STRATEGIA JOHTAMISEN VÄLINEENÄ

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "STRATEGIA JOHTAMISEN VÄLINEENÄ"

Transkriptio

1 Taru Kuosmanen STRATEGIA JOHTAMISEN VÄLINEENÄ Tampereen kaupungin lasten ja nuorten palvelujen järjestäminen, tilaaminen ja tuottaminen osana uutta kaupunki- ja palvelustrategiaa Tampereen kaupunki Tietotuotanto ja laadunarviointi A 15/2012

2 Tampereen kaupungin Tietotuotannon ja laadunarvioinnin julkaisusarja A 15/2012 Taru Kuosmanen Sosiaali- ja terveysjohtamisen MBA tutkielma Tampereen teknillinen yliopisto Tampereen yliopisto STRATEGIA JOHTAMISEN VÄLINEENÄ Tampereen kaupungin lasten ja nuorten palvelujen järjestäminen, tilaaminen ja tuottaminen osana uutta kaupunki- ja palvelustrategiaa Tampereen kaupunki 2012

3 Tampereen kaupunki Konsernihallinnon talous- ja strategiaryhmä Tietotuotanto ja laadunarviointi Aleksis Kiven katu C PL Tampere puh faksi Taru Kuosmanen ja Tampereen kaupunki Juvenes Print Tampereen Yliopistopaino Oy Tampere 2012 ISBN ISSN-L ISSN (Painettu) ISSN X (Verkkojulkaisu)

4 TIIVISTELMÄ Tutkimuksessa on tarkasteltu Tampereen kaupungin Tampere virtaa kaupunkistrategiaa ja lasten ja nuorten palvelustrategiaa strategisen johtamisen välineinä lasten ja nuorten palvelujen järjestämisessä, tilaamisessa ja tuottamisessa. Painopiste tutkimuksessa on palvelujen järjestämisessä ja tilaamisessa. Tutkimuksen teoreettisena viitekehyksenä on Pasi-Heikki Ranniston (2005) väitöskirjassaan esittämät strategisen johtamisen keskeiset koulukunnat sekä strategisen johtamisen tiimalasi-malli ja Markku Sotaraudan (1996) väitöskirjassaan esittämä teoria pehmeästä strategiasta. Tutkimuksen keskeisen empiirisen aineiston muodostaa lasten ja nuorten palveluista päättäville luottamushenkilöille sekä kyseisten palvelujen keskeisille virkamiehille sekä tilaajan että kaupungin oman tuotannon osalta suunnattu kysely. Aineistoa syvennettiin avainhenkilöiden teemahaastatteluilla. Tutkimus sijoittuu siten sekä kvantitatiiviseen (ns. pienten lukujen aineisto) että kvalitatiiviseen tutkimuskenttään. Tutkimus osoittaa kaupunkistrategian ja palvelustrategian onnistuneen ohjaamaan lasten ja nuorten palvelujen järjestämistä, tilaamista ja tuottamista. Suhteessa strategisiin koulukuntiin kaupungin strategiatyössä on elementtejä klassisesta strategiasta, mutta uuden toimintamallin myötä on entistä enemmän menty pehmeän strategiaprosessin suuntaan. Tiimalasi-mallin avulla voidaan pitkälti kuvata myös Tampereen kaupungin lasten ja nuorten palvelujen strategiaprosessia. Tutkimus nostaa lasten ja nuorten palvelujen strategisiksi kehittämiskohteiksi ehkäisevän työn, varhaiskasvatuksen ja perusopetuksen, palveluprosessit, sähköiset palvelut ja perheiden roolin vahvistamisen. Tutkimuksen perusteella tulisi selkeyttää eri tahojen roolia strategiaprosessin aikana sekä kehittää osallistumismahdollisuuksia. Tutkimus asettaa jossain määrin kyseenalaiseksi johtokuntien roolin suhteessa oman tuotannon strategiseen johtamiseen. Strategioiden ja niitä lähellä olevien asiakirjojen sisällön ja määrän osalta olisi syytä tehdä perusteellinen arviointi lähtökohtana kaupunkistrategialle asetetut tavoitteet: selkeys, yksinkertaisuus, linjaavuus ja innostavuus.

5

6 SISÄLLYS TIIVISTELMÄ 1 JOHDANTO Osallistuminen ja vuoropuhelun laajuus Strategian näkyminen päivittäisessä johtamisessa Toimintaympäristön muutoksiin reagoiminen TAMPEREEN KAUPUNGIN TOIMINTAMALLIN UUDISTUS TUTKIMUSALUSTANA Tampereen toimintamallin uudistus Tampereen kaupungin strateginen johtamisjärjestelmä Kaupunkistrategia Palvelustrategiat Tuotantostrategiat Strategioiden seuranta ja raportointi Sopimusohjaus TUTKIMUKSEN KESKEISET KÄSITTEET JA TEOREETTINEN VIITEKEHYS Strategia käsitteenä ja toimintana Tutkimuksen teoreettinen viitekehys Klassinen vs. pehmeä strategia Tiimalasimalli TUTKIMUSTEHTÄVÄN TÄSMENTÄMINEN JA TUTKIMUKSEN TOTEUTUS Tutkimuksen sijoittuminen tutkimuskenttään Tutkimusongelma ja tutkimuksen tavoite Tutkimusaineisto ja tutkimusmenetelmät Kyselyn ja haastattelujen teemat TUTKIMUKSEN TULOKSET Taustatiedot Strategioiden kyky ohjata toimintaa Strategiaprosessin arviointi Osallistuminen strategiaprosessiin Tieto päätöksenteon tukena Virkamiesten ja luottamushenkilöiden yhteistyö Tilaajan ja tuottajan yhteistyö Lasten ja nuorten palvelujen strategiset tavoitteet arjessa Lasten ja nuorten palvelujen kehittäminä osana palvelustrategiaa Strategisten tavoitteiden toteutuminen ja merkityksellisyys JOHTOPÄÄTÖKSET KEHITTÄMISEHDOTUKSET LÄHTEET... 68

7

8 1 JOHDANTO Tämä kehittämistehtävä keskittyy kaupunki- ja palvelustrategian tarkasteluun johtamisen välineenä Tampereen kaupungissa, erityisesti lasten ja nuorten palveluissa. Tutkimuksen tavoitteena on tarkastella lasten ja nuorten palvelujen järjestämistä, tilaamista ja tuottamista osana uudistettua strategiaa. Tampereen kaupunkistrategia suuntaa palvelujen järjestämisen entistä vahvemmin asiakaslähtöisyyteen, ehkäiseviin palveluihin, yhteisöllisyyteen, taloudellisuuteen, tehokkuuteen ja vaikuttavuuteen. Strategian rakentamisessa on lähdetty osallistavasta suunnittelusta ja ympäristönäkökohtien huomioimisesta. Kaupunkistrategian linjauksia noudattaen nämä samat elementit ovat mukana myös lasten ja nuorten palvelujen palvelustrategiassa. Koska Tampere virtaa kaupunkistrategia on ensimmäinen uuden toimintamallin aikana luotu kaupunkistrategia ja lasten ja nuorten palvelujen palvelustrategia on samoin ensimmäinen laatuaan, on niiden onnistuneisuutta strategisen johtamisen elementteinä syytä tarkastella ja arvioida tarkemmin. Tältä pohjalta strategista johtamisjärjestelmää on mahdollista kehittää tulevina vuosina. Painopisteenä tutkimusaiheen osalta on lasten ja nuorten palvelustrategiaa koskevan työprosessin ja strategian toteutumisen arviointi. Kostiaisen (2002, 36 37, 284) mukaan tutkimuksen tavoitteena voi olla sen ymmärtäminen, mitä on tapahtunut, tapahtuneen käsitteellistäminen ja sen jälkeen asian jakaminen muiden kanssa laajemman ymmärryksen saavuttamiseksi. Tällöin kyse on reaktiivisesta arvioinnista. Tutkijan roolina ulkopuolisen tarkkailijan ohella voi olla toimiminen osallisena itse prosessissa. Osallistujan rooli auttaa hahmottamaan ja ymmärtämään tutkimuskohdetta ja kohdistamaan huomion erilaisiin asioihin kuin aikaisemmin. Tutkijan rooli muuttuu tuolloin enemmän proaktiiviseksi. Tutkijan velvollisuutena on sitoutua siihen tietoon, jota tutkimus tuottaa ja niihin kysymyksiin, joko omaa näkemystä myötääviin tai vastakkaisiin, joita tutkimus nostaa esiin. Valittu tutkimusaihe liittyy lasten ja nuorten palvelujen tilaajapäällikön tehtävääni läheisesti. Tilaajapäälliköt ovat mukana kaupunkistrategian valmistelusta vastanneessa strategiatyöryhmässä. Lasten ja nuorten palvelujen lautakunnan esittelijänä tilaajapäälliköllä on vastuu lasten ja nuorten palveluja koskevan palvelustrategian valmistelusta. Tutkimustyö muodostuu siten myös henkilökohtaiseksi oppimisprosessiksi. Strategiaprosessia, strategian sisältöä ja sen jalkautumista käytännön toimintaan voidaan arvioida hyvin eri näkökulmista. Tämän tutkimuksen lähtökohtana on tarkastella strategiaa osallistumisen ja vuoropuhelun, päivittäisen johtamisen ja toimintaympäristön muutoksiin reagoimisen näkökulmista. Tämä näkökulma ei ole perinteisesti ollut vahva julkisella sektorilla, joka yleensä on enemmän jälkeenpäin pyrkinyt korjaamaan havaittuja epäkohtia palvelujärjestelmässä. Kehittämistehtävässä tutkimusongelmaksi muodostuu se, kuinka Tampereen kaupungin uusi Tampere virtaa -kaupunkistrategia ja lasten ja nuorten palvelustrategia toimivat johtamisen välineinä lasten ja nuorten palvelujen järjestämisessä, tilaamisessa ja tuottamisessa. Tutkimuksessa selvitetään, miten lasten ja nuorten palveluja koskevien strategisten tavoitteiden jalkauttamisessa on Tampereella onnistuttu ja kuinka kaupunkistrategian ja lasten ja nuorten palvelustrategian strategiaprosesseja tulisi kehittää lasten ja nuorten palvelujen näkökulmasta. Tutkimus myös tuottaa lisää tietoa siihen, miten lasten ja nuorten hyvinvointia ja palveluja koskevia strategisia tavoitteita tulisi jatkossa Tampereella kehittää.

9 2 1.1 Osallistuminen ja vuoropuhelun laajuus Tampere virtaa -kaupunkistrategiaa edelsi vuonna 2005 kaupunkistrategiaprosessi. Tässä yhteydessä strategiaprosessilla tarkoitetaan kaupunkistrategian valmistelutyötä ja menettelyä, jolla strategia toteutettiin. Tällöin uutta toimintamallia vasta pilotoitiin joillakin toimialoilla. Ensimmäinen uuden toimintamallin mukainen strategiaprosessi käynnistyi vuoden 2009 alkaessa ja uuden valtuuston aloittaessa toimikautensa. Ensimmäisenä tehtävänä oli edellisen strategiatyön pohjalta arvioida prosessin kehittämistarpeita. Aiempaa prosessia pidettiin tiiviinä ja nopeana, mistä johtuen prosessia arvioitiin kovin virkamiesvetoiseksi. Haasteeksi tuli laajentaa osallistujaryhmää, vahvistaa valtuutettujen roolia sekä tuoda henkilöstölle ja kuntalaisille uusia osallistumisen mahdollisuuksia mm. sähköisiä kanavia hyödyntäen, mikä oli tavoitteena myös koko Tampereen kaupungin toimintamallin uudistamisessa. Kaupunkistrategian työprosessiin osallistuvien tahojen määrittely vaati Tampereella tarkentamista aiempaan prosessiin verrattuna. Kaupunginvaltuusto, kaupunginhallitus ja sen suunnitelujaosto osallistuivat työhön. Valtuuston seminaareja kehitettiin ja monipuolistettiin ulkopuolisten konsulttien tuella. Valtuustoryhmien roolia vahvistettiin ja niiden tehtäväksi tuli työstää strategiaa seminaarien ja kokousten välillä. Virkamiehistä työhön osallistui tilaajapäälliköistä ja konsernihallinnon päälliköistä koostuva strategiatyöryhmä sekä koko prosessin suunnittelusta vastaava suunnitteluryhmä. Nämä ryhmät toimivat strategiayksikön johdolla. Henkilöstön, kuntalaisten ja erilaisten sidosryhmien osallistuminen mahdollistettiin mm. teemaryhmätyöskentelyjen, keskustelutilaisuuksien, kyselyjen ja strategialuonnosten esittelyn ja kommentointimahdollisuuksien kautta. Kaupungin intranet-sivuilla oli henkilöstölle avoimia mahdollisuuksia osallistua työhön ja kuntalaisille tarjottiin mahdollisuuksia osallistua internetissä. Lasten ja nuorten palvelustrategiaprosessia ja siihen osallistuneita tahoja on kuvattu tarkemmin kohdassa Eri toimijoiden roolit strategiaprosessissa eroavat toisistaan. Kuntaorganisaatiossa on edelleen usein niin, että poliittiset päätöksentekijät saavat ennen omaa kannanottoaan eteensä strategian, joka on hyvin pitkälle jo valmisteltu. Rannisto (2005, 100) kysyykin aiheellisesti, ovatko he silloin todella osallistuneet strategiakokonaisuuteen? Strategian käytäntöön vienti edellyttää myös tulkintaa. Mikäli strategiaprosessiin ei ole ollut osallisena, on myös oikeiden, alkuperäistä tarkoitusta vastaavien tulkintojen tekeminen vaikeaa. Perustelut osallistujaryhmän laajentamiseksi ja valtuuston roolin vahvistamiseksi olivat tässäkin valossa Tampereella olemassa. Tätä kokemusta hyödynnettiin myös palvelustrategiaprosessia suunniteltaessa. Kuntakentällä, perinteisessä tavassa toimia, valtuutettujen tai lautakunnan jäsenten laista tuleva strateginen johtamistehtävä on usein ohuella pohjalla ja tätä haluttiin välttää. Lisäksi eri intressiryhmiä ja poliittisia ryhmiä edustavien yhteinen strateginen johtajuus on jo sinällään haasteellinen tehtävä. Haveri (1994, 212) nostaa toisaalta esiin näkökulman, jonka mukaan, mitä enemmän strategiaprosessiin osallistuu eri tahoja, sitä yleisemmälle tasolla strategiat jäävät. Strategiaprosessi on tänä päivänä useissa kunnissa muutoksessa. Strategian luomiseen osallistuu yhä suurempi joukko, mikä merkitsee käytävän vuoropuhelun lisääntymistä. Tämä osaltaan edistää strategian siirtymistä osaksi jokaisen organisaatiossa työskentelevän perustehtävää. Strategian tulisi näkyä mm. kehityskeskusteluissa. Toimiessaan strategiaprosessi onkin jatkuva prosessi, ei määräajoin tehtävä erillinen työ.

10 3 Kaikkiaan Tampereen toimintamallin uudistuksen voi katsoa ilmentävän suuntausta hierarkioista kohti verkostoihin perustuvaa neuvottelusysteemiä. Tämä tarkoittaa, että suunnittelu ja ohjaus eivät tapahdu ylhäältä alas, vaan hallinnon eri tasojen välisenä jatkuvana vuoropuheluna. Haasteena uudessa tilanteessa on toisaalta strategisten vapauksien lisääntyminen samaan aikaan kun epävarmuus yhteiskunnassa ja kansainvälisillä markkinoilla on lisääntynyt heijastuen myös kuntasektorille. Verkostoihin perustuva neuvottelusysteemi ei välttämättä ohjaa kuntaa toimimaan sen kokonaisedun näkökulmasta, vaan se mahdollistaa eri yksiköiden osaoptimoinnin. Asetelma korostaa vahvan strategian tarvetta yksiköiden ohjaamiseksi toimimaan yhteisten tavoitteiden suuntaan. (ks. Sotarauta 1996, 8090.) Organisaatioissa johtaminen, strategia, prosessit, laatu, kehityskeskustelut, oppiminen ja työhyvinvointi nähdään kuitenkin usein omina kokonaisuuksina, eikä niiden keskinäistä riippuvuussuhdetta oivalleta. Yllättävän harva osaa suoralta kädeltä vastata kysymykseen, mikä on organisaationi strategia ja mitä se merkitsee minulle käytännössä. Parhaimmillaan taas jokainen organisaatiossa osaa vastata kysymykseen, miten strategia toteutuu työssäni. (Åhman & Runola 2006, ) Strategian sisäistämiseen ja toteuttamiseen osana jokaisen perustehtävää liittyy kyky tunnistaa asiakkaat ja tuntea heidän tarpeensa. Se edellyttää myös yhteisiä, sovittuja pelisääntöjä, joiden kautta strategia elää muuallakin kuin paperilla. Strategian toteutuksen avainasioita on menestyksen mittareiden tunnistaminen ja innovatiivinen ilmapiiri sekä ihmisten kokemus oman työn merkityksellisyydestä ja työn arvostamisesta. (Åhman & Runola 2006, 51.) Strategian viestintään tulisi kiinnittää entistä enemmän huomiota ja sitä tulisi yksinkertaistaa. Tätä kautta strategiasta on mahdollista viestiä yhä laajemmalle. Samalla organisaation eri tahojen sitoutuminen strategiaan kasvaa. Tulevaisuusskenaariot ja skenaariotyöskentelyyn osallistuminen ovat yhä olennaisempi osa strategista prosessia. Strategian tulisikin olla kaikkien asia, ei vain johdon keskinäinen ponnistus. Organisaation, myös kunnan, menestymisen edellytys on strateginen kyky uudenlaiseen ajatteluun. (Åhman & Runola 2006, ) 1.2 Strategian näkyminen päivittäisessä johtamisessa Kunnissa päätöksenteko on useiden toimijoiden vastuulla. Demokraattinen johtaminen tuo aina omat vivahteensa strategiseen johtamiseen, sillä myös strategia voidaan ilmaista eri tavoin. Useimmiten strategiassa on kyse tietoisesta suunnitelmasta, jossa linjataan tulevan kehittämisen suuntaviivat. Toisaalta strategia on jatkuva prosessi, jossa jatkuvat suuret ja pienet päätökset suuntaavat strategiaa uudestaan. Kunnassa vapausasteet voidaan jakaa muodollisiin ja todellisiin strategisiin vapausasteisiin. Näihin vaikuttavat valtion ja kuntien välinen suhde, lainsäädäntö, hallinnon käytännöt sekä kuntien kyky toimia annettujen vapausasteiden sisällä. (Sotarauta 1996, 12 17, ) Strateginen johtaminen voidaan määritellä myös tietoiseksi käyttäytymiseksi, jolla pyritään asetettuihin tavoitteisiin. Strategiseen johtamiseen sisältyy strategian määrittely, tulkinta ja toteutus. Organisaatiot tarvitsevat strategiaa useista eri syistä. Sen avulla organisaatio asettaa itselleen suunnan. Ilman strategiaa organisaatiosta muodostuu yksilöiden joukko, jossa jokaisella on oma suuntansa. Strategia antaa organisaation olemassa ololle yhteisen tarkoituksen. Toisaalta strategia voi aiheuttaa sen, että organisaatio keskittyy tiettyyn rajattuun ja harkittuun tarkoitukseen, jolloin organisaation ky-

11 4 ky huomioida ympäristössä tapahtuvia muutoksia ja reagoida niihin, voi heiketä (vrt. varautuminen talouden nopeisiin muutoksiin). (Rannisto 2005, ) Johtamisen alueella onnistunut strategia merkitsee kokonaisuuksien ymmärtämistä, haasteita, merkityksellisyyttä, perusteltuja päätöksiä, toimintaa, oppimismahdollisuuksia, tavoitteiden saavuttamista ja ihmisten osaamisen hyödyntämistä sekä selkeää päämäärätietoista toimintaa (Åhman & Runola 2006, 113). Kunnissa strateginen johtaminen yleistyi toimintaympäristön ja epäselvän tulevaisuuden hallinnan menetelmänä. Vasta myöhemmin siitä on tullut myös palvelutuotannon ohjausjärjestelmä. (Määttä 2009,99.) Ranniston (2005, ) mukaan kunnan strategisen johtamisen mallia voidaan kuvata tiimalasina, jossa ratkaistaan koko mallin toimivuus. Kunnan ylin johto ja virkamiehet ovat vastuussa strategian valmistelusta ja täytäntöönpanosta. Parhaimmillaan malli toimii siten, että valmistelussa huomioidaan sekä luottamushenkilöiden vaihtoehtoisiin mahdollisuuksiin perustuvat strategiset valinnat että työntekijöiden kohtaamat tilanteet. Toimiessaan valinnat palaavat tiimalasin kaulan läpi työntekijöiden operatiiviseksi toiminnaksi. Tampere virtaa strategiaprosessia käynnistettäessä asetettiin tavoitteeksi selkeyttää strategista johtamisjärjestelmää kirkastamalla sen ohjausvaikutusta. Kaupunkistrategian tulee tukea siten sekä tilaaja tuottajamallia että pormestarimallia. Uudeksi elementiksi Tampere virtaa strategian myötä nousi pormestariohjelman linjauksien näkyminen kaupunkistrategian sisällöissä vaikuttaen sitä kautta jokapäiväiseen johtamiseen. Strategia voidaan nähdä tulevaisuuden näkemisenä ja tekemisenä, jossa julkisella sektorilla poliittinen päätöksentekijä aina viime kädessä ratkaisee onnistumista koskevat ja muovaavat sisältö valinnat. Virkamiesten tehtävänä on osallistua aktiivisesti erilaisten vaihtoehtojen järjestämiseen ja niistä käytävään keskusteluun. Tähän haastaa erityisesti tulevaisuuden julkinen hallinto, joka edellyttää aiempaa laaja-alaisempaa, ennakoivampaa ja erilaistavampaa johtamisotetta. Strategisen liikkumavaran täysimääräinen hyödyntäminen on perustettava poliittisen johdon ja virkamiesjohdon hyvään yhteistyöhön ja toimivaan vuorovaikutukseen, jossa molempien osapuolten on toimittava strategisesti omasta roolistaan käsin. Tässä asetelmassa strategiaprosessin on haastettava myös julkisen organisaation muut toimijat pohtimaan ja arvioimaan omaa panosta ja roolia strategian toteuttamisessa. Keskeistä strategian onnistumiselle on organisaation avoimuus sekä laaja-alaiseen keskusteluun ja vaikuttamiseen rohkaiseminen. (Määttä & Ojala 1999, 8-36, ) Kokonaisuutena kaupunkistrategialla on useita, johtamiseen liittyviä keskeisiä liittymäpintoja: palvelustrategiaprosessi, talousarvioprosessi, kestävän kehityksen tavoitteiden asettaminen, henkilöstöohjelman laadinta ja tuotantostrategioiden päivitys. Kaupunkistrategiassa tavoitellaan uuden toimintamallin myötä perinteisten vastakkainasettelujen rikkomista. Asiakaslähtöisyys ja tehokkuus, innovatiivisuus ja riskienhallinta, synergiat ja joustavuus sekä perinteiset ja sähköiset toimintamallit ovat strategiassa esillä rinnakkain, eivät toisiaan poissulkevina tekijöinä. Lähtökohtina näiden tulisi näkyä myös päivittäisessä johtamisessa. (ks. Hannus 2004, 14.)

12 5 1.3 Toimintaympäristön muutoksiin reagoiminen Määtän ja Ojalan (1999, 38 39) mukaan strategiatyössä on huomattava, että menneisyyden jatkuvuuksiin perustuvat ennustamismenetelmät eivät enää tämän päivän nopeasti muuttuvassa yhteiskunnassa ole riittäviä tulevaisuuden hahmottamisen keinoja. Strategia vastaa tulevaisuuden haasteisiin, mutta tulevaisuutta voidaan eri organisaatioissa katsoa eri tavoin. Passiiviset toimijat ajattelevat, että tulevaisuus on ennalta määrätty ja organisaatio voi vain sopeutua tilanteeseen. Näissä organisaatioissa strateginen liikkumavaran tarve nähdään vähäiseksi ja strategialle ei juuri nähdä tarvetta. Tulevaisuuteen sopeutujat ennakoivat tulevaa oletuksella menneisyyden trendien jatkumisesta samansuuntaisina tulevaisuudessa. Sopeutujat tunnustavat strategian tarpeen. Tulevaisuuden tekemisestä lähtevä ajattelu lähtee siitä, että tulevaisuus on luotavissa ja kaikki tehty vaikuttaa siihen, millainen tulevaisuudesta muotoutuu. Näiden organisaatioiden toimintatapa on ennakoiva ja itsenäistä strategista liikkumavaraa sisältävä. Strategia nähdään välttämättömänä osana tulevaisuuden tekemistä. Sotaraudan (1996, 71 75) mukaan uudenlainen ongelman ympärille organisoituminen johtaa uusiin pysyviin rakenteisiin, jolloin ollaan hitaasti liukumassa takaisin kohti epävarmuuden hallinnointia. Jos kokoonpanot elävät ja muuttuvat tilanteiden mukana, voi tilanne synnyttää epäselvyyden hallinnan sisäistäneitä toimijoita. Strateginen kuntamalli perustuu uudenlaiseen ajatteluun, jossa lähtökohtana on ymmärtää ja hyväksyä laaja erilaisten toimijoiden joukko, joilla kullakin on omat tehtävänsä ja tavoitteensa. Tässä mallissa ei ole kyse esimerkiksi oma tuotanto vs. yksityistäminen asetelmasta, vaan useiden erilaisten mallien rinnakkaisesta käytöstä. Strateginen kuntamalli antaa kunnalle mahdollisuuden nojautua uusiin toimintatapoihin. Kunta voi vaikuttaa muihin toimijoihin, jotta nämä laajentaisivat toimintaansa. Kunta voi auttaa palvelujen käyttäjiä hakeutumaan myös muihin kuin kunnan tuottamiin palveluihin. Kunta voi etsiä uusia resursseja muista organisaatioista, solmia yhteistoimintasopimuksia tai tehdä itse strategisia ratkaisuja koskien palvelujen järjestämistä. Keskeistä on ylittää keskustelussa joko-tai ajattelu ja kyetä näkemään erilaisten mahdollisuuksien kirjo mm. palvelujen järjestämisessä. Tätä tapaa vastata tulevaisuuden haasteisiin ja reagoida toimintaympäristön muutoksiin Tampereella tavoitellaan toimintamallin uudistuksella, vaikka käytännösä edelleen usein haasteena on päästä joko tai keskustelusta sekä että ajatteluun. Nykyinen taloudellinen tilanne on asettanut omat haasteensa strategian uudistamiselle. Sotarauta (1996, 40) viittaa kuntien strategiatyötä arvioidessaan 1990-luvun alun lamaan ja toteaa, että epävarmuus talouden pohjan kestävyydestä tulee olemaan jatkuvaa ja taloudellisesti hyvät ja huonot ajat saattavat vaihdella nopeastikin. Tasaisen kehityksen uralle paluuseen ei voi luottaa, mikä merkitsee, että taloudelliseen ahdinkoon on osattava varautua jatkuvasti, myös hyvinä aikoina. Epäselvyyden hallinnassa on Sotaraudan (1996) mukaan keskeistä luoda perinteisen kuntaorganisaation resurssien riittävyyden rinnalle runsas talousympäristö eli useiden neuvottelu- ja yhteistyökykyisten organisaatioiden yhteistyön verkosto. Viime vuosina kunnissa on vallinnut usko jatkuvaan kasvuun. Kun 1990-luvun alun lamasta oli mennyt riittävästi aikaa, alkoi yleinen usko jatkuvaan talouden kasvuun saada jälleen tilaa kuntahallinnossa ja päätöksenteossa. Tämä johti siihen, että poliittinen huomio kohdistui resurssien jakamiseen samalla, kun olemassa olevia rakenteita ja toimintoja ei juurikaan kyseenalaistettu. (ks. Sotarauta 1996, 55.)

13 6 Tampereella toimintamallin uudistuksella on pyritty kiinnittämään huomio rakenteiden ja toimintojen uudistamiseen. Prosessin edetessä kuitenkin on osin unohdettu, että uudistustyön tulee olla jatkuva prosessi, ei kertaluonteinen muutaman vuoden projekti. Vuonna 2009 alkanut taloudellinen lama muistutti siitä, kuinka rakenteiden uudistamiseen on oltava valmis koko ajan ja työtä on jatkettava aina asiakasrajapinnalle saakka. Haasteellisesta lähtökohdasta huolimatta kuntasuunnittelua ja strategiatyötä leimaa tyypillisesti varovaisuus. Luovuudelle, rohkeudelle ja uskallukselle tehdä muutoksia on usein liian vähän tilaa. (ks. Sotarauta 1996, 61.) Muutos ja epävarmuus tulisi kyetä ottamaan vallitsevaksi olotilaksi kuntakentällä, jossa tasaiset kaudet ovat muodostuneet poikkeuksiksi jatkuvassa muutosten syklissä. Tällöin strateginen järjestelmä on rakennettava dynaamiseksi ja joustavaksi, jolloin siirtyminen tilasta toiseen ei edellytä aina yhtä suurta murroksen aikaa. (Sotarauta 1996, 123.) Mielenkiintoista onkin tarkastella, onko Tampereen strategisesta johtamisjärjestelmästä saatu aikaan joustavasti toimintaympäristön muutoksiin reagoiva. Lasten ja nuorten palveluissa keskeisimmät toimintaympäristön muutokset talouden ohella liittyvät lasten ja nuorten määrän vaihteluihin kaupunkitasolla ja alueellisesti, lainsäädännössä tapahtuviin muutoksiin sekä palveluissa tapahtuvaan siirtymään perus- ja erityispalvelujen (erityisen tuen) välillä. 2 TAMPEREEN KAUPUNGIN TOIMINTAMALLIN UUDISTUS TUTKIMUSALUSTANA 2.1 Tampereen toimintamallin uudistus Tampereen kaupunki uudisti koko toimintamallinsa vuoden 2007 alusta. Uudistusta on luonnehdittu yhdeksi radikaaleimmista suomalaisessa kunnallishallinnossa luvulla. Tampereen mallissa on nähty tulevaisuuden kunnan pilottimalli. Luonteeltaan uudistus on ollut laaja ja se on sisältänyt osia, joiden myötä perinteisen tavan johtaa kuntia on arveltu voivan muuttua perusteiltaan voimakkaasti. (Stenvall ja Airaksinen 2009, 13, ) Tampereen toimintamallin uudistuksen lähtökohtana voi pitää lokakuussa 2001 hyväksyttyä kaupunkistrategiaa. Strategian perustavoitteena oli varmistaa kaupungin päätöksentekokyky myös tulevaisuudessa. Taustalla oli näkemys suurista haasteista: väestörakenteen ja palvelutarpeiden muutos sekä henkilöstön eläköityminen. Päätöksentekokyvyn varmistamiseksi vuonna 2002 käynnistettiin kaupungin toimintamallin ja johtamisjärjestelmän uudistamishanke. Hankkeen yleisenä tavoitteena oli rakentaa sellainen järjestelmä, jonka avulla tulevaisuuden haasteisiin voitaisiin vastata. Uudistukselle asetettiin tavoitteeksi poliittisen päätöksenteon vahvistaminen, palvelutuotannon tehostaminen ja strategisen johtamisen kehittäminen. (Stenvall ja Airaksinen 2009, 21; Kallio, Martikainen, Meklin, Rajala ja Tammi 2006, 86.) Poliittisen päätöksenteon vahvistamisella tavoiteltiin kaupunginvaltuuston strategisen ohjausvallan kasvattamista. Poliittisen johtamisen ja virkamiesjohtamisen välille haluttiin tehdä selkeämpi työnjako. Myös tilaajan ja tuottajan tehtävien eriyttäminen asetettiin tavoitteeksi. Tampereella toimintamallin uudistuksen kolmeksi kärjeksi nousivat pormestarimalli, tilaaja tuottajamalli ja prosessimalli. Ajatus palvelutuotannon tehostamisesta ja asiakaslähtöisyyden lisäämisestä ohjasivat toimintamallin kehittämistä. Välineiksi nähtiin prosessiajattelun toteuttaminen palvelujen järjestämisessä sekä uusien poikkihallinnollisten toimintamallien luominen. Myös kunnallinen tapa tuottaa palvelut pitkälti itse asetettiin kyseenalaiseksi ja vaihtoehtoisten palvelujen tuotantotapojen et-

14 7 siminen asetettiin yhdeksi tavoitteeksi. Tilaajan ja tuottajan tehtävien eriyttämisellä haluttiin osaltaan tukea tämän tavoitteen toteutumista. Stenvallin ja Airaksisen (2009, 20 21) mukaan Tampereen malliin liittyy erilaisista teoriataustoista kumpuavia sovelluksia. Esimerkiksi pormestariutta ja poliittista johtajuutta vahvistavat mallit kytkeytyvät keskusteluun paikallishallinnon kansanvaltaisesta johtamisesta. Tilaaja tuottajamalli taas kytkeytyy teoreettisesti uuteen julkisjohtamiseen (New Public Management) ja markkinamaisten mallien hyödyntämiseen toiminnan tehostamisessa. New Public Management (NPM) korostaa taloudellisuutta, tehokkuutta, johtamisen persoonaa ja vastuuta. Käytännössä NPM näkyy vahvana strategisena johtamisena. (Rannisto 2005, 4, 11). New Public Managementin nousu alkoi jo 1980-luvulla. NPM on saanut aikaan lukuisia uudistuksia julkisella sektorilla. Sen ominaispiirteiksi voi mainita huomion keskittymisen panosten sijasta tuotoksiin, organisaation näkemisen löyhinä tuotantoketjuina sopimuksin sovittavissa prosesseissa, tuottajien ja tilaajien erottamisen omiin rooleihin, kilpailun avaamisena ja laajojen tuottajaorganisaatioiden pilkkomisena, palvelujen käyttäjien valinnanmahdollisuuksien laajentamisena sekä budjetoinnin hajauttamisena ja vallan siirtämisenä linjaesimiehille. NPM:n kritisoijien mielestä julkisen sektorin työntekijät edustavat yhteistä hyvää, jonka alistaminen markkinavoimille saattaa kääntyä itseään vastaan sen vuoksi, että tehokkuus ja laatu eivät työntekijöiden mielessä kohtaa. (Rannisto 2005, ) Toimintamallin uudistamisessa prosessijohtaminen sekä asiakaslähtöisyyden korostaminen kiinnittyvät liiketaloudellisiin asiakkaan merkitystä korostaviin malleihin (customer relationship management, CRM) sekä palautteen hyödyntämisen ja jatkuvan parantamisen kautta laatuajatteluun ja laatujohtamiseen (Stenvall ja Airaksinen 2009, 20 21). Yritysmaailmassa CRM merkitsee asiakkaan näkemistä yrityksen resurssina, kuten henkilöstö, varallisuus, tuotteet ja yrityskulttuuri. Myynnin maksimoimiseksi asiakkaiden tarpeet pyritään kartoittamaan mahdollisimman perusteellisesti. Apuna käytetään segmentointia eli asiakkaiden jaottelua myynnin kannalta otollisiin kohderyhmiin. Tämä on yksi asiakkuudenhallinnan työkaluista. Segmentoinnissa erotetaan toisistaan erilaiset asiakasryhmät. Jaon perustana käytetään asiakkaasta saatavilla olevia tietoja: mitä tuotteita asiakas ostaa, kuinka paljon ja kauanko asiakassuhde on kestänyt. Syntyvää kuvaa voidaan täydentää eri lähteistä saatavilla muilla, mm. demografisilla, tiedoilla. Segmentointi perustuu historiatietoon, mikä on myös sen heikkous. Se kertoo mitä tapahtui eilen, mutta ei sitä, mitä tapahtuu nyt ja seuraavaksi. Asiakaslähtöiset yritykset pyrkivätkin tutustumaan asiakkaidensa arkielämään ja käymään näiden kanssa jatkuvaa vuoropuhelua eri kanavien välityksellä. Näitä kanavia ovat esimerkiksi viestintä, asiakastilaisuudet, tukipalvelut, valitusten ja palautteen käsittely sekä asiakastyytyväisyystutkimukset. ( Strategisen johtamisen vahvistamiseksi Tampereella tehtiin linjaukset konsernijohtamisen uudistamisesta ja omistajaohjauksen vahvistamisesta. Toimintamallin uudistus tuli voimaan koko kaupunkiorganisaatiossa vuoden 2007 alussa. Vuosina uudistuksen yhtä osaa eli tilaaja-tuottajamallia kokeiltiin päivähoidossa ja perusopetuksessa sekä kaupunkiympäristön kehittämisessä. Uuteen toimintamalliin mentiin vanhalla kaupunkistrategialla, joka ei kaikilta osin uuteen malliin sopinut. Tilaaja tuottajamallin myötä, osana kaupungin strategista johtamisjärjestelmää, kaupungin oma tuotanto työsti kaupunkistrategiaan nojaavia tuotanto-

15 8 strategioitaan. Kaikkien tuotantoalueitten osalta tuotantostrategioita ei kuitenkaan tuolloin vielä valmisteltu. Samaan aikaan tilaajan keskeisiksi asiakirjoiksi muodostuivat lautakuntakohtaiset palvelujen hankintasuunnitelmat. Käytännön kokemukset osoittivat pian, että hankintasuunnitelmat jäivät liian ohuiksi asiakirjoiksi linjaten lähinnä palvelujen hankintaa: keneltä palveluja tilataan omalta tuotannolta vai ulkopuoliselta palvelutuotannolta. Palvelujen kehittämistä ja palveluverkkoa koskevat teemat eivät näiden suunnitelmien myötä nousseet riittävän vahvasti esille. Kaupunkistrategia ohjasi myös tilaajan toimintaa, mutta toisaalta sen päämäärät ja tavoitteet tuntuivat vaativan ydinprosessi- ja lautakuntakohtaisia täsmennyksiä. Tältä pohjalta syntyi tarve kehittää tilaajan oma strategisen johtamisen väline. Tämä sai myöhemmin nimekseen palvelustrategia, jolla haluttiin korostaa palvelujen järjestämistä ja nostaa tuotantotapalinjausten rinnalle vahvasti kuntalaisille järjestettävien palvelujen sisältöjä koskevat linjaukset. Palvelustrategioita on Tampereen kaupungissa kuusi eli yhtä monta kuin kaupungissa on ydinprosesseja ja niiden palvelujen järjestämisestä vastaavia lautakuntia. Palvelustrategioiden myötä kaupunkistrategian tavoitteiden määrää vähennettiin ja yksityiskohtaiset palvelujen järjestämistä ja hankintaa koskevat tavoitteet vietiin palvelustrategioihin. Kaupungin oma tuotanto säilytti tuotantostrategiansa. Niitä on uudistettu ja täsmennetty kaupunkistrategian ja palvelustrategioiden hyväksymisen jälkeen ja kaikki tuotantoalueet ovat valmistelleet omat tuotantostrategiansa. KAUPUNGINVALTUUSTO KAUPUNGINHALLITUS Keskusvaalilautakunta Tarkastuslautakunta Suunnittelujaosto Henkilöstöjaosto Konsernipalvelut Tarkastustoimikunta Sisäinen tarkastus KONSERNIHALLINTO Hallinto- ja henkilöstöryhmä Hyvinvointi- Kaupunkikehitysryhmä palvelujen tuotannon Talous- ja strategiaryhmä ohjaus Liiketoiminnan ohjaus PORMESTARI Tilaajaryhmä TILAAJALAUTAKUNNAT HYVINVOINTIPALVELUT JOHTOKUNNAT LIIKELAITOKSET JOHTOKUNNAT Lasten ja nuorten palvelujen lautakunta Ikäihmisten palvelujen lautakunta Terveyttä ja toimintakykyä edistävien palvelujen lautakunta apulaispormestari apulaispormestari Sopimus Avopalvelut Laitoshoito Erikoissairaanhoito Päivähoito ja perusopetus Tampereen Ateria Tampereen Infratuotanto Tampereen Kaupunkiliikenne Tampereen Logistiikka Osaamis- ja elinkeinolautakunta Sivistys- ja elämänlaatupalvelujen lautakunta Yhdyskuntalautakunta apulaispormestari apulaispormestari Toisen asteen koulutus Kulttuuri- ja vapaa-aikapalvelut Sara Hildénin taidemuseo Tampereen Tietotekniikkakeskus Tampereen Tilakeskus Tampereen Vesi Tullinkulman Työterveys Tampereen Aluepelastuslaitos TYTÄRYHTIÖT JA -YHTEISÖT Kuvio 1: Tampereen kaupungin organisaatio 2011

16 9 2.2 Tampereen kaupungin strateginen johtamisjärjestelmä Tampereen kaupungin strateginen johtamisjärjestelmä koostuu kaupunkistrategiasta ja sitä täydentävästä henkilöstöohjelmasta, talousarviosta, palvelustrategioista ja tilaajan vuosisuunnitelmista, tuotantostrategioista ja tuottajan vuosisuunnitelmista sekä tilaajan ja tuottajan välisistä palvelusopimuksista. Strateginen johtamisjärjestelmä on kuvattu myöhemmin kaaviona. (Tampere virtaa kaupunkistrategia , 6.) Strategiseen johtamisjärjestelmään liittyvät edellisten asiakirjojen lisäksi erilaiset strategian toteuttamisen välineet: tulos- ja kehityskeskustelut, johtoryhmätyöskentely ja tulospalkkiojärjestelmä. Myös pormestariohjelma on kaupunginvaltuuston päätöksen mukaisesti huomioitu kaupunkistrategian valmistelussa. Pormestariohjelma sisältää poliittisia linjauksia, joiden onnistumista mitataan kunnallisvaaleissa. Kaupunkistrategia puolestaan on valtuuston yhteinen näkemys kaupungin kehittämisen linjauksista ja tavoitteista. (Tampere virtaa kaupunkistrategia , 6.) KAUPUNKISTRATEGIA HENKILÖSTÖOHJELMA TALOUSARVIO PALVELUSTRATEGIAT TILAAJAN VUOSISUUNNITELMAT PALVELUSOPIMUKSET TUOTANTOSTRATEGIAT TUOTTAJIEN VUOSISUUNNITELMAT Kuvio 2: Tampereen kaupungin strateginen johtamisjärjestelmä Kaupunkistrategia Kaupunkistrategia on kaupunginvaltuuston hyväksymä, ylin toimintaa ohjaava asiakirja. Se on kaupunkiorganisaation johtamisen väline, jonka tavoitteita toteutetaan osana vuosittain hyväksyttävää talousarviota. Talousarvion sitovat toiminnalliset tavoitteet perustuvat kaupunkistrategian valtuustokauden tavoitteisiin. (Tampere virtaa kaupunkistrategia , 27.) Tampereen uuden kaupunkistrategian laadintaprosessi käynnistyi valtuustokauden alussa Työtä edelsi valtuuston itsearviointi, jonka mukaan uuden strategian tuli olla selkeä, yksinkertainen, linjaava ja innostava. Strategiaprosessilta toivottiin vuorovaikutteisuutta ja luottamushenkilöiden aktiivista osallistumista. Strategiaprosessin käynnistyessä kaupungin taloudellinen tilanne alkoi heiketä nopeasti, mikä otettiin kaupunginhallituksen linjauksen mukaisesti huomioon strategian valmistelussa. (Tampere virtaa kaupunkistrategia , 7.)

17 10 Tampereen kaupunkistrategia on vuodesta 2001 rakennettu Balanced Scorecard mallille, jonka kehittivät Robert S. Kaplan ja David P. Norton vuonna BSC yhdistää perinteisen tavan tarkastella yrityksen menestystä toteutuneen talouden näkökulmasta tulevaisuuden tarkasteluun asiakkaiden, tarvikkeiden, työntekijöiden, prosessien, teknologian ja innovaatioiden näkökulmista. BSC-mallissa tavoitteet ja mittarit johdetaan organisaation visiosta ja strategisista päämääristä. Niitä tarkastellaan suhteessa asiakkaisiin, talouteen, kasvuun ja kehitykseen sekä prosesseihin. BSC korostaa tavoitteiden ja mittareiden omaksumista organisaation kaikilla tasoilla. Työntekijöiden on ymmärrettävä päätöstensä ja toimenpiteidensä taloudelliset seuraamukset ja ylimmän johdon on ymmärrettävä pitkäntähtäimen talouden menestystekijät. BSC on enemmän kuin esitys taloudellisista ja ei-taloudellisista mittareista. Se on ylhäältä alas menevä prosessi, jonka aikana organisaation missio ja strategia pilkotaan mitattaviin tavoitteisiin ja mittareihin. BSC:tä voidaan hyödyntää strategisen johtamisen järjestelmänä, jonka avulla strategia jalkautetaan pitkän tähtäimen tavoitteista konkreettiseksi toiminnaksi. (Kaplan & Norton 1996, 9 10.) BSC-malli levisi nopeasti yrityksiin ensin strategisena mittaristona, sitten johtamisjärjestelmänä. Julkisen sektorin osalta todettiin, että sellaisenaan malli ei siellä toimi. Suomessa Hallinnon kehittämiskeskus (HAUS) käynnisti vuonna 1997 oman kehitystyönsä konseptin muokkaamiseksi julkiselle sektorille soveltuvaksi (Määttä & Ojala 1999 Tasapainoinen onnistuminen). BSC:n keskeinen lähtökohta on muuntaa visio ja strategia konkreettisiksi tavoitteiksi ja mittareiksi. Ajassa BSC on kehittynyt mittausjärjestelmästä strategiseksi johtamisjärjestelmäksi, joka muodostuu neljästä osasta: 1) vision ja strategian selkiyttäminen, 2) strategisten tavoitteiden viestittäminen, 3) suunnittelu, tavoitteen asettelu ja strategisten aloitteiden suuntaaminen sekä 4) strategisen palautteen ja oppimisen korostaminen. (Määttä & Ojala 1999, ) Vision ja strategian selkiyttämisellä haetaan johdon yhteistä ymmärrystä halutuista tavoitteista sekä sitoutumista tavoitteiden saavuttamisen. Tampereella toimintamallin uudistaminen on uudistanut myös johtoa, joten strategiatyöllä on osaltaan sitoutettu johtoa yhteiseen päämäärän löytymiseen ja sitä kohti työskentelyyn. Toisaalta strategisten tavoitteiden viestintä läpi koko organisaation on olennaista kokonaisvaltaisen sitoutumisen saavuttamiseksi ja tavoitteiden saamiseksi käytäntöön. Kaplan ja Norton ovatkin todenneet, että BSC:llä on suurin merkitys silloin, kun sitä käytetään muutosprosessin edistäjänä. Sellaisenaan BSC tarjoaa seuranta- ja raportointijärjestelmän, joka mahdollistaa strategian toteutumisen arvioinnin, strategian päivittämisen ja oppimisen. BSC on ennen muuta tapa toteuttaa strategia johto määrittelee vision ja strategian ja BSC on väline, joka kääntää ne mitattaviksi tavoitteiksi. Käytännössä BSC on jäsentynyt neljän eri näkökulman kautta: talous, asiakas, prosessi ja oppiminen. (Määttä & Ojala 1999, , vrt. Åhman & Runola 2006) Tampere virtaa kaupunkistrategia perustuu Balanced Scorecard mallille. BSC:n keskeinen osa, tuloskortit, on edelleen kaupunkistrategiassa mukana. Toisaalta Tampere virtaa kaupunkistrategiaan on tehty puhtaasta BSC-mallista kaupunginvaltuuston linjausten mukaiset pelkistykset. Esimerkiksi arviointikriteerit eivät nykyisessä strategiassa ole käytössä. Tavoite mittari tavoitetaso on mukana edelleen, vaikkakin tavoitetasojen määrittelyssä erityisesti hyvinvointipalvelujen osalta on ollut haasteita. Aiemmin on käynyt niin, että pyrkimys BSC-mallin puhtaaseen toteuttamiseen on kahlinnut strategiatyötä liikaa. Kaupunkistrategiaa uudistettaessa keskustelu BSC-mallista on keväällä 2009 jätetty sivummalle ja käytettävää termistöä on muokattu, mm. val-

18 11 tuustokauden tavoitteista johdetaan suoraan vuosittaiset tavoitetasot. Aiemmin käytössä olivat myös valtuustokauden painopisteet, mikä puolestaan ei tullut BSC:stä. Myös tämä osa on nyt jätetty pois. BSC tarjoaa jatkossakin hyvän pohjan strategian seurannalle ja raportoinnille. Strategisessa johtamisessa on nostettu olennaiseksi se, mitä halutaan aikaansaada ja miten tavoitteisiin päästään. Tuloskorttien avulla puolestaan voidaan pitkän aikavälin tavoitteet tuoda lähemmäksi vuositasolle. Toimintamallin uudistus aiheutti tarpeen uudistaa myös kaupungin strategista johtamisjärjestelmää sekä itse kaupunkistrategiaa ja sen työstämiseen liittyvää prosessia. visio toim intaperiaatteet TAMPERE VIRTAA Sujuvan elämän suuri kaupunki vastuullisesti kehityksen kärjessä HYVÄ PALVELU YHDESSÄ TEKEMINEN VASTUULLISUUS ALOITTEELLISUUS näkökulm at Kuntalainen ja hyvinvointi E linvoim a ja kilpailukyky Kaupunkirakenne ja ym p äristö S isäinen toim inta ja johtaminen Painopiste ennaltaehkäisyssä ja asiakaslähtöisyydessä sekä toimintakyvyn, yhteisöllisyyden ja moniarvoisuuden vahvistamisessa Painopiste vetovoiman vahvistamisessa, kansainvälisyydessä ja jatkuvassa uusiutumisessa Painopiste eheässä kaupunkirakenteessa ja ilmastonmuutoksen hillitsem isessä Painopiste hyvässä johtamisessa, tuottavuuden lisäämisessä ja vakaassa taloudessa strategiset pääm äärät 1. Kuntalaisten hyvinvointi on parantunut 2. Asiakaslähtöiset palvelut toim ivat laadukkaasti ja ovat tasapuolisesti kuntalaisten saatavilla 3. Yhä useammalla kuntalaisella on m ahdollisu u s asua kotona tai kodinomaisessa ym päristössä 4. Kuntalaiset osallistuvat aktiivisesti kaupungin kehittämiseen ja omaehtoinen ja yhteisöllinen toim inta on lisääntynyt 5. Tampere on vetovoimainen kansainvälinen yritysym päristö ja kulttuurikaupunki 6. Tampere on korkeatasoisen koulutuksen ja tutkim uksen keskittym ä 7. Kaupunkiseutua rakennetaan kokonaisuutena yhdessä naapurikuntien kanssa 8. Kaupunkirakenne on ehyt ja tiivis ja keskusta on elävä 9. Joukkoliikenne on sujuvin vaihtoehto 10. Elinym päristöt ovat laadukkaita ja monimuotoisia 11. Energiankäyttö on tehokasta ja uusiutuvien energialähteiden osuus on kasvanut 12. Kaupunkia johdetaan konsernin kokonaisedun näkökulmasta valtuustokauden tavoitteet 44 tavoitetta valtuustokaudelle Kuvio 3: Tampere virtaa kaupunkistrategian rakenne Palvelustrategiat Palvelustrategiat ovat tilaajalautakuntien hyväksymiä strategisia asiakirjoja, jotka konkretisoivat kaupunkistrategian linjauksia kunkin lautakunnan osalta. Palvelustrategiat myös linjaavat sitä, mistä palvelut hankitaan. Palvelustrategioiden tavoitteet ilmenevät vuosittain tilaajan vuosisuunnitelmassa. (Tampere virtaa kaupunkistrategia , 27.) Palvelustrategiat ovat yksi uuden toimintamallin myötä syntynyt innovaatio. Lautakuntakohtaisten palvelustrategioiden lopullinen sisältö ja rakenne voi vaihdella ydinprosesseittain, mutta perusrunko on kuitenkin kaikilla sama. Palvelustrategian alussa määritellään strategian rooli ja tehtävät. Palvelustrategialla on tiivis yhteys lautakunnan päätöksentekoon ja sitä edeltävään valmisteluun. Taustan palvelustrategialle antaa kaupunkistrategia. Palvelustrategiassa kuvataan myös palveluiden nykytila sekä toimintaympäristön haasteet nyt ja tulevaisuudessa. Tässäkin lähtökohtana ovat kaupunkistrategiassa määritellyt haasteet ja niiden vaikutukset palvelutarpeeseen.

19 12 Kaupunkistrategian toimintaperiaatteista on johdettu palvelustrategian arvot, visio ja toimintaperiaatteet ja ydinprosessikohtainen palvelujen järjestämisen tavoitetila. Palvelustrategiassa tavoitteet on asetettu lautakunnan kahdelle seuraavalle toimikaudelle eli käytännössä seuraavalle neljälle vuodelle. Samaan aikaan palveluita koskevien, kaupunkistrategiastakin johdettujen linjausten ja visiointien on oltava pidemmälle tulevaisuuteen tähtääviä ja noudateltava tässä kohtaa uudistuneen kaupunkistrategian aikajännettä Varsinaisessa strategisten tavoitteiden osiossa palvelustrategiaan sisällytetään kaupunkistrategiasta suoraan johdettavat, ydinprosesseja koskevat valtuustokauden tavoitteet, vuositavoitteet ja mittarit. Muiden tavoitteiden osalta painopiste on erityisesti palvelujen hankinnassa, koska näitä tavoitteita ei juurikaan tulla asettamaan kaupunkistrategiassa. Palvelustrategiaa koskeva seuranta ja raportointi on kytketty talousarvio- ja sopimus-/hankintaprosessiin. Taulukko 1: Lasten ja nuorten palvelujen 1. palvelustrategiaprosessi vuonna 2009 Joulukuu 2008 Tammikuu 2009 Helmikuu Maaliskuu Huhtikuu Toukokuu Kesäkuu Syyskuu Strategiatiimin (lasten ja nuorten palvelujen tilaajatiimi) ensimmäinen kokous Kaupunkistrategia- ja palvelustrategiatyö alkaa. Tilaajan johtoryhmä: palvelutarpeidenperuslinjaukset Kaupunginvaltuuston tulevaisuusseminaari. Lapsiperheiden ja nuorten palvelutarpeet - asiakasilta Lasten ja nuorten palvelujen lautakunnan koulutus, strategiatyön käynnistäminen lautakunnan jäsenten kanssa. Strategiatyöpaja: strategiatiimi. Strategiatyöpaja: tuotantojohtajat, tuotantoyksiköiden päälliköt ja muun palvelutuotannon edustajat yhdessä tilaajan kanssa. Palvelustrategiakysely kuntalaisille verkkoon. Kaupunginvaltuuston strategiaseminaari. Palvelutarveselvitys hyväksytty, lautakunta ja kaupunginhallituksen suunnittelujaosto. Lasten ja nuorten palvelujen lautakunnan talousarvio- ja strategiaseminaari Kaupunkistrategiakysely kuntalaisille verkossa. Strategiatyöpaja: strategiatiimi. Lasten ja nuorten palvelujen tilaajatiimin kehittämispäivä, keskeinen teema palvelustrategia. Konsernihallinnon laajennetun johtoryhmän talousarvioja strategiaseminaari. Palvelustrategian alustavat tavoitteet lähetekeskustelussa lautakunnassa. Kaupunginhallitus antaa talousarviokehyksen vuodelle Tarjouspyynnöt tuotannolle. Palvelustrategian tavoitteiden hyväksyminen talousarvion käsittelyn yhteydessä lautakunnassa.

20 Tuotantostrategiat Tuotantostrategiat ovat johtokuntien hyväksymiä tuotantoalueiden ja liikelaitosten strategisen johtamisen välineitä. Tämä tutkimus ei keskity tuotantostrategioiden tarkasteluun, mutta osana koko kaupungin strategista johtamisjärjestelmää, on oleellista tuoda myös ne tarkasteluun. Tuotantostrategioihin on kirjattu ne keskeiset tavat, joilla tuotantoa kehitetään ja kaupunkistrategian, palvelustrategioiden, henkilöstöohjelman ja tuottavuusohjelman linjauksiin vastataan. Tuottajan vuosisuunnitelmassa tarkennetaan toimet, joilla tuotantostrategioita ja palvelustrategioita toteutetaan. (Tampere virtaa kaupunkistrategia , 27.) Tuotantostrategioiden valmistelu aloitettiin syksyllä 2009 kaupunkistrategian ja palvelustrategioiden hyväksymisen jälkeen. Tuotantostrategioiden laadinnalle asetettiin tavoitteeksi pyrkimys liiketoimintalähtöisyyteen, jonka tuli näkyä suhteessa asiakkuuksien, prosessien, henkilöstön ja talouden tarkasteluun. Kaupunkistrategiasta tuotantostrategioihin tuotiin toimintaperiaatteet. Aikajänne tuotantostrategioilla on kaupunkistrategiaa lyhyempi, noin neljä vuotta. Tuotantostrategioiden laadintaan ovat osallistuneet johtoryhmät ja johtokunnat. Työntekijöitä on prosessin aikana kuultu eri tavoin riippuen tuotantoalueesta Strategioiden seuranta ja raportointi Tampereen kaupungin strategiaraportoinnista ja strategian seurannasta on määrätty konserniohjeessa Kaupunki- ja palvelustrategioiden toteutumista seurataan kolmannesvuosittain osana toiminnan ja talouden raportointia. Kaupunkistrategiasta raportoidaan valtuustolle ja palvelustrategioista siitä päättävälle lautakunnalle. Tuotantostrategioiden toteutumisesta on raportoitava vähintään kerran vuodessa strategian hyväksyneelle johtokunnalle. Palvelustrategioiden ja tuotantostrategioiden raportointikäytännöt ovat tässä vaiheessa vielä moninaiset ja yhtenäisiä tarkemman tason käytäntöjä ei näiltä osin ole olemassa. Pääasiallisena käytäntönä on raportointi kolme kertaa vuodessa molempien osalta, mutta sisällöissä on lautakunta- ja johtokuntakohtaisia eroja. Kaupunkistrategian raportoinnista puolestaan on olemassa tarkka ohjeistus. Tampere virtaa kaupunkistrategiaa toteutettiin ensimmäistä kertaa vuoden 2010 talousarvion toiminnallisilla tavoitteilla. Kaupunginvaltuusto asetti marraskuussa 2009 hyväksymässään talousarviossa 49 suoraan kaupunkistrategiasta johdettua sitovaa toiminnallista tavoitetta. Pormestari vastuutti talousarvion toiminnalliset tavoitteet päätöksellään. Vastuuhenkilöiden tehtävänä on varmistaa tavoitteiden toteuttaminen ja seuranta sekä raportoida tavoitteiden toteutumisesta talous- ja strategiaryhmälle. Vastuuhenkilöt ovat voineet halutessaan delegoida em. tehtävät asioista vastaaville viranhaltijoille. Kaupunkistrategiasta suoraan johdetuista tavoitteista raportoidaan kolmannesvuosittain valtuustolle. Hyvinvointipalvelujen tuotantoalueille kaupunkistrategiassa asetetuista tavoitteista raportoidaan valtuustolle vain koko vuoden osalta. Toteutumatietoihin kirjataan tavoitteen eteneminen kyseisellä ajanjaksolla, etenemisen eteen tehdyt toimenpiteet sekä tarvittavat vertailutiedot (esim. edellisen vuoden vastaava ajankohta). Toteutumatietojen oheen kirjataan myös vastuuhenkilön oma arvio tavoitteen toteutumisesta. Toteutumatiedot käsitellään vastuuhenkilöiden omissa johtoryhmissä. Strategiaraportti käsitellään konsernin johtoryhmässä, kaupunginhallituksessa ja kaupunginvaltuustossa kolmannesvuosittain.

Liiketoiminnan ohjaus Tampereen kaupungissa

Liiketoiminnan ohjaus Tampereen kaupungissa Liiketoiminnan ohjaus Tampereen kaupungissa Valtuuston koulutus 22. 23.1.2013 Liiketoiminnan kehitysjohtaja Kristiina Michelsson 22.1.2013 Liiketoiminnan ohjaus 2 Tampereen kaupunkikonsernin tytäryhteisöjä

Lisätiedot

Lapsinäkökulmaa Tampereella

Lapsinäkökulmaa Tampereella Lapsinäkökulmaa Tampereella Lapsipolitiikkaa Lapsiasiamiestyötä Osallisuutta Tampereen toimintamalli Tilaaja tuottajamalli Uudistuksen avainasiat: uudistaa poliittista johtamista toimiva tilaaja tuottajamalli

Lisätiedot

Toimintamallin uudistus, strategiat ja prosessit

Toimintamallin uudistus, strategiat ja prosessit Toimintamallin uudistus, strategiat ja prosessit Esi- ja perusopetuksen kehittämisverkoston päätösseminaari katse kohti tulevaisuutta 11.5.2006 Tampere Veli-Matti Kanerva, kehityspäällikkö Kasvatus- ja

Lisätiedot

Tampere toimii. Kaupungin toimintamalli ja organisaatio. Valtuuston koulutus 22. 23.1.2013 Kirsi Koski

Tampere toimii. Kaupungin toimintamalli ja organisaatio. Valtuuston koulutus 22. 23.1.2013 Kirsi Koski Tampere toimii Kaupungin toimintamalli ja organisaatio Valtuuston koulutus 22. 23.1.2013 Kirsi Koski 1 Sisällys Kaupungin organisaatio, toimijat ja niiden tehtävät Toimintamallin kuvaus 2 3 Kaupungin organisaatio,

Lisätiedot

Sähköinen talousraportointi Tampereen kaupungilla

Sähköinen talousraportointi Tampereen kaupungilla Sähköinen talousraportointi Tampereen kaupungilla Toteutus Tableau-ohjelmistolla Tampereen kaupunki Konsernihallinto, controller Riikka Hannelius 1 Tampereen kaupungin organisaatio 1.6.2014 KAUPUNGINVALTUUSTO

Lisätiedot

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 3: Muutosohjelma

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 3: Muutosohjelma Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 3: Muutosohjelma 2010-2013 16.11.2009 123 Kaupunginvaltuusto MUUTOSOHJELMA 1 Muutosohjelman lähtökohdat Strategiset päämäärät Järvenpäätä johdetaan strategialähtöisesti

Lisätiedot

TAMPERE TOIMII. Kaupungin toimintamalli ja organisaatio

TAMPERE TOIMII. Kaupungin toimintamalli ja organisaatio TAMPERE TOIMII Kaupungin toimintamalli ja organisaatio Näin Tampere toimii Tampereen kaupunki on edelläkävijä kuntien toimintamallien kehittämisessä. Uudistumisella vastataan toimintaympäristön kasvaviin

Lisätiedot

Tampereen toimintamalli

Tampereen toimintamalli Tampereen toimintamalli Pormestarimalli ja väestöperusteiset lautakunnat Rovaniemen kaupunginvaltuuston seminaari 22.2.2010 Kari Hakari kehitysjohtaja Tampereen kaupunki 1 Toimintamallin uudistuksen tavoitteet

Lisätiedot

Kaupunki palveluinnovaatioiden moottorina

Kaupunki palveluinnovaatioiden moottorina Kaupunki palveluinnovaatioiden moottorina Palveluinnovaatiot kasvun lähteenä seminaari 2.5.2011 Tampereen yliopisto Kari Hakari kehitysjohtaja T A M P E R E E N K A U P U N K I Toimintamallin uudistus

Lisätiedot

Me teemme yhdessä uutta! Kuntastrategia valtuustokaudelle

Me teemme yhdessä uutta! Kuntastrategia valtuustokaudelle Me teemme yhdessä uutta! Kuntastrategia valtuustokaudelle 2017-2021 Vuoden 2019 tavoitteiden ja toimenpiteiden määrittely Indikaattoreiden lähtö- ja tavoitetasojen määrittely Riskienhallinta Kehittämispäällikkö

Lisätiedot

PIRKKALAN KUNTA. TOIMINTAMALLIEN JA PALVELUJÄRJESTELMIEN UUDISTAMINEN Strategiahanke-suunnitelma

PIRKKALAN KUNTA. TOIMINTAMALLIEN JA PALVELUJÄRJESTELMIEN UUDISTAMINEN Strategiahanke-suunnitelma PIRKKALAN KUNTA TOIMINTAMALLIEN JA PALVELUJÄRJESTELMIEN UUDISTAMINEN Strategiahanke-suunnitelma VALTUUSTON HYVÄKSYMÄ 20.2.2011 SISÄLLYSLUETTELO 1. Johdanto... 3 2. Kuntastrategiaa toteuttava hanke... 4

Lisätiedot

Tampereen kaupungin pormestarimalli - Kokemuksia ja näkemyksiä mallista ja sen toimivuudesta

Tampereen kaupungin pormestarimalli - Kokemuksia ja näkemyksiä mallista ja sen toimivuudesta Tampereen kaupungin pormestarimalli - Kokemuksia ja näkemyksiä mallista ja sen toimivuudesta Helsingin kaupungin demokratiaryhmä 8.9.2011 Kari Hakari kehitysjohtaja T A M P E R E E N K A U P U N K I Pormestarimalliin

Lisätiedot

Tampereen strategia Valmistelutilanne

Tampereen strategia Valmistelutilanne Tampereen strategia Valmistelutilanne Strategiajohtaja Reija Linnamaa Tampereen kaupunginhallituksen kehittämiskokous 21.8.2017 Pormestariohjelma ja strategia Pormestariohjelma poliittisen johtamisen väline;

Lisätiedot

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5:

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5: Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5: Henkilöstöohjelma 2010-2013 16.11.2009 123 Kaupunginvaltuusto HENKILÖSTÖOHJELMA 1 Henkilöstöohjelman lähtökohdat Johtamisvisio Linjakas johtajuus ja yhteinen sävel.

Lisätiedot

TAMPEREEN KAUPUNKI. Avopalvelut - yhdessä tehden Esittely 2015

TAMPEREEN KAUPUNKI. Avopalvelut - yhdessä tehden Esittely 2015 Avopalvelut - yhdessä tehden Esittely 2015 Toiminta-ajatus Avopalvelut edistävät, tukevat ja hoitavat tamperelaisten terveyttä, psyykkistä hyvinvointia ja sosiaalista turvallisuutta sekä valmiuksia sujuvaan

Lisätiedot

Tampereen uusi strategia: miksi, milloin ja miten?

Tampereen uusi strategia: miksi, milloin ja miten? Tampereen uusi strategia: miksi, milloin ja miten? Tampereen kaupungin johdon yhteinen strategiastartti: Mitä olemme, miten erotumme, mitkä ovat keskeiset muutoshaasteemme? 25.4.2017, Tampere-talo, Maestro-auditorio

Lisätiedot

Turun kaupungin tietohallintostrategia Tiivistelmä

Turun kaupungin tietohallintostrategia Tiivistelmä Turun kaupungin tietohallintostrategia 2017 2021 Tiivistelmä Tietohallintostrategian tavoitteet ja linjaukset Tietohallintostrategian tavoitteet 1. Toimintamme on avointa ja läpinäkyvää. 6. Vauhditamme

Lisätiedot

Miten julkinen hallinto ja Tampereen kaupungin organisaatio on muuttunut ja muuttumassa?

Miten julkinen hallinto ja Tampereen kaupungin organisaatio on muuttunut ja muuttumassa? Miten julkinen hallinto ja Tampereen kaupungin organisaatio on muuttunut ja muuttumassa? Valtuustoseminaari 23.3.2015 ----------------------------------- Kari Hakari johtaja, HT Tampereen kaupunki, tilaajaryhmä

Lisätiedot

Kaupunkistrategian valmistelu ja vuorovaikutus

Kaupunkistrategian valmistelu ja vuorovaikutus Kaupunkistrategian valmistelu ja vuorovaikutus Strategiapäällikkö Marko Karvinen 2.5.2017 asukasilta 1 Kaupunkistrategia Helsingissä Uusi kuntalaki määrää kuntastrategiasta Johtamisjärjestelmän uudistamisessa

Lisätiedot

23.2.2012 TALOUSARVION TAVOITTEET JA TALOUSARVIOPROSESSI

23.2.2012 TALOUSARVION TAVOITTEET JA TALOUSARVIOPROSESSI 23.2.2012 TALOUSARVION TAVOITTEET JA TALOUSARVIOPROSESSI Turun kaupungin tarkastuslautakunta 9.2.2012 TALOUSARVION TAVOITTEET JA TALOUSARVIOPROSESSI SISÄLLYSLUETTELO 1 Taustaa... 2 2 Tavoitteiden sisältö

Lisätiedot

Uusi Kotka 2025 osallistava kaupunkistrategiaprossi työsuunnitelma. Elinvoimalautakunta Kaupunginhallitus

Uusi Kotka 2025 osallistava kaupunkistrategiaprossi työsuunnitelma. Elinvoimalautakunta Kaupunginhallitus Uusi Kotka 2025 osallistava kaupunkistrategiaprossi työsuunnitelma Elinvoimalautakunta 22.8.2017 Kaupunginhallitus 11.9.2017 Uusi kuntalaki: kuntastrategia johtamisen välineenä Kunnassa on oltava kuntastrategia,

Lisätiedot

Tampere 2017 Tampereen toimintamallin uudistamisprojekti. Henkilökunnan osallistuminen, osa 3.

Tampere 2017 Tampereen toimintamallin uudistamisprojekti. Henkilökunnan osallistuminen, osa 3. Tampere 2017 Tampereen toimintamallin uudistamisprojekti Henkilökunnan osallistuminen, osa 3. Henkilökunnan kommentit toimintamallin uudistamisen tavoitteisiin ja muihin päälinjauksiin Loorassa e-lomake

Lisätiedot

Iisalmen kaupungin strategian päivitysprosessi

Iisalmen kaupungin strategian päivitysprosessi Iisalmen kaupungin strategian päivitysprosessi 2017 10.8.2017 1 Kuntastrategia kuntalaki 37 Kunnassa on oltava kuntastrategia, jossa valtuusto päättää kunnan toiminnan ja talouden pitkän aikavälin tavoitteista.

Lisätiedot

TARKENTAMINEN UUDISTUVA HÄMEENLINNA 2015 STRATEGIA

TARKENTAMINEN UUDISTUVA HÄMEENLINNA 2015 STRATEGIA KAUPUNKISTRATEGIAN TARKENTAMINEN UUDISTUVA HMEENLINNA 2015 STRATEGIA STRATEGIA OHJAA UUDISTUNEEN KAUPUNGIN TOIMINTAA Strategia ohjaa kaupungin kokonaissuunnittelua sekä lautakuntien suunnittelua ja toimintaa

Lisätiedot

Tilastot ja kustannukset tehokkuudeksi

Tilastot ja kustannukset tehokkuudeksi Tilastot ja kustannukset tehokkuudeksi Kehysorganisaation näkökulma 3.12.2013 tilaajapäällikkö Lauri Savisaari Kehysorganisaatio? KAUPUNGINVALTUUSTO KAUPUNGINHALLITUS Keskusvaalilautakunta Tarkastuslautakunta

Lisätiedot

Parikkalan kuntastrategian laadinta (Kuntalaki 37 ) Valtuustoseminaari Kunnanjohtaja Vesa Huuskonen

Parikkalan kuntastrategian laadinta (Kuntalaki 37 ) Valtuustoseminaari Kunnanjohtaja Vesa Huuskonen Parikkalan kuntastrategian laadinta (Kuntalaki 37 ) Valtuustoseminaari 19.2.2018 Kunnanjohtaja Vesa Huuskonen Kuntalaki 37 (410/2015) mukaan kunnassa on oltava kuntastrategia, jossa valtuusto päättää kunnan

Lisätiedot

Tampereen uuden strategian valmistelutilanne

Tampereen uuden strategian valmistelutilanne Tampereen uuden strategian valmistelutilanne Strategiajohtaja Reija Linnamaa Tampereen kaupunginvaltuuston strategiaseminaari 28.8.2017, Tampere-talo 1 Miksi Tampereen strategia? 2 Pormestariohjelma ja

Lisätiedot

Kaupunkiympäristön kehittäminen

Kaupunkiympäristön kehittäminen Kaupunkiympäristön kehittäminen T A M P E R E E N K A U P U N K I 1 Organisaatiorakenne Kaupunginvaltuusto Kaupunginhallitus Tarkastuslautakunta Henkilöstöjaosto Tarkastustoimikunta Sisäinen tarkastus

Lisätiedot

Teemat. Strategiajohtaja Reija Linnamaa Johtokuntakoulutus, Tampere talo. Mihin strategiaa tarvitaan? Tampere virtaa kaupunkistrategia

Teemat. Strategiajohtaja Reija Linnamaa Johtokuntakoulutus, Tampere talo. Mihin strategiaa tarvitaan? Tampere virtaa kaupunkistrategia Strategiajohtaja Reija Linnamaa 20.2.2013 Johtokuntakoulutus, Tampere talo Teemat Mihin strategiaa tarvitaan? Tampere virtaa kaupunkistrategia Strategian uudistaminen Strategian jalkauttaminen Tarvitsemme

Lisätiedot

Elinvoima- ja osaamislautakunnan palvelu- ja vuosisuunnitelma Esittely, elinvoima- ja osaamislautakunta

Elinvoima- ja osaamislautakunnan palvelu- ja vuosisuunnitelma Esittely, elinvoima- ja osaamislautakunta Elinvoima- ja osaamislautakunnan palvelu- ja vuosisuunnitelma 2018 Esittely, elinvoima- ja osaamislautakunta 20.12.2017 Strateginen johtamisjärjestelmä TAMPEREEN STRATEGIA VISIO JA TAVOITELTAVAT TULOKSET

Lisätiedot

Iisalmen kaupunkistrategia Kaupunginhallitus Kaupunginvaltuusto

Iisalmen kaupunkistrategia Kaupunginhallitus Kaupunginvaltuusto Iisalmen kaupunkistrategia 2030 Kaupunginhallitus 27.11.2017 Kaupunginvaltuusto 4.12.2017 Visio 2030 Suomen houkuttelevin seutukaupunki VETOVOIMA JA KASVU TOIMIVA KAUPUNKIYMPÄRISTÖ JA RAKENTAMINEN Strategiset

Lisätiedot

TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008. Hannu.tamminen@ttk.fi

TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008. Hannu.tamminen@ttk.fi TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008 Hannu.tamminen@ttk.fi Taustaa Ohjausvälineet Lait Asetukset, ministeriön päätökset Keskusviraston suositukset Työmarkkinasopimukset Työmarkkinajärjestöjen

Lisätiedot

ORIMATTILA. Kaupunkistrategia

ORIMATTILA. Kaupunkistrategia ORIMATTILA Kaupunkistrategia 2020 Kaupunginvaltuusto 7.6.2011 Kaupunginvaltuusto 18. - 19.11.2011 Kaupunginvaltuusto 20.2.2012 Strategiatyöryhmä 20.5.2013 Kaupunginhallitus 27.5.2013 Kaupunginvaltuusto

Lisätiedot

Porvoon kaupungin sisäisen tarkastuksen toiminta- ja arviointisuunnitelma vuodelle 2015

Porvoon kaupungin sisäisen tarkastuksen toiminta- ja arviointisuunnitelma vuodelle 2015 1 (6) Porvoon kaupungin sisäisen tarkastuksen toiminta- ja arviointisuunnitelma vuodelle 2015 1. Toimintasuunnitelman tausta Kaupunkikonsernin sisäisen valvonnan tavoitteena on varmistaa strategisten tavoitteiden

Lisätiedot

SKI-kyvykkyysanalyysi. Kyvykäs Oy Ab

SKI-kyvykkyysanalyysi. Kyvykäs Oy Ab SKI-kyvykkyysanalyysi Kyvykäs Oy Ab Sisällysluettelo STRATEGISEN KYVYKKYYDEN INDEKSI... STRATEGISET TAVOITTEET JA PÄÄAKSELIEN STRATEGISET PAINOARVOT... 5 PÄÄAKSELIT... 6 1. HENKILÖSTÖKYVYKKYYS... 7 1.1

Lisätiedot

Kokemäen kaupungin henkilöstöstrategian hyväksyminen 242/020/2013

Kokemäen kaupungin henkilöstöstrategian hyväksyminen 242/020/2013 KH:n henkilöstöjaosto 56 17.10.2013 Yhteistyötoimikunta 32 12.11.2013 KH:n henkilöstöjaosto 65 28.11.2013 KH:n henkilöstöjaosto 74 18.12.2013 KH:n henkilöstöjaosto 8 13.03.2014 Yhteistyötoimikunta 14 25.03.2014

Lisätiedot

Uuden sukupolven organisaatio

Uuden sukupolven organisaatio Uuden sukupolven organisaatio Kaupunkiorganisaation palvelujen järjestämistason perusrakenne ja luottamushenkilöorganisaation toimielinrakenne Organisaatiotoimikunta 30.08.2010 Muutosjohtaja Risto Kortelainen

Lisätiedot

Kehittämisen omistajuus

Kehittämisen omistajuus Kehittämisen omistajuus Kuntaliitto 18.4.2013 Tuottava ja hallittu kehittämistoiminta kunnissa hanke (KUNTAKEHTO) Pasi-Heikki Rannisto Kehityspäällikkö, HT Tampereen Palveluinnovaatiokeskus (TamSI) Kehittämistyön

Lisätiedot

Valtuustoseminaari Kaupunginjohtaja Esko Lotvonen

Valtuustoseminaari Kaupunginjohtaja Esko Lotvonen Valtuustoseminaari 15.9.2014 Kaupunginjohtaja Esko Lotvonen SIIRTYMINEN SOVELLETUSTA TILAAJA- TUOTTAJAMALLISTA TULOSOHJAUKSEEN Mitä mukaan vanhasta, miten muutoksen teemme, millaisella organisaatiolla

Lisätiedot

Kaupungin ydin- ja tukiprosessit. Kaupunginhallitus

Kaupungin ydin- ja tukiprosessit. Kaupunginhallitus Kaupungin ydin- ja tukiprosessit Kaupunginhallitus 28.5.2018 Järvenpään kaupunki Minna Lohtander 21.5.2018 Prosessien työstäminen Järvenpään kaupunki Minna Lohtander 21.5.2018 2 Uuden Järvenpään prosessien

Lisätiedot

Talousarvion 2018 strategiset toiminnan painopisteet

Talousarvion 2018 strategiset toiminnan painopisteet Talousarvion 2018 strategiset toiminnan painopisteet Kaupunginhallitus 26.6.2017 1 21.6.2017 Uusi strategia ja talousarvio 2018 Tampereen uutta strategiaa laaditaan parhaillaan. Strategia ulottuu vuoteen

Lisätiedot

KANKAANPÄÄN KAUPUNKI KAUPUNKISTRATEGIAN LAADINNAN ASIANTUNTIJATUKI

KANKAANPÄÄN KAUPUNKI KAUPUNKISTRATEGIAN LAADINNAN ASIANTUNTIJATUKI KANKAANPÄÄN KAUPUNKI KAUPUNKISTRATEGIAN LAADINNAN ASIANTUNTIJATUKI BDO 13.5.2016 Johdanto Kiitämme mahdollisuudesta tarjota BDO:n asiantuntijuutta sekä projektikokemusta Kankaanpään kaupungille. Tässä

Lisätiedot

Kestävä kehitys varhaiskasvatuksessa seminaari 10.2.2011 Päivähoidon kestävän kehityksen työ Tampereella

Kestävä kehitys varhaiskasvatuksessa seminaari 10.2.2011 Päivähoidon kestävän kehityksen työ Tampereella Kestävä kehitys varhaiskasvatuksessa seminaari 10.2.2011 Päivähoidon kestävän kehityksen työ Tampereella Kestävän kehityksen suunnittelija Sanna Mari Huikuri 1 Aalborgin sitoumuksilla pohja kestävälle

Lisätiedot

Yhtymähallitus Yhtymävaltuusto Siun sote - kuntayhtymän sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan perusteet

Yhtymähallitus Yhtymävaltuusto Siun sote - kuntayhtymän sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan perusteet Yhtymähallitus 23.11.2017 Yhtymävaltuusto 1.12.2017 Siun sote - kuntayhtymän sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan perusteet 2(5) Sisällysluettelo Sisällysluettelo... 2 1. Lainsäädäntöperusta ja soveltamisala...

Lisätiedot

Uuden sukupolven organisaatio

Uuden sukupolven organisaatio Uuden sukupolven organisaatio Kaupungin palveluorganisaation perusrakenne asiakaslähtöiset ydinprosessit Organisaatiotoimikunta 16.08.2010 Muutosjohtaja Risto Kortelainen Strategiajohtaja Sakari Möttönen

Lisätiedot

Unohtuuko asiakas hankintaprosessissa Kommenttipuheenvuoro Suomen sosiaalioikeudellinen seura ry

Unohtuuko asiakas hankintaprosessissa Kommenttipuheenvuoro Suomen sosiaalioikeudellinen seura ry Unohtuuko asiakas hankintaprosessissa Kommenttipuheenvuoro Suomen sosiaalioikeudellinen seura ry 14.11.2007 Strategisen hankintatoiminnan johtaja Espoon kaupunki 1 Palveluhankinnat kasvussa Espoossa vuonna

Lisätiedot

VARHAISKASVATUKSEN JA PERUSOPETUKSEN TUOTANTOALUEEN TOIMINTA SÄÄNTÖ 1.9.2013 ALKAEN

VARHAISKASVATUKSEN JA PERUSOPETUKSEN TUOTANTOALUEEN TOIMINTA SÄÄNTÖ 1.9.2013 ALKAEN VARHAISKASVATUKSEN JA PERUSOPETUKSEN TUOTANTOALUEEN TOIMINTA SÄÄNTÖ 1.9.2013 ALKAEN 1 Toiminta alue Tuotantoalueen laadukas varhaiskasvatus ja perusopetus rakentavat lapsen ja nuoren tulevaisuutta. Toimintaperiaatteina

Lisätiedot

Palveluiden järjestäminen ja yhteisötoiminta uudessa, avoimen tiedon Oulussa

Palveluiden järjestäminen ja yhteisötoiminta uudessa, avoimen tiedon Oulussa Palveluiden järjestäminen ja yhteisötoiminta uudessa, avoimen tiedon Oulussa Pasi Laukka 27.3.2014 Palvelut on järjestettävä Kaupunkistrategian kuntalaisten hyvinvointiin liittyvät strategiset linjaukset

Lisätiedot

Hämeenlinnan tilaaja-tuottaja - malli

Hämeenlinnan tilaaja-tuottaja - malli Hämeenlinnan tilaaja-tuottaja - malli Hämeenlinna 2012 tavoitteet (kh 12/2005) 1) Palveluiden tuottavuuden ja vaikuttavuuden kasvu 2) Palveluiden organisointi ja tuottaminen asiakaslähtöisesti 3) Kustannustietoisuuden

Lisätiedot

KUOPION KAUPUNKISTRATEGIA. hyväksytty päivitetty 2013

KUOPION KAUPUNKISTRATEGIA. hyväksytty päivitetty 2013 KUOPION 2020 KAUPUNKISTRATEGIA hyväksytty 2010 - päivitetty 2013 Arvot/ toimintaperiaatteet toimivat organisaation toiminnan ohjenuorina ROHKEUS Rohkeutta on tehdä asioita toisin kuin muut erottua, olla

Lisätiedot

Uusi kuntalaki ja johtamismallit mikä valita? Kuntamarkkinat 9.9. klo 10.-10.45

Uusi kuntalaki ja johtamismallit mikä valita? Kuntamarkkinat 9.9. klo 10.-10.45 Uusi kuntalaki ja johtamismallit mikä valita? Kuntamarkkinat 9.9. klo 10.-10.45 Jarkko Majava FCG Koulutus Oy jarkko.majava@fcg.fi 050 3252306 Uusi kuntalaki on tullut voimaan 1.5.2015 Suuri osa lain säännöksistä

Lisätiedot

Tilaaja tuottaja-malli Väline tuottaviin, tehokkaisiin ja vaikuttaviin palveluihin kokemuksia Tampereelta

Tilaaja tuottaja-malli Väline tuottaviin, tehokkaisiin ja vaikuttaviin palveluihin kokemuksia Tampereelta Tilaaja tuottaja-malli Väline tuottaviin, tehokkaisiin ja vaikuttaviin palveluihin kokemuksia Tampereelta Pori 3.6.2010 Kari Hakari kehitysjohtaja Toimintamallin uudistus 2002-2007 Tampere toteutti radikaalin

Lisätiedot

Hyvinvointipalvelujen organisaatio 1.1.2013

Hyvinvointipalvelujen organisaatio 1.1.2013 Hyvinvointipalvelujen organisaatio 1.1.2013 Kaupunginhallitus 12.12.2011 Kaupunginvaltuusto 19.12.2011 Annikki Niiranen 1 Hyvinvointipalvelujen organisaatiouudistus 1. 2011-08-19 Laajennettu jory ; muutosvisio

Lisätiedot

Hanketoiminnan vaikuttavuus ja ohjaus 11.9.2013 klo 11.45-12.15

Hanketoiminnan vaikuttavuus ja ohjaus 11.9.2013 klo 11.45-12.15 Ammatillisen peruskoulutuksen valtionavustushankkeiden aloitustilaisuus Hanketoiminnan vaikuttavuus ja ohjaus 11.9.2013 klo 11.45-12.15 Opetusneuvos Leena.Koski@oph.fi www.oph.fi Hankkeen vaikuttavuuden

Lisätiedot

LOIMAAN JUTTU Strategian uudistaminen / päivitys Kh oheismateriaali Loimaan kaupunki Jari Rantala 1

LOIMAAN JUTTU Strategian uudistaminen / päivitys Kh oheismateriaali Loimaan kaupunki Jari Rantala 1 LOIMAAN JUTTU 2020 + Strategian uudistaminen / päivitys 2017- Kh 14.8.2017 oheismateriaali Loimaan kaupunki Jari Rantala 1 Strategia-uudistaminen/päivitys 2017- Uusi valtuustokausi 1.6.2017 2020 Sote-uudistus

Lisätiedot

Tasa-arvon edistäminen Turun johtamisjärjestelmässä Yhteisseminaari 13.6.2012

Tasa-arvon edistäminen Turun johtamisjärjestelmässä Yhteisseminaari 13.6.2012 Tasa-arvon edistäminen Turun johtamisjärjestelmässä Yhteisseminaari 13.6.2012 Turun tasa-arvo- ja yhdenvertaisuustoimikunta Varapj. Johanna Levola-Lyytinen Johanna.levola-lyytinen@turku.fi p. 044 907 4406

Lisätiedot

Sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan perusteet

Sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan perusteet Porin kaupungin ja kaupunkikonsernin Sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan perusteet KH 27.1.2014, KV 10.2.2014 Työryhmädokumentti 23.1.2014 Sisällysluettelo 1. Johdanto 2 2. Sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan

Lisätiedot

Palveluasumisen järjestäminen ja hankinnat Tampereella Kuntatalo 14.9.2011

Palveluasumisen järjestäminen ja hankinnat Tampereella Kuntatalo 14.9.2011 Palveluasumisen järjestäminen ja hankinnat Tampereella Kuntatalo 14.9.2011 Mari Patronen projektijohtaja Tampereen kaupunki/ tilaajaryhmä/ ikäihmisten palvelut T A M P E R E E N K A U P U N K I Kaupungin

Lisätiedot

Taipalsaari: Laaja hyvinvointikertomus 2013-2016

Taipalsaari: Laaja hyvinvointikertomus 2013-2016 Taipalsaari: Laaja hyvinvointikertomus 2013-2016 Hyvinvointikertomus valtuustokaudelta 2009-2012 ja hyvinvointisuunnitelma valtuustokaudelle 2013-2016 Keskeneräinen Kertomuksen vastuutaho ja laatijat (viranhaltijat,

Lisätiedot

Kaupunkiympäristön palvelualue Toiminnan strategiset painopisteet 2017 Johtaja Mikko Nurminen

Kaupunkiympäristön palvelualue Toiminnan strategiset painopisteet 2017 Johtaja Mikko Nurminen Kaupunkiympäristön palvelualue Toiminnan strategiset painopisteet 2017 Johtaja Mikko Nurminen Kaupunginvaltuuston talous ja strategiaseminaari Hotelli Torni, Tampere 6.6.2016 Tampereen kaupungin organisaatio

Lisätiedot

Jyväskylän strategiapäivitys. Kaupunginvaltuuston seminaari Kehitysjohtaja Harri Hyvönen

Jyväskylän strategiapäivitys. Kaupunginvaltuuston seminaari Kehitysjohtaja Harri Hyvönen Jyväskylän strategiapäivitys Kaupunginvaltuuston seminaari 13.3.2017 Kehitysjohtaja Harri Hyvönen Lähtökohtana nykyinen strategia 8.3.2017 2 Kaupunkistrategian taustaa ja tavoitteet TAUSTAA; Rohkeasti

Lisätiedot

Malleja valinnanvapauden lisäämiseksi

Malleja valinnanvapauden lisäämiseksi Malleja valinnanvapauden lisäämiseksi VAHVAT VANHUSNEUVOSTO ääni kuuluviin ja osaaminen näkyväksi Tampere projektijohtaja Mari Patronen Tampereen hankkeet 1. Asiakas- ja palveluohjaus 2. Henkilökohtainen

Lisätiedot

Asikkala Valtuustoseminaari

Asikkala Valtuustoseminaari Asikkala Valtuustoseminaari 25.9.2017 Valtuustoseminaarin ohjelma Maanantai 25.9.2017 klo 16.30 Valtuustoseminaarin avaus Valtuuston puheenjohtaja Hilkka Kemppi Uuden strategian valmistelu ja kunnan oma

Lisätiedot

STRATEGIAPROSESSI LIEKSAN KAUPUNKI Kuvausta on täydennetty johtoryhmässä syksyn 2015 aikana sekä alkuvuodesta 2016.

STRATEGIAPROSESSI LIEKSAN KAUPUNKI Kuvausta on täydennetty johtoryhmässä syksyn 2015 aikana sekä alkuvuodesta 2016. STRATEGIAPROSESSI LIEKSAN KAUPUNKI Kuvausta on täydennetty johtoryhmässä syksyn 2015 aikana sekä alkuvuodesta 2016. Toimintaympäristön kompleksisuus, läpinäkyvyys ja vuorovaikutteisuus ovat lisääntyneet

Lisätiedot

VAASAN KAUPUNGIN JA KAUPUNKIKONSERNIN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET. Vaasan kaupunginvaltuuston hyväksymät 16.12.

VAASAN KAUPUNGIN JA KAUPUNKIKONSERNIN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET. Vaasan kaupunginvaltuuston hyväksymät 16.12. VAASAN KAUPUNGIN JA KAUPUNKIKONSERNIN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET Vaasan kaupunginvaltuuston hyväksymät 16.12.2013 153 VAASAN KAUPUNGIN JA KAUPUNKIKONSERNIN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN

Lisätiedot

Kaupunginvaltuusto

Kaupunginvaltuusto Kaupunginvaltuusto 13.11.2014 108 1 Kemijärvi 2020 Vedenvälkettä ja vihreää kultaa Kemijärven kaupunki on vuonna 2020 Itä-Lapin elinvoimainen palvelu- ja seutukuntakeskus, joka hyödyntää maantieteellistä

Lisätiedot

Jyväskylän strategiapäivitys

Jyväskylän strategiapäivitys Jyväskylän strategiapäivitys Valtuustoseminaari Laukaa 23.05.2017 Harri Hyvönen Kehitysjohtaja Sisältö Aktiivinen ja hyvinvoiva kuntalainen Taustaa strategialle Muutoksen ajurit Nykyinen strategia Sidosryhmät

Lisätiedot

Hyvinvointikertomus osana Kaarinan kaupungin strategiaa ja talousarvioprosessia

Hyvinvointikertomus osana Kaarinan kaupungin strategiaa ja talousarvioprosessia Hyvinvointikertomus osana Kaarinan kaupungin strategiaa ja talousarvioprosessia Strategia ja SHVK aikajanalla 2010-2020 Strategia 2010-2016 SHVK 2013-2016 Strategia 2014-2020 SHVK 2017-2020 S t r a t e

Lisätiedot

BSC JOHTAJAN TYÖPÖYT YTÄ KESKI-SUOMEN SUOMEN SAIRAANHOITOPIIRISSÄ. Tietohallintojohtaja Martti Pysäys

BSC JOHTAJAN TYÖPÖYT YTÄ KESKI-SUOMEN SUOMEN SAIRAANHOITOPIIRISSÄ. Tietohallintojohtaja Martti Pysäys BSC JOHTAJAN TYÖPÖYT YTÄ KESKI-SUOMEN SUOMEN SAIRAANHOITOPIIRISSÄ Tietohallintojohtaja Martti Pysäys Terveydenhuollon atk-päivät 30.-31.5.2005 Helsinki TIEDOLLA JOHTAMINEN - Päätöksenteko ja suunnittelu

Lisätiedot

Liikelaitokset osana Tampereen kaupunkia

Liikelaitokset osana Tampereen kaupunkia Liikelaitokset osana Tampereen kaupunkia Liikelaitosten johtokuntien koulutus 20.2.2013 Liiketoiminnan kehitysjohtaja Kristiina Michelsson 20.2.2013 Liiketoiminnan ohjaus Liikelaitosten johtokunnat iltapäivän

Lisätiedot

Osa A. Valtuustotyön arviointi

Osa A. Valtuustotyön arviointi Osa A. Valtuustotyön arviointi Mitä olet valtuuston toimintakulttuurista? 1=Toimii 5=Toimii huonosti hyvin Strategia ohjaa päätöksentekoa... 1 2 3 4 5 Yhteiset pelisäännöt ovat olemassa ja niistä pidetään

Lisätiedot

Palvelustrategia Helsingissä

Palvelustrategia Helsingissä Palvelustrategia Helsingissä Strategiapäällikkö Marko Karvinen Talous- ja suunnittelukeskus 13.9.2011 13.9.2011 Marko Karvinen 1 Strategiaohjelma 2009-2012 13.9.2011 Marko Karvinen 2 Helsingin kaupunkikonsernin

Lisätiedot

Lasten ja nuorten palvelut

Lasten ja nuorten palvelut Lasten ja nuorten palvelut 1.1.2014 Varhaiskasvatuksen johtamismallin muutos 1 Marja-Liisa Akselin 3.4.2014 Muutoksen tavoitteet (Kh 18.2.2013) Valmistelun keskeisenä tavoitteena on kehittää uudelle palvelualueelle

Lisätiedot

Oulu 2020 kaupunkistrategialuonnos Kommentoitavaksi 28.5.2013

Oulu 2020 kaupunkistrategialuonnos Kommentoitavaksi 28.5.2013 Oulu 2020 kaupunkistrategialuonnos Kommentoitavaksi 28.5.2013 Kaupunkistrategian lähtökohtia 1. Kaupunkistrategia = Oulun kaupungin strategia (ei vain kaupunkiorganisaation strategia) Kuntalaiset aktiivisina

Lisätiedot

Strategiatyö johtamisen välineenä case Porin kaupunki

Strategiatyö johtamisen välineenä case Porin kaupunki Strategiatyö johtamisen välineenä case Porin kaupunki Kirjastonjohtajat 23.9.2010 Ydinkysymykset Mitä varten organisaatio on olemassa? (missio) Millaista tulevaisuutta tavoittelemme? (visio) Kuinka saavutamme

Lisätiedot

kokonaisuudesta alkuvuodeksi 2018.

kokonaisuudesta alkuvuodeksi 2018. Helsingin kaupunki Pöytäkirja 30/2017 1 (5) 769 V 13.9.2017, Helsingin kaupunkistrategia 2017-2021 HEL 2017-009006 T 00 01 01 Päätös Käsittely esitti kaupunginvaltuustolle seuraavaa: Kaupunginvaltuusto

Lisätiedot

Yhteenveto ryhmätyöskentelystä

Yhteenveto ryhmätyöskentelystä Yhteenveto ryhmätyöskentelystä Kaupungin johdon strategiaseminaari 15.8.2017 1 Seminaarin tavoitteet & tehtävänannot Seminaarin päätavoite oli ennen kaikkea strategian punaisen langan kirkastaminen. Lisäksi

Lisätiedot

Tehokas strategia ja toimeenpano

Tehokas strategia ja toimeenpano Opetusministeriö Korkeakoulujen ja tiedelaitosten sopimusneuvotteluihin valmistautuminen vuonna 2009 seminaari Helsinki Kari Neilimo vuorineuvos, taloustiet.tri Tehokas strategia ja toimeenpano Tehokas

Lisätiedot

Kumppanuus ohjelma. Tampereen kaupungin ja tamperelaisten hyvinvointialan järjestöjen yhteistyön kehittäminen

Kumppanuus ohjelma. Tampereen kaupungin ja tamperelaisten hyvinvointialan järjestöjen yhteistyön kehittäminen Kumppanuus 2020 -ohjelma Tampereen kaupungin ja tamperelaisten hyvinvointialan järjestöjen yhteistyön kehittäminen Mikä on Kumppanuus 2020 -ohjelma? Tampereen kaupungin ja Kumppanuustalo Artteli ry:n yhdessä

Lisätiedot

Tampere 2017 Tampereen toimintamallin uudistamisprojekti

Tampere 2017 Tampereen toimintamallin uudistamisprojekti Tampere 2017 Tampereen toimintamallin uudistamisprojekti Projektisuunnitelma Kaupunginhallituksen suunnittelukokous 9.3.2015 Tampere 2017 - Tampereen toimintamallin uudistamisprojekti, perustiedot Projektin

Lisätiedot

SUOMEN KARATELIITON STRATEGIA 2013 2020. Visio Suomi on varteenotettava karatemaa v. 2020, kansallisesti yhtenäinen ja kansainvälisesti menestyvä.

SUOMEN KARATELIITON STRATEGIA 2013 2020. Visio Suomi on varteenotettava karatemaa v. 2020, kansallisesti yhtenäinen ja kansainvälisesti menestyvä. Suomen Karateliitto STRATEGIA 2013-2020 1 SUOMEN KARATELIITON STRATEGIA 2013 2020 YHTEINEN TEKEMINEN ON VOIMAVARAMME Visio Suomi on varteenotettava karatemaa v. 2020, kansallisesti yhtenäinen ja kansainvälisesti

Lisätiedot

MÄNTSÄLÄN KUNNAN HANKINTOJEN STRATEGISET TAVOITTEET

MÄNTSÄLÄN KUNNAN HANKINTOJEN STRATEGISET TAVOITTEET Ohje - Sivu 1/5 MÄNTSÄLÄN KUNNAN HANKINTOJEN STRATEGISET TAVOITTEET 2017-2019 Hyväksytty: Kh 12.6.2017 / 7 Ohje - Sivu 2/5 Mäntsälän kunnan hankintojen strategiset tavoitteet 2017-2019 1. Johdanto 1.1

Lisätiedot

Tampere 2017 toimintamallin uudistamisprojekti. Kysely henkilöstölle pormestarimallista

Tampere 2017 toimintamallin uudistamisprojekti. Kysely henkilöstölle pormestarimallista Tampere 2017 toimintamallin uudistamisprojekti Kysely henkilöstölle pormestarimallista Kysely pormestarimallista Loorassa e-lomakekysely 3.9.-25.9.2015 Kysymykset: Millaisia tehtäviä pormestarilla tulisi

Lisätiedot

Sopimus sivistystoimialan yhteisten hallintopalvelujen tuottamisesta vuonna 2014 ja taloussuunnitelmakaudella

Sopimus sivistystoimialan yhteisten hallintopalvelujen tuottamisesta vuonna 2014 ja taloussuunnitelmakaudella Sopimus sivistystoimialan yhteisten hallintopalvelujen tuottamisesta vuonna 2014 ja taloussuunnitelmakaudella 2014-2017 Sopimuksen tarkoitus Tällä operatiivisella sopimuksella pääprosessia edustava toimialajohtaja

Lisätiedot

Uudenkaupungin kaupungin sisäisen valvonnan ja riskien hallinnan perusteet

Uudenkaupungin kaupungin sisäisen valvonnan ja riskien hallinnan perusteet Uudenkaupungin kaupungin sisäisen valvonnan ja riskien hallinnan perusteet Kh 12.8.2019 1 Sisällys 1. LAINSÄÄDÄNTÖ... 2 2. SOVELTAMISALA... 2 3. KÄSITEMÄÄRITTELYÄ... 3 4. SISÄISEN VALVONNAN TAVOITTEET...

Lisätiedot

Forssan kaupungin ja kaupungin henkilöstöjärjestöjen välinen HENKILÖSTÖSOPIMUS 2011 2012

Forssan kaupungin ja kaupungin henkilöstöjärjestöjen välinen HENKILÖSTÖSOPIMUS 2011 2012 Forssan kaupungin ja kaupungin henkilöstöjärjestöjen välinen HENKILÖSTÖSOPIMUS 2011 2012 Yhteistoimintaryhmä 29.11.2010 Kaupunginhallitus 29.11.2010 Kaupunginvaltuusto 13.12.2010 Sisällysluettelo 1. Edellisen

Lisätiedot

TEHTÄVIEN VAATIVUUS OSAAMISPROFIILI JOHTAVAT VIRANHALTIJAT

TEHTÄVIEN VAATIVUUS OSAAMISPROFIILI JOHTAVAT VIRANHALTIJAT TEHTÄVIEN VAATIVUUS OSAAMISPROFIILI JOHTAVAT VIRANHALTIJAT Vakanssi: Palvelualuejohtaja Perustehtävä: Johtaa ja kehittää palvelualuettaan/palvelualueitaan kokonaisvaltaisesti ja strategian mukaisesti koko

Lisätiedot

Matkaopas parhaaseen asukaskokemukseen

Matkaopas parhaaseen asukaskokemukseen Matkaopas parhaaseen asukaskokemukseen Pyhärannan strategia 2017-2021 (strategiatoimikunnan esitys 15.5.2017 kunnanhallitukselle ja edelleen valtuustolle) Pyhäranta Asukkaita 2100 + 1000 Ihode Reila Rohdainen

Lisätiedot

Konsernirakenne. POPmaakunta

Konsernirakenne. POPmaakunta Konsernirakenne Pohjois-Pohjanmaan maakunnan konsernirakenne LOPULLINEN päätös rakenteesta on saatava maakuntavaltuustossa alkuvuodesta 2019 JOTTA muu valmistelu pystytään toteuttamaan hallitusti ja tehokkaasti

Lisätiedot

LOVIISAN KAUPUNKISTRATEGIA 2020 (luonnos )

LOVIISAN KAUPUNKISTRATEGIA 2020 (luonnos ) 1 LOVIISAN KAUPUNKISTRATEGIA 2020 (luonnos 27.10.2011) 1. LOVIISAN KAUPUNGIN VISIO 2020 Loviisa on kehityskäytävää E18 hyödyntävä merenranta- ja maaseutukaupunki, jossa korostuu hyvä elämänlaatu ja oma

Lisätiedot

SISÄISEN VALVONNAN PERUSTEET

SISÄISEN VALVONNAN PERUSTEET P A I M I O N K A U P U N K I SISÄISEN VALVONNAN PERUSTEET Hyväksytty kaupunginvaltuustossa 12.2.2015 11 Voimaan 1.3.2015 alkaen 1 Sisällysluettelo Lainsäädäntöperusta ja soveltamisala... 3 Sisäisen valvonnan

Lisätiedot

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Workshopin tarkoitus Työpajan tarkoituksena on käsitellä osaamista

Lisätiedot

Tampereen uuden strategian valmistelutilanne: miksi, milloin ja mitä?

Tampereen uuden strategian valmistelutilanne: miksi, milloin ja mitä? Tampereen uuden strategian valmistelutilanne: miksi, milloin ja mitä? Strategiajohtaja Reija Linnamaa Kansainvälinen Tampere tekoja ja tarinaa. Tampereen strategia- ja brändiseminaari ja työpaja, Tampere-talo

Lisätiedot

SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET PKSSK:SSA

SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET PKSSK:SSA POHJOIS-KARJALAN SAIRAANHOITO- JA SOSIAALIPALVELUJEN KUNTAYHTYMÄ Johtoryhmä 7.4.2015 Yhtymähallitus 27.4.2015 SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET PKSSK:SSA Sisällys 1. Lainsäädäntö 3 2. Soveltamisala

Lisätiedot

ENNAKOIVAA JA VAIKUTTAVAA ARVIOINTIA 2020 KANSALLISEN KOULUTUKSEN ARVIOINTIKESKUKSEN STRATEGIA

ENNAKOIVAA JA VAIKUTTAVAA ARVIOINTIA 2020 KANSALLISEN KOULUTUKSEN ARVIOINTIKESKUKSEN STRATEGIA ENNAKOIVAA JA VAIKUTTAVAA ARVIOINTIA 2020 KANSALLISEN KOULUTUKSEN ARVIOINTIKESKUKSEN STRATEGIA 02 04 05 06 08 09 12 Visio, tehtävä ja toiminta-ajatus Palvelulupaukset Strategiset tavoitteet Karvin tuloskortti

Lisätiedot

LOVIISAN KAUPUNKISTRATEGIA 2020 (ehdotus )

LOVIISAN KAUPUNKISTRATEGIA 2020 (ehdotus ) 1 LOVIISAN KAUPUNKISTRATEGIA 2020 (ehdotus 1.12.2011) 1. LOVIISAN KAUPUNGIN VISIO 2020 Loviisa pieni kaupunki, suuria elämyksiä Loviisa on kehityskäytävää E18 hyödyntävä merenranta- ja maaseutukaupunki,

Lisätiedot

Case Kouvola: Sivistystoimen palveluissa tilaaja-tuottajamallista prosessiorganisaatioon

Case Kouvola: Sivistystoimen palveluissa tilaaja-tuottajamallista prosessiorganisaatioon Case Kouvola: Sivistystoimen palveluissa tilaaja-tuottajamallista prosessiorganisaatioon Valtakunnalliset sivistystoimen neuvottelupäivät 3.-4.10.2012 Kuntatalo Ismo Korhonen, sivistysjohtaja Kouvolan

Lisätiedot

SISÄISEN TARKASTUKSEN TOIMINNAN PAINOPISTEET

SISÄISEN TARKASTUKSEN TOIMINNAN PAINOPISTEET SISÄISEN TARKASTUKSEN TOIMINNAN PAINOPISTEET 2019-2022 Tarkastustoimikunta 3.12.2018 1 SISÄLLYS SISÄLLYS... 2 YLEISTÄ... 3 MISSIO... 4 VISIO... 4 ARVOT... 4 TOIMINTAYMPÄRISTÖ... 5 STRATEGISET PAINOPISTEET

Lisätiedot

Valmistelija: kaupunginjohtaja Jari Rantala, puh

Valmistelija: kaupunginjohtaja Jari Rantala, puh Kaupunginhallitus 234 14.08.2017 Kaupunginhallitus 382 27.11.2017 Kaupunginhallitus 30 29.01.2018 Kaupunginhallitus 65 26.02.2018 Kaupunginvaltuusto 13 05.03.2018 Loimaa-strategia 100/00.01.02/2017 Kh

Lisätiedot

Iisalmen kaupunkistrategia 2030 Luonnos 1. Strategiaseminaari

Iisalmen kaupunkistrategia 2030 Luonnos 1. Strategiaseminaari Iisalmen kaupunkistrategia 2030 Luonnos 1 Strategiaseminaari 27.6.2017 Visio 2030 Suomen houkuttelevin seutukaupunki Strategiset ohjelmat Vetovoima ja kasvu Osaaminen ja hyvinvointi Toimiva kaupunkiympäristö

Lisätiedot