STRATEGIA JOHTAMISEN VÄLINEENÄ

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "STRATEGIA JOHTAMISEN VÄLINEENÄ"

Transkriptio

1 Taru Kuosmanen STRATEGIA JOHTAMISEN VÄLINEENÄ Tampereen kaupungin lasten ja nuorten palvelujen järjestäminen, tilaaminen ja tuottaminen osana uutta kaupunki- ja palvelustrategiaa Tampereen kaupunki Tietotuotanto ja laadunarviointi A 15/2012

2 Tampereen kaupungin Tietotuotannon ja laadunarvioinnin julkaisusarja A 15/2012 Taru Kuosmanen Sosiaali- ja terveysjohtamisen MBA tutkielma Tampereen teknillinen yliopisto Tampereen yliopisto STRATEGIA JOHTAMISEN VÄLINEENÄ Tampereen kaupungin lasten ja nuorten palvelujen järjestäminen, tilaaminen ja tuottaminen osana uutta kaupunki- ja palvelustrategiaa Tampereen kaupunki 2012

3 Tampereen kaupunki Konsernihallinnon talous- ja strategiaryhmä Tietotuotanto ja laadunarviointi Aleksis Kiven katu C PL Tampere puh faksi Taru Kuosmanen ja Tampereen kaupunki Juvenes Print Tampereen Yliopistopaino Oy Tampere 2012 ISBN ISSN-L ISSN (Painettu) ISSN X (Verkkojulkaisu)

4 TIIVISTELMÄ Tutkimuksessa on tarkasteltu Tampereen kaupungin Tampere virtaa kaupunkistrategiaa ja lasten ja nuorten palvelustrategiaa strategisen johtamisen välineinä lasten ja nuorten palvelujen järjestämisessä, tilaamisessa ja tuottamisessa. Painopiste tutkimuksessa on palvelujen järjestämisessä ja tilaamisessa. Tutkimuksen teoreettisena viitekehyksenä on Pasi-Heikki Ranniston (2005) väitöskirjassaan esittämät strategisen johtamisen keskeiset koulukunnat sekä strategisen johtamisen tiimalasi-malli ja Markku Sotaraudan (1996) väitöskirjassaan esittämä teoria pehmeästä strategiasta. Tutkimuksen keskeisen empiirisen aineiston muodostaa lasten ja nuorten palveluista päättäville luottamushenkilöille sekä kyseisten palvelujen keskeisille virkamiehille sekä tilaajan että kaupungin oman tuotannon osalta suunnattu kysely. Aineistoa syvennettiin avainhenkilöiden teemahaastatteluilla. Tutkimus sijoittuu siten sekä kvantitatiiviseen (ns. pienten lukujen aineisto) että kvalitatiiviseen tutkimuskenttään. Tutkimus osoittaa kaupunkistrategian ja palvelustrategian onnistuneen ohjaamaan lasten ja nuorten palvelujen järjestämistä, tilaamista ja tuottamista. Suhteessa strategisiin koulukuntiin kaupungin strategiatyössä on elementtejä klassisesta strategiasta, mutta uuden toimintamallin myötä on entistä enemmän menty pehmeän strategiaprosessin suuntaan. Tiimalasi-mallin avulla voidaan pitkälti kuvata myös Tampereen kaupungin lasten ja nuorten palvelujen strategiaprosessia. Tutkimus nostaa lasten ja nuorten palvelujen strategisiksi kehittämiskohteiksi ehkäisevän työn, varhaiskasvatuksen ja perusopetuksen, palveluprosessit, sähköiset palvelut ja perheiden roolin vahvistamisen. Tutkimuksen perusteella tulisi selkeyttää eri tahojen roolia strategiaprosessin aikana sekä kehittää osallistumismahdollisuuksia. Tutkimus asettaa jossain määrin kyseenalaiseksi johtokuntien roolin suhteessa oman tuotannon strategiseen johtamiseen. Strategioiden ja niitä lähellä olevien asiakirjojen sisällön ja määrän osalta olisi syytä tehdä perusteellinen arviointi lähtökohtana kaupunkistrategialle asetetut tavoitteet: selkeys, yksinkertaisuus, linjaavuus ja innostavuus.

5

6 SISÄLLYS TIIVISTELMÄ 1 JOHDANTO Osallistuminen ja vuoropuhelun laajuus Strategian näkyminen päivittäisessä johtamisessa Toimintaympäristön muutoksiin reagoiminen TAMPEREEN KAUPUNGIN TOIMINTAMALLIN UUDISTUS TUTKIMUSALUSTANA Tampereen toimintamallin uudistus Tampereen kaupungin strateginen johtamisjärjestelmä Kaupunkistrategia Palvelustrategiat Tuotantostrategiat Strategioiden seuranta ja raportointi Sopimusohjaus TUTKIMUKSEN KESKEISET KÄSITTEET JA TEOREETTINEN VIITEKEHYS Strategia käsitteenä ja toimintana Tutkimuksen teoreettinen viitekehys Klassinen vs. pehmeä strategia Tiimalasimalli TUTKIMUSTEHTÄVÄN TÄSMENTÄMINEN JA TUTKIMUKSEN TOTEUTUS Tutkimuksen sijoittuminen tutkimuskenttään Tutkimusongelma ja tutkimuksen tavoite Tutkimusaineisto ja tutkimusmenetelmät Kyselyn ja haastattelujen teemat TUTKIMUKSEN TULOKSET Taustatiedot Strategioiden kyky ohjata toimintaa Strategiaprosessin arviointi Osallistuminen strategiaprosessiin Tieto päätöksenteon tukena Virkamiesten ja luottamushenkilöiden yhteistyö Tilaajan ja tuottajan yhteistyö Lasten ja nuorten palvelujen strategiset tavoitteet arjessa Lasten ja nuorten palvelujen kehittäminä osana palvelustrategiaa Strategisten tavoitteiden toteutuminen ja merkityksellisyys JOHTOPÄÄTÖKSET KEHITTÄMISEHDOTUKSET LÄHTEET... 68

7

8 1 JOHDANTO Tämä kehittämistehtävä keskittyy kaupunki- ja palvelustrategian tarkasteluun johtamisen välineenä Tampereen kaupungissa, erityisesti lasten ja nuorten palveluissa. Tutkimuksen tavoitteena on tarkastella lasten ja nuorten palvelujen järjestämistä, tilaamista ja tuottamista osana uudistettua strategiaa. Tampereen kaupunkistrategia suuntaa palvelujen järjestämisen entistä vahvemmin asiakaslähtöisyyteen, ehkäiseviin palveluihin, yhteisöllisyyteen, taloudellisuuteen, tehokkuuteen ja vaikuttavuuteen. Strategian rakentamisessa on lähdetty osallistavasta suunnittelusta ja ympäristönäkökohtien huomioimisesta. Kaupunkistrategian linjauksia noudattaen nämä samat elementit ovat mukana myös lasten ja nuorten palvelujen palvelustrategiassa. Koska Tampere virtaa kaupunkistrategia on ensimmäinen uuden toimintamallin aikana luotu kaupunkistrategia ja lasten ja nuorten palvelujen palvelustrategia on samoin ensimmäinen laatuaan, on niiden onnistuneisuutta strategisen johtamisen elementteinä syytä tarkastella ja arvioida tarkemmin. Tältä pohjalta strategista johtamisjärjestelmää on mahdollista kehittää tulevina vuosina. Painopisteenä tutkimusaiheen osalta on lasten ja nuorten palvelustrategiaa koskevan työprosessin ja strategian toteutumisen arviointi. Kostiaisen (2002, 36 37, 284) mukaan tutkimuksen tavoitteena voi olla sen ymmärtäminen, mitä on tapahtunut, tapahtuneen käsitteellistäminen ja sen jälkeen asian jakaminen muiden kanssa laajemman ymmärryksen saavuttamiseksi. Tällöin kyse on reaktiivisesta arvioinnista. Tutkijan roolina ulkopuolisen tarkkailijan ohella voi olla toimiminen osallisena itse prosessissa. Osallistujan rooli auttaa hahmottamaan ja ymmärtämään tutkimuskohdetta ja kohdistamaan huomion erilaisiin asioihin kuin aikaisemmin. Tutkijan rooli muuttuu tuolloin enemmän proaktiiviseksi. Tutkijan velvollisuutena on sitoutua siihen tietoon, jota tutkimus tuottaa ja niihin kysymyksiin, joko omaa näkemystä myötääviin tai vastakkaisiin, joita tutkimus nostaa esiin. Valittu tutkimusaihe liittyy lasten ja nuorten palvelujen tilaajapäällikön tehtävääni läheisesti. Tilaajapäälliköt ovat mukana kaupunkistrategian valmistelusta vastanneessa strategiatyöryhmässä. Lasten ja nuorten palvelujen lautakunnan esittelijänä tilaajapäälliköllä on vastuu lasten ja nuorten palveluja koskevan palvelustrategian valmistelusta. Tutkimustyö muodostuu siten myös henkilökohtaiseksi oppimisprosessiksi. Strategiaprosessia, strategian sisältöä ja sen jalkautumista käytännön toimintaan voidaan arvioida hyvin eri näkökulmista. Tämän tutkimuksen lähtökohtana on tarkastella strategiaa osallistumisen ja vuoropuhelun, päivittäisen johtamisen ja toimintaympäristön muutoksiin reagoimisen näkökulmista. Tämä näkökulma ei ole perinteisesti ollut vahva julkisella sektorilla, joka yleensä on enemmän jälkeenpäin pyrkinyt korjaamaan havaittuja epäkohtia palvelujärjestelmässä. Kehittämistehtävässä tutkimusongelmaksi muodostuu se, kuinka Tampereen kaupungin uusi Tampere virtaa -kaupunkistrategia ja lasten ja nuorten palvelustrategia toimivat johtamisen välineinä lasten ja nuorten palvelujen järjestämisessä, tilaamisessa ja tuottamisessa. Tutkimuksessa selvitetään, miten lasten ja nuorten palveluja koskevien strategisten tavoitteiden jalkauttamisessa on Tampereella onnistuttu ja kuinka kaupunkistrategian ja lasten ja nuorten palvelustrategian strategiaprosesseja tulisi kehittää lasten ja nuorten palvelujen näkökulmasta. Tutkimus myös tuottaa lisää tietoa siihen, miten lasten ja nuorten hyvinvointia ja palveluja koskevia strategisia tavoitteita tulisi jatkossa Tampereella kehittää.

9 2 1.1 Osallistuminen ja vuoropuhelun laajuus Tampere virtaa -kaupunkistrategiaa edelsi vuonna 2005 kaupunkistrategiaprosessi. Tässä yhteydessä strategiaprosessilla tarkoitetaan kaupunkistrategian valmistelutyötä ja menettelyä, jolla strategia toteutettiin. Tällöin uutta toimintamallia vasta pilotoitiin joillakin toimialoilla. Ensimmäinen uuden toimintamallin mukainen strategiaprosessi käynnistyi vuoden 2009 alkaessa ja uuden valtuuston aloittaessa toimikautensa. Ensimmäisenä tehtävänä oli edellisen strategiatyön pohjalta arvioida prosessin kehittämistarpeita. Aiempaa prosessia pidettiin tiiviinä ja nopeana, mistä johtuen prosessia arvioitiin kovin virkamiesvetoiseksi. Haasteeksi tuli laajentaa osallistujaryhmää, vahvistaa valtuutettujen roolia sekä tuoda henkilöstölle ja kuntalaisille uusia osallistumisen mahdollisuuksia mm. sähköisiä kanavia hyödyntäen, mikä oli tavoitteena myös koko Tampereen kaupungin toimintamallin uudistamisessa. Kaupunkistrategian työprosessiin osallistuvien tahojen määrittely vaati Tampereella tarkentamista aiempaan prosessiin verrattuna. Kaupunginvaltuusto, kaupunginhallitus ja sen suunnitelujaosto osallistuivat työhön. Valtuuston seminaareja kehitettiin ja monipuolistettiin ulkopuolisten konsulttien tuella. Valtuustoryhmien roolia vahvistettiin ja niiden tehtäväksi tuli työstää strategiaa seminaarien ja kokousten välillä. Virkamiehistä työhön osallistui tilaajapäälliköistä ja konsernihallinnon päälliköistä koostuva strategiatyöryhmä sekä koko prosessin suunnittelusta vastaava suunnitteluryhmä. Nämä ryhmät toimivat strategiayksikön johdolla. Henkilöstön, kuntalaisten ja erilaisten sidosryhmien osallistuminen mahdollistettiin mm. teemaryhmätyöskentelyjen, keskustelutilaisuuksien, kyselyjen ja strategialuonnosten esittelyn ja kommentointimahdollisuuksien kautta. Kaupungin intranet-sivuilla oli henkilöstölle avoimia mahdollisuuksia osallistua työhön ja kuntalaisille tarjottiin mahdollisuuksia osallistua internetissä. Lasten ja nuorten palvelustrategiaprosessia ja siihen osallistuneita tahoja on kuvattu tarkemmin kohdassa Eri toimijoiden roolit strategiaprosessissa eroavat toisistaan. Kuntaorganisaatiossa on edelleen usein niin, että poliittiset päätöksentekijät saavat ennen omaa kannanottoaan eteensä strategian, joka on hyvin pitkälle jo valmisteltu. Rannisto (2005, 100) kysyykin aiheellisesti, ovatko he silloin todella osallistuneet strategiakokonaisuuteen? Strategian käytäntöön vienti edellyttää myös tulkintaa. Mikäli strategiaprosessiin ei ole ollut osallisena, on myös oikeiden, alkuperäistä tarkoitusta vastaavien tulkintojen tekeminen vaikeaa. Perustelut osallistujaryhmän laajentamiseksi ja valtuuston roolin vahvistamiseksi olivat tässäkin valossa Tampereella olemassa. Tätä kokemusta hyödynnettiin myös palvelustrategiaprosessia suunniteltaessa. Kuntakentällä, perinteisessä tavassa toimia, valtuutettujen tai lautakunnan jäsenten laista tuleva strateginen johtamistehtävä on usein ohuella pohjalla ja tätä haluttiin välttää. Lisäksi eri intressiryhmiä ja poliittisia ryhmiä edustavien yhteinen strateginen johtajuus on jo sinällään haasteellinen tehtävä. Haveri (1994, 212) nostaa toisaalta esiin näkökulman, jonka mukaan, mitä enemmän strategiaprosessiin osallistuu eri tahoja, sitä yleisemmälle tasolla strategiat jäävät. Strategiaprosessi on tänä päivänä useissa kunnissa muutoksessa. Strategian luomiseen osallistuu yhä suurempi joukko, mikä merkitsee käytävän vuoropuhelun lisääntymistä. Tämä osaltaan edistää strategian siirtymistä osaksi jokaisen organisaatiossa työskentelevän perustehtävää. Strategian tulisi näkyä mm. kehityskeskusteluissa. Toimiessaan strategiaprosessi onkin jatkuva prosessi, ei määräajoin tehtävä erillinen työ.

10 3 Kaikkiaan Tampereen toimintamallin uudistuksen voi katsoa ilmentävän suuntausta hierarkioista kohti verkostoihin perustuvaa neuvottelusysteemiä. Tämä tarkoittaa, että suunnittelu ja ohjaus eivät tapahdu ylhäältä alas, vaan hallinnon eri tasojen välisenä jatkuvana vuoropuheluna. Haasteena uudessa tilanteessa on toisaalta strategisten vapauksien lisääntyminen samaan aikaan kun epävarmuus yhteiskunnassa ja kansainvälisillä markkinoilla on lisääntynyt heijastuen myös kuntasektorille. Verkostoihin perustuva neuvottelusysteemi ei välttämättä ohjaa kuntaa toimimaan sen kokonaisedun näkökulmasta, vaan se mahdollistaa eri yksiköiden osaoptimoinnin. Asetelma korostaa vahvan strategian tarvetta yksiköiden ohjaamiseksi toimimaan yhteisten tavoitteiden suuntaan. (ks. Sotarauta 1996, 8090.) Organisaatioissa johtaminen, strategia, prosessit, laatu, kehityskeskustelut, oppiminen ja työhyvinvointi nähdään kuitenkin usein omina kokonaisuuksina, eikä niiden keskinäistä riippuvuussuhdetta oivalleta. Yllättävän harva osaa suoralta kädeltä vastata kysymykseen, mikä on organisaationi strategia ja mitä se merkitsee minulle käytännössä. Parhaimmillaan taas jokainen organisaatiossa osaa vastata kysymykseen, miten strategia toteutuu työssäni. (Åhman & Runola 2006, ) Strategian sisäistämiseen ja toteuttamiseen osana jokaisen perustehtävää liittyy kyky tunnistaa asiakkaat ja tuntea heidän tarpeensa. Se edellyttää myös yhteisiä, sovittuja pelisääntöjä, joiden kautta strategia elää muuallakin kuin paperilla. Strategian toteutuksen avainasioita on menestyksen mittareiden tunnistaminen ja innovatiivinen ilmapiiri sekä ihmisten kokemus oman työn merkityksellisyydestä ja työn arvostamisesta. (Åhman & Runola 2006, 51.) Strategian viestintään tulisi kiinnittää entistä enemmän huomiota ja sitä tulisi yksinkertaistaa. Tätä kautta strategiasta on mahdollista viestiä yhä laajemmalle. Samalla organisaation eri tahojen sitoutuminen strategiaan kasvaa. Tulevaisuusskenaariot ja skenaariotyöskentelyyn osallistuminen ovat yhä olennaisempi osa strategista prosessia. Strategian tulisikin olla kaikkien asia, ei vain johdon keskinäinen ponnistus. Organisaation, myös kunnan, menestymisen edellytys on strateginen kyky uudenlaiseen ajatteluun. (Åhman & Runola 2006, ) 1.2 Strategian näkyminen päivittäisessä johtamisessa Kunnissa päätöksenteko on useiden toimijoiden vastuulla. Demokraattinen johtaminen tuo aina omat vivahteensa strategiseen johtamiseen, sillä myös strategia voidaan ilmaista eri tavoin. Useimmiten strategiassa on kyse tietoisesta suunnitelmasta, jossa linjataan tulevan kehittämisen suuntaviivat. Toisaalta strategia on jatkuva prosessi, jossa jatkuvat suuret ja pienet päätökset suuntaavat strategiaa uudestaan. Kunnassa vapausasteet voidaan jakaa muodollisiin ja todellisiin strategisiin vapausasteisiin. Näihin vaikuttavat valtion ja kuntien välinen suhde, lainsäädäntö, hallinnon käytännöt sekä kuntien kyky toimia annettujen vapausasteiden sisällä. (Sotarauta 1996, 12 17, ) Strateginen johtaminen voidaan määritellä myös tietoiseksi käyttäytymiseksi, jolla pyritään asetettuihin tavoitteisiin. Strategiseen johtamiseen sisältyy strategian määrittely, tulkinta ja toteutus. Organisaatiot tarvitsevat strategiaa useista eri syistä. Sen avulla organisaatio asettaa itselleen suunnan. Ilman strategiaa organisaatiosta muodostuu yksilöiden joukko, jossa jokaisella on oma suuntansa. Strategia antaa organisaation olemassa ololle yhteisen tarkoituksen. Toisaalta strategia voi aiheuttaa sen, että organisaatio keskittyy tiettyyn rajattuun ja harkittuun tarkoitukseen, jolloin organisaation ky-

11 4 ky huomioida ympäristössä tapahtuvia muutoksia ja reagoida niihin, voi heiketä (vrt. varautuminen talouden nopeisiin muutoksiin). (Rannisto 2005, ) Johtamisen alueella onnistunut strategia merkitsee kokonaisuuksien ymmärtämistä, haasteita, merkityksellisyyttä, perusteltuja päätöksiä, toimintaa, oppimismahdollisuuksia, tavoitteiden saavuttamista ja ihmisten osaamisen hyödyntämistä sekä selkeää päämäärätietoista toimintaa (Åhman & Runola 2006, 113). Kunnissa strateginen johtaminen yleistyi toimintaympäristön ja epäselvän tulevaisuuden hallinnan menetelmänä. Vasta myöhemmin siitä on tullut myös palvelutuotannon ohjausjärjestelmä. (Määttä 2009,99.) Ranniston (2005, ) mukaan kunnan strategisen johtamisen mallia voidaan kuvata tiimalasina, jossa ratkaistaan koko mallin toimivuus. Kunnan ylin johto ja virkamiehet ovat vastuussa strategian valmistelusta ja täytäntöönpanosta. Parhaimmillaan malli toimii siten, että valmistelussa huomioidaan sekä luottamushenkilöiden vaihtoehtoisiin mahdollisuuksiin perustuvat strategiset valinnat että työntekijöiden kohtaamat tilanteet. Toimiessaan valinnat palaavat tiimalasin kaulan läpi työntekijöiden operatiiviseksi toiminnaksi. Tampere virtaa strategiaprosessia käynnistettäessä asetettiin tavoitteeksi selkeyttää strategista johtamisjärjestelmää kirkastamalla sen ohjausvaikutusta. Kaupunkistrategian tulee tukea siten sekä tilaaja tuottajamallia että pormestarimallia. Uudeksi elementiksi Tampere virtaa strategian myötä nousi pormestariohjelman linjauksien näkyminen kaupunkistrategian sisällöissä vaikuttaen sitä kautta jokapäiväiseen johtamiseen. Strategia voidaan nähdä tulevaisuuden näkemisenä ja tekemisenä, jossa julkisella sektorilla poliittinen päätöksentekijä aina viime kädessä ratkaisee onnistumista koskevat ja muovaavat sisältö valinnat. Virkamiesten tehtävänä on osallistua aktiivisesti erilaisten vaihtoehtojen järjestämiseen ja niistä käytävään keskusteluun. Tähän haastaa erityisesti tulevaisuuden julkinen hallinto, joka edellyttää aiempaa laaja-alaisempaa, ennakoivampaa ja erilaistavampaa johtamisotetta. Strategisen liikkumavaran täysimääräinen hyödyntäminen on perustettava poliittisen johdon ja virkamiesjohdon hyvään yhteistyöhön ja toimivaan vuorovaikutukseen, jossa molempien osapuolten on toimittava strategisesti omasta roolistaan käsin. Tässä asetelmassa strategiaprosessin on haastettava myös julkisen organisaation muut toimijat pohtimaan ja arvioimaan omaa panosta ja roolia strategian toteuttamisessa. Keskeistä strategian onnistumiselle on organisaation avoimuus sekä laaja-alaiseen keskusteluun ja vaikuttamiseen rohkaiseminen. (Määttä & Ojala 1999, 8-36, ) Kokonaisuutena kaupunkistrategialla on useita, johtamiseen liittyviä keskeisiä liittymäpintoja: palvelustrategiaprosessi, talousarvioprosessi, kestävän kehityksen tavoitteiden asettaminen, henkilöstöohjelman laadinta ja tuotantostrategioiden päivitys. Kaupunkistrategiassa tavoitellaan uuden toimintamallin myötä perinteisten vastakkainasettelujen rikkomista. Asiakaslähtöisyys ja tehokkuus, innovatiivisuus ja riskienhallinta, synergiat ja joustavuus sekä perinteiset ja sähköiset toimintamallit ovat strategiassa esillä rinnakkain, eivät toisiaan poissulkevina tekijöinä. Lähtökohtina näiden tulisi näkyä myös päivittäisessä johtamisessa. (ks. Hannus 2004, 14.)

12 5 1.3 Toimintaympäristön muutoksiin reagoiminen Määtän ja Ojalan (1999, 38 39) mukaan strategiatyössä on huomattava, että menneisyyden jatkuvuuksiin perustuvat ennustamismenetelmät eivät enää tämän päivän nopeasti muuttuvassa yhteiskunnassa ole riittäviä tulevaisuuden hahmottamisen keinoja. Strategia vastaa tulevaisuuden haasteisiin, mutta tulevaisuutta voidaan eri organisaatioissa katsoa eri tavoin. Passiiviset toimijat ajattelevat, että tulevaisuus on ennalta määrätty ja organisaatio voi vain sopeutua tilanteeseen. Näissä organisaatioissa strateginen liikkumavaran tarve nähdään vähäiseksi ja strategialle ei juuri nähdä tarvetta. Tulevaisuuteen sopeutujat ennakoivat tulevaa oletuksella menneisyyden trendien jatkumisesta samansuuntaisina tulevaisuudessa. Sopeutujat tunnustavat strategian tarpeen. Tulevaisuuden tekemisestä lähtevä ajattelu lähtee siitä, että tulevaisuus on luotavissa ja kaikki tehty vaikuttaa siihen, millainen tulevaisuudesta muotoutuu. Näiden organisaatioiden toimintatapa on ennakoiva ja itsenäistä strategista liikkumavaraa sisältävä. Strategia nähdään välttämättömänä osana tulevaisuuden tekemistä. Sotaraudan (1996, 71 75) mukaan uudenlainen ongelman ympärille organisoituminen johtaa uusiin pysyviin rakenteisiin, jolloin ollaan hitaasti liukumassa takaisin kohti epävarmuuden hallinnointia. Jos kokoonpanot elävät ja muuttuvat tilanteiden mukana, voi tilanne synnyttää epäselvyyden hallinnan sisäistäneitä toimijoita. Strateginen kuntamalli perustuu uudenlaiseen ajatteluun, jossa lähtökohtana on ymmärtää ja hyväksyä laaja erilaisten toimijoiden joukko, joilla kullakin on omat tehtävänsä ja tavoitteensa. Tässä mallissa ei ole kyse esimerkiksi oma tuotanto vs. yksityistäminen asetelmasta, vaan useiden erilaisten mallien rinnakkaisesta käytöstä. Strateginen kuntamalli antaa kunnalle mahdollisuuden nojautua uusiin toimintatapoihin. Kunta voi vaikuttaa muihin toimijoihin, jotta nämä laajentaisivat toimintaansa. Kunta voi auttaa palvelujen käyttäjiä hakeutumaan myös muihin kuin kunnan tuottamiin palveluihin. Kunta voi etsiä uusia resursseja muista organisaatioista, solmia yhteistoimintasopimuksia tai tehdä itse strategisia ratkaisuja koskien palvelujen järjestämistä. Keskeistä on ylittää keskustelussa joko-tai ajattelu ja kyetä näkemään erilaisten mahdollisuuksien kirjo mm. palvelujen järjestämisessä. Tätä tapaa vastata tulevaisuuden haasteisiin ja reagoida toimintaympäristön muutoksiin Tampereella tavoitellaan toimintamallin uudistuksella, vaikka käytännösä edelleen usein haasteena on päästä joko tai keskustelusta sekä että ajatteluun. Nykyinen taloudellinen tilanne on asettanut omat haasteensa strategian uudistamiselle. Sotarauta (1996, 40) viittaa kuntien strategiatyötä arvioidessaan 1990-luvun alun lamaan ja toteaa, että epävarmuus talouden pohjan kestävyydestä tulee olemaan jatkuvaa ja taloudellisesti hyvät ja huonot ajat saattavat vaihdella nopeastikin. Tasaisen kehityksen uralle paluuseen ei voi luottaa, mikä merkitsee, että taloudelliseen ahdinkoon on osattava varautua jatkuvasti, myös hyvinä aikoina. Epäselvyyden hallinnassa on Sotaraudan (1996) mukaan keskeistä luoda perinteisen kuntaorganisaation resurssien riittävyyden rinnalle runsas talousympäristö eli useiden neuvottelu- ja yhteistyökykyisten organisaatioiden yhteistyön verkosto. Viime vuosina kunnissa on vallinnut usko jatkuvaan kasvuun. Kun 1990-luvun alun lamasta oli mennyt riittävästi aikaa, alkoi yleinen usko jatkuvaan talouden kasvuun saada jälleen tilaa kuntahallinnossa ja päätöksenteossa. Tämä johti siihen, että poliittinen huomio kohdistui resurssien jakamiseen samalla, kun olemassa olevia rakenteita ja toimintoja ei juurikaan kyseenalaistettu. (ks. Sotarauta 1996, 55.)

13 6 Tampereella toimintamallin uudistuksella on pyritty kiinnittämään huomio rakenteiden ja toimintojen uudistamiseen. Prosessin edetessä kuitenkin on osin unohdettu, että uudistustyön tulee olla jatkuva prosessi, ei kertaluonteinen muutaman vuoden projekti. Vuonna 2009 alkanut taloudellinen lama muistutti siitä, kuinka rakenteiden uudistamiseen on oltava valmis koko ajan ja työtä on jatkettava aina asiakasrajapinnalle saakka. Haasteellisesta lähtökohdasta huolimatta kuntasuunnittelua ja strategiatyötä leimaa tyypillisesti varovaisuus. Luovuudelle, rohkeudelle ja uskallukselle tehdä muutoksia on usein liian vähän tilaa. (ks. Sotarauta 1996, 61.) Muutos ja epävarmuus tulisi kyetä ottamaan vallitsevaksi olotilaksi kuntakentällä, jossa tasaiset kaudet ovat muodostuneet poikkeuksiksi jatkuvassa muutosten syklissä. Tällöin strateginen järjestelmä on rakennettava dynaamiseksi ja joustavaksi, jolloin siirtyminen tilasta toiseen ei edellytä aina yhtä suurta murroksen aikaa. (Sotarauta 1996, 123.) Mielenkiintoista onkin tarkastella, onko Tampereen strategisesta johtamisjärjestelmästä saatu aikaan joustavasti toimintaympäristön muutoksiin reagoiva. Lasten ja nuorten palveluissa keskeisimmät toimintaympäristön muutokset talouden ohella liittyvät lasten ja nuorten määrän vaihteluihin kaupunkitasolla ja alueellisesti, lainsäädännössä tapahtuviin muutoksiin sekä palveluissa tapahtuvaan siirtymään perus- ja erityispalvelujen (erityisen tuen) välillä. 2 TAMPEREEN KAUPUNGIN TOIMINTAMALLIN UUDISTUS TUTKIMUSALUSTANA 2.1 Tampereen toimintamallin uudistus Tampereen kaupunki uudisti koko toimintamallinsa vuoden 2007 alusta. Uudistusta on luonnehdittu yhdeksi radikaaleimmista suomalaisessa kunnallishallinnossa luvulla. Tampereen mallissa on nähty tulevaisuuden kunnan pilottimalli. Luonteeltaan uudistus on ollut laaja ja se on sisältänyt osia, joiden myötä perinteisen tavan johtaa kuntia on arveltu voivan muuttua perusteiltaan voimakkaasti. (Stenvall ja Airaksinen 2009, 13, ) Tampereen toimintamallin uudistuksen lähtökohtana voi pitää lokakuussa 2001 hyväksyttyä kaupunkistrategiaa. Strategian perustavoitteena oli varmistaa kaupungin päätöksentekokyky myös tulevaisuudessa. Taustalla oli näkemys suurista haasteista: väestörakenteen ja palvelutarpeiden muutos sekä henkilöstön eläköityminen. Päätöksentekokyvyn varmistamiseksi vuonna 2002 käynnistettiin kaupungin toimintamallin ja johtamisjärjestelmän uudistamishanke. Hankkeen yleisenä tavoitteena oli rakentaa sellainen järjestelmä, jonka avulla tulevaisuuden haasteisiin voitaisiin vastata. Uudistukselle asetettiin tavoitteeksi poliittisen päätöksenteon vahvistaminen, palvelutuotannon tehostaminen ja strategisen johtamisen kehittäminen. (Stenvall ja Airaksinen 2009, 21; Kallio, Martikainen, Meklin, Rajala ja Tammi 2006, 86.) Poliittisen päätöksenteon vahvistamisella tavoiteltiin kaupunginvaltuuston strategisen ohjausvallan kasvattamista. Poliittisen johtamisen ja virkamiesjohtamisen välille haluttiin tehdä selkeämpi työnjako. Myös tilaajan ja tuottajan tehtävien eriyttäminen asetettiin tavoitteeksi. Tampereella toimintamallin uudistuksen kolmeksi kärjeksi nousivat pormestarimalli, tilaaja tuottajamalli ja prosessimalli. Ajatus palvelutuotannon tehostamisesta ja asiakaslähtöisyyden lisäämisestä ohjasivat toimintamallin kehittämistä. Välineiksi nähtiin prosessiajattelun toteuttaminen palvelujen järjestämisessä sekä uusien poikkihallinnollisten toimintamallien luominen. Myös kunnallinen tapa tuottaa palvelut pitkälti itse asetettiin kyseenalaiseksi ja vaihtoehtoisten palvelujen tuotantotapojen et-

14 7 siminen asetettiin yhdeksi tavoitteeksi. Tilaajan ja tuottajan tehtävien eriyttämisellä haluttiin osaltaan tukea tämän tavoitteen toteutumista. Stenvallin ja Airaksisen (2009, 20 21) mukaan Tampereen malliin liittyy erilaisista teoriataustoista kumpuavia sovelluksia. Esimerkiksi pormestariutta ja poliittista johtajuutta vahvistavat mallit kytkeytyvät keskusteluun paikallishallinnon kansanvaltaisesta johtamisesta. Tilaaja tuottajamalli taas kytkeytyy teoreettisesti uuteen julkisjohtamiseen (New Public Management) ja markkinamaisten mallien hyödyntämiseen toiminnan tehostamisessa. New Public Management (NPM) korostaa taloudellisuutta, tehokkuutta, johtamisen persoonaa ja vastuuta. Käytännössä NPM näkyy vahvana strategisena johtamisena. (Rannisto 2005, 4, 11). New Public Managementin nousu alkoi jo 1980-luvulla. NPM on saanut aikaan lukuisia uudistuksia julkisella sektorilla. Sen ominaispiirteiksi voi mainita huomion keskittymisen panosten sijasta tuotoksiin, organisaation näkemisen löyhinä tuotantoketjuina sopimuksin sovittavissa prosesseissa, tuottajien ja tilaajien erottamisen omiin rooleihin, kilpailun avaamisena ja laajojen tuottajaorganisaatioiden pilkkomisena, palvelujen käyttäjien valinnanmahdollisuuksien laajentamisena sekä budjetoinnin hajauttamisena ja vallan siirtämisenä linjaesimiehille. NPM:n kritisoijien mielestä julkisen sektorin työntekijät edustavat yhteistä hyvää, jonka alistaminen markkinavoimille saattaa kääntyä itseään vastaan sen vuoksi, että tehokkuus ja laatu eivät työntekijöiden mielessä kohtaa. (Rannisto 2005, ) Toimintamallin uudistamisessa prosessijohtaminen sekä asiakaslähtöisyyden korostaminen kiinnittyvät liiketaloudellisiin asiakkaan merkitystä korostaviin malleihin (customer relationship management, CRM) sekä palautteen hyödyntämisen ja jatkuvan parantamisen kautta laatuajatteluun ja laatujohtamiseen (Stenvall ja Airaksinen 2009, 20 21). Yritysmaailmassa CRM merkitsee asiakkaan näkemistä yrityksen resurssina, kuten henkilöstö, varallisuus, tuotteet ja yrityskulttuuri. Myynnin maksimoimiseksi asiakkaiden tarpeet pyritään kartoittamaan mahdollisimman perusteellisesti. Apuna käytetään segmentointia eli asiakkaiden jaottelua myynnin kannalta otollisiin kohderyhmiin. Tämä on yksi asiakkuudenhallinnan työkaluista. Segmentoinnissa erotetaan toisistaan erilaiset asiakasryhmät. Jaon perustana käytetään asiakkaasta saatavilla olevia tietoja: mitä tuotteita asiakas ostaa, kuinka paljon ja kauanko asiakassuhde on kestänyt. Syntyvää kuvaa voidaan täydentää eri lähteistä saatavilla muilla, mm. demografisilla, tiedoilla. Segmentointi perustuu historiatietoon, mikä on myös sen heikkous. Se kertoo mitä tapahtui eilen, mutta ei sitä, mitä tapahtuu nyt ja seuraavaksi. Asiakaslähtöiset yritykset pyrkivätkin tutustumaan asiakkaidensa arkielämään ja käymään näiden kanssa jatkuvaa vuoropuhelua eri kanavien välityksellä. Näitä kanavia ovat esimerkiksi viestintä, asiakastilaisuudet, tukipalvelut, valitusten ja palautteen käsittely sekä asiakastyytyväisyystutkimukset. (http://fi.wikipedia.org/wiki/asiakkuudenhallinta) Strategisen johtamisen vahvistamiseksi Tampereella tehtiin linjaukset konsernijohtamisen uudistamisesta ja omistajaohjauksen vahvistamisesta. Toimintamallin uudistus tuli voimaan koko kaupunkiorganisaatiossa vuoden 2007 alussa. Vuosina uudistuksen yhtä osaa eli tilaaja-tuottajamallia kokeiltiin päivähoidossa ja perusopetuksessa sekä kaupunkiympäristön kehittämisessä. Uuteen toimintamalliin mentiin vanhalla kaupunkistrategialla, joka ei kaikilta osin uuteen malliin sopinut. Tilaaja tuottajamallin myötä, osana kaupungin strategista johtamisjärjestelmää, kaupungin oma tuotanto työsti kaupunkistrategiaan nojaavia tuotanto-

15 8 strategioitaan. Kaikkien tuotantoalueitten osalta tuotantostrategioita ei kuitenkaan tuolloin vielä valmisteltu. Samaan aikaan tilaajan keskeisiksi asiakirjoiksi muodostuivat lautakuntakohtaiset palvelujen hankintasuunnitelmat. Käytännön kokemukset osoittivat pian, että hankintasuunnitelmat jäivät liian ohuiksi asiakirjoiksi linjaten lähinnä palvelujen hankintaa: keneltä palveluja tilataan omalta tuotannolta vai ulkopuoliselta palvelutuotannolta. Palvelujen kehittämistä ja palveluverkkoa koskevat teemat eivät näiden suunnitelmien myötä nousseet riittävän vahvasti esille. Kaupunkistrategia ohjasi myös tilaajan toimintaa, mutta toisaalta sen päämäärät ja tavoitteet tuntuivat vaativan ydinprosessi- ja lautakuntakohtaisia täsmennyksiä. Tältä pohjalta syntyi tarve kehittää tilaajan oma strategisen johtamisen väline. Tämä sai myöhemmin nimekseen palvelustrategia, jolla haluttiin korostaa palvelujen järjestämistä ja nostaa tuotantotapalinjausten rinnalle vahvasti kuntalaisille järjestettävien palvelujen sisältöjä koskevat linjaukset. Palvelustrategioita on Tampereen kaupungissa kuusi eli yhtä monta kuin kaupungissa on ydinprosesseja ja niiden palvelujen järjestämisestä vastaavia lautakuntia. Palvelustrategioiden myötä kaupunkistrategian tavoitteiden määrää vähennettiin ja yksityiskohtaiset palvelujen järjestämistä ja hankintaa koskevat tavoitteet vietiin palvelustrategioihin. Kaupungin oma tuotanto säilytti tuotantostrategiansa. Niitä on uudistettu ja täsmennetty kaupunkistrategian ja palvelustrategioiden hyväksymisen jälkeen ja kaikki tuotantoalueet ovat valmistelleet omat tuotantostrategiansa. KAUPUNGINVALTUUSTO KAUPUNGINHALLITUS Keskusvaalilautakunta Tarkastuslautakunta Suunnittelujaosto Henkilöstöjaosto Konsernipalvelut Tarkastustoimikunta Sisäinen tarkastus KONSERNIHALLINTO Hallinto- ja henkilöstöryhmä Hyvinvointi- Kaupunkikehitysryhmä palvelujen tuotannon Talous- ja strategiaryhmä ohjaus Liiketoiminnan ohjaus PORMESTARI Tilaajaryhmä TILAAJALAUTAKUNNAT HYVINVOINTIPALVELUT JOHTOKUNNAT LIIKELAITOKSET JOHTOKUNNAT Lasten ja nuorten palvelujen lautakunta Ikäihmisten palvelujen lautakunta Terveyttä ja toimintakykyä edistävien palvelujen lautakunta apulaispormestari apulaispormestari Sopimus Avopalvelut Laitoshoito Erikoissairaanhoito Päivähoito ja perusopetus Tampereen Ateria Tampereen Infratuotanto Tampereen Kaupunkiliikenne Tampereen Logistiikka Osaamis- ja elinkeinolautakunta Sivistys- ja elämänlaatupalvelujen lautakunta Yhdyskuntalautakunta apulaispormestari apulaispormestari Toisen asteen koulutus Kulttuuri- ja vapaa-aikapalvelut Sara Hildénin taidemuseo Tampereen Tietotekniikkakeskus Tampereen Tilakeskus Tampereen Vesi Tullinkulman Työterveys Tampereen Aluepelastuslaitos TYTÄRYHTIÖT JA -YHTEISÖT Kuvio 1: Tampereen kaupungin organisaatio 2011

16 9 2.2 Tampereen kaupungin strateginen johtamisjärjestelmä Tampereen kaupungin strateginen johtamisjärjestelmä koostuu kaupunkistrategiasta ja sitä täydentävästä henkilöstöohjelmasta, talousarviosta, palvelustrategioista ja tilaajan vuosisuunnitelmista, tuotantostrategioista ja tuottajan vuosisuunnitelmista sekä tilaajan ja tuottajan välisistä palvelusopimuksista. Strateginen johtamisjärjestelmä on kuvattu myöhemmin kaaviona. (Tampere virtaa kaupunkistrategia , 6.) Strategiseen johtamisjärjestelmään liittyvät edellisten asiakirjojen lisäksi erilaiset strategian toteuttamisen välineet: tulos- ja kehityskeskustelut, johtoryhmätyöskentely ja tulospalkkiojärjestelmä. Myös pormestariohjelma on kaupunginvaltuuston päätöksen mukaisesti huomioitu kaupunkistrategian valmistelussa. Pormestariohjelma sisältää poliittisia linjauksia, joiden onnistumista mitataan kunnallisvaaleissa. Kaupunkistrategia puolestaan on valtuuston yhteinen näkemys kaupungin kehittämisen linjauksista ja tavoitteista. (Tampere virtaa kaupunkistrategia , 6.) KAUPUNKISTRATEGIA HENKILÖSTÖOHJELMA TALOUSARVIO PALVELUSTRATEGIAT TILAAJAN VUOSISUUNNITELMAT PALVELUSOPIMUKSET TUOTANTOSTRATEGIAT TUOTTAJIEN VUOSISUUNNITELMAT Kuvio 2: Tampereen kaupungin strateginen johtamisjärjestelmä Kaupunkistrategia Kaupunkistrategia on kaupunginvaltuuston hyväksymä, ylin toimintaa ohjaava asiakirja. Se on kaupunkiorganisaation johtamisen väline, jonka tavoitteita toteutetaan osana vuosittain hyväksyttävää talousarviota. Talousarvion sitovat toiminnalliset tavoitteet perustuvat kaupunkistrategian valtuustokauden tavoitteisiin. (Tampere virtaa kaupunkistrategia , 27.) Tampereen uuden kaupunkistrategian laadintaprosessi käynnistyi valtuustokauden alussa Työtä edelsi valtuuston itsearviointi, jonka mukaan uuden strategian tuli olla selkeä, yksinkertainen, linjaava ja innostava. Strategiaprosessilta toivottiin vuorovaikutteisuutta ja luottamushenkilöiden aktiivista osallistumista. Strategiaprosessin käynnistyessä kaupungin taloudellinen tilanne alkoi heiketä nopeasti, mikä otettiin kaupunginhallituksen linjauksen mukaisesti huomioon strategian valmistelussa. (Tampere virtaa kaupunkistrategia , 7.)

17 10 Tampereen kaupunkistrategia on vuodesta 2001 rakennettu Balanced Scorecard mallille, jonka kehittivät Robert S. Kaplan ja David P. Norton vuonna BSC yhdistää perinteisen tavan tarkastella yrityksen menestystä toteutuneen talouden näkökulmasta tulevaisuuden tarkasteluun asiakkaiden, tarvikkeiden, työntekijöiden, prosessien, teknologian ja innovaatioiden näkökulmista. BSC-mallissa tavoitteet ja mittarit johdetaan organisaation visiosta ja strategisista päämääristä. Niitä tarkastellaan suhteessa asiakkaisiin, talouteen, kasvuun ja kehitykseen sekä prosesseihin. BSC korostaa tavoitteiden ja mittareiden omaksumista organisaation kaikilla tasoilla. Työntekijöiden on ymmärrettävä päätöstensä ja toimenpiteidensä taloudelliset seuraamukset ja ylimmän johdon on ymmärrettävä pitkäntähtäimen talouden menestystekijät. BSC on enemmän kuin esitys taloudellisista ja ei-taloudellisista mittareista. Se on ylhäältä alas menevä prosessi, jonka aikana organisaation missio ja strategia pilkotaan mitattaviin tavoitteisiin ja mittareihin. BSC:tä voidaan hyödyntää strategisen johtamisen järjestelmänä, jonka avulla strategia jalkautetaan pitkän tähtäimen tavoitteista konkreettiseksi toiminnaksi. (Kaplan & Norton 1996, 9 10.) BSC-malli levisi nopeasti yrityksiin ensin strategisena mittaristona, sitten johtamisjärjestelmänä. Julkisen sektorin osalta todettiin, että sellaisenaan malli ei siellä toimi. Suomessa Hallinnon kehittämiskeskus (HAUS) käynnisti vuonna 1997 oman kehitystyönsä konseptin muokkaamiseksi julkiselle sektorille soveltuvaksi (Määttä & Ojala 1999 Tasapainoinen onnistuminen). BSC:n keskeinen lähtökohta on muuntaa visio ja strategia konkreettisiksi tavoitteiksi ja mittareiksi. Ajassa BSC on kehittynyt mittausjärjestelmästä strategiseksi johtamisjärjestelmäksi, joka muodostuu neljästä osasta: 1) vision ja strategian selkiyttäminen, 2) strategisten tavoitteiden viestittäminen, 3) suunnittelu, tavoitteen asettelu ja strategisten aloitteiden suuntaaminen sekä 4) strategisen palautteen ja oppimisen korostaminen. (Määttä & Ojala 1999, ) Vision ja strategian selkiyttämisellä haetaan johdon yhteistä ymmärrystä halutuista tavoitteista sekä sitoutumista tavoitteiden saavuttamisen. Tampereella toimintamallin uudistaminen on uudistanut myös johtoa, joten strategiatyöllä on osaltaan sitoutettu johtoa yhteiseen päämäärän löytymiseen ja sitä kohti työskentelyyn. Toisaalta strategisten tavoitteiden viestintä läpi koko organisaation on olennaista kokonaisvaltaisen sitoutumisen saavuttamiseksi ja tavoitteiden saamiseksi käytäntöön. Kaplan ja Norton ovatkin todenneet, että BSC:llä on suurin merkitys silloin, kun sitä käytetään muutosprosessin edistäjänä. Sellaisenaan BSC tarjoaa seuranta- ja raportointijärjestelmän, joka mahdollistaa strategian toteutumisen arvioinnin, strategian päivittämisen ja oppimisen. BSC on ennen muuta tapa toteuttaa strategia johto määrittelee vision ja strategian ja BSC on väline, joka kääntää ne mitattaviksi tavoitteiksi. Käytännössä BSC on jäsentynyt neljän eri näkökulman kautta: talous, asiakas, prosessi ja oppiminen. (Määttä & Ojala 1999, , vrt. Åhman & Runola 2006) Tampere virtaa kaupunkistrategia perustuu Balanced Scorecard mallille. BSC:n keskeinen osa, tuloskortit, on edelleen kaupunkistrategiassa mukana. Toisaalta Tampere virtaa kaupunkistrategiaan on tehty puhtaasta BSC-mallista kaupunginvaltuuston linjausten mukaiset pelkistykset. Esimerkiksi arviointikriteerit eivät nykyisessä strategiassa ole käytössä. Tavoite mittari tavoitetaso on mukana edelleen, vaikkakin tavoitetasojen määrittelyssä erityisesti hyvinvointipalvelujen osalta on ollut haasteita. Aiemmin on käynyt niin, että pyrkimys BSC-mallin puhtaaseen toteuttamiseen on kahlinnut strategiatyötä liikaa. Kaupunkistrategiaa uudistettaessa keskustelu BSC-mallista on keväällä 2009 jätetty sivummalle ja käytettävää termistöä on muokattu, mm. val-

18 11 tuustokauden tavoitteista johdetaan suoraan vuosittaiset tavoitetasot. Aiemmin käytössä olivat myös valtuustokauden painopisteet, mikä puolestaan ei tullut BSC:stä. Myös tämä osa on nyt jätetty pois. BSC tarjoaa jatkossakin hyvän pohjan strategian seurannalle ja raportoinnille. Strategisessa johtamisessa on nostettu olennaiseksi se, mitä halutaan aikaansaada ja miten tavoitteisiin päästään. Tuloskorttien avulla puolestaan voidaan pitkän aikavälin tavoitteet tuoda lähemmäksi vuositasolle. Toimintamallin uudistus aiheutti tarpeen uudistaa myös kaupungin strategista johtamisjärjestelmää sekä itse kaupunkistrategiaa ja sen työstämiseen liittyvää prosessia. visio toim intaperiaatteet TAMPERE VIRTAA Sujuvan elämän suuri kaupunki vastuullisesti kehityksen kärjessä HYVÄ PALVELU YHDESSÄ TEKEMINEN VASTUULLISUUS ALOITTEELLISUUS näkökulm at Kuntalainen ja hyvinvointi E linvoim a ja kilpailukyky Kaupunkirakenne ja ym p äristö S isäinen toim inta ja johtaminen Painopiste ennaltaehkäisyssä ja asiakaslähtöisyydessä sekä toimintakyvyn, yhteisöllisyyden ja moniarvoisuuden vahvistamisessa Painopiste vetovoiman vahvistamisessa, kansainvälisyydessä ja jatkuvassa uusiutumisessa Painopiste eheässä kaupunkirakenteessa ja ilmastonmuutoksen hillitsem isessä Painopiste hyvässä johtamisessa, tuottavuuden lisäämisessä ja vakaassa taloudessa strategiset pääm äärät 1. Kuntalaisten hyvinvointi on parantunut 2. Asiakaslähtöiset palvelut toim ivat laadukkaasti ja ovat tasapuolisesti kuntalaisten saatavilla 3. Yhä useammalla kuntalaisella on m ahdollisu u s asua kotona tai kodinomaisessa ym päristössä 4. Kuntalaiset osallistuvat aktiivisesti kaupungin kehittämiseen ja omaehtoinen ja yhteisöllinen toim inta on lisääntynyt 5. Tampere on vetovoimainen kansainvälinen yritysym päristö ja kulttuurikaupunki 6. Tampere on korkeatasoisen koulutuksen ja tutkim uksen keskittym ä 7. Kaupunkiseutua rakennetaan kokonaisuutena yhdessä naapurikuntien kanssa 8. Kaupunkirakenne on ehyt ja tiivis ja keskusta on elävä 9. Joukkoliikenne on sujuvin vaihtoehto 10. Elinym päristöt ovat laadukkaita ja monimuotoisia 11. Energiankäyttö on tehokasta ja uusiutuvien energialähteiden osuus on kasvanut 12. Kaupunkia johdetaan konsernin kokonaisedun näkökulmasta valtuustokauden tavoitteet 44 tavoitetta valtuustokaudelle Kuvio 3: Tampere virtaa kaupunkistrategian rakenne Palvelustrategiat Palvelustrategiat ovat tilaajalautakuntien hyväksymiä strategisia asiakirjoja, jotka konkretisoivat kaupunkistrategian linjauksia kunkin lautakunnan osalta. Palvelustrategiat myös linjaavat sitä, mistä palvelut hankitaan. Palvelustrategioiden tavoitteet ilmenevät vuosittain tilaajan vuosisuunnitelmassa. (Tampere virtaa kaupunkistrategia , 27.) Palvelustrategiat ovat yksi uuden toimintamallin myötä syntynyt innovaatio. Lautakuntakohtaisten palvelustrategioiden lopullinen sisältö ja rakenne voi vaihdella ydinprosesseittain, mutta perusrunko on kuitenkin kaikilla sama. Palvelustrategian alussa määritellään strategian rooli ja tehtävät. Palvelustrategialla on tiivis yhteys lautakunnan päätöksentekoon ja sitä edeltävään valmisteluun. Taustan palvelustrategialle antaa kaupunkistrategia. Palvelustrategiassa kuvataan myös palveluiden nykytila sekä toimintaympäristön haasteet nyt ja tulevaisuudessa. Tässäkin lähtökohtana ovat kaupunkistrategiassa määritellyt haasteet ja niiden vaikutukset palvelutarpeeseen.

19 12 Kaupunkistrategian toimintaperiaatteista on johdettu palvelustrategian arvot, visio ja toimintaperiaatteet ja ydinprosessikohtainen palvelujen järjestämisen tavoitetila. Palvelustrategiassa tavoitteet on asetettu lautakunnan kahdelle seuraavalle toimikaudelle eli käytännössä seuraavalle neljälle vuodelle. Samaan aikaan palveluita koskevien, kaupunkistrategiastakin johdettujen linjausten ja visiointien on oltava pidemmälle tulevaisuuteen tähtääviä ja noudateltava tässä kohtaa uudistuneen kaupunkistrategian aikajännettä Varsinaisessa strategisten tavoitteiden osiossa palvelustrategiaan sisällytetään kaupunkistrategiasta suoraan johdettavat, ydinprosesseja koskevat valtuustokauden tavoitteet, vuositavoitteet ja mittarit. Muiden tavoitteiden osalta painopiste on erityisesti palvelujen hankinnassa, koska näitä tavoitteita ei juurikaan tulla asettamaan kaupunkistrategiassa. Palvelustrategiaa koskeva seuranta ja raportointi on kytketty talousarvio- ja sopimus-/hankintaprosessiin. Taulukko 1: Lasten ja nuorten palvelujen 1. palvelustrategiaprosessi vuonna 2009 Joulukuu 2008 Tammikuu 2009 Helmikuu Maaliskuu Huhtikuu Toukokuu Kesäkuu Syyskuu Strategiatiimin (lasten ja nuorten palvelujen tilaajatiimi) ensimmäinen kokous Kaupunkistrategia- ja palvelustrategiatyö alkaa. Tilaajan johtoryhmä: palvelutarpeidenperuslinjaukset Kaupunginvaltuuston tulevaisuusseminaari. Lapsiperheiden ja nuorten palvelutarpeet - asiakasilta Lasten ja nuorten palvelujen lautakunnan koulutus, strategiatyön käynnistäminen lautakunnan jäsenten kanssa. Strategiatyöpaja: strategiatiimi. Strategiatyöpaja: tuotantojohtajat, tuotantoyksiköiden päälliköt ja muun palvelutuotannon edustajat yhdessä tilaajan kanssa. Palvelustrategiakysely kuntalaisille verkkoon. Kaupunginvaltuuston strategiaseminaari. Palvelutarveselvitys hyväksytty, lautakunta ja kaupunginhallituksen suunnittelujaosto. Lasten ja nuorten palvelujen lautakunnan talousarvio- ja strategiaseminaari Kaupunkistrategiakysely kuntalaisille verkossa. Strategiatyöpaja: strategiatiimi. Lasten ja nuorten palvelujen tilaajatiimin kehittämispäivä, keskeinen teema palvelustrategia. Konsernihallinnon laajennetun johtoryhmän talousarvioja strategiaseminaari. Palvelustrategian alustavat tavoitteet lähetekeskustelussa lautakunnassa. Kaupunginhallitus antaa talousarviokehyksen vuodelle Tarjouspyynnöt tuotannolle. Palvelustrategian tavoitteiden hyväksyminen talousarvion käsittelyn yhteydessä lautakunnassa.

20 Tuotantostrategiat Tuotantostrategiat ovat johtokuntien hyväksymiä tuotantoalueiden ja liikelaitosten strategisen johtamisen välineitä. Tämä tutkimus ei keskity tuotantostrategioiden tarkasteluun, mutta osana koko kaupungin strategista johtamisjärjestelmää, on oleellista tuoda myös ne tarkasteluun. Tuotantostrategioihin on kirjattu ne keskeiset tavat, joilla tuotantoa kehitetään ja kaupunkistrategian, palvelustrategioiden, henkilöstöohjelman ja tuottavuusohjelman linjauksiin vastataan. Tuottajan vuosisuunnitelmassa tarkennetaan toimet, joilla tuotantostrategioita ja palvelustrategioita toteutetaan. (Tampere virtaa kaupunkistrategia , 27.) Tuotantostrategioiden valmistelu aloitettiin syksyllä 2009 kaupunkistrategian ja palvelustrategioiden hyväksymisen jälkeen. Tuotantostrategioiden laadinnalle asetettiin tavoitteeksi pyrkimys liiketoimintalähtöisyyteen, jonka tuli näkyä suhteessa asiakkuuksien, prosessien, henkilöstön ja talouden tarkasteluun. Kaupunkistrategiasta tuotantostrategioihin tuotiin toimintaperiaatteet. Aikajänne tuotantostrategioilla on kaupunkistrategiaa lyhyempi, noin neljä vuotta. Tuotantostrategioiden laadintaan ovat osallistuneet johtoryhmät ja johtokunnat. Työntekijöitä on prosessin aikana kuultu eri tavoin riippuen tuotantoalueesta Strategioiden seuranta ja raportointi Tampereen kaupungin strategiaraportoinnista ja strategian seurannasta on määrätty konserniohjeessa Kaupunki- ja palvelustrategioiden toteutumista seurataan kolmannesvuosittain osana toiminnan ja talouden raportointia. Kaupunkistrategiasta raportoidaan valtuustolle ja palvelustrategioista siitä päättävälle lautakunnalle. Tuotantostrategioiden toteutumisesta on raportoitava vähintään kerran vuodessa strategian hyväksyneelle johtokunnalle. Palvelustrategioiden ja tuotantostrategioiden raportointikäytännöt ovat tässä vaiheessa vielä moninaiset ja yhtenäisiä tarkemman tason käytäntöjä ei näiltä osin ole olemassa. Pääasiallisena käytäntönä on raportointi kolme kertaa vuodessa molempien osalta, mutta sisällöissä on lautakunta- ja johtokuntakohtaisia eroja. Kaupunkistrategian raportoinnista puolestaan on olemassa tarkka ohjeistus. Tampere virtaa kaupunkistrategiaa toteutettiin ensimmäistä kertaa vuoden 2010 talousarvion toiminnallisilla tavoitteilla. Kaupunginvaltuusto asetti marraskuussa 2009 hyväksymässään talousarviossa 49 suoraan kaupunkistrategiasta johdettua sitovaa toiminnallista tavoitetta. Pormestari vastuutti talousarvion toiminnalliset tavoitteet päätöksellään. Vastuuhenkilöiden tehtävänä on varmistaa tavoitteiden toteuttaminen ja seuranta sekä raportoida tavoitteiden toteutumisesta talous- ja strategiaryhmälle. Vastuuhenkilöt ovat voineet halutessaan delegoida em. tehtävät asioista vastaaville viranhaltijoille. Kaupunkistrategiasta suoraan johdetuista tavoitteista raportoidaan kolmannesvuosittain valtuustolle. Hyvinvointipalvelujen tuotantoalueille kaupunkistrategiassa asetetuista tavoitteista raportoidaan valtuustolle vain koko vuoden osalta. Toteutumatietoihin kirjataan tavoitteen eteneminen kyseisellä ajanjaksolla, etenemisen eteen tehdyt toimenpiteet sekä tarvittavat vertailutiedot (esim. edellisen vuoden vastaava ajankohta). Toteutumatietojen oheen kirjataan myös vastuuhenkilön oma arvio tavoitteen toteutumisesta. Toteutumatiedot käsitellään vastuuhenkilöiden omissa johtoryhmissä. Strategiaraportti käsitellään konsernin johtoryhmässä, kaupunginhallituksessa ja kaupunginvaltuustossa kolmannesvuosittain.

Liiketoiminnan ohjaus Tampereen kaupungissa

Liiketoiminnan ohjaus Tampereen kaupungissa Liiketoiminnan ohjaus Tampereen kaupungissa Valtuuston koulutus 22. 23.1.2013 Liiketoiminnan kehitysjohtaja Kristiina Michelsson 22.1.2013 Liiketoiminnan ohjaus 2 Tampereen kaupunkikonsernin tytäryhteisöjä

Lisätiedot

Lapsinäkökulmaa Tampereella

Lapsinäkökulmaa Tampereella Lapsinäkökulmaa Tampereella Lapsipolitiikkaa Lapsiasiamiestyötä Osallisuutta Tampereen toimintamalli Tilaaja tuottajamalli Uudistuksen avainasiat: uudistaa poliittista johtamista toimiva tilaaja tuottajamalli

Lisätiedot

Toimintamallin uudistus, strategiat ja prosessit

Toimintamallin uudistus, strategiat ja prosessit Toimintamallin uudistus, strategiat ja prosessit Esi- ja perusopetuksen kehittämisverkoston päätösseminaari katse kohti tulevaisuutta 11.5.2006 Tampere Veli-Matti Kanerva, kehityspäällikkö Kasvatus- ja

Lisätiedot

Tampere toimii. Kaupungin toimintamalli ja organisaatio. Valtuuston koulutus 22. 23.1.2013 Kirsi Koski

Tampere toimii. Kaupungin toimintamalli ja organisaatio. Valtuuston koulutus 22. 23.1.2013 Kirsi Koski Tampere toimii Kaupungin toimintamalli ja organisaatio Valtuuston koulutus 22. 23.1.2013 Kirsi Koski 1 Sisällys Kaupungin organisaatio, toimijat ja niiden tehtävät Toimintamallin kuvaus 2 3 Kaupungin organisaatio,

Lisätiedot

Sähköinen talousraportointi Tampereen kaupungilla

Sähköinen talousraportointi Tampereen kaupungilla Sähköinen talousraportointi Tampereen kaupungilla Toteutus Tableau-ohjelmistolla Tampereen kaupunki Konsernihallinto, controller Riikka Hannelius 1 Tampereen kaupungin organisaatio 1.6.2014 KAUPUNGINVALTUUSTO

Lisätiedot

Tampereen toimintamalli

Tampereen toimintamalli Tampereen toimintamalli Pormestarimalli ja väestöperusteiset lautakunnat Rovaniemen kaupunginvaltuuston seminaari 22.2.2010 Kari Hakari kehitysjohtaja Tampereen kaupunki 1 Toimintamallin uudistuksen tavoitteet

Lisätiedot

Kaupunki palveluinnovaatioiden moottorina

Kaupunki palveluinnovaatioiden moottorina Kaupunki palveluinnovaatioiden moottorina Palveluinnovaatiot kasvun lähteenä seminaari 2.5.2011 Tampereen yliopisto Kari Hakari kehitysjohtaja T A M P E R E E N K A U P U N K I Toimintamallin uudistus

Lisätiedot

PIRKKALAN KUNTA. TOIMINTAMALLIEN JA PALVELUJÄRJESTELMIEN UUDISTAMINEN Strategiahanke-suunnitelma

PIRKKALAN KUNTA. TOIMINTAMALLIEN JA PALVELUJÄRJESTELMIEN UUDISTAMINEN Strategiahanke-suunnitelma PIRKKALAN KUNTA TOIMINTAMALLIEN JA PALVELUJÄRJESTELMIEN UUDISTAMINEN Strategiahanke-suunnitelma VALTUUSTON HYVÄKSYMÄ 20.2.2011 SISÄLLYSLUETTELO 1. Johdanto... 3 2. Kuntastrategiaa toteuttava hanke... 4

Lisätiedot

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5:

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5: Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5: Henkilöstöohjelma 2010-2013 16.11.2009 123 Kaupunginvaltuusto HENKILÖSTÖOHJELMA 1 Henkilöstöohjelman lähtökohdat Johtamisvisio Linjakas johtajuus ja yhteinen sävel.

Lisätiedot

Tampereen kaupungin pormestarimalli - Kokemuksia ja näkemyksiä mallista ja sen toimivuudesta

Tampereen kaupungin pormestarimalli - Kokemuksia ja näkemyksiä mallista ja sen toimivuudesta Tampereen kaupungin pormestarimalli - Kokemuksia ja näkemyksiä mallista ja sen toimivuudesta Helsingin kaupungin demokratiaryhmä 8.9.2011 Kari Hakari kehitysjohtaja T A M P E R E E N K A U P U N K I Pormestarimalliin

Lisätiedot

TAMPEREEN KAUPUNKI. Avopalvelut - yhdessä tehden Esittely 2015

TAMPEREEN KAUPUNKI. Avopalvelut - yhdessä tehden Esittely 2015 Avopalvelut - yhdessä tehden Esittely 2015 Toiminta-ajatus Avopalvelut edistävät, tukevat ja hoitavat tamperelaisten terveyttä, psyykkistä hyvinvointia ja sosiaalista turvallisuutta sekä valmiuksia sujuvaan

Lisätiedot

TARKENTAMINEN UUDISTUVA HÄMEENLINNA 2015 STRATEGIA

TARKENTAMINEN UUDISTUVA HÄMEENLINNA 2015 STRATEGIA KAUPUNKISTRATEGIAN TARKENTAMINEN UUDISTUVA HMEENLINNA 2015 STRATEGIA STRATEGIA OHJAA UUDISTUNEEN KAUPUNGIN TOIMINTAA Strategia ohjaa kaupungin kokonaissuunnittelua sekä lautakuntien suunnittelua ja toimintaa

Lisätiedot

Miten julkinen hallinto ja Tampereen kaupungin organisaatio on muuttunut ja muuttumassa?

Miten julkinen hallinto ja Tampereen kaupungin organisaatio on muuttunut ja muuttumassa? Miten julkinen hallinto ja Tampereen kaupungin organisaatio on muuttunut ja muuttumassa? Valtuustoseminaari 23.3.2015 ----------------------------------- Kari Hakari johtaja, HT Tampereen kaupunki, tilaajaryhmä

Lisätiedot

Tilastot ja kustannukset tehokkuudeksi

Tilastot ja kustannukset tehokkuudeksi Tilastot ja kustannukset tehokkuudeksi Kehysorganisaation näkökulma 3.12.2013 tilaajapäällikkö Lauri Savisaari Kehysorganisaatio? KAUPUNGINVALTUUSTO KAUPUNGINHALLITUS Keskusvaalilautakunta Tarkastuslautakunta

Lisätiedot

23.2.2012 TALOUSARVION TAVOITTEET JA TALOUSARVIOPROSESSI

23.2.2012 TALOUSARVION TAVOITTEET JA TALOUSARVIOPROSESSI 23.2.2012 TALOUSARVION TAVOITTEET JA TALOUSARVIOPROSESSI Turun kaupungin tarkastuslautakunta 9.2.2012 TALOUSARVION TAVOITTEET JA TALOUSARVIOPROSESSI SISÄLLYSLUETTELO 1 Taustaa... 2 2 Tavoitteiden sisältö

Lisätiedot

Kaupunkiympäristön kehittäminen

Kaupunkiympäristön kehittäminen Kaupunkiympäristön kehittäminen T A M P E R E E N K A U P U N K I 1 Organisaatiorakenne Kaupunginvaltuusto Kaupunginhallitus Tarkastuslautakunta Henkilöstöjaosto Tarkastustoimikunta Sisäinen tarkastus

Lisätiedot

Kehittämisen omistajuus

Kehittämisen omistajuus Kehittämisen omistajuus Kuntaliitto 18.4.2013 Tuottava ja hallittu kehittämistoiminta kunnissa hanke (KUNTAKEHTO) Pasi-Heikki Rannisto Kehityspäällikkö, HT Tampereen Palveluinnovaatiokeskus (TamSI) Kehittämistyön

Lisätiedot

SKI-kyvykkyysanalyysi. Kyvykäs Oy Ab

SKI-kyvykkyysanalyysi. Kyvykäs Oy Ab SKI-kyvykkyysanalyysi Kyvykäs Oy Ab Sisällysluettelo STRATEGISEN KYVYKKYYDEN INDEKSI... STRATEGISET TAVOITTEET JA PÄÄAKSELIEN STRATEGISET PAINOARVOT... 5 PÄÄAKSELIT... 6 1. HENKILÖSTÖKYVYKKYYS... 7 1.1

Lisätiedot

Porvoon kaupungin sisäisen tarkastuksen toiminta- ja arviointisuunnitelma vuodelle 2015

Porvoon kaupungin sisäisen tarkastuksen toiminta- ja arviointisuunnitelma vuodelle 2015 1 (6) Porvoon kaupungin sisäisen tarkastuksen toiminta- ja arviointisuunnitelma vuodelle 2015 1. Toimintasuunnitelman tausta Kaupunkikonsernin sisäisen valvonnan tavoitteena on varmistaa strategisten tavoitteiden

Lisätiedot

Kestävä kehitys varhaiskasvatuksessa seminaari 10.2.2011 Päivähoidon kestävän kehityksen työ Tampereella

Kestävä kehitys varhaiskasvatuksessa seminaari 10.2.2011 Päivähoidon kestävän kehityksen työ Tampereella Kestävä kehitys varhaiskasvatuksessa seminaari 10.2.2011 Päivähoidon kestävän kehityksen työ Tampereella Kestävän kehityksen suunnittelija Sanna Mari Huikuri 1 Aalborgin sitoumuksilla pohja kestävälle

Lisätiedot

Palveluasumisen järjestäminen ja hankinnat Tampereella Kuntatalo 14.9.2011

Palveluasumisen järjestäminen ja hankinnat Tampereella Kuntatalo 14.9.2011 Palveluasumisen järjestäminen ja hankinnat Tampereella Kuntatalo 14.9.2011 Mari Patronen projektijohtaja Tampereen kaupunki/ tilaajaryhmä/ ikäihmisten palvelut T A M P E R E E N K A U P U N K I Kaupungin

Lisätiedot

TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008. Hannu.tamminen@ttk.fi

TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008. Hannu.tamminen@ttk.fi TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008 Hannu.tamminen@ttk.fi Taustaa Ohjausvälineet Lait Asetukset, ministeriön päätökset Keskusviraston suositukset Työmarkkinasopimukset Työmarkkinajärjestöjen

Lisätiedot

ORIMATTILA. Kaupunkistrategia

ORIMATTILA. Kaupunkistrategia ORIMATTILA Kaupunkistrategia 2020 Kaupunginvaltuusto 7.6.2011 Kaupunginvaltuusto 18. - 19.11.2011 Kaupunginvaltuusto 20.2.2012 Strategiatyöryhmä 20.5.2013 Kaupunginhallitus 27.5.2013 Kaupunginvaltuusto

Lisätiedot

Sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan perusteet

Sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan perusteet Porin kaupungin ja kaupunkikonsernin Sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan perusteet KH 27.1.2014, KV 10.2.2014 Työryhmädokumentti 23.1.2014 Sisällysluettelo 1. Johdanto 2 2. Sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan

Lisätiedot

Uusi kuntalaki ja johtamismallit mikä valita? Kuntamarkkinat 9.9. klo 10.-10.45

Uusi kuntalaki ja johtamismallit mikä valita? Kuntamarkkinat 9.9. klo 10.-10.45 Uusi kuntalaki ja johtamismallit mikä valita? Kuntamarkkinat 9.9. klo 10.-10.45 Jarkko Majava FCG Koulutus Oy jarkko.majava@fcg.fi 050 3252306 Uusi kuntalaki on tullut voimaan 1.5.2015 Suuri osa lain säännöksistä

Lisätiedot

Tilaaja tuottaja-malli Väline tuottaviin, tehokkaisiin ja vaikuttaviin palveluihin kokemuksia Tampereelta

Tilaaja tuottaja-malli Väline tuottaviin, tehokkaisiin ja vaikuttaviin palveluihin kokemuksia Tampereelta Tilaaja tuottaja-malli Väline tuottaviin, tehokkaisiin ja vaikuttaviin palveluihin kokemuksia Tampereelta Pori 3.6.2010 Kari Hakari kehitysjohtaja Toimintamallin uudistus 2002-2007 Tampere toteutti radikaalin

Lisätiedot

Uuden sukupolven organisaatio

Uuden sukupolven organisaatio Uuden sukupolven organisaatio Kaupungin palveluorganisaation perusrakenne asiakaslähtöiset ydinprosessit Organisaatiotoimikunta 16.08.2010 Muutosjohtaja Risto Kortelainen Strategiajohtaja Sakari Möttönen

Lisätiedot

Uuden sukupolven organisaatio

Uuden sukupolven organisaatio Uuden sukupolven organisaatio Kaupunkiorganisaation palvelujen järjestämistason perusrakenne ja luottamushenkilöorganisaation toimielinrakenne Organisaatiotoimikunta 30.08.2010 Muutosjohtaja Risto Kortelainen

Lisätiedot

Taipalsaari: Laaja hyvinvointikertomus 2013-2016

Taipalsaari: Laaja hyvinvointikertomus 2013-2016 Taipalsaari: Laaja hyvinvointikertomus 2013-2016 Hyvinvointikertomus valtuustokaudelta 2009-2012 ja hyvinvointisuunnitelma valtuustokaudelle 2013-2016 Keskeneräinen Kertomuksen vastuutaho ja laatijat (viranhaltijat,

Lisätiedot

VARHAISKASVATUKSEN JA PERUSOPETUKSEN TUOTANTOALUEEN TOIMINTA SÄÄNTÖ 1.9.2013 ALKAEN

VARHAISKASVATUKSEN JA PERUSOPETUKSEN TUOTANTOALUEEN TOIMINTA SÄÄNTÖ 1.9.2013 ALKAEN VARHAISKASVATUKSEN JA PERUSOPETUKSEN TUOTANTOALUEEN TOIMINTA SÄÄNTÖ 1.9.2013 ALKAEN 1 Toiminta alue Tuotantoalueen laadukas varhaiskasvatus ja perusopetus rakentavat lapsen ja nuoren tulevaisuutta. Toimintaperiaatteina

Lisätiedot

Tampere 2017 Tampereen toimintamallin uudistamisprojekti

Tampere 2017 Tampereen toimintamallin uudistamisprojekti Tampere 2017 Tampereen toimintamallin uudistamisprojekti Projektisuunnitelma Kaupunginhallituksen suunnittelukokous 9.3.2015 Tampere 2017 - Tampereen toimintamallin uudistamisprojekti, perustiedot Projektin

Lisätiedot

Tampere 2017 toimintamallin uudistamisprojekti. Kysely henkilöstölle pormestarimallista

Tampere 2017 toimintamallin uudistamisprojekti. Kysely henkilöstölle pormestarimallista Tampere 2017 toimintamallin uudistamisprojekti Kysely henkilöstölle pormestarimallista Kysely pormestarimallista Loorassa e-lomakekysely 3.9.-25.9.2015 Kysymykset: Millaisia tehtäviä pormestarilla tulisi

Lisätiedot

Hämeenlinnan tilaaja-tuottaja - malli

Hämeenlinnan tilaaja-tuottaja - malli Hämeenlinnan tilaaja-tuottaja - malli Hämeenlinna 2012 tavoitteet (kh 12/2005) 1) Palveluiden tuottavuuden ja vaikuttavuuden kasvu 2) Palveluiden organisointi ja tuottaminen asiakaslähtöisesti 3) Kustannustietoisuuden

Lisätiedot

Tehokas strategia ja toimeenpano

Tehokas strategia ja toimeenpano Opetusministeriö Korkeakoulujen ja tiedelaitosten sopimusneuvotteluihin valmistautuminen vuonna 2009 seminaari Helsinki Kari Neilimo vuorineuvos, taloustiet.tri Tehokas strategia ja toimeenpano Tehokas

Lisätiedot

Palveluiden järjestäminen ja yhteisötoiminta uudessa, avoimen tiedon Oulussa

Palveluiden järjestäminen ja yhteisötoiminta uudessa, avoimen tiedon Oulussa Palveluiden järjestäminen ja yhteisötoiminta uudessa, avoimen tiedon Oulussa Pasi Laukka 27.3.2014 Palvelut on järjestettävä Kaupunkistrategian kuntalaisten hyvinvointiin liittyvät strategiset linjaukset

Lisätiedot

VAASAN KAUPUNGIN JA KAUPUNKIKONSERNIN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET. Vaasan kaupunginvaltuuston hyväksymät 16.12.

VAASAN KAUPUNGIN JA KAUPUNKIKONSERNIN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET. Vaasan kaupunginvaltuuston hyväksymät 16.12. VAASAN KAUPUNGIN JA KAUPUNKIKONSERNIN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET Vaasan kaupunginvaltuuston hyväksymät 16.12.2013 153 VAASAN KAUPUNGIN JA KAUPUNKIKONSERNIN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN

Lisätiedot

Tasa-arvon edistäminen Turun johtamisjärjestelmässä Yhteisseminaari 13.6.2012

Tasa-arvon edistäminen Turun johtamisjärjestelmässä Yhteisseminaari 13.6.2012 Tasa-arvon edistäminen Turun johtamisjärjestelmässä Yhteisseminaari 13.6.2012 Turun tasa-arvo- ja yhdenvertaisuustoimikunta Varapj. Johanna Levola-Lyytinen Johanna.levola-lyytinen@turku.fi p. 044 907 4406

Lisätiedot

Hyvinvointipalvelujen organisaatio 1.1.2013

Hyvinvointipalvelujen organisaatio 1.1.2013 Hyvinvointipalvelujen organisaatio 1.1.2013 Kaupunginhallitus 12.12.2011 Kaupunginvaltuusto 19.12.2011 Annikki Niiranen 1 Hyvinvointipalvelujen organisaatiouudistus 1. 2011-08-19 Laajennettu jory ; muutosvisio

Lisätiedot

Hanketoiminnan vaikuttavuus ja ohjaus 11.9.2013 klo 11.45-12.15

Hanketoiminnan vaikuttavuus ja ohjaus 11.9.2013 klo 11.45-12.15 Ammatillisen peruskoulutuksen valtionavustushankkeiden aloitustilaisuus Hanketoiminnan vaikuttavuus ja ohjaus 11.9.2013 klo 11.45-12.15 Opetusneuvos Leena.Koski@oph.fi www.oph.fi Hankkeen vaikuttavuuden

Lisätiedot

Forssan kaupungin ja kaupungin henkilöstöjärjestöjen välinen HENKILÖSTÖSOPIMUS 2011 2012

Forssan kaupungin ja kaupungin henkilöstöjärjestöjen välinen HENKILÖSTÖSOPIMUS 2011 2012 Forssan kaupungin ja kaupungin henkilöstöjärjestöjen välinen HENKILÖSTÖSOPIMUS 2011 2012 Yhteistoimintaryhmä 29.11.2010 Kaupunginhallitus 29.11.2010 Kaupunginvaltuusto 13.12.2010 Sisällysluettelo 1. Edellisen

Lisätiedot

Strategiatyön toimintasuunnitelma 2013

Strategiatyön toimintasuunnitelma 2013 Strategiatyön toimintasuunnitelma 2013 Strategiatyöryhmä 18.2.2013 HUOM! Tämän toimintasuunnitelman on tarkoitus kuvata strategiatyöryhmän työtä ja tavoitteita, ei vielä itse strategiaprosessin yksityiskohtia.

Lisätiedot

BSC JOHTAJAN TYÖPÖYT YTÄ KESKI-SUOMEN SUOMEN SAIRAANHOITOPIIRISSÄ. Tietohallintojohtaja Martti Pysäys

BSC JOHTAJAN TYÖPÖYT YTÄ KESKI-SUOMEN SUOMEN SAIRAANHOITOPIIRISSÄ. Tietohallintojohtaja Martti Pysäys BSC JOHTAJAN TYÖPÖYT YTÄ KESKI-SUOMEN SUOMEN SAIRAANHOITOPIIRISSÄ Tietohallintojohtaja Martti Pysäys Terveydenhuollon atk-päivät 30.-31.5.2005 Helsinki TIEDOLLA JOHTAMINEN - Päätöksenteko ja suunnittelu

Lisätiedot

Palvelustrategia Helsingissä

Palvelustrategia Helsingissä Palvelustrategia Helsingissä Strategiapäällikkö Marko Karvinen Talous- ja suunnittelukeskus 13.9.2011 13.9.2011 Marko Karvinen 1 Strategiaohjelma 2009-2012 13.9.2011 Marko Karvinen 2 Helsingin kaupunkikonsernin

Lisätiedot

Oulu 2020 kaupunkistrategialuonnos Kommentoitavaksi 28.5.2013

Oulu 2020 kaupunkistrategialuonnos Kommentoitavaksi 28.5.2013 Oulu 2020 kaupunkistrategialuonnos Kommentoitavaksi 28.5.2013 Kaupunkistrategian lähtökohtia 1. Kaupunkistrategia = Oulun kaupungin strategia (ei vain kaupunkiorganisaation strategia) Kuntalaiset aktiivisina

Lisätiedot

Tampereen toimintamalli. Hyvinvointipalvelujen tuotanto ja konserniohjaus. Hyvinvointipalveluiden kehityssuuntia. Johtokuntakoulutus 20.2.

Tampereen toimintamalli. Hyvinvointipalvelujen tuotanto ja konserniohjaus. Hyvinvointipalveluiden kehityssuuntia. Johtokuntakoulutus 20.2. Hyvinvointipalvelujen tuotanto ja konserniohjaus Hyvinvointipalveluiden kehityssuuntia Johtokuntakoulutus 20.2.2013 Kari Hakari Kehitysjohtaja 1 Tampereen toimintamalli Tilaaja tuottajamalli Kuntalainen

Lisätiedot

SUOMEN KARATELIITON STRATEGIA 2013 2020. Visio Suomi on varteenotettava karatemaa v. 2020, kansallisesti yhtenäinen ja kansainvälisesti menestyvä.

SUOMEN KARATELIITON STRATEGIA 2013 2020. Visio Suomi on varteenotettava karatemaa v. 2020, kansallisesti yhtenäinen ja kansainvälisesti menestyvä. Suomen Karateliitto STRATEGIA 2013-2020 1 SUOMEN KARATELIITON STRATEGIA 2013 2020 YHTEINEN TEKEMINEN ON VOIMAVARAMME Visio Suomi on varteenotettava karatemaa v. 2020, kansallisesti yhtenäinen ja kansainvälisesti

Lisätiedot

Salon kaupunki Organisaation uudistaminen 24.6.2013. johtava konsultti Jaakko Joensuu

Salon kaupunki Organisaation uudistaminen 24.6.2013. johtava konsultti Jaakko Joensuu Salon kaupunki Organisaation uudistaminen johtava konsultti Jaakko Joensuu Taustaa Kevään 2013 aikana Salossa on valmisteltu selviytymissuunnitelmaa, jossa tavoitellaan 33 miljoonan euron muutosta kaupungin

Lisätiedot

TEHTÄVIEN VAATIVUUS OSAAMISPROFIILI JOHTAVAT VIRANHALTIJAT

TEHTÄVIEN VAATIVUUS OSAAMISPROFIILI JOHTAVAT VIRANHALTIJAT TEHTÄVIEN VAATIVUUS OSAAMISPROFIILI JOHTAVAT VIRANHALTIJAT Vakanssi: Palvelualuejohtaja Perustehtävä: Johtaa ja kehittää palvelualuettaan/palvelualueitaan kokonaisvaltaisesti ja strategian mukaisesti koko

Lisätiedot

Tampereen kaupungin talousdatan avaaminen. Open data TRE meetup 29.5.2013 Uusi Tehdas

Tampereen kaupungin talousdatan avaaminen. Open data TRE meetup 29.5.2013 Uusi Tehdas Tampereen kaupungin talousdatan avaaminen Open data TRE meetup Uusi Tehdas 1 Taustaa kaupungin talousdatan avaamiselle Konsernijohtaja Juha Yli Rajalan mukaan Tampereen kaupunki haluaa olla edistämässä

Lisätiedot

Case Kouvola: Sivistystoimen palveluissa tilaaja-tuottajamallista prosessiorganisaatioon

Case Kouvola: Sivistystoimen palveluissa tilaaja-tuottajamallista prosessiorganisaatioon Case Kouvola: Sivistystoimen palveluissa tilaaja-tuottajamallista prosessiorganisaatioon Valtakunnalliset sivistystoimen neuvottelupäivät 3.-4.10.2012 Kuntatalo Ismo Korhonen, sivistysjohtaja Kouvolan

Lisätiedot

Lopullinen versio, syyskuu 2010 Paikallisen ja alueellisen tason kestävää kehitystä koskeva integroitu johtamisjärjestelmä

Lopullinen versio, syyskuu 2010 Paikallisen ja alueellisen tason kestävää kehitystä koskeva integroitu johtamisjärjestelmä Lopullinen versio, syyskuu 2010 Paikallisen ja alueellisen tason kestävää kehitystä koskeva integroitu johtamisjärjestelmä Laajuus Jatkuva laajeneminen sekä maantieteellisesti että sisällön kannalta: Yhdestä

Lisätiedot

ENNAKOIVAA JA VAIKUTTAVAA ARVIOINTIA 2020 KANSALLISEN KOULUTUKSEN ARVIOINTIKESKUKSEN STRATEGIA

ENNAKOIVAA JA VAIKUTTAVAA ARVIOINTIA 2020 KANSALLISEN KOULUTUKSEN ARVIOINTIKESKUKSEN STRATEGIA ENNAKOIVAA JA VAIKUTTAVAA ARVIOINTIA 2020 KANSALLISEN KOULUTUKSEN ARVIOINTIKESKUKSEN STRATEGIA 02 04 05 06 08 09 12 Visio, tehtävä ja toiminta-ajatus Palvelulupaukset Strategiset tavoitteet Karvin tuloskortti

Lisätiedot

Lasten ja nuorten palvelut

Lasten ja nuorten palvelut Lasten ja nuorten palvelut 1.1.2014 Varhaiskasvatuksen johtamismallin muutos 1 Marja-Liisa Akselin 3.4.2014 Muutoksen tavoitteet (Kh 18.2.2013) Valmistelun keskeisenä tavoitteena on kehittää uudelle palvelualueelle

Lisätiedot

Malleja valinnanvapauden lisäämiseksi

Malleja valinnanvapauden lisäämiseksi Malleja valinnanvapauden lisäämiseksi VAHVAT VANHUSNEUVOSTO ääni kuuluviin ja osaaminen näkyväksi Tampere projektijohtaja Mari Patronen Tampereen hankkeet 1. Asiakas- ja palveluohjaus 2. Henkilökohtainen

Lisätiedot

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Workshopin tarkoitus Työpajan tarkoituksena on käsitellä osaamista

Lisätiedot

Tampereen kaupungin hallintoelinten pöytäkirjojen nähtävänä pitäminen

Tampereen kaupungin hallintoelinten pöytäkirjojen nähtävänä pitäminen TAMPERE Tampereen kaupungin hallintoelinten pöytäkirjojen nähtävänä pitäminen Tampereen kaupungin hallintoelinten tarkastetut pöytäkirjat oikaisuvaatimusohjeineen ja valitusosoituksineen lukuun ottamatta

Lisätiedot

Ennakoiva strategia. Tulevaisuus- näkymät. Suunniteltu tulevaisuus. Nykytila. Mennyt

Ennakoiva strategia. Tulevaisuus- näkymät. Suunniteltu tulevaisuus. Nykytila. Mennyt ENNAKOIVA STRATEGIA Ennakoiva strategia Mennyt Nykytila Suunniteltu tulevaisuus Tulevaisuus- näkymät Strategialinjaukset Ennakoiva strategia Suunniteltu tulevaisuus Palvelut Henkilöstö Yleiset ja toimialakohtaiset

Lisätiedot

Kauhajoen sivistyspalveluiden uudistaminen 2015 2017

Kauhajoen sivistyspalveluiden uudistaminen 2015 2017 Kauhajoen sivistyspalveluiden uudistaminen 2015 2017 Kehittämishankkeen lähtökohtana on Kauhajoen kaupungin sivistyspalveluiden kehittäminen ja uudistaminen. Hallintopalvelut, varhaiskasvatuspalvelut,

Lisätiedot

Aidosti asiakaslähtöinen kunta? Tekijän ja tutkijan havaintoja

Aidosti asiakaslähtöinen kunta? Tekijän ja tutkijan havaintoja Aidosti asiakaslähtöinen kunta? Tekijän ja tutkijan havaintoja Keva 1.4.2014 ----------------------------------- Kari Hakari Tilaajajohtaja, HT Tampereen kaupunki Uusi julkinen hallinta hallinnonuudistusten

Lisätiedot

258 Tampereen kaupungin toimintamallin uudistaminen

258 Tampereen kaupungin toimintamallin uudistaminen Dnro TRE: 1753 /00.01.05/2015 258 Tampereen kaupungin toimintamallin uudistaminen Lisätietoja valmistelusta: strategiajohtaja Reija Linnamaa, puh. 040 572 9610, etunimi.sukunimi@tampere.fi Kh 23.11.2015

Lisätiedot

EFQM kansalaisopiston kehittämisessä

EFQM kansalaisopiston kehittämisessä OSAAVAT KÄDET LUOVAT MAAILMOJA. EFQM kansalaisopiston kehittämisessä Kansalaisopistojen laatuseminaari 25.11.2011 Tampere Outi Itäluoma/Petäjä-opisto EFQM (European Foundation for Quality Management) Opiston

Lisätiedot

Laadunhallinta Koulutuskeskus Salpauksessa. Laatu- ja arviointipäällikkö Sari Mikkola

Laadunhallinta Koulutuskeskus Salpauksessa. Laatu- ja arviointipäällikkö Sari Mikkola Laadunhallinta Koulutuskeskus Salpauksessa Laatu- ja arviointipäällikkö Sari Mikkola Laadunhallinta Koulutuskeskus Salpauksessa (vrt. Ammatillisen koulutuksen laadunhallintasuositus) Salpauksessa laadunhallinnalla

Lisätiedot

Suomen Kulttuuriperintökasvatuksen seuran strategia 2013-2017

Suomen Kulttuuriperintökasvatuksen seuran strategia 2013-2017 Suomen Kulttuuriperintökasvatuksen seuran strategia 2013-2017 1. Johdanto Seuran ensimmäinen strategia on laadittu viisivuotiskaudelle 2013-2017. Sen laatimiseen ovat osallistuneet seuran hallitus sekä

Lisätiedot

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 1: Palveluohjelma 2010-2013

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 1: Palveluohjelma 2010-2013 Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 1: Palveluohjelma 2010-2013 16.11.2009 123 Kaupunginvaltuusto Järvenpään kaupunki PALVELUOHJELMA 1 Palvelujen järjestäminen Kaupungin ydintoimintoja ovat palvelutarpeen

Lisätiedot

Tarkastustoimen viestintäsuunnitelma

Tarkastustoimen viestintäsuunnitelma Tarkastustoimen viestintäsuunnitelma Helsingin kaupungin tarkastuslautakunnan ja -viraston sisäisen ja ulkoisen viestinnän linjaukset. Suunnitelma on otettu käyttöön tarkastusjohtajan päätöksellä 28.12.2015

Lisätiedot

Soteviestintä tilaaja-tuottaja - mallissa Tampereella. Matti Meikäläinen

Soteviestintä tilaaja-tuottaja - mallissa Tampereella. Matti Meikäläinen Soteviestintä tilaaja-tuottaja - mallissa Tampereella X.X.2012 Matti Meikäläinen Viestintä monituottajamallissa Monituottajamalli haastaa perinteisen viestinnän jaon sisäiseen ja ulkoiseen viestintään.

Lisätiedot

Työ- ja elinkeinoministeriön strategisten hankkeiden arviointi

Työ- ja elinkeinoministeriön strategisten hankkeiden arviointi Työ- ja elinkeinoministeriön strategisten hankkeiden arviointi Alustavia tuloksia HYVÄ hankkeen arvioinnista HYVÄ- hankkeen neuvottelukunta 18.2.2011, Toni Riipinen Arviointityön luonteesta Arviointityön

Lisätiedot

Uuden sukupolven organisaatio ja johtaminen. Vaikuttava organisaatio eri tasoisia prosesseja johtamalla

Uuden sukupolven organisaatio ja johtaminen. Vaikuttava organisaatio eri tasoisia prosesseja johtamalla Uuden sukupolven organisaatio ja johtaminen Vaikuttava organisaatio eri tasoisia prosesseja johtamalla USO seminaari Kuntamarkkinat 14.10.2011 Kehitysjohtaja Jarmo Asikainen, Audiapro Oy USO-kuntien toteutunut

Lisätiedot

Opistojohtaminen muutoksessa hanke. Kansanopiston kehittämissuunnitelma. Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista

Opistojohtaminen muutoksessa hanke. Kansanopiston kehittämissuunnitelma. Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista Opistojohtaminen muutoksessa hanke Kansanopiston kehittämissuunnitelma Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista Opistojohtaminen muutoksessa hankkeessa ryhmä kansanopistoja laati

Lisätiedot

Kaupunkistrategia, strategiaprosessi 2013. Kehittämisjohtaja Timo Nousiainen ja Strategiapäällikkö Kari-Pekka Kronqvist

Kaupunkistrategia, strategiaprosessi 2013. Kehittämisjohtaja Timo Nousiainen ja Strategiapäällikkö Kari-Pekka Kronqvist Kaupunkistrategia, strategiaprosessi 2013 Kehittämisjohtaja Timo Nousiainen ja Strategiapäällikkö Kari-Pekka Kronqvist Strategian tausta sodankäynnissä - Sodankäynnissä kyky käyttää sotilaallisia, taloudellisia,

Lisätiedot

Turun seudun palvelustrategiatyö. Antti Parpo 22.10.2010 Hyvinvointipalveluiden johtaja Kaarinan kaupunki

Turun seudun palvelustrategiatyö. Antti Parpo 22.10.2010 Hyvinvointipalveluiden johtaja Kaarinan kaupunki Turun seudun palvelustrategiatyö Antti Parpo 22.10.2010 Hyvinvointipalveluiden johtaja Kaarinan kaupunki Kaarinan kaupungin hyvinvointipalveluiden tuottamistavat Kaarinan kaupunki tuottaa pääosan sosiaalija

Lisätiedot

Tilauksen ja tuottamisen läpinäkyvyys Mitä Maisema-malli toi esiin Tampereella?

Tilauksen ja tuottamisen läpinäkyvyys Mitä Maisema-malli toi esiin Tampereella? Tilauksen ja tuottamisen läpinäkyvyys Mitä Maisema-malli toi esiin Tampereella? Maisema-seminaari 23.04.2009 Helsinki Tilaajapäällikkö Eeva Päivärinta Ikäihmisten palvelujen ydinprosessi Tampereen kaupunki

Lisätiedot

Kunta-alan tuloksellisen toiminnan kehittämistä koskeva suositus

Kunta-alan tuloksellisen toiminnan kehittämistä koskeva suositus Kunta-alan tuloksellisen toiminnan kehittämistä koskeva suositus Bjarne Andersson Työelämän kehittämisen asiantuntija Kunnallinen työmarkkinalaitos Kuopio 19.11.2009 Miten suositus toimii? KT ja järjestöt

Lisätiedot

Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana

Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Helsingin Yrittäjien seminaari 1.3.2011 Kumppanuus Yritysmyönteistä yhteistyötä mikko.martikainen@tem.fi Mikko Martikainen

Lisätiedot

Väestö ikääntyy => palvelutarpeen tyydyttäminen Pula ja kilpailu tekijöistä kiihtyy

Väestö ikääntyy => palvelutarpeen tyydyttäminen Pula ja kilpailu tekijöistä kiihtyy Palvelustrategia Miksi palvelustrategiaa tarvitaan? Väestö ikääntyy => palvelutarpeen tyydyttäminen Pula ja kilpailu tekijöistä kiihtyy Kuntatalous => tuloksellisuuden ja kustannustehokkuuden lisääminen

Lisätiedot

Esimerkki sitoviin tavoitteisiin kohdistuvasta riskienarvioinnista ja niitä koskevista toimenpiteistä

Esimerkki sitoviin tavoitteisiin kohdistuvasta riskienarvioinnista ja niitä koskevista toimenpiteistä Esimerkki sitoviin tavoitteisiin kohdistuvasta riskienarvioinnista ja niitä koskevista toimenpiteistä Riskit /tavoitteet: - mitkä ovat tavoitteet, joiden ainakin pitää toteutua? (näkökulma kunnan asukkaiden

Lisätiedot

OMAVALVONTA ISO 9001 ISO / FSSC 22000 ISO 14001 OHSAS 18001 SATAFOOD KEHITTÄMISYHDISTYS RY 24.9.2015. Marika Kilpivuori

OMAVALVONTA ISO 9001 ISO / FSSC 22000 ISO 14001 OHSAS 18001 SATAFOOD KEHITTÄMISYHDISTYS RY 24.9.2015. Marika Kilpivuori SATAFOOD KEHITTÄMISYHDISTYS RY Laatu- ja ympäristöjärjestelmät 24.9.2015 Marika Kilpivuori OMAVALVONTA ISO 9001 ISO / FSSC 22000 BRC ISO 14001 OHSAS 18001 IFS 1 MIKÄ JÄRJESTELMÄ MEILLÄ TARVITAAN? Yrityksen

Lisätiedot

Toimintajärjestelmä Mitä se on? Case Varia. Kansallinen laatuverkostotapaaminen 23.3. 2010 Laila Bröcker

Toimintajärjestelmä Mitä se on? Case Varia. Kansallinen laatuverkostotapaaminen 23.3. 2010 Laila Bröcker Toimintajärjestelmä Mitä se on? Case Varia Kansallinen laatuverkostotapaaminen 23.3. 2010 Laila Bröcker Toimintajärjestelmä.. Mikä se on? Toimintajärjestelmä sisältää toimintaprosessit, toiminnan mittaamisen

Lisätiedot

Kuntaliiton julkaisut Kuntakehitys, demokratia ja johtaminen

Kuntaliiton julkaisut Kuntakehitys, demokratia ja johtaminen Kuntaliiton julkaisut Kuntakehitys, demokratia ja johtaminen KL-Shop Toinen linja 14, 00530 Helsinki puh. 09 771 2199 julkaisumyynti@kuntaliitto.fi 1 Tilasnumero 509465 Hinta 25.00 Tutkimus selvitti kuntalaisten

Lisätiedot

Menestyvä kunta osaava kunta = yhteistyön kunta. Kaija Majoinen Tutkimus- ja kehitysjohtaja, HTT 15.1.2014

Menestyvä kunta osaava kunta = yhteistyön kunta. Kaija Majoinen Tutkimus- ja kehitysjohtaja, HTT 15.1.2014 Menestyvä kunta osaava kunta = yhteistyön kunta Kaija Majoinen Tutkimus- ja kehitysjohtaja, HTT 15.1.2014 1 Edunvalvonta Kehittäminen Palvelut Oma esittelyni Kuntaliiton tutkimus- ja kehitysjohtaja Tampereen

Lisätiedot

Kuntaliiton julkaisut Kuntakehitys, demokratia ja johtaminen

Kuntaliiton julkaisut Kuntakehitys, demokratia ja johtaminen Kuntaliiton julkaisut Kuntakehitys, demokratia ja johtaminen KL-Shop Toinen linja 14, 00530 Helsinki puh. 09 771 2199 julkaisumyynti@kuntaliitto.fi 1 Tilausnumero 509465 Hinta 25.00 Tutkimus selvitti kuntalaisten

Lisätiedot

Kuntamaisemasta apua omaan päätöksentekoomme. Kaupunginjohtaja Kari Karjalainen 25.5.2010 Kuntamaisema Seminaari

Kuntamaisemasta apua omaan päätöksentekoomme. Kaupunginjohtaja Kari Karjalainen 25.5.2010 Kuntamaisema Seminaari Kuntamaisemasta apua omaan päätöksentekoomme Kaupunginjohtaja Kari Karjalainen 25.5.2010 Kuntamaisema Seminaari Raisio Asukkaita reilu 24 000 Yrityksiä yli 1400 Sosiaali- ja terveyspalvelut isäntäkuntamallilla

Lisätiedot

LIIKETOIMINNAN JOHTOKUNTA. Vastuuhenkilö: Teknisen keskuksen johtaja

LIIKETOIMINNAN JOHTOKUNTA. Vastuuhenkilö: Teknisen keskuksen johtaja LIIKETOIMINNAN JOHTOKUNTA Vastuuhenkilö: Teknisen keskuksen johtaja Teknisen keskuksen tavoitteena on tuottaa kaupungin sisäiset tuki- ja muut palvelut laadukkaasti, tehokkaasti ja kilpailukykyisesti.

Lisätiedot

Tampereen Ateria Liikelaitoksen toimintasääntö 1.8.2015

Tampereen Ateria Liikelaitoksen toimintasääntö 1.8.2015 Tampereen Ateria Liikelaitoksen toimintasääntö 1.8.2015 Toimitusjohtajan päätös 1.7.2015 136 1.7.2015 Tampereen Ateria Sisältö Organisaatio Liiketoiminta-alueen/tukitoiminnon päällikön tehtävät Liiketoiminta-alueiden

Lisätiedot

Sisäinen valvonta ja riskienhallinta. Luottamushenkilöiden perehdytystilaisuus 4.4.2013

Sisäinen valvonta ja riskienhallinta. Luottamushenkilöiden perehdytystilaisuus 4.4.2013 Sisäinen valvonta ja riskienhallinta Luottamushenkilöiden perehdytystilaisuus Sisällys 1. Johdanto 2. Nykytilanne 3. Sisäinen valvonta 4. Riskienhallinta 5. Kuntalain muutos 1.7.2012 1. Johdanto Sisäinen

Lisätiedot

Ammattikorkeakoulujen strateginen johtaminen case Metropolia Ammattikorkeakoulu. Riitta Konkola

Ammattikorkeakoulujen strateginen johtaminen case Metropolia Ammattikorkeakoulu. Riitta Konkola Ammattikorkeakoulujen strateginen johtaminen case Metropolia Ammattikorkeakoulu Riitta Konkola 26.4.2016 Metropolia lyhyesti Monialainen ammattikorkeakoulu Osakeyhtiö; omistajat Helsinki, Espoo, Vantaa,

Lisätiedot

YLEISÖTILAISUUS KLO 18-20

YLEISÖTILAISUUS KLO 18-20 KUNTAJAKOSELVITYKSEN YLEISÖTILAISUUS KLO 18-20 Seuraavat yleisötilaisuudet 14.11. klo 18.00 ja 18.12. klo 18.00 Seuraa ja anna palautetta www.jyvaskylanseutu.fi/kuntajako Materiaalia lisätään koko ajan

Lisätiedot

Talousjohdon haasteet kyselyn tulokset Amy Skogberg Markkinointipäällikkö Business Intelligence and Performance Management

Talousjohdon haasteet kyselyn tulokset Amy Skogberg Markkinointipäällikkö Business Intelligence and Performance Management Talousjohdon haasteet kyselyn tulokset Amy Skogberg Markkinointipäällikkö Business Intelligence and Performance Management 2008 IBM Corporation IBM Cognos: suorituskyvyn johtamisen asiantuntija IBM osti

Lisätiedot

1 Teknisen ja ympäristötoimen mittareiden laatiminen

1 Teknisen ja ympäristötoimen mittareiden laatiminen Teknisen ja ympäristötoimen mittareiden laatiminen Liikenneväyliä ja yleisiä alueita koskeva mittariprojekti Päijät-Hämeen kunnissa PÄIJÄT-HÄMEEN LIITTO PAKETTI Kuntien palvelurakenteiden kehittämisprojekti

Lisätiedot

Opetussuunnitelman perusteiden uudistaminen

Opetussuunnitelman perusteiden uudistaminen Opetussuunnitelman perusteiden uudistaminen Irmeli Halinen Opetussuunnitelmatyön päällikkö OPETUSHALLITUS LUMA-seminaari 15.1.2013 1 Opetussuunnitelmatyön kokonaisuus 2 Yleissivistävän koulutuksen uudistaminen

Lisätiedot

Huovinen Veikko, Havukka-Ahon ajattelija (1952). Copyright Kuntien Tiera Oy 0

Huovinen Veikko, Havukka-Ahon ajattelija (1952). Copyright Kuntien Tiera Oy 0 "... Viisausopin lajit on: kaukoviisaus, jota on minulla hyvin paljon. Mitä se on? Se on sitä, että asiat harkitaan etukäteen ja kuvitellaan tapaus sikseenkin elävästi, että kun se kerran tapahtuu, on

Lisätiedot

Potilasturvallisuuden johtaminen ja auditointi

Potilasturvallisuuden johtaminen ja auditointi 1 Potilasturvallisuuden johtaminen ja auditointi Pirjo Berg, Anna Maksimainen & Olli Tolkki 16.11.2010 Potilasturvallisuuden johtaminen ja auditointi Taustaa STM velvoittaa sairaanhoitopiirit laatimaan

Lisätiedot

TOIMINTASUUNNITELMA 2013-2016. mikuntautajärviikäihmistenval 20.9.2013

TOIMINTASUUNNITELMA 2013-2016. mikuntautajärviikäihmistenval 20.9.2013 Utajärvivalmistelut oimkuntautajärviva lmistelutoiminkuntautajärviikä ihmistenvalmistelutoimikuntau tajärvivalmistelutoi TOIMINTASUUNNITELMA 2013-2016 mikuntautajärvival 20.9.2013 mistelutoimikuntautajärviikäih

Lisätiedot

Laadun kehittäminen Utajärven kunnassa. Hyvinvointivastaava Laatupäällikkö Hannele Karhu 10.3.2015

Laadun kehittäminen Utajärven kunnassa. Hyvinvointivastaava Laatupäällikkö Hannele Karhu 10.3.2015 Laadun kehittäminen Utajärven kunnassa Hyvinvointivastaava Laatupäällikkö Hannele Karhu 10.3.2015 Perustietoja Utajärvestä Sijaitsee Pohjois-Pohjanmaan maakunnassa, n. 58 km Oulusta itään Pinta-ala on

Lisätiedot

Hollolan kunta. Viestintäpolitiikka 2025

Hollolan kunta. Viestintäpolitiikka 2025 n kunta Viestintäpolitiikka 2025 Kunnanhallitus 25.6.2012 Viestinnän tavoitteet Viestinnän tavoitteena on omalta osaltaan tukea kuntastrategiassa 2025 määritellyn tahtotilamme saavuttamista ja arvojemme

Lisätiedot

KUUMA -liikelaitoksen johtokunnan tehtävänä on johtaa ja kehittää kuntayhteistyötä.

KUUMA -liikelaitoksen johtokunnan tehtävänä on johtaa ja kehittää kuntayhteistyötä. SISÄLLYSLUETTELO 1. LUKU, LIIKELAITOKSEN JOHTOKUNTA... 2 1 Toimiala... 2 2 Johtokunnan kokoonpano ja toimikausi... 2 3 Johtokunnan tehtävät ja ratkaisuvalta... 3 4 Päätöksenteko johtokunnassa... 3 2. LUKU,

Lisätiedot

Osekk 2020 OULUN SEUDUN KOULUTUSKUNTAYHTYMÄN STRATEGIA. Yhtymähallitus 19.5.2014 52 Yhtymäkokous 10.6.2014 6

Osekk 2020 OULUN SEUDUN KOULUTUSKUNTAYHTYMÄN STRATEGIA. Yhtymähallitus 19.5.2014 52 Yhtymäkokous 10.6.2014 6 Osekk 2020 OULUN SEUDUN KOULUTUSKUNTAYHTYMÄN STRATEGIA Yhtymähallitus 19.5.2014 52 Yhtymäkokous 10.6.2014 6 Yhteistyön strategia Oulun seudun koulutuskuntayhtymän (Osekk) strategia on päivitetty vastaamaan

Lisätiedot

Johda kunnan toimintaa kokonaisuutena uuden kuntalain kehykset johtamiselle. Minna-Marja Jokinen Lainsäädäntöneuvos Valtiovarainministeriö

Johda kunnan toimintaa kokonaisuutena uuden kuntalain kehykset johtamiselle. Minna-Marja Jokinen Lainsäädäntöneuvos Valtiovarainministeriö Johda kunnan toimintaa kokonaisuutena uuden kuntalain kehykset johtamiselle Minna-Marja Jokinen Lainsäädäntöneuvos Valtiovarainministeriö Esityksen teemat Kunnan toiminnan johtaminen kokonaisuutena Kuntastrategia

Lisätiedot

SKOL, toimintasuunnitelma 2016. Esitys hallitukselle 19.10.2015

SKOL, toimintasuunnitelma 2016. Esitys hallitukselle 19.10.2015 SKOL, toimintasuunnitelma 2016 Esitys hallitukselle 19.10.2015 Yhteenveto Visio 2020 Suunnittelu ja konsultointi on suomalaisen yhteiskunnan ja elinkeinoelämän arvostettu kilpailuetu ja osaamisen kehittämisen

Lisätiedot