Strateginen Johtaminen Strateginen johtaminen julkisessa hallinnossa

Transkriptio

1 Strateginen Johtaminen Strateginen johtaminen julkisessa hallinnossa Jani Johanson, Professori, Tampereen yliopisto, Taloustieteiden laitos 1

2 Strateginen johtaminen:opet 1) ti: PR SALI 1 JE Johanson: Strategisen ajattelun, päätöksenteon ja johtamisen merkitys julkisessa hallinnossa - miksi strateginen johtaminen on niin tärkeää 2) to: PR SALI 1 Katri Lammi: Strategisen johtamisen peruskäsitteet ja niihin liittyvät ajattelutavat 3) ti: PR SALI 1 Pasi-Heikki Rannisto: Strategiaprosessin vaiheet, näihin liittyvät lähestymistavat ja välineet 4) to: PR SALI 1 Pertti Ahonen: Strategiseen ajatteluun, päätöksentekoon ja johtamiseen kohdistuva tutkimus 5) ti: PR SALI 1 Minna Tiili: Strategisen johtamisen ongelma-alueet ja haasteet julkisessa hallinnossa 2

3 JOS 2: Strateginen johtaminen 6 op Tavoitteena kokonaiskuva strategisesta johtamisesta organisaatioissa, jotka toimivat julkisella tai yksityisellä sektorilla. Strategisen johtamisen luentokurssin tavoitteena on perehdyttää strategisen ajattelun peruskäsitteisiin, strategista päätöksentekoa ja johtamista koskevaan tutkimukseen strategisen johtamisen merkitykseen ja käyttöön erityisesti julkisessa hallinnossa. 3

4 Strateginen johtaminen: Luentotentti Luentotentti: ti klo 16-20, PR Sali 1 ja Sali 5. Uusintatentti: Yleisen valtio-opin laitoksen rästitentti (ilmottaudutaan weboodissa) Avoin yliopisto: Ks. Avoimen yliopiston sivut 4

5 Strateginen johtaminen: tenttikirjallisuus Henry Mintzberg: Strategy Safari: A Guided Tour through the Wilds of Strategic Management (teosta löytää myös nimellä Strategy Safari: the Complete Guide through the Wilds of Strategic Management, ja sitä voi käyttää tenttikirjana) Sekä Timo Santalainen: Strateginen ajattelu (on englanniksi) tai Geoff Mulgan: The Art of Public Strategy. Mobilizing Power and Knowledge for the Common Good Kirjat tentitään erikseen Jos-tenttipäivinä 5

6 Luentorunko I Johdatusta strategiaan II Strategian vaihemalli III Strategia ja julkinen sektori Virastot strategisina toimijoina Julkisen sektorin strategiaympäristö (jos ehditään) 6

7 Strategian tausta sodankäynnissä ja kilpailuedun saavuttamisessa yritystoiminnassa Sodankäynnissä kyky käyttää sotilaallisia, taloudellisia, poliittisia ja muita kansakunnan voimavaroja sodan päämäärien saavuttamiseksi Sodankäynnin mielessä strategia merkitsee niitä toimintatapoja, joilla kenraali pyrki pettämään vihollista, käytettäviä suunnitelmia ja tapaa liikutella joukkoja Lähde: Encyclopedia Britannica 7

8 Sun Tzu sanoi Yleensä monien johtaminen on sama kuin harvojen johtaminen. On kyse organisaatiosta Ennakkotietoa ei saada hengiltä, ei jumalilta, ei aiemmista tapahtumista eikä laskelmista. Se on hankittava niiltä, jotka tuntevat vihollisen Sun Tzu: Sodankäynnin taito On 5 luonteenpiirrettä, jotka kenraalissa ovat vaarallisia Jos hän on uhkarohkea, hänet voidaan surmata Jos pelkuri, vangita Jos pikaistuva, petkuttaa Jos kunniantuntonsa herkkä, herjata Jos sääliväinen, ahdistaa 8

9 Kilpailuedun saavuttaminen strategian avulla Taustana A. Chandlerin taloushistoriallinen erittely Skaalaedut ja laajuusedut 1900-luvun talousmahtien suhteellinen menestys (U.S, UK, Saksa) Organisaatiorakenteen merkitys Porterin näkemys kilpailuedusta Otollisen markkina-aseman löytäminen ja pitäminen SCP-paradigma (rakenne-toiminta-tuloksellisuus) Julkisella sektorilla arvoketjun ajatus merkityksellinen 9

10 Neuvoisitko minnepäin minun pitäisi mennä? Riippuu siitä, minne haluat päästä, sanoi kissa. En minä välitä minne, Liisa sanoi. Sitten ei ole väliä minnepäin menet, kissa sanoi. Kunhan pääsen jonnekin, Liisa selitti. Jonnekin sinä kyllä pääset, jos vain jatkat kävelemistä tarpeeksi kauan, kissa sanoi. Liisalta puuttuu strategia Lewis Carroll Liisa Ihmemaassa

11 Miten johdetaan? LEADERSHIP Työntekijät ohjauksen kohteena Strateginen johtajuus Toimintaajatuksen löytäminen, määrittely ja kommunikointi Organisaatio kulttuuri antaa toimintatilaa Syntyy vääjäämättä Ryhmä käyttäytyminen työntekijöiden ja työtehtävien yhteensovitus Sosiaalinen vaikuttaminen Suora väliintulo kognitioiden ja tunnetilojen muokkaaminen Strateginen suunnittelu tehtävät ja suorituskriteerit Organisointi pysyvän rakenteen muodostaminen Koordinointi yhteensovitus rakenteeseen Valvonta vertailu suunnitelmiin MANAGEMENT Työ - organisaatioteknologia tehostamisen kohteena 11

12 Miten johdetaan? Strateginen johtajuus Toimintaajatuksen löytäminen, määrittely ja kommunikointi Organisaatio kulttuuri riittävä toimintatila joustavuuden takaamiseksi Ryhmä käyttäytyminen työntekijöiden ja työtehtävien sopeuttaminen toisiinsa Taktinen Sosiaalinen vaikuttaminen Suora väliintulo kognitioiden ja tunnetilojen muokkaaminen Suunnittelu Strateginen tehtävien määrittely suorituskriteerien asettaminen virallinen organisointi pysyvän rakenteen muodostaminen Operatiivinen Koordinointi jatkuva yhteensovitus rakenteeseen Valvonta vertailu suunnitelmiin 12

13 Miten johdetaan 1. Mitä on johtaminen Etukäteisvalintojen rajoittavuus strategia luo uutta (Strategic leadership vs. strategic management), operatiivinen ja taktinen ottavat annettuna epävirallinen organisaatio takaa merkityksenannolle toimintatilan (epävirallinen organisaatio voi olla tarkan suunnittelun tulosta) yleiset koordinaatiomekanismit: hinnat, toimivaltasuhteet, äänestäminen, pelaaminen, vertaisryhmät, neuvottelut, tavat 13

14 Johdatusta strategiaan Strategisen johtamisen viisi tehtävää Strategisen vision ja toiminta-ajatuksen muotoilu Tavoitteiden asettaminen Strategian muotoilu Strategian toimeenpano Toiminnan arviointi ja uudelleensuuntaaminen 14

15 Strateginen ajattelu: Kolme kysymystä 1. Missä tilanteessa olemme nyt? 2. Mihin haluamme päästä? Toiminta, jossa haluamme olla ja markkina-asema, johon haluamme päätyä Asiakkaiden tarpeet ja ryhmät, joita haluamme palvella Tilanne, johon haluamme päätyä 3. Miten pääsemme haluamaamme tilanteeseen? 15

16 Mitä on strategia? Käsite (Yrityksen) pitkän tähtäimen päämäärien ja tavoitteiden määrittely Toimintatapojen valinta Voimavarojen jako tavoitteiden saavuttamiseksi (Chandler 1962) Yrityksen strateginen päämäärä on sijoitetun pääoman tuotto. Jos tuotto ei ole tyydyttävä pitkällä tähtäimellä, tilanne on korjattava tai toiminnasta on luovuttava (Sloan 1963) Johdon Toimintasuunnitelma 16

17 Mihin strategiaa tarvitaan? Organisaation toiminnan aktiivinen muokkaaminen Yksittäisten päätösten ja toimien sovittaminen osaksi koordinoitua, organisaation toimintasuunnitelmaa 17

18 Klassisen strategisen johtamisen perusmalli Toimintaohjelmat Toimintatilanteen hahmotus Ympäristö Yhteiskunnalliset tekijät Tehtävä ympäristö Toimiala Organisaatio Rakenne Komentoketju Kulttuuri Uskomukset, arvot, Odotukset Voimavarat Olemassaolon syy Tavoitteet Mitä Tavoitellaan missä ajassa? Strategian muotoilu Strategiat Suunnitelma toimintaajatuksen ja tavoitteiden toteutukseen Toimintaajatus Yleiset Suuntaviivat päätöksentekoa varten Hankkeet Suunnitelman toteuttamisen vaatimat tehtävät Strategian toimeenpano Budjetit Hankkeiden kustannukse t Menettely tavat Työtehtävien etenemisjärjestys and Evaluation Arviointi Control ja and valvonta Control Tulosten arviointi ja Korjausten tekeminen Tulos Takaisinkytkentä ja oppiminen Lähde: Wheelen & Hunger

19 Vision ja mission luominen Mieti strategisesti Organisaation tulevaa toimintaa Mihin viet organisaatiota Tehtäviin kuuluu Strategisen johtajan 1. tehtävä Kartan luominen organisaation tulevaisuuteen Tavoitetilan luominen Pitkän tähtäimen suunta ja vahvan Identiteetin luominen 19

20 Toiminta-ajatus vs. Strateginen Visio Toiminta-ajatus Kertoo, mitä organisaatio tekee tällä hetkellä Toimialat Tarpeet, joita tällä hetkellä tyydytetään Strateginen visio määrittelee organisaation tulevaisuuden toimintasuunnan Millaiseksi organisaatio aikoo tulla Tarpeet, joita tulevaisuudessa tyydytetään 20

21 Strategisen vision kehittäminen Strateginen visio on kartta organisaation tulevaisuuteen Toiminnan suunta (Liike)toiminta-asema, johon pyritään Kyvyt, joita aiotaan kehittää Asiakkaiden tarpeet, joita tarkoitus tyydyttää 21

22 Käsitehierarkia Kaikkein yleisin Visio Vähän Toiminta- ajatus Päämäärät Tavoitteet Kaikkein tarkin Suunnitelmat Paljon 22

23 Esimerkkejä: Toiminta-ajatus ja Visio Metsäkeskuksen toiminnan päämäärä ja toiminta-ajatus Metsäkeskus kehittää maakunnan metsätaloutta niin, että alueen metsävarat hyödyttävät omistajiaan ja alueen elinkeinoelämää sekä huolehtii metsävarojen kestävyydestä ja metsäluonnon monimuotoisuuden säilymisestä (Pohjois- Pohjanmaan metsäkeskus) SITRAn tietoyhteiskuntavisio Suomalainen yhteiskunta kehittää ja soveltaa esimerkillisesti, monipuolisesti ja kestävällä tavalla tietoyhteiskunnan mahdollisuuksia elämänlaadun, osaamisen, kansainvälisen kilpailukyvyn ja vuorovaikutuksen parantamisessa. 23

24 Esimerkkejä: Toiminta-ajatus ja Visio Ruokolahden palolaitos... tavoitteena on tarjota kuntalaisille tehokkaita ja oikea-aikaisia turvallisuuspalveluita koko pelastuspalveluiden ja poikkeusolojen tehtäväkentässä. Palvelut tuotetaan taloudellisesti kuitenkaan turvallisuudesta ja tehokkuudesta tinkimättä. Suomen Punainen Risti Tavoitteena on löytää kaikkein kipeimmin tukea ja apua tarvitsevat ihmiset ja auttaa heitä selviytymään pahimman yli. 24

25 Esimerkkejä: Toiminta-ajatus ja Visio Stockmann Harjoitamme liiketoimintaa rahan ansaitsemiseksi; kaiken toiminnan tulee tukea tätä päämäärää. Menestyminen tuloksenteossa merkitsee osakkeenomistajille sijoituksen tuottavuutta, yritykselle liikkumavapautta ja riskinottokykyä sekä yhteisiin päämääriin sitoutuneille hyville ihmisille arvostettua työtä ja mahdollisuutta kehittyä. Rovaniemen kulttuuritoiminta... rohkaisee ja innoittaa käyttämään luovuutta ja voimavaroja yhteisen elämänlaadun kehittämiseksi. 25

26 Esimerkkejä: Toiminta-ajatus ja Visio Kotkan kaupunki Kansainvälinen merikaupunki Kotka on eurooppalainen, yhteistyöhakuinen, uuden kaupunkikulttuurin edelläkävijä. Kotka toimii dynaamisena idän ja lännen kohtaamispaikkana, jossa avoin, uusiutuva palveluverkosto luo turvallista ja viihtyisää tulevaisuutta. Uusi kotkalaisuus perustuu paikalliseen oppimiseen, aktiiviseen osallistumiseen, omaan vastuuseen ja sosiaaliseen oikeudenmukaisuuteen. Kotka sitoutuu kaikissa toiminnoissaan käyttämään uusinta tietämystä luonnon ja maailman kehityksestä. 26

27 Tavoitteiden asettaminen Strategisen johtajan 2. tehtävä Tavoitteiden muotoilu Muuttaa visiot konkreettisiksi päämääriksi Auttaa mittaamaan tehokkuutta Lisää kekseliäisyyttä ja keskittymistä 27

28 Tarvittavia tavoitteita Taloudelliset Organisaation taloudellista tilannetta parantavat tulokset Strategiset Organisaation kilpailukykyä parantavat tulokset $ 28

29 Strategian muotoilu Strategisen johtajan 3. tehtävä Strategiaan kuuluu pyrkiikö Organisaatio keskittymään tietylle toiminta-alueelle, vai eriytyykö monelle alueelle (diversifikaatio) Organisaatio tyydyttämään laajojen kohderyhmien vai erityisryhmien tarpeita Laajaan vai kapeaan palvelu/tuotevalikoimaan Organisaatio saamaan kilpailuetua alhaisin kustannuksin tai tuotteen hyvyyden tai eritystaitojen avulla. 29

30 Strategia ei ole täysin määritelty Suunniteltu Strategia Tosiasiallinen strategia Sopeutuminen tilanteisiin Mintzberg

31 Strategian toimeenpano Strategisen johtajan 4. tehtävä Luoda yhteensopivuus nykytilan toiminnan ja tehokkaan toimeenpanon kesken Saada aikaan hyviä tuloksia kohtuullisessa ajassa 31

32 Toiminnan arviointi Strategisen johtajan 5. tehtävä Strategia ei ole ainutlaatuinen Muuttuva ympäristö Keksitään parempia toimintatapoja Uudet johtajat antavat toisen sisällön Korjaavia toimenpiteitä Muuta toimintaa Nosta tai laske tavoitteita Muuta strategiaa Tehosta strategian soveltamista 32

33 Julkisen sektorin toimeenpanoympäristö Julkisen sektorin johtajat kamppailevat ikuisuusongelmien kanssa viisivuotissuunnitelmien avulla, joita valmistelevat virkamiehet vuoden määräyksillä ja joiden palkkarahat on turvattu seuraavaksi puoleksi vuodeksi 33

34 Julkisen ja yksityisen sektorin eroavuuksia (Nutt & Backoff 1992) Julkinen Yksityinen Markkinat Poliitikko on markkinat Yhteistyö Budjettivarat Ostokäyttäytyminen määrää Kilpailu Myyntituotot Politiikan merkitys Tarvitaan puskureita, Käyttäjät ja poliitikot Harvinaista Epäsuora Omistajuus Kansalaiset Osakkeenomistajat Päämäärät Epämääräisiä Usein selviä Toimeenpano Asianosaisten valta Johtajan valta Tehokkuusvaatimukset Vaihtelevia Suhteellisen pysyviä Kannustimet Aineettomia Taloudellisia

35 Julkisen ja yksityisen organisaation käytännön eroja (Johnson & Scholes 2001) Suunnittelu Johtaminen Muutosten eteneminen Poliittisuus Kulttuuri Valintojen ennaltamääräytyminen Julkinen - Yksityinen = < = > > > 35

36 Virastot ovat erilaisia vai ovatko? perustettu julkisia tehtäviä varten lain täytäntöönpano, suhteellinen autonomia korvamerkityt varat strategian ulkoinen poliittinen ohjaus Ministeriöistä erillinen Julkisen vallan käyttö valtauttaa vastuullisuus Ultra vires Ei voi ottaa uusia tehtäviä ilman valtuutusta 36

37 Virastotkaan eivät ole samanlaisia Vaikutukset havaittavia Tuotokset havaittavia Kyllä Kyllä Tuotanto-organisaatio ei Menettely-organisaatio (Postinjako, verokanto) (Mielenterveys palvelut) Ei Taito-organisaatio Selviytymis- (Tarkastusviranomai- organisaatio Nen, valvontaorganisaatio) (Ulkoasiain edustustot) Wilson 1989, Pollitt et al

38 Julkishallinnon tehtävät ja yksityisen sektorin organisaatiokeskustelu Julkinen palvelupainotus Julkishyödykeluonne voice tai loyalty tutkintojen takaama erityisasiantuntemus Hankalat sosiaaliset ongelmat toimintakenttänä Esim. Miten lapsia pitäisi parhaiten suojella? Yksityinen tuotantopainotus markkinoilla exit vaihtoehto menestyksen tuottama maine Taloudelliset kysymykset toimintakenttänä Esim. Miten ennakoida kysyntä seuraavalla neljänneksellä (Crocks) 38

39 Taustaa julkisen sektorin virastostrategioihin Markkinahenkiset uudistukset: Epäluulo hallinnon toimintaan Johtamisen lisääminen Ratkaisu: Päätösvallan hajauttaminen ja päätösvallan vähentäminen virastojen kokoa ja jatkuvuutta vähentämällä Johdon ja työntekijän välisen suhteen uudelleenmäärittely 39

40 Lähtökohtaoletuksia Virastot (agency) strategisina toimijoina antiholismi, virastojen itsenäisyys, myös kunnalliset virastot Hallinnollinen velvollisuus (administrative duty) Lähteenä oikeusnormit, virkamieseetos viraston velvollisuudet määrittävät toiminnan, varovaiset strategiat tilivelvollisuus ylös, sivulle ja alas 40

41 Kolme teoreettista näkökulmaa julkisen sektorin strategiaan (Johanson 2008,2009) Suunnitteluperusteinen Miten tulee olemaan? Ohjelmointi Uhat ja mahdollisuudet? Mitä meillä on? Vahvuudet ja heikkoudet Yhdistely Jakaminen Keiden kanssa olemme? Voimavaralähtöinen Suhdekeskeinen 41

42 Strategian ulottuvuuksia Strategian rooli: Determinismin aste Oletukset ympäristöstä: Yksinkertainen, monimutkainen, ennakoimaton, ei-systeeminen Pääoman muoto: Fyysinen ja taloudellinen, henkinen, sosiaalinen Johtajan rooli: Primus inter pares, kätyri, suurlähettiläs Ammattiryhmien asema: Tuki, yhdistämisen kohde, hyödyke Johtajan kontrollivälineet: Budjetti, työnjako, sopimus Kuvaava johtamistekniikka: TQM, BPR, Sidosryhmäanalyysi Keskeinen haaste: muutos, jähmeys, sopimusongelmat 42

43 Suunnitteluperusteinen (strategic design) Strategian rooli: toiminnan ohjelmointi Ympäristö: Peli (säännöt olemassa, muiden toimien ennakointi) Pääoma: Taloudellinen Johtajan rooli: Ensimmäinen vertaisten joukossa Ammattiryhmien asema: tuki Kontrolli: Budjetti (kustannuslaskenta, prosessiarviointi) Kuvaava johtamistekniikka: TQM Haaste: Muutos 43

44 Voimavaralähtöinen (internal strategic scanning) Strategian rooli: tehtävien yhdistely Ympäristö: kaaos (säännöt epäselviä, muiden toimien ennakoimattomuus) Pääoma: inhimillinen Johtajan rooli: Kätyri Ammattiryhmien asema: yhdistämisen kohde Kontrolli: työnjako (yksikkö ja ryhmärakenteet, ydinpätevyyksien arviointi, henkilöstötilinpäätös) Kuvaava johtamistekniikka: BPR Haaste: voimavarajäykkyys, voimavarojen väärintulkinta 44

45 Suhdekeskeinen (strategic governance) Strategian rooli: tehtävien jakaminen Ympäristö: kaaos (verkoston suhteellinen vakaus, suhteiden runsauden hyödyntäminen) Pääoma: sosiaalinen Johtajan rooli: Suurlähettiläs Ammattiryhmien asema: hyödyke Kontrolli: sopimus (epävarmuuden arviointi, verkostoanalyysi) Kuvaava johtamistekniikka: sidosryhmäanalyysi Haaste: sopimuskustannukset, voimakkaat sidosryhmät 45

46 Virastostrategian kolme lähtökohtaa Suunnittelu perusteinen Voimavaralähtöinen Suhdekeskeinen Strategian rooli Strategia määrittelee tehtäviä velvollisuuksien organisointia ja laajentamista varten (ohjelmointi) Strategia auttaa tunnistamaan uusia tapoja yhdistää voimavaroja velvollisuuksien toteuttamiseksi (yhdistäminen) Strategia määrittelee periaatteet velvollisuuksien jakamisesta ulkopuolisten kumppanien kanssa (jakaminen) Oletus ympäristöstä Epävakaa- yllätyksellinen Myrskyisä Myrskyisä, verkoston järjestys Keskeinen pääoman muoto Taloudellinen Inhimillinen Sosiaalinen Julkisen johtajan rooli Rakenne: Primus inter pares Taito: Kätyri Instituutio: Suurlähettiläs Ammattiryhmien asema Keskeinen johtajan kontrolliväline Kuvaava johtamistekniikka Suunnittelun tuki Yhdistämisen kohde Hyödyke Budjetti Työnjako Sopimus Laatujohtaminen (TQM) Liiketoimintaprosessien uudelleenjärjestely (BBR) Sidosryhmäanalyysi Haaste Ennakoimattomat tilanteet Jähmeät voimavarat, voimavarojen väärintulkinta Sopimuskustannukset, Voimakkaat sidosryhmät 46

47 Keskustelua Julkisen sektorin suunnitteluperinne voi vaikeuttaa voimavarojen ja suhteiden strategista tulkintaa Ovatko suunnittelu, voimavarat ja suhteet vain saman prosessin eri vaiheita? Viraston johtamisen vahvistuminen ja valmistelutehtävän ongelma ajatushautomot Strategia ja tilivelvollisuus poliitikot vastaavat vs. virastostrategiat poliitikon suojakilpenä 47

48 1 luennon tiivistys Strategisen ajattelun tausta sodankäynnissä ja kilpailuedun saavuttamisessa Strategian peruskäsitteet: Strateginen visio, toiminta-ajatus Strategian vaihemalli: Toimintatilanteen hahmotus, strategian muotoilu, toimeenpano, arviointi Etukäteissuunnittelun merkityksen vähentyminen 48