HENKILÖSTÖRAHASTO PALKITSEMISMUOTONA Tutkimus Suomen henkilöstörahastoista

Transkriptio

1 TEKNILLINEN KORKEAKOULU Tuotantotalouden osasto Työpsykologian ja johtamisen laboratorio Christina Sweins HENKILÖSTÖRAHASTO PALKITSEMISMUOTONA Tutkimus Suomen henkilöstörahastoista Lisensiaatintyö, joka on jätetty opinnäytteenä tarkastettavaksi Tekniikan Lisensiaatin tutkintoa varten Espoo

2 TEKNILLINEN KORKEAKOULU LISENSIAATINTYÖN TIIVISTELMÄ Tekijä: Christina Sweins Työn nimi: Henkilöstörahasto palkitsemismuotona Tutkimus Suomen henkilöstörahastoista Päiväys: Osasto: Tuotantotalouden osasto Professuuri: TU- 53 Työpsykologia ja johtaminen Työn valvoja: Professori Matti Vartiainen Työn ohjaaja: Professori Matti Vartiainen Työn tarkastaja: Professori Veikko Teikari Henkilöstörahasto on palkitsemismuoto, jota on ollut mahdollista käyttää Suomessa vuodesta 1990, jolloin henkilöstörahastolaki astui voimaan. Niiden alkuperä on pääasiassa ruotsalaisessa rahastomallissa, johon yhdistettiin yhdysvaltalaisen ESOP- järjestelmän piirteitä. Henkilöstörahasto edellyttää yritykseltä voittopalkkiojärjestelmän käyttöönottamista sekä henkilöstöltä henkilöstörahaston perustamista. Voittopalkkiot ovat yksi tulospalkkion muoto. Suomessa on henkilöstörahastoja perustettu 65, joista 24 on purettu lähinnä fuusioiden ja yritysmyyntien takia. Muualla Euroopassa voittopalkkioita käytetään vähän (Ranskaa lukuun ottamatta), vaikka keskustelua niiden lisäämisestä on käyty Euroopan Unionin tasolla. Lisensiaatintyössä lähestytään henkilöstörahastoja kokonaisvaltaisella tutkimusotteella ja siinä pyritään vastaamaan seuraaviin tutkimuskysymyksiin: Mitä strategisia tavoitteita henkilöstörahastoilla on, miten henkilöstörahastot toimivat ja vaikuttavat käytännössä ja mitkä tekijät vaikuttavat henkilöstörahastojen toimivuuteen? Tutkimus kohdistuu 36:een toiminnassa olevaan henkilöstörahastoon ja niiden taustayrityksiin. Henkilöstörahastojen perustamisvaiheen tausta-ajatuksiin perehdyttiin kirjallisuuden ja alkuvaiheen lehtikirjoittelun kautta sekä haastattelemalla kolmea henkilöstörahastojen suunnitteluun osallistunutta henkilöä. Henkilöstörahastojen toimintaa selvittävään kyselyyn osallistui 1038 henkilöstön edustajaa 31 yrityksestä. Yritysten johtoa (n=30) ja henkilöstörahastojen puheenjohtajia (n=34) haastateltiin ja he vastasivat lisäksi kyselyyn. Henkilöstörahastoja koskevia dokumentteja saatiin paitsi rahastoilta ja yrityksiltä myös työministeriöstä ja Tilastokeskuksesta. Henkilöstörahastojen strategiset tavoitteet ovat jonkin verran muuttuneet matkan varrella. Niiden alkuperäisenä ajatuksena oli parantaa yrityksen menestystä, edistää yhteistoimintaa sekä lisätä henkilöstön sitoutumista ja motivaatiota. Tänään johto korostaa oikeudenmukaista palkitsemista sekä sitoutumisen, motivaation ja taloudellisen tiedon lisäämistä. Henkilöstö pitää tärkeänä osuuden saamista yrityksen menestymisestä. Henkilöstörahastojen toiminnan yleiset ja oman rahaston toimintaperiaatteet tunnetaan heikosti. Rahastoja pidetään jakoperusteiltaan oikeudenmukaisena ja toimintaperiaatteiltaan reiluna järjestelmänä henkilöstön keskuudessa. Rahastojen toiminnalliset vaikutukset yrityksen toimintaan arvioidaan myönteisiksi, joskin niitä on vaikea mitata. Rahastojen arvioidaan lisänneen henkilöstön sitoutumista yritykseen, kiinnostusta työhön ja ponnistelun haluja. Kuormittavia vaikutuksia, kuten haitallista kiireen tuntua ja työmäärien lisääntymistä rahastojen takia, ei havaittu. Tutkimuksessa rakennetun mallin mukaan henkilöstörahastojen ohjaavuus on selkeimmin yhteydessä henkilöstörahaston toimivuuteen. Toimivaksi koettu henkilöstörahasto liitetään oman yrityksen hyvään maineeseen ympäristössään, toimialallaan, paikkakunnallaan sekä ulkopuolisten ja asiakkaiden silmissä. Henkilöstörahaston hyvä toimivuus on kiinni siitä, miten johtaminen, strategia, tavoitteet, toiminta ja viestintä on järjestetty. Hyvin toimivassa henkilöstörahastossa henkilöstö tietää miten itse voi työllään vaikuttaa voittopalkkio-osuuden suuruuteen. Toimivassa henkilöstörahastossa johto on sitoutunut ja uskoo voittopalkkio-järjestelmään ja sen avulla voidaan henkilöstölle viestittää yrityksen strategiaa ja tavoitteita. Avainsanat: Henkilöstörahasto, Palkitseminen, Voittopalkkio Julkaisukieli: Suomi

3 HELSINKI UNIVERSITY OF TECHNOLOGY Abstract of the licentiate thesis Author: Christina Sweins Name of thesis: Employee Ownership funds as a rewarding tool A research of Finnish funds Date: Department: Department of Industrial Engineering Professorship: TU-53, Work psychology and leadership Supervisor: Professor Matti Vartiainen Instructor: Professor Matti Vartiainen Inspector: Professor Veikko Teikari It has been possible to use employee ownership funds in Finland as a rewarding tool since 1990, when the law was approved. The Finnish funds were built mainly based on the experiences of the Swedish funds used in 1980 s and the ESOP s in the USA. First the company decides to pay profit shares to personnel and then the personnel establish the fund. 65 funds have been established, from where 24 have been pulled down mainly due to mergers and divestments. There are few funds in Europe (France is an exception), although there have been much discussion of increasing financial participation in the European Union. The research is made with a holistic approach. The objective of the research is to study how employee ownership function as a rewarding tool. The aim of the thesis is to answer following questions: What strategic aims do the funds have, how do the funds work and function in practice and which factors affects the functionality? A model is being built for testing the functionality. The research is based on data from 36 working funds and the organisations behind them. The starting phases were studied by reading newspaper articles from the beginning of 1990 s and through interviewing three persons who participated in the development process. The functionality of the funds were studied by a questionnaire (n= 1038) to personnel in 31 organisations. Management (n=30) and the chairmen of the funds (n=34) were interviewed and they also filled a questionnaire. Documents regarding funds were gathered from the funds and organisations as well as from Ministry of labour and Central Statistical Office of Finland. The strategic aims of the funds have changed to some extent during the past time. Their original idea was to increase organisational success, increase participation, commitment and motivation. Today management emphasizes fair rewarding and the increase of commitment, motivation and knowledge of financial conditions. The personnel consider as important to get a share of the economic success from the organization. The general and company-specific principles were acknowledged very weakly. The personnel consider funds as fair especially in decision making and when distributing the shares. The functional outcomes of funds were evaluated as good. The funds were related to higher commitment to the organisation, and increased interest and efforts. Stress and mental load, for example feelings of haste and increase of work amount, were not reported. The model of functionality indicates that the guiding and compatibility are related to the functionality of the funds. Equity of the fund, principle rules of the funds and the amount of shares were slightly related to the functionality of the funds. A well functioning fund is based on how management, strategy, goals, activities and communication are arranged. In well functioning funds the employees know how they can affect the magnitude of the profit with their own work. The management is also committed and believes in the rewarding tool. With employee ownership funds it is possible to communicate organisational strategies and goals to the employees. Keywords: Employee ownership fund, Rewarding, Profit sharing Language: Finnish

4 Esipuhe Tämä lisensiaatintutkimus perustuu tutkimukseen joka tehtiin Teknillisessä korkeakoulussa vuosina Tutkimuksen aiheena oli: Henkilöstörahastot Suomessa - toimivuus ja kannustevaikutukset. Tutkimusryhmän projektipäällikkönä ja kokonaisuuden koordinoijana toimi professori Matti Vartiainen ja tutkijana toimi lisäkseni osan aikaa Tapio Paavilainen ( ). Ajatuksenani oli lisensiaatintyön alkuvaiheessa ensin käyttää vain aineistoa henkilöstörahastojen strategisesta merkityksestä, mutta ruokahalu kasvaa syödessä ja koska henkilöstörahastojen toimivuus liittyy läheisesti strategiaan ja toimivuus liittyy kehittämäämme malliin, en halunnut systeemiajattelijana jättää niitä pois. Jälkeenpäin katsottuna olisi ollut helpompaa perehtyä syvemmin johonkin näistä kolmesta aiheista, eikä yrittää sisällyttää kaikkea yhteen työhön. Kirjoitustyön edetessä tuntui aina välillä, että työ on lähtenyt nurinkurisesti liikkeelle ja ettei empirian ja teorian yhdistämisestä tule mitään. Ilokseni voin todeta, että olen nyt kirjoittamassa esipuhetta. Lisensiaatintyö ei olisi tässä vaiheessa ilman kaikkia niitä henkilöitä jotka ovat tukeneet minua matkan varrella. Haluan ensiksi kiittää Tapio Paavilaista ja Matti Vartiaista hyvästä yhteistyöstä tutkimusprojektin aikana. Kiitän myös Mirkka Lehtistä, Kaisa Ruoholaa sekä Mika Teikaria aineistojen käsittelystä, ilman teitä tulosten analysoiminen ei olisi onnistunut. Kiitos kuuluu myös henkilöstörahastoille ja niiden taustalla oleville yrityksille. Kiitos Marko Hakonen, että olet jaksanut avustaa minua erityisesti metodillisissa asioissa. TKK:n Työpsykologian ja johtamisen laboratorion Palkitsijat - ryhmä: Anu Hakonen, Kiisa Hulkko, Elina Moisio, Anna Palva ja Aino Salimäki kiitos asiantuntemuksestanne ja henkisestä kannustamisestanne. Olen kiitollinen myös Kiisa Hulkon antamista sisällöllisistä kommenteista. Erityisesti haluan tässä kiittää Kirsti Arjas- Kaurasta käsikirjoituksen kieliasun tarkastamisesta ja siitä tuesta jota hän antoi minulle työn viimeisillä metreillä. Kiitokset kuuluu myös ohjaajalleni professori Matti Vartiaiselle sekä professori Veikko Teikarille kaikista neuvoista ja kannustuksesta jota olen saanut vuosien varrella. Rahoituksellisesta tuesta haluan kiittää Työsuojelurahastoa sekä Waldemar von Frenckellin säätiötä. Viimeiset, mutta ei vähäisimmät kiitokset haluan lausua perheelleni - kiitos Pete, Malin, Sabina ja Andreas siitä tuesta ja ymmärryksestä minkä olen saanut teiltä kun olen kirjoittanut tätä työtä, enkä ole ehtinyt viettää aikaa kanssanne. Christina Sweins Espoossa

5 1. Johdanto 2 2. Palkitseminen Palkitsemisen lähtökohdat Voittopalkkiot palkitsemisen kokonaisuudessa Henkilöstörahastot ja voittopalkkiot Henkilöstörahastojen pelisäännöt Voitonjako ja rahastot muualla maailmassa Tutkimuksia henkilöstörahastoista ja voitonjaosta Malli henkilöstörahastojen toimivuudesta Yhteenveto Tutkimuskysymykset, aineiston kuvaus ja metodit Tutkimuskysymykset Tutkimukseen osallistuneet yritykset ja henkilöt Tiedonkeruumenetelmät Tutkimuksen suorittaminen Kerätyn aineiston käsittely Tulokset Henkilöstörahastojen strategiset tavoitteet Perusteluja rahaston käytölle Henkilöstörahaston tavoitteiden tuntemus Tavoitteiden muuttuminen rahastojen toimiaikana Henkilöstörahastojen toimivuus Yleisten ja oman rahaston toimintaperiaatteiden tunteminen Voittopalkkiosta ja rahastosta tiedottaminen Voittopalkkion ja rahaston ohjaava vaikutus ja käyttö palautteen välineenä_ Henkilöstörahastojen oikeudenmukaisuus Henkilöstörahaston vaikutukset toimintaan ja ilmapiiriin Vaikutukset yrityksen maineeseen ja muita vaikutuksia Vaikutukset sitoutumiseen, motivaatioon ja kuormittumiseen Toimivuusmallin rakentaminen Henkilöstörahaston toimivuutta selittävät tekijät Hyvin toimivien henkilöstörahastojen erot huonommin toimiviin rahastoihin_ Henkilöstörahaston toimivuuden yhteys sisäiseen työmotivaatioon, yrityskuvaan, sitoutumiseen ja kuormittavuuteen Yhteenveto ja pohdinta Henkilöstörahastoyritykset Suomessa Henkilöstörahastojen strategiset tavoitteet Henkilöstörahastojen toimivuus ja vaikutukset Toimivuusmalli Tutkimuksen luotettavuus Ehdotuksia jatkotutkimusaiheiksi 78 Lähdeluettelo 79 Liitteet: 1. Henkilöstörahastojen toimivuusmallissa käytetyt summamuuttujat 2. Henkilöstökyselyn kysymykset, keskiarvot ja hajonnat 3. Summamuuttujien faktorianalyysit 4. Johto ja puheenjohtajat - teemahaastattelu 5. Johdon kyselyn keskiarvot ja hajonnat 6. Puheenjohtajien kyselyn keskiarvot ja hajonnat 7. Taloudellisten tietojen luokat 8. Rahastojen tausta teemahaastattelu 9. Johdon ja puheenjohtajien teemahaastattelu - Atlas-luokat

6 2 1. Johdanto Suomessa palkan rakenne on yleensä kolmiosainen: puhutaan työkohtaisesta, henkilökohtaisesta, sekä suoritukseen perustuvasta palkan osasta eli tulospalkkiosta. Henkilöstörahastoja pidetään meillä yhtenä tulospalkkauksen muotona. Ne ovat monelle palkansaajalle tuntematon palkitsemismuoto. Rahaston perustaminen yritykseen edellyttää yritykseltä voittopalkkiojärjestelmän käyttöönottoa. Itse henkilöstörahasto on yrityksen tai viraston henkilöstön perustama, omistama ja hallitsema rahasto, joka hallinnoi yritykseltä saatuja voittopalkkioeriä sekä niiden sijoituksista saatuja tuottoja. Yrityksen voittopalkkiojärjestelmä on osa yrityksen voitonjakoa, jolla pyritään yrityksen toiminnan kehittämiseen. Palkitsemistapana voittopalkkiot kuuluvat tulospalkkauksen laajaan perheeseen, jonka yleisenä tavoitteena on aikaansaannoksesta palkitseminen. Kysymys on strategisesta palkitsemisesta siinä mielessä, että voittopalkkioerät maksetaan henkilöstörahastoon yrityksen hyvän taloudellisen tuloksen pohjalta koko henkilöstölle tai yksikölle. Euroopan Unionissa voittopalkkiot (profit sharing) ja henkilöstön osaomistusjärjestelmät (employee share ownership plan) ovat laajalle levinneitä. Niillä on jo eräissä maissa yli 100 vuoden historia. Neljässä isoimmassa EU maassa järjestelmiin kuuluu vähintään 17 miljoonaa työntekijää, jotka edustavat noin 19 % koko yksityisen sektorin työpaikoista. Nämä järjestelmät (voittopalkkio- ja osaomistusjärjestelmät) ovat myös yleisen poliittisen kiinnostuksen kohteena. Euroopan komissiossa on työskennelty niiden puolesta jo 1980 luvulta asti. Vuonna 1991 komissio julkisti raportin Promotion of employee participation in profits and enterprise results (Pepper I). Siinä suositeltiin järjestelmien käyttöönottoa ja käsiteltiin järjestelmien mahdollisia etuja. Pepper II raportti valmistui vuonna 1997 ja siinä todettiin, että voittopalkkiot ja osaomistus eli taloudellinen osallistuminen oli eräissä EU maissa lisääntynyt, koska niillä on mahdollisia positiivisia vaikutuksia tuottavuuteen ja työllisyyteen. Taloudellinen osallistuminen edistää raportin mukaan myös muita asioita, kuten hyvinvoinnin uudelleenjakautumista ja taloudellista demokratiaa. Euroopan neuvosto suositteli myös toisessa raportissaan kaikkia jäsenmaita edistämään taloudellista osallistumista (EP report 2003). Ns. kolmannessa Pepper raportissa (Poutsma 2001) todetaan, että koko Euroopan tasolla taloudellisella osallistumisella ei ole kovinkaan suurta merkitystä. Ainoastaan Englannissa ja Ranskassa taloudellisella osallistumisella on merkittävä rooli. Raportissaan Poutsma kysyykin, eikö taloudellinen osallistuminen olekaan tärkeä instrumentti? Henkilöstörahastojen syntymiseen Suomessa vaikuttivat vuonna 1981 ensimmäiset kannanotot palkansaajarahastoista SAK:n edustajakokouksessa ja TVK:n liittokokouksessa (Bygglin ym. 1990). Kokouksissa tehtiin aloitteita palkansaajarahastojen muodostamisesta. Taustalla oli 70-luvulla alkanut keskustelu taloudellisesta demokratiasta ja henkilöstön osallistumisesta. Henkilöstörahastojen perustamiseen Suomessa vaikutti erityisesti Ruotsin ammattiyhdistysten keskusjärjestön (LO) piirissä Rudolf Meidnerin johdolla syntynyt malli kollektiivisista palkansaajarahastoista (Bygglin ym. 1990). Ruotsin palkansaajarahastojen mallia kuitenkin kartettiin ja päädyttiin yritysten vapaaehtoiseen rahastojen muodostamiseen. Suomessa käytettiin erityisesti mallina Handelsbankenin Oktogonen voitto-osuussäätiötä. Muualta Euroopasta mallia ei haettu yksinkertaisesti siitä syystä, ettei henkilöstörahastoja juuri siellä ollut, muita voitonjakojärjestelmiä kylläkin. Taustalla olivat myös USA:n lähinnä eläketurvaan liittyvät henkilöstörahastot (ESOP). Niiden määrä lisääntyi Yhdysvalloissa voimakkaasti 90-luvulla.

7 3 Valtioneuvosto asetti vuonna 1986 komitean 1 pohtimaan aihetta: uusien yhteistoimintamuotojen mahdollisuuksia taloudellisen demokratian ja kilpailukykyisen tuotantotoiminnan edistämisessä. Aihe oli siis laajempi kuin pelkkä palkansaajarahasto. Komitea jätti yksimielisen mietintönsä vuonna Mietintö päätyi ehdotukseen uudesta, lailla säänneltävästä, mutta vapaaehtoisuuteen perustuvasta yhteisömuodosta, henkilöstörahastosta. Rahastoille asetettiin tavoitteeksi yrityksen toiminnan tehostaminen, aloitteellisuuden lisääminen kaikilla tasoilla sekä päätäntävallan ja vastuun tasapainoinen jakaminen. Alkuinnostus lain säätämisen jälkeen oli suuri, sillä valtaosa nykyisistä rahastoista perustettiin ensimmäisten kolme vuoden aikana. Vuoden 2004 helmikuun loppuun mennessä rahastoja oli rekisteröity 64. Tällä hetkellä Suomessa on 41 toimivaa rahastoa, joiden piirissä on noin työntekijää. Viimeisin rahasto on perustettu Elisa Oyj:n henkilöstörahasto, johon kuulu noin 4500 henkilöä rahastoa on vuosien varrella purettu ja poistettu rekisteristä. Syyt rahastojen nykyiseen alhaiseen määrään ja niiden purkamiseen ovat osin arvailujen varassa. Yksi syy perustamisen vähäisyyteen alkuinnostuksen jälkeen on varmasti 90-luvun taloudellinen lama. Toinen syy saattaa olla muiden operatiivista toimintaa ohjaavien, lähellä työprosesseja olevien tulospalkkaustapojen yleistyminen. Rahaston purkaminen on yleisimmin liittynyt yritysjärjestelyihin. Työministeriön selvityksen mukaan (1999) kymmenessä tapauksessa kolmestatoista purkamiseen liittyi fuusio tai muu yritysjärjestely. Myös vireillä olleisiin neljään tapaukseen liittyi yritysjärjestelyjä. Henkilöstörahastoja koskevassa lainsäädännössä on tapahtunut matkan varrella joukko muutoksia. Kansainvälistymisen ja globalisoituvan liiketoiminnan myötä aloitettiin vuonna 2001 valmistelut, jotta kansainväliset suomalaisyhtiöt voisivat perustaa voitonpalkkiojärjestelmän ja henkilöstörahaston kattamaan myös ulkomaiset tytäryritykset ja niiden henkilöstön. Jo aiemmin suoraan suomalaisen yrityksen palveluksessa oleva ulkomainen henkilöstö on voinut kuulua rahastoon. Viimeisin lakimuutos tuli voimaan kesällä Lisensiaatintyön tavoitteena on selvittää mitkä ovat henkilöstörahastojen strategiset tavoitteet, miten ne toimivat ja mitä vaikutuksia niillä on sekä mitkä tekijät vaikuttavat toimivuuteen. Vertailuja tehdään aikaisemman tulospalkkaustutkimuksen tuloksiin (Nurmela ym. 1999). Toimivuutta tarkastellaan makrotasolla eli organisaatiotasolla ja toimivuuden tulkitsijatahoina ovat yritysten johto, henkilöstörahastojen puheenjohtajat sekä rahastojen piirissä oleva henkilöstö. Lisensiaatintyö lähtee palkitsemisen määrittelemisestä ja siirtyy henkilöstöhallinnon roolin kautta henkilöstörahastoihin/voittopalkkioihin. Sen jälkeen käsitellään tutkimuksia rahastojen käytöstä muualla maailmassa ja esitellään toimivuusmalli. Tuloksissa käsitellään henkilöstörahastojen strategisia tavoitteita ja henkilöstörahastojen toimivuutta sekä rakennetaan toimivuusmalli. Lopuksi lisensiaatintyön yhteenveto- ja pohdinta-luvussa mietitään miten henkilöstörahastojen toimivuutta ja myönteisiä vaikutuksia voisi lisätä. Lisensiaatintyössä on käytetty kokonaisvaltaista lähestymistapaa. Sitä perustellaan sillä, että organisaatio on kokonaisuus joka edellyttää yksittäisten osien toimimista. Ilman voittopalkkioita henkilöstörahastoja ei olisi olemassa, joten tässä työssä käytetään molempia käsitteitä rinnakkain tarkoittaen samaa asiaa. Empiirisessä luvussa käytetään lyhenteitä HERA ja TUPA, joilla eritellään henkilöstörahasto - ja tulospalkkaustutkimuksen tuloksia. 1 Komitean puheenjohtajana oli toimitusjohtaja Matti Pekkanen. Muita jäseniä olivat: tutkimuslaitoksen esimies Pekka Korpinen, pankinjohtaja Ele Alenius, toimitusjohtaja Heikki Bachmann, toimitusjohtaja Juhani Kolehmainen, toimitusjohtaja Jaakko Rauramo, vuorineuvos Tor Stolpe, johtaja Eero Tuomainen, pääjohtaja Heikki Tuominen ja varatoimitusjohtaja Matti Uusitalo. Pääsihteerinä toimi valt.tri Heikki Oksanen. 2

8 4 Rajaukset Tässä lisensiaatintyössä tutkitaan suomalaisia henkilöstörahastoja ja rahastoitavaa voittopalkkiota, ei suoraa käteistä voittopalkkiota. Henkilöstörahastojen taloudellista toimintaa ja vaikutuksia tai henkilöstörahastojen kansantaloudellista merkitystä ei ole tässä työssä tarkoitus tutkia. Henkilöstörahastojen kohdalla ympäristön vaikutuksia ovat lainsäädännön antamat puitteet koko voittopalkkiojärjestelmälle. Muut ympäristön vaikutukset on rajattu tutkimusalueen ulkopuolelle.

9 5 2. Palkitseminen Tässä luvussa käydään ensiksi läpi palkitsemisen lähtökohdat, mitä tarkoitetaan palkitsemisella. Mikä on henkilöstöhallinnon rooli palkitsemisessa ja mitä ovat henkilöstörahastot palkitsemisen kokonaisuudessa? Sen jälkeen kuvataan voittopalkkiojärjestelmän ja henkilöstörahaston yleiset toimintaperiaatteet. Lopuksi käydään läpi aikaisempia tutkimuksia henkilöstörahastoista ja voitonjaosta sekä selvitetään mihin taustateorioihin empiria perustuu Palkitsemisen lähtökohdat Mitä on palkitseminen? Palkitsemisjärjestelmä on organisaation johtamisen näkökulmasta keskeinen työväline. Palkitsemisjärjestelmän tavoitteena on vaikuttaa työntekijöiden käyttäytymiseen ja ensimmäisenä tavoitteena on Bergmann & Scarpellon (2001) mukaan motivoida työntekijää tulemaan yritykseen töihin, motivoida häntä pysymään organisaatiossa sekä motivoida henkilöstöä hyviin suorituksiin. Toisena tavoitteena on saavuttaa ensimmäinen tavoite seuraavat rajoitteet huomioon ottaen: organisaation palkanmaksukyky, lainsäädäntö, työmarkkinajärjestöt, sisäiset työmarkkinat sekä ulkoiset työmarkkinat. Henkilöstön näkökulmasta hyvä palkitsemisjärjestelmä on oikeudenmukainen. Se palkitsee oikeista asioista monipuolisesti, hyväksyttävästi, avoimesti, tasapuolisesti ja perustellusti. Palkitsemisjärjestelmän perustana on vaihtosuhde johon liittyy psykologinen sopimus vaihdon säännöistä eli siitä, mitä työntekijä antaa ja mitä hän saa vastineeksi. Tämän vaihdon ytimessä on palkitseminen, ja sen keskeisenä osana on palkka. Työehtosopimuksissa sovitaan vähimmäispalkasta ja muista työehdoista. Tämän ympärille voidaan rakentaa monipuolinen kokonaisuus palkitsemisjärjestelmä, jossa tarkasteltavana ovat erilaiset palkitsemistavat ja tavat kehittää järjestelmää/toimintaa. Hyvin toimivan yhteisön palkitsemisjärjestelmä on jatkuvasti kehittyvä kokonaisuus, joka palvelee monia yksittäisiä tavoitteita ja jonka käyttö on tarpeen mukaan joustavaa. Johtamisen näkökulmasta palkitsemisjärjestelmän tulisi mahdollisimman hyvin tukea organisaation tavoitteiden saavuttamista. Sen tulisi ohjata toimintaa käytännönläheisesti niin, että ihmiset tietäisivät oman toimintansa ja palkitsemisen väliset yhteydet. Myös sillä on paljon merkitystä, missä määrin palkitsemisjärjestelmä tukee pysyvää olotilaa, vakautta, ja missä määrin se tukee kehittämistä. Räätälöidyllä palkitsemisjärjestelmällä tuetaan usein muutostilanteita (Tulospalkkaustyöryhmän raportti 2002). Palkkioiden ja kannustimien kokonaisuutta voidaan kuvata kuten Vartiainen ym. (1998) ovat kuvanneet. PALKKIOIDEN JA KANNUSTIMIEN KOKONAISUUS edut, mm tulospalkkiot, voittopalkkiot, luontaisedut palkkajärjestelmä aloite- ja kehittämispalkkiot tespalkat, perus- erikoispalkkiot, lahjat ym kehitysmahdollisuudet urakehitys koulutus arvostus palaute työstä + / - vaikutusmahdollisuudet osallistuminen Kuva 2.1 Palkkioiden ja kannustimien kokonaisuus (Vartiainen ym. 1998) työsuhteen pysyvyys työajan järjestely

10 6 Palkitsemisen kokonaisuus on aineettomaan ja aineelliseen palkitsemisen sekä kannustimien yhdistelmä. Palkitseminen koostuu peruspalkasta, eduista, taloudellisista kannustimista sekä ei rahallisista palkkioista. Suurin osa ihmisistä ajattelee palkitsemista rahana, palkkana tai jonakin palkanosana. Palkitseminen voi olla muutakin kuin rahallista palkitsemista, Lindblom (1996) luettelee esimerkiksi seuraavia asioita: edut (verottomat pienemmät ja suuremmat arvon edestä) statussymbolit arvostus ja kehu hyvästä työstä riittävät resurssit, työvälineet, aika, apulaiset, osaaminen vaikutusmahdollisuudet omien tulosten näkyvyys mahdollisuus kehittyä ja oppia uutta työssään Kaikkia tekijöitä tarvitaan palkitsemisen kokonaisuudessa. Työmotivaatio, tulokset, palkka tai palkitseminen liittyy myös johtamiseen. Yleisesti lähdetään liikkeelle siitä periaatteesta, että: näytä mitä osaat, niin palkitsemme sinut sitten. Hyvään työmotivaatioon sekä siihen, että on tyytyväinen elämäänsä, liittyy läheisesti se että tuntee että työpanosta tarvitaan ja sinua arvostetaan (olet mieluiten korvaamaton). Tämän useimmat meistä ymmärtävät. Tämän lisäksi esimiehet voivat vaikuttaa hyvinvointiin ja työssä viihtymiseen. Esimiehen tehtävänä on arvioida, miten työntekijä onnistuu työssään ja mitä työntekijä saa aikaiseksi. Lindblom selittää miten johtajien, työntekijöiden ja yrityksen kehittyminen liittyvät yhteen. Hän puhuu hyvästä johtajuudesta, joka johtaa parempaan työmotivaatioon. Hyvä työmotivaatio tekee johtamisen helpoksi, kiitolliseksi ja stimuloivaksi. Hyvä motivaatio johtaa entistä parempiin tuloksiin. Peruspalkkajärjestelmä muodostuu Suomessa yhdestä tai useammasta palkanosasta. Sen elementtejä voivat olla tehtäväkohtainen, henkilökohtainen ja/tai suoritusperusteinen palkanosa. Peruspalkkajärjestelmää säädellään työ- ja virkaehtosopimuksin. Sopimusten minimipalkkamääräysten mukaisen palkan tulee muodostua peruspalkkajärjestelmän osista. Tulos- ja voittopalkkiot ovat työpaikkakohtaisia, peruspalkkausjärjestelmää täydentäviä palkkioeriä. Niiden suuruutta ei säädellä työ- ja virkaehtosopimuksissa. Peruspalkka määräytyy joko aika- tai suorituspalkasta tai niiden yhdistelmästä. Peruspalkkausjärjestelmien perusteella määräytyvän palkan tulee olla vähintään työehtosopimuksissa määriteltyjen minimipalkkamääräysten tasoinen. Työehtosopimuksissa on jonkin verran tulospalkkioita ja muita kuin henkilöstörahastolain mukaisia, ns. suoria voittopalkkioita koskevaa sääntelyä. Sääntely koskee pääasiassa palkkioiden käyttöönottoon liittyviä menettelytapoja. Tulospalkkaukseen lukeutuvat, tuloksiin ja voittoon sidotut erät eivät voi muodostaa osaa työehtosopimuksen perusteella maksetuista palkoista (Tupa-työryhmän raportti 2003). Sekä yksityisen että julkisen sektorin uusissa palkkausjärjestelmissä esiintyy tyypillisesti työn vaativuuteen liittyvä, työ- tai tehtäväkohtainen palkanosa sekä osaamiseen liittyvä, henkilökohtainen palkanosa (kuva 2.2.). Palkkausjärjestelmät koostuvat vaihtelevasti näistä elementeistä. Näiden palkanosien mukaan muodostunutta palkkaa täydentävät usein erilaiset lisäjärjestelmät (vuorotyö-, ylityö- ja olosuhdelisät).

11 7 VOITTOPALKKIO TULOSPALKKIO SUORITUSPERUSTEINEN PALKANOSA HENKILÖKOHTAINEN PALKANOSA, osaaminen TYÖ- TAI TEHTÄVÄKOHTAINEN PALKANOSA, vaativuus Kuva 2.2. Palkkausjärjestelmien osat Hyvin toimiva palkitsemisjärjestelmä on jatkuvasti kehittyvä kokonaisuus, joka palvelee monia yksittäisiä tavoitteita ja jonka käyttö on tarpeen mukaan joustavaa. Palkitsemisjärjestelmän tulisi tukea yrityksen tavoitteiden saavuttamista. Sen tulisi ohjata toimintaa käytännönläheisesti niin, että ihmiset tietäisivät oman toimintansa ja palkitsemisen väliset yhteydet. Kannustamisen tai palkitsemisen ohjausvaikutus toteutuu vain jos palkitsemisjärjestelmän tavoitteista, toteutumisesta ja kehittämistarpeista on viestitty hyvin. Henkilöstön näkökulmasta palkitsemisjärjestelmät ja palkitseminen ovat myönteisiä asioita. Hyvinvointi organisaation sisällä niin taloudellisista kuin työilmapiirinkin näkökulmista voivat kehittyä myönteisesti, kun palkitsemisjärjestelmä on yhteistoiminnallinen sekä koetaan oikeudenmukaiseksi. Palkitsemisen käsite on määritelty Teknillisen Korkeakoulun palkitsijat ryhmässä 3 seuraavasti: 1. Palkitseminen on organisaation ja sen jäsenten välinen kaksisuuntainen prosessi, josta molemmat osapuolet hyötyvät. 2. Palkitseminen on johtamisen väline, joka tukee organisaation strategiaa ja tavoitteiden saavuttamista. 3. Palkitseminen välittää viestin halutusta toiminnasta. Viestin tulkinta vaikuttaa organisaation jäsenten toimintaan. 4. Käsitykset siitä, mikä on palkitsevaa, ovat yksilöllisiä 3 Anu Hakonen, Niilo Hakonen, Kiisa Hulkko, Anu Kolari, Tapio Paavilainen, Anna Palva, Tomi Rantamäki, Christina Sweins, Matti Vartiainen.

12 Henkilöstöhallinnon rooli palkitsemisessa On olemassa useita palkitsemisjärjestelmiä. Palkka on tunnettu, mutta ei ainoa motivaatiotekijä. Johtamisen näkökulmasta on merkitystä sillä, missä määrin palkitsemisjärjestelmä tukee pysyvää olotilaa, vakautta, ja missä määrin se tukee myös kehittämistä ja muutosta. Johtajan rooli palkitsemisessa on johtaa toimintaa. Palkitsemispolitiikka, eteenkin tulospalkkaus, on tapa näyttää, mikä on toiminnassa tärkeintä. Se on kuitenkin myös tapa hakea, luoda ja pitää yllä kiinnostuneisuutta tuotannosta ja laadusta. Vuosien aikana on kehitetty paljon erilaisia työkaluja huolehtimaan tehokkaasti teknologisista resursseista. Tällä hetkellä liike-elämä on kehittämässä työkaluja huolehtiakseen tehokkaasti henkilöstöresursseista. Yksi kehitettävä työkalu on henkilöstövoimavarojen johtaminen palkitsemisen avulla. McCoy:n mukaan ylennys perinteisenä palkitsemistapana ei ole enää taloudellisesti kannattavaa (1992). Yritykset käyttävät muita menetelmiä sitouttaakseen työntekijät yritykseen ja kannustaakseen heitä osallistumiseen ja uskollisuuteen. Järjestelmät kuten osaamisperusteinen palkka, erilliset ylityökorvaukset, bonukset, voitonjakojärjestelmät (esimerkiksi voittopalkkio), tiimiperusteiset kannustimet ovat vain muutamia metodeja, joita on kehitetty henkilöstövoimavaroista huolehtimiseksi. Kannustava palkkaus on tehokas, koska se asettaa tavoitteen, joka antaa aiheen työntekijöille toimia menestyksekkäästi (McCoy 1992). Palkitsemisen asiantuntijoiden täytyy ymmärtää myös työntekijöiden tunnepuolta, koska se auttaa rakentamaan vakaan ja kestävän organisaation. Jokainen organisaatio kehittää oman organisaation kulttuuriin sekä johtamistyyliin perustuvan järjestelmänsä (McCoy 1992). Perinteiset palkitsemisstrategiat ovat työperusteisia. Työkustannuksia pyritään johtaa niin, että ne minimoidaan. Tätä strategiaa tukeva hallinnollinen ajattelu perustuu yritysten markkinakäytäntöihin, jossa organisaatiot kilpailevat henkilöstön osaamisesta. McCoy (1992) kutsuu käyttäytymispsykologian motivaatiotyökaluja ja kannustavan palkkauksen kombinaatiota käyttäytymisperusteiseksi kannustavaksi palkkaukseksi eli BBIC:ksi (behavior based incentive compensation). Mekanismi sitoo palkitsemisen suoritukseen ja psykologiset elementit motivoivat työntekijää osallistumaan työhön. Kannustava palkkaus on tehokas oikein suunniteltuna ja toteutettuna, koska se luo halun osallistua ja tehdä oman osuutensa. Työpaikalla motivaatio voi ilmetä eri muodoissa. Se voi olla tyytyväisyyttä siihen, että tekee jotain mielenkiintoista ja haastavaa tai arvokasta työtä. Se voi tarkoittaa työpaikan pysyvyyttä tai mahdollisuutta päästä osallistumaan päätöksen tekoon, mutta se voi myös tarkoittaa taloudellisia palkkioita. BBIC on parempi tapa jakaa palkkioita, koska se perustuu suorituksen paranemiseen ja on riippuvainen tuloksista. Se on palkitsemisjärjestelmä, jossa maksetaan tuloksista ja sen voi rakentaa joko henkilökohtaiseksi tai tiimikohtaiseksi. Se voi myös olla jatkuva tai väliaikainen ja sitä voidaan muuttaa, kun yrityksen puitteet muuttuvat (McCoy 1992). Motivaatio on työntekijöille peruselementti. Suoritus rakentaa ja lisää yrityksen arvoa kun kannustimet taas lisäävät motivaatiota ja suorituksen tasoa (Loya 2000). McCoyn (1992) kalanruotomallin mukaan (fishbone) käyttäytyminen ja palkkiot johtavat tuottavuuden lisääntymiseen (kuva2.3.).

13 9 Työntekijän tarpeet Työnantajan tarpeet Käyttäytymispsykologia Tuottavuuden parantaminen Kannuste palkkaus Kuva 2.3. BBIC:n suhde kalanruotomalliin (McCoy 1992) Organisaation hyvinvointi on riippuvainen yrityksen menestyksekkäästä johtamisesta. Jo 60 luvulla Lorsch (1967) oletti systeemiajattelun pohjalta, että organisaation jäsenten toimintaan vaikuttavat virallinen organisaatio, organisaation tavoitteet, organisaation jäsenten persoonallisuus, organisaation sisäistä käyttäytymistä säätelevät kirjoittamattomat säännöt sekä palkkiot ja valvonta. Palkitseminen on yksi henkilöstöhallinnon työkaluista ja tärkeä osa yrityksen toimintaa. Henkilöstöhallinnon roolina on ohjata henkilöstöä haluttuun suuntaan. Henkilöstö on yrityksen merkittävä voimavara, koneet ja johtajat eivät vielä tee yritystä. Tämän päivän dynaaminen maailma vaatii yritykseltä paljon. Jos henkilöstöstä ei pidetä huolta, se vaikuttaa yrityksen kannattavuuteen ja pahimmassa tapauksessa yritys lakkaa olemasta. Yritykset tarvitsevat hyvin määritellyn kasvusuunnan. Päästäkseen suunnitelmalliseen ja voitokkaaseen kasvuun yrityksessä pitää tehdä päätöksiä. Sellaiset päätökset ja periaatteet voidaan laveasti määritellä strategiaksi tai suppeammin yrityksen liikeideaksi (Ansoff 1965). Strategia terminä voidaan määritellä monen eri tavoin. Yhteistä kaikille on ajatus, että strategia on keino päästä tavoitteisiin (Bergmann & Scarpello 2001). Strategian menestyminen on riippuvainen siitä, miten henkilöt ja ryhmät (tiimit) parhaiten suoriutuvat omilla alueillaan. Haluttaessa yhdistää yritykseen sitoutuminen strategiaan, palkitsemisjärjestelmillä täytyy selkeästi tukea strategiaan liittyvää käyttäytymistä. Palkitsemisjärjestelmän rakentaminen organisaatioon on monimutkainen tehtävä ja useimmiten se onkin asiantuntijoiden tehtävä. (Shrivastava 1994). Strategian implementointi sisältää monen vaikeasti ymmärrettävän asian johtamista kuten motivaation ja henkilöstön sitoutumisen johtamista, arvojen ja kulttuurin johtamista, sekä organisaation käyttäytymisen ja valtasuhteiden johtamista. Onnistuakseen strategian toteutuksessa on Shrivastavan mukaan tärkeää motivoida työntekijöitä ja saada heidät sitoutumaan yritykseen. Tehokas viestintä lisää motivaatiota ja sitoutumista. On myös hyödyllistä kehittää sopivat järjestelmät suorituksen arviointiin sekä strategiaherkät palkitsemisjärjestelmät. Kilpailukykyisen strategian kehittäminen on sama kuin kehittäisi yhtälöä: miten yritys aikoo kilpailla markkinoilla, mitkä tavoitteet tulisi olla ja mitkä asenteet tarvitaan tavoitteeseen pääsemiseksi (Porter 1980). Yksi henkilöstöhallinnon tehtävistä yrityksessä on henkilöstön palkitsemisen kehittäminen. Palkitsemisen kautta pystytään ohjaamaan henkilöstön voimavaroja haluttuun suuntaan. Suorituksen arvioiminen on tärkeää, mutta vaikeaa koska siihen vaikuttavat niin monet asiat. Organisaation ihmisiin vaikuttavat kaikki heille tapahtuvat asiat, siksi henkilöstöhallinnon käytännöt on koordinoitava ja rakennettava toimivaksi järjestelmäksi. On vahvaa näyttöä siitä, että kun palkitsemisen ja suorituksen yhdistää niin, yksilöt ovat motivoituneita tehokkaampiin suorituksiin, organisaatiot kehittävät tulosorientoituneen ympäristön ja

14 10 pysyminen hyvällä suoritustasolla on mielekkäämpää (Lawler III teoksessa Mohrman ym. 1981). Organisaatio voi päästä markkinoilla etulyöntiasemaan muodostamalla oikean henkilöstöstrategian (Gomez-Mejia ym. 1998). Tämä strategia on riippuvainen monesta tekijästä. Tämän päivän johtajilla onkin paljon haasteita, sillä kaikki vaikuttaa kaikkeen. Gomez-Mejia ym. (1998) jakavat henkilöstöhallinnon haasteet karkeasti kolmeen ryhmään: ympäristöön, organisaatioon sekä henkilökohtaisiin tekijöihin: 1. Ympäristötekijät ovat usein johdon ulottumattomissa ja ne ovat seuraavat: nopea muutos, työntekijöiden erilaisuus, globalisaatio, lainsäädäntö, muuttuvat työ- ja perheroolit, ammattitaidon puute sekä palvelusektorin nousu. 2. Organisaatiotekijät ovat: Kilpailutilanne, kulut, laatu, erikoistuminen, desentralisaatio, liiketoiminnan supistaminen, organisaation uudelleenrakentaminen, itseohjautuvat tiimit, organisaation kulttuuri, teknologia, ulkoistaminen 3. Henkilökohtaisen tason haasteita ovat: henkilöstön ja organisaation yhteensovittaminen, eettiset ongelmat ja sosiaaliset vastuut, tuottavuus, vaikutusmahdollisuuksien lisääminen, henkisen pääoman siirtyminen sekä työn epävarmuus. Onnistuakseen yritysten täytyy kehittää hyvä henkilöstöstrategia ja ohjelmat ympäristön mahdollisuuksien, business strategian sekä yrityksen ainutlaatuisten ominaisuuksien ja osaamisen mukaan. Yritys jolla on huonosti määritelty henkilöstöstrategia tai kilpailustrategia menettää helpommin työntekijöitä kilpailijoille (Gomez-Mejia ym. 1998). Haasteita strategisessa henkilöstösuunnittelussa on paljon. Kilpailuetu tulee säilyttää, eikä esimerkiksi antaa avaintyöntekijöille rakennettuja palkitsemisjärjestelmiä kilpailijoiden käyttöön. Kokonaisliiketoimintastrategian lujittaminen on tärkeää, vaikka eri liiketoimintayksiköillä on eri strategiat. Erilaiset henkilöstöstrategiat (jatkossa HR strategiat) voivat aiheuttaa eriarvoisuuden ja kaunan tunteita. Liiallista keskittymistä päivittäisiin ongelmiin pitäisi välttää koska onnistunut HR strategia vaatii pitkäaikaiseen liiketoimintaan kytkettyjä visiota. Myös oman organisaation piirteisiin sopivia henkilöstöjohtamisen strategioita tulisi kehittää. Kaikkien yritysten toimintaympäristö ei ole samanlainen. Jotkut joutuvat työskentelemään nopeassa muutoksessa kuten IT- ala. Yrityksen erilainen ympäristö on suuri haaste HR toimintojen kehittämisessä. Taitavasti suunniteltu strategia, joka toimii yrityksen ainutlaatuisessa ympäristössä antaa sille kilpailuetua. Henkilöstöhallinnon suunnittelemat HR strategiat menestyvät paremmin, jos johto on sitoutunut niihin. Monesti strateginen suunnitelma näyttää hyvältä kirjoitettuna, mutta käytännössä se epäonnistuu huonon implementoinnin vuoksi. Suunniteltujen ja tilapäisten strategioiden yhdistäminen on tärkeää. Henkilöstöhallinnon tehtävänä on kehittää mm. työnprosessia, palkkausta, irtisanomisia, työsuoritusten arviointia, koulutusta ja urakehitystä, palkitsemista, työntekijän oikeuksia sekä työntekijöiden ja ammattiliittojen suhteita (Gomez- Mejia ym. 1998). On olemassa kaksi hyvin tunnettua liiketoimintayksikköstrategiaa, joista toinen on Porterin (1985) ja toinen Miles in ja Snow in (1978). Molempia voidaan käyttää analysoidessa sitä, mikä HR strategia sopii parhaiten yrityksen liiketoimintastrategiaan. Porter (1985) tunnistaa kolme erityyppistä liiketoimintastrategiaa: erilaistuminen (differentiation), kustannusjohtajuus (cost leadership) ja painopiste (focus). Miles in ja Snow in mukaan yrityksen strategia on riippuvainen siitä, miten yritys on vuorovaikutuksessa ympäristönsä kanssa. Miles ja Snow jaottelee yritykset neljään ryhmään organisaatioiden vuorovaikutussuhteiden perusteella: puolustajiin (defenders), kullanetsijöihin (prospectors), analysoijiin (analyzers) ja reagoijiin (reactors). Luonteenomaista onnistuneelle liiketoiminnalle on ensisijaisesti omaksua joko puolustajan tai kullanetsijän strategia. Puolustajat ovat vanhoillisia liiketoimintayksiköitä jotka haluavat vahvistaa sijaintiaan suhteellisen vakailla tuote- tai palvelualueilla sen sijaan, että pyrkisivät laajentamaan uusille alueille. Puolustajat pyrkivät mm. suojaamaan markkinaosuuttaan kilpailijoilta ennemmin kuin osallistuvat uuden tuotteen kehitykseen. Kullanetsijät sen sijaan painottavat kasvua ja innovaatioita, uusien tuotteiden kehittämistä ja innostusta olla ensimmäisenä uudella tuotteella tai uusilla markkinoilla, vaikkakin jotkut

15 11 ponnistelut epäonnistuvat. Näiden liiketoimintastrategioiden perusteella voidaan Gomez- Mejian ym. (1998) mukaan valita HR strategia. Puolustajastrategiaa käyttävien pitäisi käyttää palkitsemisstrategiana kiinteää palkkaa, työhön perustuvaa palkkaa, ikälisiä sekä keskitettyjä palkkapäätöksiä. Kullanetsijästrategiaa käyttävien tulisi käyttää vaihtelevaa palkkausta, henkilökohtaista palkkaa, tulokseen perustuvaa palkkaa sekä hajautettuja (decentralized) palkkapäätöksiä. Strateginen palkitseminen lähtee myös Lawlerin (1990, kuva 2.4.) mukaan voimavaroista ja ympäristöstä, organisaation päämäärien ja tavoitteiden kautta rakenteisiin ja johtamiseen. Tästä päästään palkitsemisjärjestelmään, joka johtaa meidät siihen miten yksilö ja organisaatio käyttäytyvät. Kontingenssiteorian mukaan palkitsemisjärjestelmää pidetään yhtenä organisaation strategisista avainalueista ja järjestelmää arvioidaan tarkastelemalla, miten hyvin se sopii yhteen organisaation muiden järjestelmien kanssa ja miten se tukee organisaation strategiaa, tavoitteita ja käynnissä olevia kehityshankkeita. Mikään henkilöstöhallintastrategia ei ole sinänsä hyvä tai huono. Strategian toimiminen riippuu tilanteesta tai käyttökontekstista. Strategian vaikutus yrityksen toimintaan on aina kiinni sen yhteensopivuudesta muiden tekijöiden kanssa. Voimavarat Organisaation päämäärät ja tavoitteet Organisaation rakenne ja johtaminen Palkitsemisjärjestelmä Yksilön ja organisaation käyttäytyminen Ympäristö Kuva 2.4. Strateginen palkitseminen Lawlerin mukaan (1990). Organisaatio on kokonaisuus, joka edellyttää yksittäisten osien toimimista. Myös Senge (1990) ajattelee kokonaisvaltaisesti. Hän tarkastelee organisaatiota filosofisessa mielessä järjestelmällisesti. Hän puhuu oppivasta organisaatiosta, organisaatioista jossa henkilöstö jatkuvasti kehittää kykyjään päästä tavoittelemiinsa tuloksiin. Oppivassa organisaatiossa liiketoiminta tulee monimutkaisemmaksi, dynaamiseksi sekä globaalisesti kilpailukykyiseksi. Onnistuminen dynaamisessa liiketoimintaympäristössä vaatii enemmän ymmärrystä, tietoa, valmistautumista ja yksimielisyyttä kuin mihin yksi ihminen pystyy. Sengen mukaan emme pysty edes vaikuttamaan kaikkiin osatekijöihin. Miksi organisaatiot käyttäytyvät kuten käyttäytyvät? Senge puhuu systeemiajattelusta (systems thinking), omasta ajattelutavasta (personal masterysta), mentaalimalleista (mental models), luovasta osallistumisesta (shared vision) sekä tiimioppimisesta (team learning). Systeemiajattelu (Senge 1990) on tieteenala, joka käsittelee kokonaisuuksia. Se käsittelee suhteita ennemmin kuin yksittäisiä asioita sekä muutosmalleja ennemmin kuin muuttumattomia tilanteita. Se on joukko toimintaperiaatteita koostuen erilaisista toiminta-aloista kuten lääketiede, sosiologia, tekniikka ja liikkeenjohto. Se on myös työkalupakki ja työtekniikka, joka perustuu kahteen ajatukseen, palautteeseen (kyberneetikkojen ajatuksiin) sekä servomekanismiin (teknikkojen teoria). Nämä työkalut ovat kolmenkymmenen vuoden ajan syventäneet ymmärrystämme monessa organisaatioihin, ympäristöön, taloudellisiin, poliittisiin, ekologisiin sekä lääketieteellisiin asioihin liittyvissä järjestelmissä. Nykyään tarvitsemme Sengen mukaan systeemiajattelua enemmän kuin koskaan kohdatessamme vaikeita asioita. Tuotamme enemmän tietoa kuin kukaan pystyy omaksumaan, hoidamme yksin liian suuria kokonaisuuksia, kiihdytämme muutosta nopeammin emmekä pysy muutoksen tahdissa. Systeemiajattelu on tieteenala, joka näkee rakenteiden alla piilevät rakenteet. Monen tekijän muodostama monimutkaisuus on yksityiskohtainen monimutkaisuus. Toinen monimutkaisuustyyppi on dynaaminen monimutkaisuus. Siinä syy ja seuraus ovat hiuksenhienoja, eivätkä interventioiden jälkeiset

16 12 vaikutukset ole itsestään selviä. Täytyy nähdä metsä puilta. Systeemiajattelun kautta opimme näkemään monimutkaisempia suhteita kuin vain lineaarisia syy-suhde ketjuja sekä näemme muutosprosessin pelkän tilannekuvan sijaan. Se auttaa tunnistamaan uudelleen toistuvia rakenteita. Systeemiajattelu on oppi, joka jatkuvasti syventää henkilökohtaista näkemystämme, keskittää energiaamme ja kehittää kärsivällisyyttämme. Se on oppi, jonka kautta näemme todellisuuden objektiivisesti. Organisaatiossa on strategioita syvempiä asioita, ihmisissä sisällä olevia malleja jotka eivät näy ulospäin. Sengen mukaan yhteisöä ohjaavat myös sellaiset asiat, josta ihmiset eivät ole tietoisia mentaalimallit. Ne ovat syvällä olevia olettamuksia, yleistyksiä tai kuvia, jotka vaikuttavat siihen, miten ymmärrämme maailmaa ja miten toimimme. Luova osallistuminen sisältää taidon etsiä tulevaisuuden kuvia jotka vaalivat aitoa sitoutumista ennemmin kuin mukautumista. Senge esittää, että tiimioppiminen alkaa dialogilla. Tiimin jäsenet luopuvat olettamuksista ja aloittavat aidon yhdessä ajattelemisen. Mutta vaikka kuinka yritämme ajatella kokonaisvaltaisesti, on asioita joihin emme voi vaikuttaa (Senge 1990). Nämä asiat on hyvä pitää mielessä kun laadimme ja kehitämme palkitsemisjärjestelmiä Voittopalkkiot palkitsemisen kokonaisuudessa Voittopalkkiot ovat osa laajempaa tulospalkkauksen kokonaisuutta. Tulospalkkauksella tarkoitetaan peruspalkkaustapoja täydentäviä palkkakannustimia, joihin kuuluvat voittopalkkioiden lisäksi tulospalkkiot, voitonjako sekä osakeoptiot ja muut henkilöstöä koskevat osakejärjestelyt (kuva 2.3.). Tässä tehdään tarkoituksellisesti ero tulospalkkauksen kattokäsitteen ja sen erilaisten toteutustapojen välillä. Tulospalkat eivät nosta palkkatasoa pysyvästi, vaan ne ovat niin sanottuja joustavia, vaihtelevia palkanosia. Tavoitteet asetetaan esimerkiksi vuodeksi kerrallaan tai pidemmälle aikavälille, kuten voittopalkkiojärjestelmien ja osakeoptioiden yhteydessä. Tulospalkkiojärjestelmien tehtävänä on tukea tavoiteltua - yleensä tuottavuuden - muutosta välittömällä ja rytmiltään tiheällä viestinnällä ja ohjauksella, palkita myönteisestä kehityksestä sitä mukaa kun sitä tapahtuu. Tulospalkkiot ovat joustavia palkan lisäosia monessa merkityksessä. Järjestelmä voidaan ottaa käyttöön tai lopettaa yleensä vuoden aikajänteellä. Ellei kehitystavoitteita saavuteta, palkkioita ei makseta. Järjestelmä on yleensä henkilöstöryhmä- ja työpaikkakohtainen, joten joustavuutta voidaan toteuttaa toimintokohtaisesti yhteisön sisällä. Tulospalkkioilla tarkoitetaan siis peruspalkkaustapoja täydentäviä taloudellisia lisäpalkkioita. Tulospalkkioiden perusteena ovat yleensä etukäteen määriteltyjen tavoitteiden saavuttaminen tai niiden ylittäminen. Työntekijöiden peruspalkkaustapoihin kuuluvat normeihin sidotut suorituspalkat muistuttavat tulospalkkioita siinä mielessä, että nekin riippuvat aikaansaannoksesta. Erona on se, että ne ovat pysyviä, työehtosopimusten säätelemiä järjestelmiä. Tulospalkkioista yritys voi itse päättää. Voittopalkkioilla tarkoitetaan rahasuoritusta, joka määräytyy olennaisilta osin yrityksen liiketaloudellisesta tuloksesta. Keskusjärjestöjen tulospalkkauksen käsitteitä selvittänyt työryhmä suosittaa raportissaan, että kun voitto on ainoa tai yli 50 prosenttinen palkitsemisperuste, on kysymys voittopalkkiosta (taulukko 2). Jos tietyn voiton saavuttaminen laukaisee palkkion maksamisen, mutta voitto sinänsä ei ole palkkion määrään vaikuttava tekijä, on kysymyksessä tulospalkkio. Voittopalkkiot ovat siis tulospalkkauksen alaryhmä, johon kuuluvaksi lasketaan henkilöstörahastoon siirrettävän erän lisäksi palkkahallinnollisesti palkan tapaan käsitelty käteinen voittopalkkio. Voittopalkkio voidaan joko siirtää henkilöstörahastoon tai maksaa työntekijälle käteisenä suorituksena. Voitonjaolla tarkoitetaan rahasuorituksia, jotka yrityksen yhtiökokous päättää antaa henkilöstölle yrityksen voitosta osan osakkeenomistajille maksettavien osinkojen ohella. Voitonjakoerästä ei tiedetä etukäteen, maksetaanko se vai ei. Jakamisesta päättää yksipuolisesti omistaja joko etukäteen laaditun suunnitelman tai vasta jälkikäteen tehdyn päätöksen perusteella. Voitonjaosta ja voittopalkkioista toisin kuin tulospalkkioista - ei peritä TEL-maksuja, eikä niitä lueta ansiotuloiksi työeläkkeitä määrättäessä. 4 Käytännössä 4 Edellyttää, että tietyt Eläketurvakeskuksen esittämät ehdot täyttyvät, ks. ETK:n yleiskirje A8/1990.

17 13 voitonjakoerät ovat kuitenkin kirjanpitolain mukaan palkkakustannuksia, jotka on merkittävä sille kirjanpitovuodelle, jolta kustannukset määräytyvät, ei maksuajankohdan mukaan. Palkkaus- ja palkitsemisjärjestelmiä (Perus)palkkausjärjestelmät palkkaustavoittain Palkkatason tarkistukset Tulospalkkiot Voittopalkkiot Voitonjako(erät) Osake- ja optiojärjestelyt Aikapalkat Palkkausjärjestelmien edellyttämät Tulospalkkiojärjestelmät Käteinen voittopalkkio Osakkeenomistajille Henkilöstöanti Suorituspalkat Yleiskorotukset Erikoispalkkiot Siirto henkilöstörahastoon Henkilöstölle Palkan maksu osakkeina Urakkapalkat Palkkiopalkat Lisät ja korvaukset (TES) Meriittikorotukset Muut Optiooikeus Optiolaina Muut Kuva 2.3. Palkkaus- ja palkitsemisjärjestelmiä. Tulospalkkauksella tarkoitetaan perinteisiä palkkaustapoja täydentäviä rahakannustimia (tummennettu) (Hakonen 1999, ks. Nurmela ym. 1999). Osakejärjestelyillä tarkoitetaan palkitsemista yhtiön osakkeilla. Optiojärjestelyissä työntekijälle annetaan mahdollisuus merkitä yhtiön osakkeita itselleen tiettyyn hintaan tiettynä ajankohtana, esimerkiksi kolmen vuoden kuluttua. Yrityksen omistajat luovuttavat osan yrityksen osakkeiden arvonnoususta optioiden piiriin kuuluville henkilöille. Optiojärjestely on arvoton, mikäli osakkeen kurssi ei nouse yli sovitun merkintähinnan. Optioilla pyritään sitouttamaan niiden piiriin kuuluvia henkilöitä yritykseen ja kannustamaan heitä pitkäjänteiseen toimintaan yrityksen osakkeiden arvon lisäämiseksi markkinoilla. PERUSTE NIMITYS Voitto yksinomainen peruste Voitonjakoerä ei suunnitelmaa Voitto yksinomainen peruste Voittopalkkio suunnitelma ennen tilikauden alkua Voiton lisäksi muita perusteita, mutta voiton merkitys 50 % tai yli Voittopalkkio Voiton lisäksi muita perusteita, mutta voiton merkitys Tulospalkkio < 50 % Voitto tekijänä, joka laukaisee palkkion maksun Tulospalkkio Taloudelliset tunnusluvut, reaaliprosessiin liittyvät tavoitteet ja kehitystavoitteet perusteina yhdessä tai eri yhdistelminä (ei voitto) Yksinomaan reaaliprosessiin sidotut määräytymisperusteet Yleensä TES-sidonnainen Tulospalkkio Palkkiopalkka Taulukko 2.1. Tulospalkkaustyöryhmän perusteet eri nimityksille (2002) 2.4. Henkilöstörahastot ja voittopalkkiot Henkilöstörahasto on yrityksen tai viraston henkilöstön perustama, omistama ja hallitsema rahasto, joka hallinnoi yritykseltä tai virastolta voittopalkkioerinä vastaanottamiaan varoja sekä niiden sijoittamisesta saamiaan tuottoja. (Henkilöstörahasto: Yhdessä tehdystä tuloksesta 2000). Voittopalkkiolla tarkoitetaan tässä voittojen jakoa pääoman omistajien ja

18 14 työntekijöiden kesken niin, että peruspalkan lisäksi kokonaispalkkaan kuuluu vaihteleva, yrityksen voiton tai muun tuloksen perusteella määräytyvä osa. Toisin kuin yksilöllinen suorituspalkkaus, voittopalkkio kohdistuu usein kaikkiin tai suureen ryhmään työntekijöitä. Rahaston perustaminen edellyttää, että yritys ottaa käyttöön voittopalkkiojärjestelmän, jossa yritys sitoutuu suorittamaan rahastolle voittopalkkioeriä. Voittopalkkioerä määräytyy... olennaisesti yrityksen liikevoitosta lisättynä poistoilla tai sen jälkeisestä toiminnan kannattavuutta osoittavasta erästä ja mahdollisesti lisäksi muista yrityksen toiminnan tehokkuutta osoittavista tekijöistä (Henkilöstörahastolaki 1989). Olennaisesti käsitteen tarkoitusta on tulkittu siten, että henkilöstörahastolain mukaisen henkilöstörahastoon siirrettävän voittopalkkion pitää vähintään 50 prosenttisesti perustua kannattavuutta osoittavaan erään (Juustoa ruisleivälle 2001). Loput 50 prosenttia voivat perustua muihin mittareihin. Tämä tekee henkilöstörahastosta käyttötarkoitukseltaan ja vaikutuksiltaan omanlaatuisensa tulospalkkaustavan. Virastoissa voittopalkkiojärjestelmän korvaa tulospalkkausjärjestelmä, jonka mukaisesti virasto maksaa rahastolle tulospalkkioita. Rahasto voi saada varoja myös lahjoituksina ja testamentilla. Voittopalkkiojärjestelmän ja henkilöstörahastojen taloudelliset toimintamekanismit Voittopalkkioerä lasketaan yrityksen eri tavoin mitattavasta tuloksesta ja siitä vähennetään usein kynnystuotto, esimerkiksi liikevoitto vähennettynä kynnystuotolla. Liikevoiton ja kynnystuoton erotus on sellaista tulosta, jolla voidaan kattaa yrityksen riskejä ja, joka voi toimia puskurina suhdanne- ja markkinavaihteluissa. Tästä erotuksesta maksetaan voittopalkkioerät. Yrityksen, voittopalkkiojärjestelmän ja henkilöstörahaston suhdetta kuvattiin alun perin kuvan 2.5. tapaan. YRITYS Palkat Voittopalkkiot Sijoitus Sijoituksen purku Käteinen voittopalkkio Siirto rahastoon Sijoituksen tuotto Verot Sotumaksut Tel-maksu Rahaston ylijäämän jako RAHASTO HENKILÖSTÖ Rahastoosuuden nosto Verot Sijoitus ulkopuolelle Sijoituksen tuotto Kuva 2.5. Voittopalkkiojärjestelmän ja henkilöstörahaston pääpiirteet (Osallistumisjärjestelmäkomitean mietintö 1987:40).

19 15 Muiden tulospalkkausjärjestelmien tapaan voidaan ajatella, että rahastoihin maksettavat voittopalkkiot toimivat palkkakustannusten joustamismahdollisuutena yritykselle. Myös palkansaajan kannalta palkkioiden pois jääminen taloudellisen taantuman oloissa lienee mieluisampaa kuin työehtoihin sidotun palkan alentaminen. Kovin suurta joustoelementtiä tulos- ja voittopalkkiot eivät kuitenkaan tällä hetkellä tuo sen enempää yrityksen kuin koko yhteiskunnankaan tasolla. Esimerkiksi teollisuudessa tulospalkkioiden osuus palkkasummasta vuonna 2001 oli 317 miljoonaa euroa. Kaiken kaikkiaan tulospalkkauksen piiriin kuului vuonna 2001 yli suomalaista (Hulkko ym. 2002). Henkilöstörahastojen piiriin kuuluu tällä hetkellä (2004) noin henkilöä ja vuonna 2002 maksettiin voittopalkkioita henkilöstörahastoihin 30,0 miljoonaa euroa (vuonna ,1 miljoonaa euroa, työministeriö ). On ehdotettu (esim. Palkitseminen hallintaan 1998), että kasvattamalla tulos- ja voittopalkkioiden määriä saataisiin palkkoihin todellinen joustoelementti turbulenssien varalle niin yrityksen kuin yhteiskunnankin tasolla kuvassa 2.6. esitetyn mallin mukaan. + voittopalkkio + voittopalkkio + voittopalkkio Rahaston koosta ja ratkaisuista riippuva tulojen tasausvaikutus + tulospalkkio + tulospalkkio + tulospalkkio + rahastoosuus YRITYS HENKILÖSTÖ Vakio/tes palkkamenot 100% + hyvä tulos Hyvä tulos Hyvä tulos Huono tulos, vain tespalkkamenot Vakio palkkatulot VUOSI X VUOSI X VUOSI X VUOSI X+1 VUOSI X+1 Kuva 2.6. Mallin mukaan tulospalkkiojärjestelmä synnyttää puskurivaikutuksen yritykselle ja henkilöstörahasto sekä henkilöstölle että yritykselle (Palkitseminen hallintaan 1998) Henkilöstörahastojen pelisäännöt 5 Rahaston perustaminen Henkilöstörahastolaki määrittelee, miten voittopalkkiojärjestelmä toimii. Yritys itse päättää voittopalkkiojärjestelmästä ja sen soveltamisesta. Henkilöstörahaston perustamiseksi yrityksessä tulee olla käytössä voittopalkkiojärjestelmä. Asia täytyy käsitellä yrityksen ja henkilöstön välisissä YT-neuvotteluissa tai vastaavaa menettelytapaa noudattaen. Rahasto voidaan perustaa sellaiseen suomalaiseen yritykseen, jonka palveluksessa on vähintään 30 henkilöä ja tällaisen yrityksen tulosyksikköön, jossa on töissä vähintään 10 henkilöä. Tietyin edellytyksin voidaan rahasto perustaa myös pienempään yritykseen. Kahteen tai useampaan yritykseen voidaan perustaa yhteinen rahasto, jos yritykset kuuluvat samaan konserniin. Päätöksen rahaston perustamisesta tekee henkilöstö. Henkilöstön enemmistön täytyy kannattaa rahaston perustamista. Henkilöstöryhmien edustajien laatimaa ehdotusta rahaston perustamiseksi tulee kannattaa vähintään kaksi henkilöstöryhmää, jotka muodostavat henkilöstön enemmistön. Tarvittaessa asiasta voidaan järjestää äänestys. 5 Vartiainen M. & Sweins C., 2002, Henkilöstörahastot Suomessa toimivuus ja kannustevaikutukset

20 16 Henkilöstöryhmien edustajat kutsuvat koolle perustavan kokouksen. Kokoukseen kutsutaan joko tulevat jäsenet tai heidän valitsemansa valtuutetut tai muut edustajat. Perustamiskokouksessa rahaston perustamista tulee kannattaa 2/3 äänistä. Perustamiskokouksessa hyväksytään rahaston säännöt ja valitaan rahastolle hallitus sekä tilintarkastajat. Työministeriö pitää rekisteriä henkilöstörahastoista ja valvoo niiden toimintaa. Jäsenyys Henkilöstörahaston jäseniksi tulevat kaikki yritykseen työsuhteessa olevat henkilöt. Säännöissä voidaan halutessa sulkea ylin johto pois rahaston piiristä. Rahaston jäsenyydestä ei voi kieltäytyä. Rahaston jäsenet eivät vastaa henkilökohtaisesti rahaston velvoitteista, eikä jäsenyys saa aiheuttaa muitakaan velvoitteita. Perustamisen jälkeen yritykseen palkatut työntekijät tulevat rahaston jäseniksi työsuhteen alkamista seuraavan yrityksen tilikauden alusta, ellei rahaston säännöissä ole toisin määrätty. Jäsenyys päättyy sinä päivänä, kun jäsenen koko rahasto-osuus maksetaan työsuhteen päättymisen perusteella. Rahaston säännöissä ei voida toisin määrätä. Voittopalkkion määräytyminen Voittopalkkioerällä tarkoitetaan laissa rahasuoritusta, joka määräytyy olennaisesti yrityksen tuloslaskelman tai siihen rinnastuvalla sisäisellä laskentatoimella tuotetun laskelman mukaisesta liikevoitosta lisättynä poistoilla tai sen jälkeisestä toiminnan kannattavuutta osoittavasta erästä ja mahdollisesti lisäksi muista yrityksen toiminnan tehokkuutta osoittavista tekijöistä. Määräytymisperustetta on usein tulkittu siten, että voittopalkkion pitää vähintään 50 prosentin osalta perustua kannattavuutta osoittavaan erään. Loput 50 prosenttia voivat perustua muihin mittareihin. Voittopalkkion jako henkilökohtaisiin rahasto-osuuksiin Rahastolle maksettavat voittopalkkiot jaetaan jäsenten kesken henkilökohtaisiin osuuksiin rahaston sääntöjen perusteella. Henkilöstörahastolain mukaan jaon tulee tapahtua tasapuolisesti jäsenten kesken. Käytännössä osuudet voi jakaa joko tasan kaikille, palkkojen suhteessa, työajan suhteessa tai jonain näiden yhdistelmänä. Jäsenten henkilökohtaisiin rahasto-osuuksiin jakautunut pääoma muodostaa rahaston jäsenosuuspääoman. Rahastolain mukaan osa voittopalkkiosta voidaan siirtää yhteispääomaan, jota voidaan mm. käyttää koulutukseen ja virkistykseen. Muutama yritys on lahjoittanut rahastolle rahaa hallinnointiin ja se on liitetty yhteispääomaan. Rahaston jäsenosuuspääoman tuottama yli- tai alijäämä lisätään tilikausittain jäsenten osuuksiin. Rahaston ylijäämä voidaan myös jakaa jäsenille vuosittain ilman viiden vuoden odotusaikaa, jos rahaston sääntöihin on lisätty siitä määräys. Jäsenosuudet ja niiden nosto Jäsenosuuksia voi alkaa nostaa rahastosta aikaisintaan viiden vuoden kuluttua siitä, kun jäsenyys on alkanut. Tämän jälkeen jäsenellä on oikeus nostaa rahastosta omasta rahastoosuudestaan enintään 15 prosenttia vuodessa. Lain puitteissa säännöissä voidaan myös määrätä rajoitetummasta rahasto-osuuden nosto-oikeudesta. Työsuhteen päätyttyä jäsenelle maksetaan koko rahasto-osuus seuraavan arvonmäärityspäivän jälkeen, mikäli hänet on irtisanottu. Mikäli jäsen on itse sanonut itsensä irti, osuus maksetaan vuoden kuluttua. Rahaston säännöissä voidaan määrätä, että eläkkeelle jäävälle henkilöllä on oikeus nostaa osuutensa neljän vuoden sisällä. Tällä on merkitystä mm. vero-suunnittelussa. Voittopalkkioiden ja rahasto-osuuksien verotus Työnantajalla ja työntekijällä on verotuksellisia etuja henkilöstörahaston kautta maksetuista palkkioista verrattuna muihin tulospalkkausjärjestelmiin (taulukko 2.3). Koska henkilöstörahastojen tarkoituksena on tehostaa yrityksen toimintaa ja tuottaa lisätuloja, niin voittopalkkioerä on yrityksen tulonhankkimiseksi suoritettu meno. Voittopalkkioerä on siis