asiakirjojen lisäksi erilaiset strategian toteuttamisen välineet: tulos- ja kehityskeskustelut, johtoryhmätyöskentely ja tulospalkkiojärjestelmä. Myös pormestariohjelma on kaupunginvaltuuston päätöksen mukaisesti huomioitu kaupunkistrategian valmistelussa. Pormestariohjelma sisältää poliittisia linjauksia, joiden onnistumista mitataan kunnallisvaaleissa. Kaupunkistrategia puolestaan on valtuuston yhteinen näkemys kaupungin kehittämisen linjauksista ja tavoitteista. (Tampere virtaa kaupunkistrategia , 6.) KAUPUNKISTRATEGIA HENKILÖSTÖOHJELMA TALOUSARVIO PALVELUSTRATEGIAT TILAAJAN VUOSISUUNNITELMAT PALVELUSOPIMUKSET TUOTANTOSTRATEGIAT TUOTTAJIEN VUOSISUUNNITELMAT Kuvio 2: Tampereen kaupungin strateginen johtamisjärjestelmä Kaupunkistrategia Kaupunkistrategia on kaupunginvaltuuston hyväksymä, ylin toimintaa ohjaava asiakirja. Se on kaupunkiorganisaation johtamisen väline, jonka tavoitteita toteutetaan osana vuosittain hyväksyttävää talousarviota. Talousarvion sitovat toiminnalliset tavoitteet perustuvat kaupunkistrategian valtuustokauden tavoitteisiin. (Tampere virtaa kaupunkistrategia , 27.) Tampereen uuden kaupunkistrategian laadintaprosessi käynnistyi valtuustokauden alussa Työtä edelsi valtuuston itsearviointi, jonka mukaan uuden strategian tuli olla selkeä, yksinkertainen, linjaava ja innostava. Strategiaprosessilta toivottiin vuorovaikutteisuutta ja luottamushenkilöiden aktiivista osallistumista. Strategiaprosessin käynnistyessä kaupungin taloudellinen tilanne alkoi heiketä nopeasti, mikä otettiin kaupunginhallituksen linjauksen mukaisesti huomioon strategian valmistelussa. (Tampere virtaa kaupunkistrategia , 7.)

17 10 Tampereen kaupunkistrategia on vuodesta 2001 rakennettu Balanced Scorecard mallille, jonka kehittivät Robert S. Kaplan ja David P. Norton vuonna BSC yhdistää perinteisen tavan tarkastella yrityksen menestystä toteutuneen talouden näkökulmasta tulevaisuuden tarkasteluun asiakkaiden, tarvikkeiden, työntekijöiden, prosessien, teknologian ja innovaatioiden näkökulmista. BSC-mallissa tavoitteet ja mittarit johdetaan organisaation visiosta ja strategisista päämääristä. Niitä tarkastellaan suhteessa asiakkaisiin, talouteen, kasvuun ja kehitykseen sekä prosesseihin. BSC korostaa tavoitteiden ja mittareiden omaksumista organisaation kaikilla tasoilla. Työntekijöiden on ymmärrettävä päätöstensä ja toimenpiteidensä taloudelliset seuraamukset ja ylimmän johdon on ymmärrettävä pitkäntähtäimen talouden menestystekijät. BSC on enemmän kuin esitys taloudellisista ja ei-taloudellisista mittareista. Se on ylhäältä alas menevä prosessi, jonka aikana organisaation missio ja strategia pilkotaan mitattaviin tavoitteisiin ja mittareihin. BSC:tä voidaan hyödyntää strategisen johtamisen järjestelmänä, jonka avulla strategia jalkautetaan pitkän tähtäimen tavoitteista konkreettiseksi toiminnaksi. (Kaplan & Norton 1996, 9 10.) BSC-malli levisi nopeasti yrityksiin ensin strategisena mittaristona, sitten johtamisjärjestelmänä. Julkisen sektorin osalta todettiin, että sellaisenaan malli ei siellä toimi. Suomessa Hallinnon kehittämiskeskus (HAUS) käynnisti vuonna 1997 oman kehitystyönsä konseptin muokkaamiseksi julkiselle sektorille soveltuvaksi (Määttä & Ojala 1999 Tasapainoinen onnistuminen). BSC:n keskeinen lähtökohta on muuntaa visio ja strategia konkreettisiksi tavoitteiksi ja mittareiksi. Ajassa BSC on kehittynyt mittausjärjestelmästä strategiseksi johtamisjärjestelmäksi, joka muodostuu neljästä osasta: 1) vision ja strategian selkiyttäminen, 2) strategisten tavoitteiden viestittäminen, 3) suunnittelu, tavoitteen asettelu ja strategisten aloitteiden suuntaaminen sekä 4) strategisen palautteen ja oppimisen korostaminen. (Määttä & Ojala 1999, ) Vision ja strategian selkiyttämisellä haetaan johdon yhteistä ymmärrystä halutuista tavoitteista sekä sitoutumista tavoitteiden saavuttamisen. Tampereella toimintamallin uudistaminen on uudistanut myös johtoa, joten strategiatyöllä on osaltaan sitoutettu johtoa yhteiseen päämäärän löytymiseen ja sitä kohti työskentelyyn. Toisaalta strategisten tavoitteiden viestintä läpi koko organisaation on olennaista kokonaisvaltaisen sitoutumisen saavuttamiseksi ja tavoitteiden saamiseksi käytäntöön. Kaplan ja Norton ovatkin todenneet, että BSC:llä on suurin merkitys silloin, kun sitä käytetään muutosprosessin edistäjänä. Sellaisenaan BSC tarjoaa seuranta- ja raportointijärjestelmän, joka mahdollistaa strategian toteutumisen arvioinnin, strategian päivittämisen ja oppimisen. BSC on ennen muuta tapa toteuttaa strategia johto määrittelee vision ja strategian ja BSC on väline, joka kääntää ne mitattaviksi tavoitteiksi. Käytännössä BSC on jäsentynyt neljän eri näkökulman kautta: talous, asiakas, prosessi ja oppiminen. (Määttä & Ojala 1999, , vrt. Åhman & Runola 2006) Tampere virtaa kaupunkistrategia perustuu Balanced Scorecard mallille. BSC:n keskeinen osa, tuloskortit, on edelleen kaupunkistrategiassa mukana. Toisaalta Tampere virtaa kaupunkistrategiaan on tehty puhtaasta BSC-mallista kaupunginvaltuuston linjausten mukaiset pelkistykset. Esimerkiksi arviointikriteerit eivät nykyisessä strategiassa ole käytössä. Tavoite mittari tavoitetaso on mukana edelleen, vaikkakin tavoitetasojen määrittelyssä erityisesti hyvinvointipalvelujen osalta on ollut haasteita. Aiemmin on käynyt niin, että pyrkimys BSC-mallin puhtaaseen toteuttamiseen on kahlinnut strategiatyötä liikaa. Kaupunkistrategiaa uudistettaessa keskustelu BSC-mallista on keväällä 2009 jätetty sivummalle ja käytettävää termistöä on muokattu, mm. val-

18 11 tuustokauden tavoitteista johdetaan suoraan vuosittaiset tavoitetasot. Aiemmin käytössä olivat myös valtuustokauden painopisteet, mikä puolestaan ei tullut BSC:stä. Myös tämä osa on nyt jätetty pois. BSC tarjoaa jatkossakin hyvän pohjan strategian seurannalle ja raportoinnille. Strategisessa johtamisessa on nostettu olennaiseksi se, mitä halutaan aikaansaada ja miten tavoitteisiin päästään. Tuloskorttien avulla puolestaan voidaan pitkän aikavälin tavoitteet tuoda lähemmäksi vuositasolle. Toimintamallin uudistus aiheutti tarpeen uudistaa myös kaupungin strategista johtamisjärjestelmää sekä itse kaupunkistrategiaa ja sen työstämiseen liittyvää prosessia. visio toim intaperiaatteet TAMPERE VIRTAA Sujuvan elämän suuri kaupunki vastuullisesti kehityksen kärjessä HYVÄ PALVELU YHDESSÄ TEKEMINEN VASTUULLISUUS ALOITTEELLISUUS näkökulm at Kuntalainen ja hyvinvointi E linvoim a ja kilpailukyky Kaupunkirakenne ja ym p äristö S isäinen toim inta ja johtaminen Painopiste ennaltaehkäisyssä ja asiakaslähtöisyydessä sekä toimintakyvyn, yhteisöllisyyden ja moniarvoisuuden vahvistamisessa Painopiste vetovoiman vahvistamisessa, kansainvälisyydessä ja jatkuvassa uusiutumisessa Painopiste eheässä kaupunkirakenteessa ja ilmastonmuutoksen hillitsem isessä Painopiste hyvässä johtamisessa, tuottavuuden lisäämisessä ja vakaassa taloudessa strategiset pääm äärät 1. Kuntalaisten hyvinvointi on parantunut 2. Asiakaslähtöiset palvelut toim ivat laadukkaasti ja ovat tasapuolisesti kuntalaisten saatavilla 3. Yhä useammalla kuntalaisella on m ahdollisu u s asua kotona tai kodinomaisessa ym päristössä 4. Kuntalaiset osallistuvat aktiivisesti kaupungin kehittämiseen ja omaehtoinen ja yhteisöllinen toim inta on lisääntynyt 5. Tampere on vetovoimainen kansainvälinen yritysym päristö ja kulttuurikaupunki 6. Tampere on korkeatasoisen koulutuksen ja tutkim uksen keskittym ä 7. Kaupunkiseutua rakennetaan kokonaisuutena yhdessä naapurikuntien kanssa 8. Kaupunkirakenne on ehyt ja tiivis ja keskusta on elävä 9. Joukkoliikenne on sujuvin vaihtoehto 10. Elinym päristöt ovat laadukkaita ja monimuotoisia 11. Energiankäyttö on tehokasta ja uusiutuvien energialähteiden osuus on kasvanut 12. Kaupunkia johdetaan konsernin kokonaisedun näkökulmasta valtuustokauden tavoitteet 44 tavoitetta valtuustokaudelle Kuvio 3: Tampere virtaa kaupunkistrategian rakenne Palvelustrategiat Palvelustrategiat ovat tilaajalautakuntien hyväksymiä strategisia asiakirjoja, jotka konkretisoivat kaupunkistrategian linjauksia kunkin lautakunnan osalta. Palvelustrategiat myös linjaavat sitä, mistä palvelut hankitaan. Palvelustrategioiden tavoitteet ilmenevät vuosittain tilaajan vuosisuunnitelmassa. (Tampere virtaa kaupunkistrategia , 27.) Palvelustrategiat ovat yksi uuden toimintamallin myötä syntynyt innovaatio. Lautakuntakohtaisten palvelustrategioiden lopullinen sisältö ja rakenne voi vaihdella ydinprosesseittain, mutta perusrunko on kuitenkin kaikilla sama. Palvelustrategian alussa määritellään strategian rooli ja tehtävät. Palvelustrategialla on tiivis yhteys lautakunnan päätöksentekoon ja sitä edeltävään valmisteluun. Taustan palvelustrategialle antaa kaupunkistrategia. Palvelustrategiassa kuvataan myös palveluiden nykytila sekä toimintaympäristön haasteet nyt ja tulevaisuudessa. Tässäkin lähtökohtana ovat kaupunkistrategiassa määritellyt haasteet ja niiden vaikutukset palvelutarpeeseen.

19 12 Kaupunkistrategian toimintaperiaatteista on johdettu palvelustrategian arvot, visio ja toimintaperiaatteet ja ydinprosessikohtainen palvelujen järjestämisen tavoitetila. Palvelustrategiassa tavoitteet on asetettu lautakunnan kahdelle seuraavalle toimikaudelle eli käytännössä seuraavalle neljälle vuodelle. Samaan aikaan palveluita koskevien, kaupunkistrategiastakin johdettujen linjausten ja visiointien on oltava pidemmälle tulevaisuuteen tähtääviä ja noudateltava tässä kohtaa uudistuneen kaupunkistrategian aikajännettä Varsinaisessa strategisten tavoitteiden osiossa palvelustrategiaan sisällytetään kaupunkistrategiasta suoraan johdettavat, ydinprosesseja koskevat valtuustokauden tavoitteet, vuositavoitteet ja mittarit. Muiden tavoitteiden osalta painopiste on erityisesti palvelujen hankinnassa, koska näitä tavoitteita ei juurikaan tulla asettamaan kaupunkistrategiassa. Palvelustrategiaa koskeva seuranta ja raportointi on kytketty talousarvio- ja sopimus-/hankintaprosessiin. Taulukko 1: Lasten ja nuorten palvelujen 1. palvelustrategiaprosessi vuonna 2009 Joulukuu 2008 Tammikuu 2009 Helmikuu Maaliskuu Huhtikuu Toukokuu Kesäkuu Syyskuu Strategiatiimin (lasten ja nuorten palvelujen tilaajatiimi) ensimmäinen kokous Kaupunkistrategia- ja palvelustrategiatyö alkaa. Tilaajan johtoryhmä: palvelutarpeidenperuslinjaukset Kaupunginvaltuuston tulevaisuusseminaari. Lapsiperheiden ja nuorten palvelutarpeet - asiakasilta Lasten ja nuorten palvelujen lautakunnan koulutus, strategiatyön käynnistäminen lautakunnan jäsenten kanssa. Strategiatyöpaja: strategiatiimi. Strategiatyöpaja: tuotantojohtajat, tuotantoyksiköiden päälliköt ja muun palvelutuotannon edustajat yhdessä tilaajan kanssa. Palvelustrategiakysely kuntalaisille verkkoon. Kaupunginvaltuuston strategiaseminaari. Palvelutarveselvitys hyväksytty, lautakunta ja kaupunginhallituksen suunnittelujaosto. Lasten ja nuorten palvelujen lautakunnan talousarvio- ja strategiaseminaari Kaupunkistrategiakysely kuntalaisille verkossa. Strategiatyöpaja: strategiatiimi. Lasten ja nuorten palvelujen tilaajatiimin kehittämispäivä, keskeinen teema palvelustrategia. Konsernihallinnon laajennetun johtoryhmän talousarvioja strategiaseminaari. Palvelustrategian alustavat tavoitteet lähetekeskustelussa lautakunnassa. Kaupunginhallitus antaa talousarviokehyksen vuodelle Tarjouspyynnöt tuotannolle. Palvelustrategian tavoitteiden hyväksyminen talousarvion käsittelyn yhteydessä lautakunnassa.

20 Tuotantostrategiat Tuotantostrategiat ovat johtokuntien hyväksymiä tuotantoalueiden ja liikelaitosten strategisen johtamisen välineitä. Tämä tutkimus ei keskity tuotantostrategioiden tarkasteluun, mutta osana koko kaupungin strategista johtamisjärjestelmää, on oleellista tuoda myös ne tarkasteluun. Tuotantostrategioihin on kirjattu ne keskeiset tavat, joilla tuotantoa kehitetään ja kaupunkistrategian, palvelustrategioiden, henkilöstöohjelman ja tuottavuusohjelman linjauksiin vastataan. Tuottajan vuosisuunnitelmassa tarkennetaan toimet, joilla tuotantostrategioita ja palvelustrategioita toteutetaan. (Tampere virtaa kaupunkistrategia , 27.) Tuotantostrategioiden valmistelu aloitettiin syksyllä 2009 kaupunkistrategian ja palvelustrategioiden hyväksymisen jälkeen. Tuotantostrategioiden laadinnalle asetettiin tavoitteeksi pyrkimys liiketoimintalähtöisyyteen, jonka tuli näkyä suhteessa asiakkuuksien, prosessien, henkilöstön ja talouden tarkasteluun. Kaupunkistrategiasta tuotantostrategioihin tuotiin toimintaperiaatteet. Aikajänne tuotantostrategioilla on kaupunkistrategiaa lyhyempi, noin neljä vuotta. Tuotantostrategioiden laadintaan ovat osallistuneet johtoryhmät ja johtokunnat. Työntekijöitä on prosessin aikana kuultu eri tavoin riippuen tuotantoalueesta Strategioiden seuranta ja raportointi Tampereen kaupungin strategiaraportoinnista ja strategian seurannasta on määrätty konserniohjeessa Kaupunki- ja palvelustrategioiden toteutumista seurataan kolmannesvuosittain osana toiminnan ja talouden raportointia. Kaupunkistrategiasta raportoidaan valtuustolle ja palvelustrategioista siitä päättävälle lautakunnalle. Tuotantostrategioiden toteutumisesta on raportoitava vähintään kerran vuodessa strategian hyväksyneelle johtokunnalle. Palvelustrategioiden ja tuotantostrategioiden raportointikäytännöt ovat tässä vaiheessa vielä moninaiset ja yhtenäisiä tarkemman tason käytäntöjä ei näiltä osin ole olemassa. Pääasiallisena käytäntönä on raportointi kolme kertaa vuodessa molempien osalta, mutta sisällöissä on lautakunta- ja johtokuntakohtaisia eroja. Kaupunkistrategian raportoinnista puolestaan on olemassa tarkka ohjeistus. Tampere virtaa kaupunkistrategiaa toteutettiin ensimmäistä kertaa vuoden 2010 talousarvion toiminnallisilla tavoitteilla. Kaupunginvaltuusto asetti marraskuussa 2009 hyväksymässään talousarviossa 49 suoraan kaupunkistrategiasta johdettua sitovaa toiminnallista tavoitetta. Pormestari vastuutti talousarvion toiminnalliset tavoitteet päätöksellään. Vastuuhenkilöiden tehtävänä on varmistaa tavoitteiden toteuttaminen ja seuranta sekä raportoida tavoitteiden toteutumisesta talous- ja strategiaryhmälle. Vastuuhenkilöt ovat voineet halutessaan delegoida em. tehtävät asioista vastaaville viranhaltijoille. Kaupunkistrategiasta suoraan johdetuista tavoitteista raportoidaan kolmannesvuosittain valtuustolle. Hyvinvointipalvelujen tuotantoalueille kaupunkistrategiassa asetetuista tavoitteista raportoidaan valtuustolle vain koko vuoden osalta. Toteutumatietoihin kirjataan tavoitteen eteneminen kyseisellä ajanjaksolla, etenemisen eteen tehdyt toimenpiteet sekä tarvittavat vertailutiedot (esim. edellisen vuoden vastaava ajankohta). Toteutumatietojen oheen kirjataan myös vastuuhenkilön oma arvio tavoitteen toteutumisesta. Toteutumatiedot käsitellään vastuuhenkilöiden omissa johtoryhmissä. Strategiaraportti käsitellään konsernin johtoryhmässä, kaupunginhallituksessa ja kaupunginvaltuustossa kolmannesvuosittain.

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 3: Muutosohjelma

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 3: Muutosohjelma Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 3: Muutosohjelma 2010-2013 16.11.2009 123 Kaupunginvaltuusto MUUTOSOHJELMA 1 Muutosohjelman lähtökohdat Strategiset päämäärät Järvenpäätä johdetaan strategialähtöisesti

Lisätiedot

Tampere toimii. Kaupungin toimintamalli ja organisaatio. Valtuuston koulutus 22. 23.1.2013 Kirsi Koski

Tampere toimii. Kaupungin toimintamalli ja organisaatio. Valtuuston koulutus 22. 23.1.2013 Kirsi Koski Tampere toimii Kaupungin toimintamalli ja organisaatio Valtuuston koulutus 22. 23.1.2013 Kirsi Koski 1 Sisällys Kaupungin organisaatio, toimijat ja niiden tehtävät Toimintamallin kuvaus 2 3 Kaupungin organisaatio,

Lisätiedot

TAMPERE TOIMII. Kaupungin toimintamalli ja organisaatio

TAMPERE TOIMII. Kaupungin toimintamalli ja organisaatio TAMPERE TOIMII Kaupungin toimintamalli ja organisaatio Näin Tampere toimii Tampereen kaupunki on edelläkävijä kuntien toimintamallien kehittämisessä. Uudistumisella vastataan toimintaympäristön kasvaviin

Lisätiedot

Tampereen toimintamalli

Tampereen toimintamalli Tampereen toimintamalli Pormestarimalli ja väestöperusteiset lautakunnat Rovaniemen kaupunginvaltuuston seminaari 22.2.2010 Kari Hakari kehitysjohtaja Tampereen kaupunki 1 Toimintamallin uudistuksen tavoitteet

Lisätiedot

Miten julkinen hallinto ja Tampereen kaupungin organisaatio on muuttunut ja muuttumassa?

Miten julkinen hallinto ja Tampereen kaupungin organisaatio on muuttunut ja muuttumassa? Miten julkinen hallinto ja Tampereen kaupungin organisaatio on muuttunut ja muuttumassa? Valtuustoseminaari 23.3.2015 ----------------------------------- Kari Hakari johtaja, HT Tampereen kaupunki, tilaajaryhmä

Lisätiedot

Tampere 2017 Tampereen toimintamallin uudistamisprojekti. Henkilökunnan osallistuminen, osa 3.

Tampere 2017 Tampereen toimintamallin uudistamisprojekti. Henkilökunnan osallistuminen, osa 3. Tampere 2017 Tampereen toimintamallin uudistamisprojekti Henkilökunnan osallistuminen, osa 3. Henkilökunnan kommentit toimintamallin uudistamisen tavoitteisiin ja muihin päälinjauksiin Loorassa e-lomake

Lisätiedot

Porvoon kaupungin sisäisen tarkastuksen toiminta- ja arviointisuunnitelma vuodelle 2015

Porvoon kaupungin sisäisen tarkastuksen toiminta- ja arviointisuunnitelma vuodelle 2015 1 (6) Porvoon kaupungin sisäisen tarkastuksen toiminta- ja arviointisuunnitelma vuodelle 2015 1. Toimintasuunnitelman tausta Kaupunkikonsernin sisäisen valvonnan tavoitteena on varmistaa strategisten tavoitteiden

Lisätiedot

KANKAANPÄÄN KAUPUNKI KAUPUNKISTRATEGIAN LAADINNAN ASIANTUNTIJATUKI

KANKAANPÄÄN KAUPUNKI KAUPUNKISTRATEGIAN LAADINNAN ASIANTUNTIJATUKI KANKAANPÄÄN KAUPUNKI KAUPUNKISTRATEGIAN LAADINNAN ASIANTUNTIJATUKI BDO 13.5.2016 Johdanto Kiitämme mahdollisuudesta tarjota BDO:n asiantuntijuutta sekä projektikokemusta Kankaanpään kaupungille. Tässä

Lisätiedot

Teemat. Strategiajohtaja Reija Linnamaa Johtokuntakoulutus, Tampere talo. Mihin strategiaa tarvitaan? Tampere virtaa kaupunkistrategia

Teemat. Strategiajohtaja Reija Linnamaa Johtokuntakoulutus, Tampere talo. Mihin strategiaa tarvitaan? Tampere virtaa kaupunkistrategia Strategiajohtaja Reija Linnamaa 20.2.2013 Johtokuntakoulutus, Tampere talo Teemat Mihin strategiaa tarvitaan? Tampere virtaa kaupunkistrategia Strategian uudistaminen Strategian jalkauttaminen Tarvitsemme

Lisätiedot

KUOPION KAUPUNKISTRATEGIA. hyväksytty päivitetty 2013

KUOPION KAUPUNKISTRATEGIA. hyväksytty päivitetty 2013 KUOPION 2020 KAUPUNKISTRATEGIA hyväksytty 2010 - päivitetty 2013 Arvot/ toimintaperiaatteet toimivat organisaation toiminnan ohjenuorina ROHKEUS Rohkeutta on tehdä asioita toisin kuin muut erottua, olla

Lisätiedot

SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET PKSSK:SSA

SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET PKSSK:SSA POHJOIS-KARJALAN SAIRAANHOITO- JA SOSIAALIPALVELUJEN KUNTAYHTYMÄ Johtoryhmä 7.4.2015 Yhtymähallitus 27.4.2015 SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET PKSSK:SSA Sisällys 1. Lainsäädäntö 3 2. Soveltamisala

Lisätiedot

VARHAISKASVATUKSEN JA PERUSOPETUKSEN TUOTANTOALUEEN TOIMINTA SÄÄNTÖ 1.9.2013 ALKAEN

VARHAISKASVATUKSEN JA PERUSOPETUKSEN TUOTANTOALUEEN TOIMINTA SÄÄNTÖ 1.9.2013 ALKAEN VARHAISKASVATUKSEN JA PERUSOPETUKSEN TUOTANTOALUEEN TOIMINTA SÄÄNTÖ 1.9.2013 ALKAEN 1 Toiminta alue Tuotantoalueen laadukas varhaiskasvatus ja perusopetus rakentavat lapsen ja nuoren tulevaisuutta. Toimintaperiaatteina

Lisätiedot

Kaupunkiympäristön palvelualue Toiminnan strategiset painopisteet 2017 Johtaja Mikko Nurminen

Kaupunkiympäristön palvelualue Toiminnan strategiset painopisteet 2017 Johtaja Mikko Nurminen Kaupunkiympäristön palvelualue Toiminnan strategiset painopisteet 2017 Johtaja Mikko Nurminen Kaupunginvaltuuston talous ja strategiaseminaari Hotelli Torni, Tampere 6.6.2016 Tampereen kaupungin organisaatio

Lisätiedot

Kestävä kehitys varhaiskasvatuksessa seminaari 10.2.2011 Päivähoidon kestävän kehityksen työ Tampereella

Kestävä kehitys varhaiskasvatuksessa seminaari 10.2.2011 Päivähoidon kestävän kehityksen työ Tampereella Kestävä kehitys varhaiskasvatuksessa seminaari 10.2.2011 Päivähoidon kestävän kehityksen työ Tampereella Kestävän kehityksen suunnittelija Sanna Mari Huikuri 1 Aalborgin sitoumuksilla pohja kestävälle

Lisätiedot

Liikelaitokset osana Tampereen kaupunkia

Liikelaitokset osana Tampereen kaupunkia Liikelaitokset osana Tampereen kaupunkia Liikelaitosten johtokuntien koulutus 20.2.2013 Liiketoiminnan kehitysjohtaja Kristiina Michelsson 20.2.2013 Liiketoiminnan ohjaus Liikelaitosten johtokunnat iltapäivän

Lisätiedot

Kaupunginvaltuusto

Kaupunginvaltuusto Kaupunginvaltuusto 13.11.2014 108 1 Kemijärvi 2020 Vedenvälkettä ja vihreää kultaa Kemijärven kaupunki on vuonna 2020 Itä-Lapin elinvoimainen palvelu- ja seutukuntakeskus, joka hyödyntää maantieteellistä

Lisätiedot

Strategiatyö johtamisen välineenä case Porin kaupunki

Strategiatyö johtamisen välineenä case Porin kaupunki Strategiatyö johtamisen välineenä case Porin kaupunki Kirjastonjohtajat 23.9.2010 Ydinkysymykset Mitä varten organisaatio on olemassa? (missio) Millaista tulevaisuutta tavoittelemme? (visio) Kuinka saavutamme

Lisätiedot

Hyvinvointikertomus osana Kaarinan kaupungin strategiaa ja talousarvioprosessia

Hyvinvointikertomus osana Kaarinan kaupungin strategiaa ja talousarvioprosessia Hyvinvointikertomus osana Kaarinan kaupungin strategiaa ja talousarvioprosessia Strategia ja SHVK aikajanalla 2010-2020 Strategia 2010-2016 SHVK 2013-2016 Strategia 2014-2020 SHVK 2017-2020 S t r a t e

Lisätiedot

Osa A. Valtuustotyön arviointi

Osa A. Valtuustotyön arviointi Osa A. Valtuustotyön arviointi Mitä olet valtuuston toimintakulttuurista? 1=Toimii 5=Toimii huonosti hyvin Strategia ohjaa päätöksentekoa... 1 2 3 4 5 Yhteiset pelisäännöt ovat olemassa ja niistä pidetään

Lisätiedot

Sopimus sivistystoimialan yhteisten hallintopalvelujen tuottamisesta vuonna 2014 ja taloussuunnitelmakaudella

Sopimus sivistystoimialan yhteisten hallintopalvelujen tuottamisesta vuonna 2014 ja taloussuunnitelmakaudella Sopimus sivistystoimialan yhteisten hallintopalvelujen tuottamisesta vuonna 2014 ja taloussuunnitelmakaudella 2014-2017 Sopimuksen tarkoitus Tällä operatiivisella sopimuksella pääprosessia edustava toimialajohtaja

Lisätiedot

Lasten ja nuorten palvelut

Lasten ja nuorten palvelut Lasten ja nuorten palvelut 1.1.2014 Varhaiskasvatuksen johtamismallin muutos 1 Marja-Liisa Akselin 3.4.2014 Muutoksen tavoitteet (Kh 18.2.2013) Valmistelun keskeisenä tavoitteena on kehittää uudelle palvelualueelle

Lisätiedot

LARK alkutilannekartoitus

LARK alkutilannekartoitus 1 LARK alkutilannekartoitus 1 Toimintojen tarkastelu kokonaisuutena Suunnittelu Koulutuksen järjestäjällä on dokumentoitu toimintajärjestelmä, jonka avulla se suunnittelee ja ohjaa toimintaansa kokonaisvaltaisesti

Lisätiedot

STRATEGIAPROSESSI LIEKSAN KAUPUNKI Kuvausta on täydennetty johtoryhmässä syksyn 2015 aikana sekä alkuvuodesta 2016.

STRATEGIAPROSESSI LIEKSAN KAUPUNKI Kuvausta on täydennetty johtoryhmässä syksyn 2015 aikana sekä alkuvuodesta 2016. STRATEGIAPROSESSI LIEKSAN KAUPUNKI Kuvausta on täydennetty johtoryhmässä syksyn 2015 aikana sekä alkuvuodesta 2016. Toimintaympäristön kompleksisuus, läpinäkyvyys ja vuorovaikutteisuus ovat lisääntyneet

Lisätiedot

Case Kouvola: Sivistystoimen palveluissa tilaaja-tuottajamallista prosessiorganisaatioon

Case Kouvola: Sivistystoimen palveluissa tilaaja-tuottajamallista prosessiorganisaatioon Case Kouvola: Sivistystoimen palveluissa tilaaja-tuottajamallista prosessiorganisaatioon Valtakunnalliset sivistystoimen neuvottelupäivät 3.-4.10.2012 Kuntatalo Ismo Korhonen, sivistysjohtaja Kouvolan

Lisätiedot

SISÄISEN VALVONNAN PERUSTEET

SISÄISEN VALVONNAN PERUSTEET P A I M I O N K A U P U N K I SISÄISEN VALVONNAN PERUSTEET Hyväksytty kaupunginvaltuustossa 12.2.2015 11 Voimaan 1.3.2015 alkaen 1 Sisällysluettelo Lainsäädäntöperusta ja soveltamisala... 3 Sisäisen valvonnan

Lisätiedot

Oulu 2020 kaupunkistrategialuonnos Kommentoitavaksi 28.5.2013

Oulu 2020 kaupunkistrategialuonnos Kommentoitavaksi 28.5.2013 Oulu 2020 kaupunkistrategialuonnos Kommentoitavaksi 28.5.2013 Kaupunkistrategian lähtökohtia 1. Kaupunkistrategia = Oulun kaupungin strategia (ei vain kaupunkiorganisaation strategia) Kuntalaiset aktiivisina

Lisätiedot

Espoon kaupungin omistajapolitiikka

Espoon kaupungin omistajapolitiikka Espoon kaupungin omistajapolitiikka ESPOON KAUPUNGIN OMISTAJAPOLITIIKKA 2016 2 (5) Sisällysluettelo 1 Tausta... 3 2 Omistajapolitiikan päämäärä... 3 3 Omistajapolitiikan tavoitteet... 4 4 Ohjausperiaatteet...

Lisätiedot

LOVIISAN KAUPUNKISTRATEGIA 2020 (luonnos )

LOVIISAN KAUPUNKISTRATEGIA 2020 (luonnos ) 1 LOVIISAN KAUPUNKISTRATEGIA 2020 (luonnos 27.10.2011) 1. LOVIISAN KAUPUNGIN VISIO 2020 Loviisa on kehityskäytävää E18 hyödyntävä merenranta- ja maaseutukaupunki, jossa korostuu hyvä elämänlaatu ja oma

Lisätiedot

Kuntien ICT-muutostukiohjelma. Kunta- ja palvelurakennemuutostuen ICT-tukiohjelman uudelleen asettaminen

Kuntien ICT-muutostukiohjelma. Kunta- ja palvelurakennemuutostuen ICT-tukiohjelman uudelleen asettaminen Kuntien ICT-muutostukiohjelma Kunta- ja palvelurakennemuutostuen ICT-tukiohjelman uudelleen asettaminen Ossi Korhonen 11.12.2014 ICT-muutostukiprojekteissa nyt mukana yhteensä 135 kuntaa ICT-muutostuki

Lisätiedot

HKL:n johtamisjärjestelmän uudistaminen

HKL:n johtamisjärjestelmän uudistaminen HKL:n johtamisjärjestelmän uudistaminen Suunnittelu & Valmistelu Toimeenpano Vakiinnuttaminen HKL johtoryhmä työpaja 13.5.2015 1 Uuden johtamisjärjestelmän suunnittelu ja valmistelu 1. Projektin tavoitteet,

Lisätiedot

LOVIISAN KAUPUNKISTRATEGIA 2020 (ehdotus )

LOVIISAN KAUPUNKISTRATEGIA 2020 (ehdotus ) 1 LOVIISAN KAUPUNKISTRATEGIA 2020 (ehdotus 1.12.2011) 1. LOVIISAN KAUPUNGIN VISIO 2020 Loviisa pieni kaupunki, suuria elämyksiä Loviisa on kehityskäytävää E18 hyödyntävä merenranta- ja maaseutukaupunki,

Lisätiedot

KUKA JOHTAA KORKEAKOULUOPETUKSEN KEHITTÄMISTÄ? Johtaja Hannu Sirén Yliopisto-opetuksen johtamisen seminaari

KUKA JOHTAA KORKEAKOULUOPETUKSEN KEHITTÄMISTÄ? Johtaja Hannu Sirén Yliopisto-opetuksen johtamisen seminaari KUKA JOHTAA KORKEAKOULUOPETUKSEN KEHITTÄMISTÄ? Johtaja Hannu Sirén Yliopisto-opetuksen johtamisen seminaari 17.3.2009 KORKEAKOULUJEN STRATEGIATYÖ Korkeakoulut uudistavat strategiansa vuonna 2010 käytäviin

Lisätiedot

YLEISÖTILAISUUS KLO 18-20

YLEISÖTILAISUUS KLO 18-20 KUNTAJAKOSELVITYKSEN YLEISÖTILAISUUS KLO 18-20 Seuraavat yleisötilaisuudet 14.11. klo 18.00 ja 18.12. klo 18.00 Seuraa ja anna palautetta www.jyvaskylanseutu.fi/kuntajako Materiaalia lisätään koko ajan

Lisätiedot

Miten Tampere on muuttunut ja muuttumassa

Miten Tampere on muuttunut ja muuttumassa Miten Tampere on muuttunut ja muuttumassa Miten toimintaympäristö haastaa toimintamallin uudistuksen? Tampere 2017 -seminaari 23.3.2015 Matias Ansaharju Strategiasuunnittelija Yhteinen Tampere kaupunkistrategia:

Lisätiedot

Kunnan toiminta-ajatus. Laadukkaat peruspalvelut. Yhteistyö ja yhteisöllisyys. Hyvä ja turvallinen elinympäristö

Kunnan toiminta-ajatus. Laadukkaat peruspalvelut. Yhteistyö ja yhteisöllisyys. Hyvä ja turvallinen elinympäristö Visio vuodelle 2025 Marttila on elinvoimainen ja yhteisöllinen, maltillisesti kasvava kunta, joka järjestää asukkailleen laadukkaat ja edulliset palvelut sekä turvaa yrittämisen perusedellytykset. Kunnan

Lisätiedot

KESKI-SUOMEN SOTE 2020 HANKKEEN ULKOINEN ARVIOINTI. Piia Tienhaara & Pasi-Heikki Rannisto

KESKI-SUOMEN SOTE 2020 HANKKEEN ULKOINEN ARVIOINTI. Piia Tienhaara & Pasi-Heikki Rannisto KESKI-SUOMEN SOTE 2020 HANKKEEN ULKOINEN ARVIOINTI Piia Tienhaara & Pasi-Heikki Rannisto 25.10.2016 TOIMEKSIANTO JA TAVOITE Keski-Suomen SOTE 2020 -hankkeen ulkoinen loppuarviointi Ajalla 1.10.-25.10.2016

Lisätiedot

Uudistuksen perusinfo, syksy 2016

Uudistuksen perusinfo, syksy 2016 Uudistuksen perusinfo, syksy 2016 Tällainen on Helsingin kaupungin uusi johtamisjärjestelmä Kaupunginkanslia 25.8.2016 Pormestarimalli ja toimialat Kaupunginvaltuusto päätti 16.3. ja 22.6. 2016 kaupungin

Lisätiedot

Opetussuunnitelman perusteiden uudistaminen

Opetussuunnitelman perusteiden uudistaminen Opetussuunnitelman perusteiden uudistaminen Irmeli Halinen Opetussuunnitelmatyön päällikkö OPETUSHALLITUS LUMA-seminaari 15.1.2013 1 Opetussuunnitelmatyön kokonaisuus 2 Yleissivistävän koulutuksen uudistaminen

Lisätiedot

Uuden sukupolven organisaatio

Uuden sukupolven organisaatio Uuden sukupolven organisaatio Kaupunkiorganisaation palvelujen järjestämistason perusrakenne ja luottamushenkilöorganisaation toimielinrakenne Kuntalaisfoorumi Uuden sukupolven organisaatio 4.10.2010 Veijo

Lisätiedot

KH KV

KH KV Kiteen kaupungin palveluohjelma 2010 KH 10.5.2010 112 KV 17.5.2010 26 Sisältö 1. Palveluohjelman tarkoitus ja suhde kaupunkistrategiaan... 1-2 2. Palveluohjelman oleellisimmat päämäärät, toteuttaminen

Lisätiedot

Tarkastustoimen viestintäsuunnitelma

Tarkastustoimen viestintäsuunnitelma Tarkastustoimen viestintäsuunnitelma Helsingin kaupungin tarkastuslautakunnan ja -viraston sisäisen ja ulkoisen viestinnän linjaukset. Suunnitelma on otettu käyttöön tarkastusjohtajan päätöksellä 28.12.2015

Lisätiedot

Suomalainen kunta. Menestystarina yhä vuonna 2017

Suomalainen kunta. Menestystarina yhä vuonna 2017 Suomalainen kunta Menestystarina yhä vuonna 2017 Suomalainen kunta menestystarina yhä vuonna 2017 Suomalainen kunnallishallinto on kansainvälinen menestystarina. Kunnat järjestävät kansalaisten hyvinvointipalvelut

Lisätiedot

LUONNOS OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA

LUONNOS OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA 2013-2016 Koulutus ja tutkimus kehittämissuunnitelma 2012 2016 linjaa valtakunnalliset painopistealueet, jotka koulutuspoliittisesti on päätetty

Lisätiedot

Jari Stenvall. HTT, Tutkimusprofessori Tampereen yliopisto

Jari Stenvall. HTT, Tutkimusprofessori Tampereen yliopisto Jari Stenvall HTT, Tutkimusprofessori Tampereen yliopisto Julkinen talous tienhaarassa (2010) ulkoisen talouden kestävyysongelman mittavuuden vuoksi sen korjaaminen edellyttää koko vuosikymmenen eli kaksi

Lisätiedot

Elinvoiman palvelualue 2017 Toiminnan strategiset painopisteet Johtaja Teppo Rantanen

Elinvoiman palvelualue 2017 Toiminnan strategiset painopisteet Johtaja Teppo Rantanen Elinvoiman palvelualue 2017 Toiminnan strategiset painopisteet Johtaja Teppo Rantanen Kaupunginvaltuuston talous- ja strategiaseminaari Hotelli Torni, Tampere 6.6.2016 Tampereen kaupungin organisaatio

Lisätiedot

Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa malli

Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa malli Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa 70-20-10 malli Johdon ja henkilöstöjohtamisen kehittämispäivä AMKE 28.10.2015 Jarmo Kröger, kehittämispäällikkö Koulutuskeskus Salpaus Ammatillisen koulutuksen

Lisätiedot

Ammattikorkeakoulujen strateginen johtaminen case Metropolia Ammattikorkeakoulu. Riitta Konkola

Ammattikorkeakoulujen strateginen johtaminen case Metropolia Ammattikorkeakoulu. Riitta Konkola Ammattikorkeakoulujen strateginen johtaminen case Metropolia Ammattikorkeakoulu Riitta Konkola 26.4.2016 Metropolia lyhyesti Monialainen ammattikorkeakoulu Osakeyhtiö; omistajat Helsinki, Espoo, Vantaa,

Lisätiedot

RAUMAN TARINA alkaa! Johdatus strategiatyöhön eli Rauman tulevaisuuden tarinaan

RAUMAN TARINA alkaa! Johdatus strategiatyöhön eli Rauman tulevaisuuden tarinaan RAUMAN TARINA alkaa! Johdatus strategiatyöhön eli Rauman tulevaisuuden tarinaan Koko kaupunki mukaan Rauman tulevaisuuden tarinaan Tavoitteena Kehittää Raumaa asukkaiden, yritysten, yhteisöjen ja kaupunkiorganisaation

Lisätiedot

Valtuuston kokous Fullmäktiges sammanträde

Valtuuston kokous Fullmäktiges sammanträde Valtuuston kokous Fullmäktiges sammanträde 18.5.2015 Vuoden 2014 arviointikertomus Valtuusto 18.5.2015 Paula Viljakainen Tarkastuslautakunnan puheenjohtaja Tulostavoitteiden toteutumisen arviointi Tulostavoitteiden

Lisätiedot

Menestyvä kunta osaava kunta = yhteistyön kunta. Kaija Majoinen Tutkimus- ja kehitysjohtaja, HTT 15.1.2014

Menestyvä kunta osaava kunta = yhteistyön kunta. Kaija Majoinen Tutkimus- ja kehitysjohtaja, HTT 15.1.2014 Menestyvä kunta osaava kunta = yhteistyön kunta Kaija Majoinen Tutkimus- ja kehitysjohtaja, HTT 15.1.2014 1 Edunvalvonta Kehittäminen Palvelut Oma esittelyni Kuntaliiton tutkimus- ja kehitysjohtaja Tampereen

Lisätiedot

KUNTALAKI - toimielimet ja johtaminen. Arto Sulonen

KUNTALAKI - toimielimet ja johtaminen. Arto Sulonen KUNTALAKI - toimielimet ja johtaminen Arto Sulonen Uudistuksen organisointi Parlamentaarinen seurantaryhmä, pj. hallinto- ja kuntaministeri Henna Virkkunen Työvaliokunta, pj. ylijohtaja Päivi Laajala,

Lisätiedot

Poliittisten johtamis- ja päätöksentekojärjestelmien uudistaminen ARTTU2 -kunnissa. va kehittämispäällikkö Jarkko Majava

Poliittisten johtamis- ja päätöksentekojärjestelmien uudistaminen ARTTU2 -kunnissa. va kehittämispäällikkö Jarkko Majava Poliittisten johtamis- ja päätöksentekojärjestelmien uudistaminen ARTTU2 -kunnissa va kehittämispäällikkö Jarkko Majava Tausta Pohjautuu 40 ARTTU2-kunnalle tehtyyn kyselyyn Kuntien poliittisten johtamis-

Lisätiedot

Uuden sukupolven organisaatio

Uuden sukupolven organisaatio Uuden sukupolven organisaatio Kaupungin palveluorganisaation perusrakenne asiakaslähtöiset ydinprosessit Organisaatiotoimikunta 14.06.2010 Muutosjohtaja Risto Kortelainen Strategiajohtaja Sakari Möttönen

Lisätiedot

Kaupunkistrategia, strategiaprosessi 2013. Kehittämisjohtaja Timo Nousiainen ja Strategiapäällikkö Kari-Pekka Kronqvist

Kaupunkistrategia, strategiaprosessi 2013. Kehittämisjohtaja Timo Nousiainen ja Strategiapäällikkö Kari-Pekka Kronqvist Kaupunkistrategia, strategiaprosessi 2013 Kehittämisjohtaja Timo Nousiainen ja Strategiapäällikkö Kari-Pekka Kronqvist Strategian tausta sodankäynnissä - Sodankäynnissä kyky käyttää sotilaallisia, taloudellisia,

Lisätiedot

Kaupunginhallitus Liite Tulevaisuuden kunta - Mikkelin ratkaisut

Kaupunginhallitus Liite Tulevaisuuden kunta - Mikkelin ratkaisut Kaupunginhallitus 16.5.2016 Liite 1 185 Tulevaisuuden kunta - Mikkelin ratkaisut 16.5. 2016 Mikkelin poliittis-hallinnollinen rakenneluonnos Konsernijaosto (5) Elinvoimajaosto (ryhmien & KH pj:t) Valtuusto

Lisätiedot

Löydämme tiet huomiseen

Löydämme tiet huomiseen Saimaan amk 1(5) Saimaan ammattikorkeakoulun strategia 2016-2020 Löydämme tiet huomiseen Osakeyhtiön hallitus hyväksynyt 9.2.2016 Saimaan amk 2(5) Saimaan ammattikorkeakoulun visio 2025 Vuonna 2025 Saimaan

Lisätiedot

ForeMassi2025 Tiedotustilaisuus 3.5.2011. Teemu Santonen, KTT Laurea-ammattikorkeakoulu

ForeMassi2025 Tiedotustilaisuus 3.5.2011. Teemu Santonen, KTT Laurea-ammattikorkeakoulu ForeMassi2025 Tiedotustilaisuus 3.5.2011 Teemu Santonen, KTT Laurea-ammattikorkeakoulu Hankkeen tavoitteet Pitkän aikavälin laadullisen ennakoinnin verkostohanke Teemallisesti hanke kohdistuu hyvinvointi-

Lisätiedot

258 Tampereen kaupungin toimintamallin uudistaminen

258 Tampereen kaupungin toimintamallin uudistaminen Dnro TRE: 1753 /00.01.05/2015 258 Tampereen kaupungin toimintamallin uudistaminen Lisätietoja valmistelusta: strategiajohtaja Reija Linnamaa, puh. 040 572 9610, etunimi.sukunimi@tampere.fi Kh 23.11.2015

Lisätiedot

Jyväskylän kaupungin ja maalaiskunnan

Jyväskylän kaupungin ja maalaiskunnan Kuntajakoselvityksen tavoitteet ja tilannekatsaus 24.9.2007 Jyväskylän kaupungin ja maalaiskunnan valtuustot Kuntajakoselvittäjä Jarmo Asikainen Jarmo Asikainen Jyväskylän kaupungin ja maalaiskunnan kuntajakoselvitys

Lisätiedot

Talousarvion 2016 toiminnalliset tavoitteet

Talousarvion 2016 toiminnalliset tavoitteet Talousarvion 2016 toiminnalliset tavoitteet Kaupunginvaltuuston seminaari 4.5.2015 Matias Ansaharju, strategiasuunnittelija Konserniohjausyksikkö Toiminnalliset tavoitteet - perustana kuntalaki 65 Talousarviossa

Lisätiedot

OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA

OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA 2013-2016 Koulutus ja tutkimus kehittämissuunnitelma 2012 2016 linjaa valtakunnalliset painopistealueet, jotka koulutuspoliittisesti on päätetty

Lisätiedot

SUUPOHJAN AMMATTI-INSTITUUTTI

SUUPOHJAN AMMATTI-INSTITUUTTI SUUPOHJAN AMMATTI-INSTITUUTTI Käsittely: YH 10.11.2016 108 YV 25.11.2016 18 Versio 1.1 Sivu 2 / 8 Sisällysluettelo 1 Johdanto... 3 2 Strategiset lähtökohdat... 4 3 Strategiset tavoitteet... 5 4 Kriittiset

Lisätiedot

Miten suoraa ja edustuksellista demokratiaa johdetaan ja kehitetään kunnassa? Demokratiapäivä Katja Syvärinen

Miten suoraa ja edustuksellista demokratiaa johdetaan ja kehitetään kunnassa? Demokratiapäivä Katja Syvärinen Miten suoraa ja edustuksellista demokratiaa johdetaan ja kehitetään kunnassa? Demokratiapäivä 13.10.2015 Katja Syvärinen Mitä haluamme kun haluamme kuntalaisten osallisuutta? Hiljaisia kuntalaisia? Tyytyväisiä

Lisätiedot

Terve työpaikka -esimerkki suun terveydenhuollosta Anne Nordblad

Terve työpaikka -esimerkki suun terveydenhuollosta Anne Nordblad Terve työpaikka -esimerkki suun terveydenhuollosta 10.02.2011 Anne Nordblad SUHAT - verkosto Strategisen johtamisen kehittäminen terveyskeskusten suun terveydenhuollossa Mikä SUHAT -verkosto on? SUHAT

Lisätiedot

JHS 179 ICT-palvelujen kehittäminen: Kokonaisarkkitehtuurin kehittäminen Liite 1 Strategian kuvaaminen strategiakartan avulla

JHS 179 ICT-palvelujen kehittäminen: Kokonaisarkkitehtuurin kehittäminen Liite 1 Strategian kuvaaminen strategiakartan avulla JHS 179 ICT-palvelujen kehittäminen: Kokonaisarkkitehtuurin kehittäminen Liite 1 Strategian kuvaaminen strategiakartan avulla Versio: 0.2. 14.4.2015 keskustelutilaisuusversio Julkaistu: Voimassaoloaika:

Lisätiedot

Lähtökohdat talousarvion valmisteluun talouden liikkumavara

Lähtökohdat talousarvion valmisteluun talouden liikkumavara Lähtökohdat talousarvion valmisteluun talouden liikkumavara Talousjohtaja Jukka Männikkö 1 4.5.2015 Hallinto- ja talousryhmä 2 - Kuntapuolueelle kävi erinomaisen hyvin näissäkin vaaleissa. Kunnanvaltuustoissa

Lisätiedot

Nykyisen strategian toteutumisen arviointi

Nykyisen strategian toteutumisen arviointi Nykyisen strategian toteutumisen arviointi Kaustisen kunta 21 29.1.21 Page 1 Nykyisen strategian toteutumisen arviointi Kaustisen kunnanvaltuuston, kunnanhallituksen ja lautakuntien jäseniä sekä kunnan

Lisätiedot

Jyväskylän kaupunkiseutu 1. kuntajakoselvityksen aikataulu 2. Tavoitteet ja toimenpiteet. Selvitysryhmän kokous

Jyväskylän kaupunkiseutu 1. kuntajakoselvityksen aikataulu 2. Tavoitteet ja toimenpiteet. Selvitysryhmän kokous Jyväskylän kaupunkiseutu 1. kuntajakoselvityksen aikataulu 2. Tavoitteet ja toimenpiteet Selvitysryhmän kokous 11.3.2014 Selvitysprosessi ja aikataulu 2013 Elo-Joulukuu 2014 Tammi-Huhtikuu Syyskuu Joulukuu

Lisätiedot

Vuosikellot: kunnan talouden ja toiminnan suunnittelu ja hyvinvointikertomusprosessi Suvi Helanen, hankesuunnittelija, TerPS2

Vuosikellot: kunnan talouden ja toiminnan suunnittelu ja hyvinvointikertomusprosessi Suvi Helanen, hankesuunnittelija, TerPS2 Vuosikellot: kunnan talouden ja toiminnan suunnittelu ja hyvinvointikertomusprosessi Suvi Helanen, hankesuunnittelija, TerPS2 TerPS2 - SH - 2013-2014 1 Kuinka edetään Osio 1. Osio 2. Osio 3. taustoitusta,

Lisätiedot

Sote-uudistus Järjestämislain keskeinen sisältö

Sote-uudistus Järjestämislain keskeinen sisältö Sote-uudistus Järjestämislain keskeinen sisältö Keski-Suomen liiton maakuntavaltuustoseminaari Kati Hokkanen STM Sosiaali- ja terveydenhuollon uudistamisen keskeiset tavoitteet Päämääränä väestön hyvinvoinnin

Lisätiedot

Pieksämäen kaupungin Strategia 2020

Pieksämäen kaupungin Strategia 2020 Liitenro1 Kh250 Kv79 Pieksämäen kaupungin Strategia 2020 2 Pieksämäen kaupungin strategia 2020 Johdanto Pieksämäen strategia vuoteen 2020 on kaupungin toiminnan punainen lanka. Strategia on työväline,

Lisätiedot

Staran strategia onko strategialla päivitystarpeita? Teknisen palvelun lautakunnan strategiapäivät Timo Martiskainen

Staran strategia onko strategialla päivitystarpeita? Teknisen palvelun lautakunnan strategiapäivät Timo Martiskainen Staran strategia 2011-2012 - onko strategialla päivitystarpeita? Teknisen palvelun lautakunnan strategiapäivät 31.10. - 1.11.2011 Timo Martiskainen Toiminta-ajatus Tuotamme rakennusalan, ympäristönhoidon

Lisätiedot

Aluelautakuntien tehtävät

Aluelautakuntien tehtävät Aluelautakuntien tehtävät 28.11.2012 Palveluiden järjestäminen Hallinto- ja johtosäännön mukaisesti Lautakuntien yleiset tehtävät ja lautakuntien yleinen ratkaisuvalta Kullekin lautakunnalle erikseen määritellyt

Lisätiedot

Vahva peruskunta rakenneuudistuksen perustaksi

Vahva peruskunta rakenneuudistuksen perustaksi Esitys hallitukselle Vahva peruskunta rakenneuudistuksen perustaksi Kuntaliiton hallitus 20.4.2011 8. Kokoava rakenneuudistus luo selkeän perustan uudelle, jäsentävälle kuntalaille 1. Vuosina 2013-2016

Lisätiedot

KoJo: Projektiryhmälle tiedotettavat asiat

KoJo: Projektiryhmälle tiedotettavat asiat KoJo: Projektiryhmälle tiedotettavat asiat 15.12.2016 Työpajassa 30.11. tunnistettiin maakuntaan siirtyvien tehtäväkokonaisuuksien toiminnallisia yhteyksiä. Tuloksena syntyvä visualisointi toimitetaan

Lisätiedot

Strategiamalli ja strategiaprosessi valtuuston näkökulmasta

Strategiamalli ja strategiaprosessi valtuuston näkökulmasta Strategiamalli ja strategiaprosessi valtuuston näkökulmasta Valtuuston strategiaseminaari, Hotelli Korpilampi Strategiajohtaja Jorma Valve Espoo-tarinan asema Espoo-strategiasta käytetään nimitystä Espoo-tarina

Lisätiedot

Hämeenlinna, Janakkala ja Hattula Seudun kuntarakenneselvitys

Hämeenlinna, Janakkala ja Hattula Seudun kuntarakenneselvitys Hämeenlinna, Janakkala ja Hattula Seudun kuntarakenneselvitys 6.5.2014 Jarkko Majava (yhteyshenkilö) Johtava konsultti, FCG Konsultointi Oy jarkko.majava@fcg.fi 050 3252306 22.5.2014 Page 1 Kuntarakenneselvityksen

Lisätiedot

Tuottavuus kunnan strategisessa johtamisessa. Espoon kaupunginjohtaja Jukka Mäkelä

Tuottavuus kunnan strategisessa johtamisessa. Espoon kaupunginjohtaja Jukka Mäkelä Tuottavuus kunnan strategisessa johtamisessa Espoon kaupunginjohtaja Jukka Mäkelä 16.6.2011 1 Strategiamallin kehittämisen tavoitteet Strategisen johtamisen ja johtamisjärjestelmän kehittäminen Valtuuston

Lisätiedot

QL Excellence -käsikirja

QL Excellence -käsikirja QL Excellence -käsikirja QL Laatutoiminta Oy:n laadunhallinta 2010 Sisällysluettelo: QL Excellence -käsikirja...3 Yleiskuvaus... 3 Laatupolitiikka...3 Laatukäsikirja...3 Laadunhallintajärjestelmän kuvaus...

Lisätiedot

Mitä laadulla tarkoitetaan lukiokoulutuksessa?

Mitä laadulla tarkoitetaan lukiokoulutuksessa? Laadunhallinta ja tuloksellisuus lukiokoulutuksessa Lukioseminaari 11.4.2012, Kuntatalo Juha Karvonen, kehittämispäällikkö Mitä laadulla tarkoitetaan lukiokoulutuksessa? Lukioseminaari 11.4.2012 Lukion

Lisätiedot

Koukkuniemi 2020- hanke. Palvelujärjestelmän uudistaminen osana Koukkuniemen vanhainkotialueen ja palveluiden kehittämistä

Koukkuniemi 2020- hanke. Palvelujärjestelmän uudistaminen osana Koukkuniemen vanhainkotialueen ja palveluiden kehittämistä Koukkuniemi 2020- hanke Palvelujärjestelmän uudistaminen osana Koukkuniemen vanhainkotialueen ja palveluiden kehittämistä Hankkeen tavoitteet 1. Yhteiskunnallisen yrityksen perustaminen vanhustenhuollon

Lisätiedot

Ajankohtaiskatsaus sosiaali- ja terveydenhuollon palveluiden järjestämiseen, tuottamiseen ja johtamiseen

Ajankohtaiskatsaus sosiaali- ja terveydenhuollon palveluiden järjestämiseen, tuottamiseen ja johtamiseen Ajankohtaiskatsaus sosiaali- ja terveydenhuollon palveluiden järjestämiseen, tuottamiseen ja johtamiseen Hankepäällikkö Marja Heikkilä Hanketyöntekijä Päivi Koikkalainen Eläköön elämä ja työ V Laajavuori

Lisätiedot

TOIMITILOJEN SUUNNITTELUPERUSTEET

TOIMITILOJEN SUUNNITTELUPERUSTEET TOIMITILOJEN SUUNNITTELUPERUSTEET Toimintamalli tarveselvitys ja hankesuunnitteluvaiheissa KV seminaari 14.9.2015 Tekninen johtaja Anu Näätänen MIKSI OHJEITA PÄIVITETÄÄN Edelliset ohjeet vuodelta 2002

Lisätiedot

voimavaroja. Kehittämishankkeen koordinaattori tarvitsee aikaa hankkeen suunnitteluun ja kehittämistyön toteuttamiseen. Kehittämistyöhön osallistuvill

voimavaroja. Kehittämishankkeen koordinaattori tarvitsee aikaa hankkeen suunnitteluun ja kehittämistyön toteuttamiseen. Kehittämistyöhön osallistuvill Niemi, Petri. 2006. Kehittämishankkeen toteuttaminen peruskoulussa toimintatutkimuksellisen kehittämishankkeen kuvaus ja arviointi. Turun yliopiston kasvatustieteellisen tiedekunnan lisensiaatintutkimus.

Lisätiedot

Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016

Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016 Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016 Työelämän laatu ja johtaminen muutoksessa TOIMINTAYMPÄRISTÖN KAAOS RESURSSIEN NIUKKUUS JA KUNTALAISTEN RAJOTTOMAT TARPEET OVAT JO HAASTANEET

Lisätiedot

KuntaKesu 2020: Osaava Espoolainen- Oppiva Espoo

KuntaKesu 2020: Osaava Espoolainen- Oppiva Espoo KuntaKesu 2020: Osaava Espoolainen- Oppiva Espoo Espoo on osaavien ihmisten kunta, joka tunnetaan oikeudenmukaisena, asukas- ja asiakaslähtöisenä sekä vastuullisena edelläkävijänä nyt ja tulevaisuudessa.

Lisätiedot

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 4: Talousohjelma

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 4: Talousohjelma Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 4: Talousohjelma 2010-2013 16.11.2009 123 Kaupunginvaltuusto Järvenpään kaupunki TALOUSOHJELMA 1 Talousohjelman tausta ja lähtökohdat Järvenpään kaupunki TALOUSOHJELMA

Lisätiedot

Miten strategiatyö vaikuttaa Allianssin toimintaan? Strategiatyön kulku ja roolit sekä strategian menestyksellinen toteutus.

Miten strategiatyö vaikuttaa Allianssin toimintaan? Strategiatyön kulku ja roolit sekä strategian menestyksellinen toteutus. Miten strategiatyö vaikuttaa Allianssin toimintaan? Strategiatyön kulku ja roolit sekä strategian menestyksellinen toteutus. Mitä strategia tarkoittaa? Kuka tarvitsee strategiaa? Strategiatyön tavoitteet

Lisätiedot

ORIMATTILAN KAUPUNKI Talousarvio 2013 SIVISTYSLAUTAKUNTA

ORIMATTILAN KAUPUNKI Talousarvio 2013 SIVISTYSLAUTAKUNTA TOIMINTA-AJATUS Sivistystoimen tuottamat laadukkaat perus- ja hyvinvointipalvelut vaikuttavat merkittävällä ja positiivisella tavalla maaseutukaupungin asukkaiden elämänhallintaan ja laatuun sekä viihtyvyyteen.

Lisätiedot

SÄHKÖINEN HYVINVOINTIKERTOMUS

SÄHKÖINEN HYVINVOINTIKERTOMUS SÄHKÖINEN HYVINVOINTIKERTOMUS www.hyvinvointikertomus.fi Keitele, Pielavesi, Tervo, Vesanto 30.3.2012 Ulla Ojuva, 044 417 3836, ulla.ojuva@isshp.fi Mervi Lehmusaho, 044 711 3913, mervi.lehmusaho@kuh.fi

Lisätiedot

KOKKOLAN KAUPUNGIN HENKILÖSTÖOHJELMA

KOKKOLAN KAUPUNGIN HENKILÖSTÖOHJELMA KOKKOLAN KAUPUNGIN HENKILÖSTÖOHJELMA Hyväksytty kaupunginhallituksessa 18.5. 1 JOHDANTO Henkilöstöohjelmalla tuetaan Kokkolan kaupunkistrategian toteuttamista. Henkilöstöohjelmalla tuodaan näkyväksi kaupunkistrategian

Lisätiedot

JOENSUUN KAUPUNGIN PALVELUOHJELMAT 2013-2017 YLEISET LINJAUKSET

JOENSUUN KAUPUNGIN PALVELUOHJELMAT 2013-2017 YLEISET LINJAUKSET JOENSUUN KAUPUNGIN PALVELUOHJELMAT 2013-2017 YLEISET LINJAUKSET JOENSUUN STRATEGIAA TOTEUTETAAN TOTEUTTAMISOHJELMILLA JA TALOUSARVIOLLA Elämänkaarimallin mukaiset toteuttamisohjelmat 1. Lasten ja nuorten

Lisätiedot

Balanced Scorecard (BSC) = Tasapainoitettu mittaristo

Balanced Scorecard (BSC) = Tasapainoitettu mittaristo Balanced Scorecard (BSC) = Tasapainoitettu mittaristo Jaana Bom Merja Prepula Balanced Scorecard Yritysstrategian ja rakenteen yhdensuuntaistamisjärjestelmä Strateginen johtamisjärjestelmä Strategiset

Lisätiedot

Uudistuva esiopetus ja. näkökulmia paikallisen ops työn aloittamiseen

Uudistuva esiopetus ja. näkökulmia paikallisen ops työn aloittamiseen Uudistuva esiopetus ja näkökulmia paikallisen ops työn aloittamiseen Opetusneuvos Arja-Sisko Holappa OPETUSHALLITUS 25.9.2013 1 Kirjoittamaan voi oppia sitten kun hampaat putoaa Esiopetus uudistuu Esiopetuksen

Lisätiedot

Ei näyttöä tai puheen tasolla

Ei näyttöä tai puheen tasolla Jyväskylän yliopisto 1(5) Dokumenteilla tarkoitetaan suuntaa ohjaavia asiakirjoja, strategioita ja linjauksia. Keskeisiä ovat vain ko. auditointikohdetta koskevat ja ohjaavat dokumentit. Dokumentit voivat

Lisätiedot

Avoimuus ja strateginen hankintatoimi. BRIIF: Yhteistyöllä ja uskalluksella innovaatioita julkisessa hankinnassa Sari Laari-Salmela

Avoimuus ja strateginen hankintatoimi. BRIIF: Yhteistyöllä ja uskalluksella innovaatioita julkisessa hankinnassa Sari Laari-Salmela Avoimuus ja strateginen hankintatoimi BRIIF: Yhteistyöllä ja uskalluksella innovaatioita julkisessa hankinnassa 27.9.2016 Sari Laari-Salmela Hankintamenettelyt strategisina käytäntöinä Millaisia hankintamenettelyjen/-

Lisätiedot

KERAVAN KAUPUNKI SÄÄDÖSKOKOELMA SOSIAALI- JA TERVEYSTOIMEN JOHTOSÄÄNTÖ

KERAVAN KAUPUNKI SÄÄDÖSKOKOELMA SOSIAALI- JA TERVEYSTOIMEN JOHTOSÄÄNTÖ KERAVAN KAUPUNKI SÄÄDÖSKOKOELMA SOSIAALI- JA TERVEYSTOIMEN JOHTOSÄÄNTÖ Hyväksytty: 13.12.2004 Voimaantulo: 1.1.2005 Muutettu: 22.1.2007 Muutettu: 8.12.2008 (jäsenmäärä), voimaantulo 1.1.2009 Muutettu:

Lisätiedot