Teollisuuden palveluliiketoiminta pk-yrityksessä KEHITTÄMISOPAS. Jorma Hokkanen Antti Isoviita

Transkriptio

1 Teollisuuden palveluliiketoiminta pk-yrityksessä KEHITTÄMISOPAS Jorma Hokkanen Antti Isoviita

2 SISÄLTÖ 1. JOHDANTO 2. TEOLLISUUDEN PALVELULIIKETOIMINNAN KÄSITE 3. TEOLLISUUDEN PALVELULIIKETOIMINNAN NYKYTASON ANALYSOINTI 4. ASIAKASTARPEIDEN SELVITTÄMINEN 5. PALVELULIIKETOIMINTATUOTTEEN KEHITTÄMINEN 6. HENKILÖSTÖN KEHITTÄMINEN JA PALVELULIIKETOIMINTA 7. PALVELULIIKETOIMINNAN HINNOITTELU 8. PALVELULIIKETOIMINNAN MARKKINOINTI JA MYYNTITYÖ 9. PALVELULIIKETOIMINNAN SEURANTA JA JATKUVA PARANTAMINEN 10. YHTEENVETO 1

3 1. JOHDANTO Menestyvälle teollisuusyritykselle on tyypillistä, että se pystyy tuottamaan asiakkailleen pitkäkestoista asiakastyytyväisyyttä. Business to business (B to B) - liiketoiminnassa asiakastyytyväisyys vaihtelee asiakassuhteittain. Yleistäen voidaan sanoa, että asiakastyytyväisyyteen vaikuttaa ainakin yrityksen kyky - edistää asiakkaan taloudellista menestystä - ottaa vastuuta asiakkaan ydinliiketoiminnan ulkopuolisista tehtävistä - edistää asiakkaan tehokkuutta - tukea asiakkaan henkilöstön kehittymistä Asiakastyytyväisyyden tuottaminen on tehtävä liiketoiminnallisesti järkevällä tavalla eli kannattavasti. Globalisaation seurauksena kansainvälinen kilpailu on kiristynyt entisestään. Kuljetusmenetelmien kehittyminen, kohonnut koulutustaso ja tiedonvälityksen helpottuminen ovat kansainvälisen kilpailun kiristymisen keskeisimpiä aiheuttajia. Ns. vanhojen teollisuusmaiden, joihin Suomikin tässä tarkastelussa kuuluu, kilpailutilanne on ratkaisevasti muuttunut. Kustannustaso maapallon eri osien välillä vaihtelee. Alhaisten työvoimakustannusten maissa työtuntikustannus saattaa olla alle kymmenesosa Suomen kustannustasosta. Samalla maiden väliset teknologiaosaamisen erot tasoittuvat. Modernin teknologian myyjät tarjoavat tuotteitaan maailmanlaajuisesti. Samoilla koneilla tehdään työtä Suomessa, Kiinassa, Italiassa, Japanissa jne. On myös jo todistettu, että alhaisten kustannusten kansataloudet ovat oppineet myös myymään ja muutoinkin markkinoimaan tuotteitaan tehokkaasti maailmanmarkkinoilla. Tästä asetelmasta seuraa, että - hintakilpailulta eivät ole enää suojassa kotimarkkinayrityksetkään - fyysisten tuotteiden laatuerot eivät merkittävästi vaihtele tuotantopaikan mukaan - yritykset etsivät aktiivisesti keinoja alentaa kustannuksiaan - yritykset rakentavat kansainvälisiä hankintakanavia tai osallistuvat hankintaketjuihin. Teollisuuden palveluliiketoiminta on yksi strateginen keino menestyä muuttuneessa toimintaympäristössä. Tässä julkaisussa keskitytään teollisuuden palveluliiketoimintaan pk-yrityksen näkökulmasta. Kokemukset perustuvat Hämeen ammattikorkeakoulun vuosina toteuttamaan Teollisuuden palveluliiketoiminta -projektiin. Projektin rahoitti Länsi-Suomen lääninhallitus sekä Etelä-Pirkanmaan kunnat ja siihen osallistui 19 yritystä Etelä-Pirkanmaalta. Projektin tavoite määriteltiin seuraavasti: Projektiyrityksen tuotevalikoima on kehitetty ja tarjolla on maksullisia teollisuuden palveluliiketoiminnan palveluja. Tämän julkaisun tavoitteena on tarjota teollisuuden palveluliiketoimintaa suunnittelevalle pk-yritykselle toimintamalli. Malli keskittyy toiminnan kannalta oleellisiin asioihin ja antaa työkaluja kehitystyön tueksi. Mallin tarkoituksena on myös toimia ns. porttimallina. Se ketjuttaa suunnittelun vaiheisiin, jotka ovat edellytys seuraavaan vaiheeseen siirtymiselle. Kuviossa 1 on kuvattu porttimallin idea. 2

4 Kuvio 1. Kehittämisen porttimallin idea Vaihe 1 Tulokset luovat edellytykset teollisuuden palveluliiketoiminnalle Vaihe 2 Vaihe 3 JATKA KEHITTÄMISTÄ Tulokset eivät luo edellytyksiä teollisuuden palveluliiketoiminna lle LOPETA KEHITTÄ- MINEN Porttimallin merkittävä etu on se, että jokaisen vaiheen jälkeen analysoidaan kehitystyön jatkamisen tarve. Mikäli teollisuuden palveluliiketoiminnalle ei ole edellytyksiä, ei energiaa hukata tarpeettomiin jatkotoimenpiteisiin. 3

5 2. TEOLLISUUDEN PALVELULIIKETOIMINNAN KÄSITE Teollisuuden palveluliiketoiminta on käsitteenä suhteellisen uusi ja sen sisältö on erilainen eri lähteissä. Tässä julkaisussa lähtökohtana on teollisen tuotteen koko elinkaaren aikainen palvelutarve. Palvelutarpeen määrittämisessä on olennaista, että palvelu sisältää arvonlisäystä asiakkaalle. Tämä tarkoittaa, että asiakas on valmis maksamaan palvelusta taloudellisen vastikkeen, hinnan. Tuotteen elinkaari kuvataan usein s-käyrän muotoisena. Teollisen tuotteen elinkaari on usein useiden vuosien mittainen ja pisimmillään elinkaari voi olla jopa vuosikymmeniä pitkä. Auton käyttöikä voi olla kaksikymmentä vuotta, paperikoneet toimivat vuosikymmeniä, samoin hissit ja liukuportaat. Teollisten tuotteiden kannattavaan käyttöikään eli elinkaareen voidaan vaikuttaa huolehtimalla tuotteiden kunnosta ja ajanmukaisuudesta sekä tuotteen käyttäjien osaamisesta. Teollisen tuotteen pitää olla - oikeanlainen, asiakkaan tarpeen mukainen - käyttökelpoinen ja jatkuvasti kunnossa - oikein toimiva - laatua tuottava - riskiä vähentävä Kukin näistä vaatimuksista tarjoaa mahdollisuuden kehittää tukipalveluita. Ennen teollisen palveluliiketoiminnan suunnittelun aloittamista on syytä kysyä, mitä etua palveluliiketoiminnan aloittaminen voi tarjota? Tällöin asiaa on pohdittava sekä myyvän yrityksen että asiakasyrityksen näkökulmasta. Palveluliiketoiminnan aloittamista puoltavia vastauksia ovat seuraavat: - asiakkaallamme on todellinen tarve saada palvelua - asiakas on kysynyt palvelua - asiakassuhteemme syvenee ja vakiintuu - paranamme perustellusti kilpailukykyämme - meillä on osaamista, joka parantaa asiakkaamme menestymismahdollisuuksia - yrityksemme osaa palvelutuotteiden kehitystyön tai löydämme siihen apua - yrityksemme osaa hinnoitella palveluita - yrityksemme henkilökunta on ammattitaitoista tai henkilökunta voi kehittyä palvelun ammattilaisiksi - palvelu on mahdollista tuottaa kannattavasti Teollisuuden palveluliiketoimintaan siirryttäessä asiakastyytyväisyyden tuottaminen laajenee koneen tai laitteen toiminnan tuottamasta tyydytyksestä myös palvelun tuottamaan tyydytykseen. Kriittiseksi asian tekee se, että usein asiakkaan tyytyväisyyskokemus muodostuu heikoimman lenkin periaatteen mukaisesti. Palveluiden on siis tuotettava vähimmilläänkin samantasoista tyytyväisyyttä kuin konkreettisen tuotteen. 4

6 Taulukko 1. Tyypillisiä valmistavan teollisuuden tarjoamia palveluita laitteen elinkaaren ja asiakkaan saaman arvolupauksen mukaan ryhmiteltyinä. (Rekola-Rekola) ELINKAARIVAIHE ARVOLUPAUS OIKEANLAINEN LAITE Hankintatarpeen arviointipalvelut Modernisointitarpeen arviointipalvelut Koeajopalvelut LAITE ON KÄYTTÖKELPOIN EN Asennuspalvelut Asennustarkastukset Takuupalvelut Käyttöönottopalvelut Modernisointipalvelut LAITE ON KUNNOSSA Kulutusosapalvelut Varaosapalvelut Käytettävyyspalvelut Valvontapalvelut Käyttövarmuuspalvelut Käyttöturvallisuuspalvelut Ohjeistus ja koulutuspalvelut Kunnossapitopalvelut Puhdistuspalvelut LAITE TOIMII OIKEIN Vikaselvityspalvelut Asiantuntijapalvelut Käyttövalvontapalvelut Suorituskyvyn arviointipalvelut Sertifiointipalvelut LAITE TUOTTAA LAATUA Optimointipalvelut Analyysipalvelut Tuotantolaatupalvelut Ympäristökuormituspalvelut Työturvallisuuspalvelut Energiatehokkuuspalvelut Benchmarking palvelut Suorituskykypalvelut Koulutuspalvelut Valvontapalvelut Ohjaus- ja säätöpalvelut Sertifiointipalvelut LAITE VÄHENTÄÄ RISKIÄ Takuupalvelut Romutuspalvelut Leasingpalvelut Laitedokumentaatiopalvelut Vakuutusriskien arviointipalvelut Luotettavuuspalvelut Käyttöhistoriapalvelut Jätteen jälkikäsittelypalvelut Raportointipalvelut HAN- KINTA ASEN- NUS KÄYT- TÖÖN- OTTO KÄYT- TÖ KÅYTTÖ- AJAN PIDEN- NYS ROMU- TUS 5

7 Teollisuuden palveluliiketoiminta on strateginen kysymys. Siirtyessään palveluita korostavaan toimintatapaan yritys 1. sopeutuu ympäristössä tapahtuviin muutoksiin 2. muokkaa ympäristöään ja vaikuttaa siihen 3. valitsee oman toimintaympäristönsä (Mika Kamensky) Kun teollisuusyritys siirtyy valmistavasta yrityksestä myös palveluja tuottavaksi eli teollisuuden palveluliiketoimintaa harjoittavaksi yritykseksi, kohtaa se uusia haasteita. Henkilöstölle ei ole välttämättä selvää käsitystä siitä, mitä palvelu, palvelujen tuottaminen ja markkinointi tarkoittavat. Oleellista on mm. se, mitä hyvä palvelu tarkoittaa ko. yrityksen liiketoiminnassa. Palvelua on kaikki se, mitä tehdään asiakkaiden tarpeiden tyydyttämiseksi ei pelkästään toiminta kasvotusten tai puhelimitse. Kun arvioidaan palvelun laatua, voidaan esittää mm. seuraavat kysymykset eli onko palvelu asiakkaan mielestä: Pelkästään ihan kivaa? Hyvää? Odotuksia vastaavaa? Odotukset ylittävää? Selvästi odotukset ylittävää? Palvelu koostuu useista eri tekijöistä, joiden merkitys vaihtelee asiakkaittain, henkilöittäin ja tilanteittain. Hyvä palvelu merkitsee joillekin asiakkaille jotakin, joitakin tai kaikkia seuraavista seikoista. Hyvän palvelun tunnusmerkki on, että se on asiakkaan mielestä Nopeaa Asiantuntevaa Monipuolista Luotettavaa Asiakaslähtöistä ja joustavaa Ystävällistä ja iloista. Koska eri asiakkaat arvostavat eri seikkoja ja samakin asiakas arvosta eri seikkoja eri tilanteissa, palveluntuottajan tärkeitä ominaisuuksia ovat tilanneherkkyys ja tyylijousto. Palveluntuottajan pitää osata arvioida asiakkaittain ja tilanteittain, mitä palvelun osatekijöitä kannattaa korostaa ja millä tavalla. Lisäksi palveluntuottajalla pitää olla taitoa toimia eri tavalla tilanteittain. Hyvää palvelua ja sen edellytyksiä voidaan kuvata Jee Jee -palvelumallin avulla. Tässä toimintamallissa kuvataan teollisuuden palveluliiketoiminnan hyvän palvelun tuottamisen edellytyksiä ja samalla haasteita seuraavasti: J = E = E = J = E = E = Jokainen henkilöstöön kuuluva palvelee Eri asiakkaita ja eri tilanteissa Eri tavalla tilanneherkkyys ja tyylijousto Jatkuvasti jokaista asiakasta Erinomaisesti Asiakas on kuningas ja palkan maksaja Empaattisesti Asettumalla asiakkaan asemaan 6

8 Yhteenvetona edellisestä voidaan esittää teollisuuden palveluliiketoiminnan erinomaisen palvelun periaatteet ryhmiteltynä kuuteen J-kirjaimella alkavaan periaatteeseen (6J) seuraavasti: Jokainen henkilöstöön kuuluva palvelee erinomaisesti. Jokaista asiakasta palvellaan erinomaisesti. Joka kerta palvellaan erinomaisesti. Jokaisessa palveluketjun vaiheessa palvellaan erinomaisesti. Jatkuvasti koko asiakkaan asioinnin ajan palvellaan erinomaisesti. Joustavasti ja empaattisesti kunkin asiakkaan edellyttämällä tavalla. Palvelun tuottaminen ei ole samaa kuin asettuisi asiakkaan kynnysmatoksi vaan on huolenpitoa siitä, että kynnysmatto on paikoillaan. Palvelupisteessä oleva pöytä ei jaa palveluntuottajia ja asiakkaita eri leireihin, vaan se on silta monenlaiseen kanssakäymiseen. Palvelualttiuden maailmanennätys voidaan kuvata seuraavasti: Jos teidän toivomuksenne on mahdollista toteuttaa, se on jo toteutettu. Jos sitä ei ole heti mahdollista toteuttaa, se on toteutettu hetkessä. Kannattavaa teollisuuden palveluliiketoiminta on asiakaslähtöistä. Asiakaslähtöisen palvelun perustotuuksia ovat seuraavat seikat: Hyvin tehty työ ja tyytyväiset asiakkaat ovat parasta markkinointia. Siemenperunoissa ei pidä säästellä. Kaikki, mikä tehdään, tehdään hyvin ja laadukkaasti. 3/11 eli paha kello kauas kuuluu (hyvästä palvelusta kerrotaan kolmelle henkilölle, mutta negatiivisesta jopa yhdelletoista) 1/12 eli yksi kielteinen kokemus edellyttää 12 positiivista kokemusta 26/27-sääntö eli suuri osa pettyneistä asiakkaista (26 asiakasta 27:sta) ei valita ei kannata valittaa. Kun yritys haluaa onnistua teollisuuden palveluliiketoiminnassa ja pitää asiakkaansa uskollisina, on hyvä muistaa seuraavat asiat: Ota asiakas lähtökohdaksi strategiseen suunnitteluun. Luo asiakkaalle helppo palvelukonsepti. Luo asiakkaalle helppo pääsy palveluihin. Ota asiakas mukaan toiminnan kehittämiseen. Ole asiakkaisiin säännöllisesti yhteydessä. Hoida reklamaatiot tyylikkäästi ja nopeasti. Kysy, mitä asiakkaasi haluavat ja toivovat. Pyydä säännöllisesti asiakaspalautetta. Hyödynnä saamasi palaute. Kerro saamastasi palautteesta myös asiakkaille. Tunnista asiakkaan arvomaailma. Tiedosta asiakkaiden odotukset ja toiveet. Anna asiakkaan tuntea olevansa tärkeä. Lupaa vain se, mihin todella pystyt. Painota aina hyötyjä, älä vain tuotetta ja hintaa. Ole lähellä asiakkaita. 7

9 Anna asiakkaiden huomata, että välität heistä. Luo erilaisia asiakasohjelmia. Muista se pieni ekstra sopivissa tilanteissa. Kuuntele asiakkaita avoimin mielin. Ole aina reilu niin asiakkaille kuin henkilöstöllekin. Varmista tehokas kommunikointi. Tee asiakaspalvelun toteuttaminen helpoksi myös henkilöstölle. Kohtele myös henkilöstöäsi kuin asiakkaita. Kannusta henkilöstöäsi tekemään aina parhaimpansa. Hyödynnä henkilöstön hyviä ideoita. Kehitä jatkuvasti yhteisösi asiakaspalvelua. Seuraa ja mittaa tehokkaasti toimintaasi. Tunne kilpailijasi. Tee säännöllisesti markkinaselvityksiä. Seuraa asioiden toteutumista myös sisäisesti. Luo asioiden toteutumista myös sisäisesti. Luo asiakaslähtöinen ajattelu luontevaksi tavaksi toimia yhteisössäsi. Hyväksy vain erinomainen palvelutaso. Kun yritys kehittää teollisuuden palveluliiketoimintaansa ja siihen liittyvää palvelutarjontaansa asiakaslähtöisesti, yksi keskeinen periaate on, että yritys kuuntele asiakasta ja on myös kuuntelematta. Tärkeää ei ole se, mitä asiakkaat sanovat, vaan se, mitä he tekevät. Asiakkaat eivät ole aina oikeassa, mutta yrityksen tehtävänä on selvittää, kuinka asiakkaalta saatavaa palautetta voidaan käyttää. Kun yritys selvittää asiakkaidensa toiveita ja odotuksia, on selvitystyössä oltava huolellinen, jotta ei tehdä virhearviointeja. Monet asiakasyritykset voivat olla kiinnostuneita uusista palveluista, mutta eivät kuitenkaan osta ko. palveluita. Tämän vuoksi asiakkaiden tekemisten seuraaminen on vähintään yhtä tärkeää kuin asiakkaiden odotusten kuunteleminen 8

10 3. TEOLLISUUDEN PALVELULIIKETOIMINNAN NYKYTASON ANALYSOINTI Teollisuusyritys on usein asiakassuhteen pidentyessä kehittänyt teollisuuden palveluliiketoimintaa satunnaisesti asiakkaan niin vaatiessa tai kilpailutilanteen niin edellyttäessä. Usein palveluiden tuottaminen on alkanut pakon edessä ja ilman laajaa suunnitelmaa palveluiden kehittämisestä. Tällaisille pakon edessä kehitetyille palveluille on tyypillistä, että - niitä tuotetaan, koska muuten tuotemyynti kärsii - prosessit ovat dokumentoimattomia, raskaita ja improvisoituja - tavoitelaatutaso puuttuu eikä laatua mitata - palvelu ei ole aktiivista liiketoimintaa vaan kustannuspaikka - toimintamalli on reaktiivinen - ansaintamalli on suora, kustannuspohjainen hinnoittelu - se, mihin asiakas palvelua tarvitsisi, on huonosti ymmärretty - varaosamyynti on tärkein palvelu (Katri Rekola) Mikäli teollisuusyritys yllä olevasta tunnistaa kehittäneensä pakon edessä palveluita, on tarpeen arvioida, mitkä ko. palveluista ovat edelleen asiakassuhteen laadun ja asiakastyytyväisyyden tuottamisen näkökulmasta perusteltuja. Tarjolla olevat palvelut voidaan selvittää samalla, kun asiakassuhteet analysoidaan järjestelmällisesti. Nykyisten palvelujen arviointi kannattaa tehdä asiakkaittain. B to B -liiketoiminnassa asiakkaat ovat usein erilaisessa asemassa erilaisen neuvotteluvoimansa vuoksi. Asiakkaat, jotka ostavat isoja määriä, saavat etuja, joita ei tarjota pienille asiakkaille. Asiakkaiden lukumäärä ja kilpailutilanne vaikuttavat myös neuvottelutilanteeseen. Tarjolla olevien teollisuuden palveluliiketoiminnan strategian mukaisten palveluiden analyysi voidaan aloittaa kysymällä kaksi kysymystä seuraavasti: 1. Onko palveluita tarjolla? 2. Ovatko palvelut asiakkaille tärkeitä? Ensimmäiseen kysymykseen vastaus saadaan tekemällä sisäinen analyysi. Analyysissä vastausta etsitään mm. kysymyksiin, - teemmekö koeajopalveluita asiakkaan puolesta - arvioimmeko hankintatarpeita asiakkaan puolesta - arvioimmeko laitteiden ja/tai koneiden modernisointitarpeita asiakkaan puolesta - teemmekö asennuksia tai asennustarkastuksia - tarjoammeko takuita - tuotammeko käyttöönottopalveluita asiakkaan puolesta - tarjoammeko kulutusosia - tarjoammeko varaosia - tarjoammeko käytettävyyteen liittyviä palveluita - tarjoammeko valvontaan liittyviä palveluita - tarjoammeko käyttövarmuuteen liittyviä palveluita 9

11 - tarjoammeko käyttöturvallisuuteen liittyviä palveluita - tarjoammeko kunnossapitoon liittyviä palveluita - huolehdimmeko koneiden ja/tai laitteiden ohjeistuksesta - koulutammeko asiakkaiden henkilökuntaa - autammeko vikojen selvittämisessä - huolehdimmeko käyttövalvonnasta - romutammeko käytössä poistettuja laitteita - tuotammeko työturvallisuuteen liittyviä palveluita - analysoimmeko koneiden ja laitteiden laadun tuottamiskykyä - jne. Kysymykset, joiden perusteella nykyinen palvelutaso selvitetään, ovat aina yrityskohtaisia. Siksi yllä oleva kysymyslista on vain ohjeellinen. Kussakin nykyisten tarpeiden selvittämisanalyysissa kysymyslista muotoillaan yksittäisen yrityksen tarpeisiin soveltuvaksi. Kysymysten laatimisen tukena voi käyttää taulukossa 1 esitettyä luetteloa tyypillisistä valmistavan teollisuuden tarjoamista palveluista. Apua voi olla myös kysymyksestä: Mitä teemme asiakkaan puolesta? Tarjolla olevien palveluiden listaaminen on yrityksen sisäistä analyysiä. Kun etsitään vastausta toiseen oleelliseen kysymykseen, - ovatko tarjolla olevat palvelut asiakkaille tärkeitä, on katse käännettävä asiakkaan suuntaan. Suoraan asiakkaalta palveluiden tarpeellisuutta tiedustelemalla, on odotettavaa, että ainakin joissain tapauksissa palvelut arvioidaan tärkeiksi niiden menettämisen pelossa. Tämä ongelma on sitä pienempi mitä paremmin asiakas tunnetaan ja mitä luottamuksellisempi asiakassuhde on. Kun palvelut ovat aidosti asiakkaille tärkeitä, on niiden täytettävä ainakin jotkin seuraavista kriteereistä: asiakas on valmis maksamaan palveluista palvelut tuovat asiakkaalle lisäarvoa palvelun kohteena olevaa toimintoa asiakas ei kykene itse käynnistämään palvelun ostamalla asiakas alentaa kustannuksiaan tai toimii aiempaa tehokkaammin palvelun ostamalla asiakas keskittyy strategiseen osaamiseen asiakas on päättänyt toimia verkostoitumalla jne. 10

12 PORTTI 1. Jos yrityksellä ei ole osaamista tai resursseja selvittää teollisuuden palveluliiketoiminnan strategian toimintamallia, käsitteistöä, olemassa olevia palveluita ja niiden tärkeyttä asiakkaille, on turvallisempaa ja usein kannattavampaa toimia vain laite- tai konemyyjänä. Jos yrityksellä on kykyä ja resursseja selvittää teollisuuden palveluliiketoiminnan strategian toimintamalli, käsitteistö, olemassa olevat palvelut ja niiden tärkeys asiakkaille, voi yritys siirtyä seuraavaan kehitysvaiheeseen eli asiakastarpeiden selvittämiseen. 11

13 4. ASIAKASTARPEIDEN SELVITTÄMINEN Yhä useammat yritykset ovat siirtymässä paikallisesta liiketoiminnasta valtakunnalliseen tai kansainväliseen liiketoimintaan. Onnistumisen edellytys on silloin järjestelmällinen tietojen hankkiminen asiakkaiden toiveista. Runsas tietotulva ja ajantasatietojen tärkeys edellyttävät yritykseltä kehittynyttä tietojärjestelmää. Teollisuuden palveluliiketoiminnassa johdon viisi keskeistä ongelma-aluetta ovat seuraavat 5 M:n ongelmat: Machines Materials Men Money Marketing information Tieto on valtaa Tiedoton on vallaton Menestyminen edellyttää tietoa Knowledge Management Teollisuuden palveluliiketoiminnan kehittämiseen liittyvää päätöksentekoa varten hankittavaan tietoon liittyy seuraavia ongelmia: Hyödytöntä tietoa on liikaa ( tiedon tulva ). Oikeantyyppistä tietoa ei ole tarpeeksi. Tieto on niin hajallaan eri puolilla yritystä, että yksinkertaistenkin faktojen löytäminen on työlästä. Työntekijät salaavat tietoa, jos he uskovat sen antavan epäedullisen kuvan heidän suorituksistaan. Tärkeä tieto saadaan usein käyttöön niin myöhään, ettei siitä ole enää hyötyä. Tieto voi olla epämääräistä tai epätarkkaa, eikä tiedetä ketään, joka voisi täsmentää sitä. Tietoa ei osata tulkita tai se tulkitaan väärin. Onnistumista asiakastarpeiden ymmärtämisessä voidaan mitata mm. asiakastyytyväisyystutkimuksilla. Näiden tutkimusten kohteina voivat olla mm. seuraavat asiat: Tuote, hinta, saatavuus, viestintä Asiakaspalvelu, henkilöstö Suhteiden hoitaminen Palveluympäristö, muut asiakkaat Palvelun asiantuntemus ja ystävällisyys Joustavuus Asiakkaasta välittäminen Taitavasti toteutetun asiakastarveselvityksen perusvaatimukset ovat seuraavat: 1. VALIDITEETTI (= Tutkimuksen vastaavuus, pätevyys) Validiteeti ilmaisee, mittaako tutkimus sitä, mitä sen avulla on tarkoitus selvittää. Validiteetti on hyvä silloin, kun tutkimuksen kohderyhmä ja kysymykset ovat 12

14 oikeat. Ei pidä haastatella esimerkiksi ainoastaan yrityksen nykyisiä asiakkaita, kun halutaan saada selville yrityskuva. 2. RELIABILITEETTI (= Tutkimustulosten luotettavuus) Tutkimuksen reliabiliteetti on hyvä, kun tulokset eivät ole sattuman aiheuttamia. Jos tutkimus uusittaisiin, pitäisi samoissa olosuhteissa saada samat tulokset. Kysymysten tulee olla yksiselitteisiä ja ymmärrettäviä ja haastattelut tulee tehdä huolellisesti. 3. OBJEKTIIVISUUS (= Puolueettomuus) Tutkimuksen tuloksia voidaan käyttää päätöksenteossa hyväksi vain, kun tutkija tekee tutkimuksen objektiivisesti eikä anna omien arvojensa, kokemustensa eikä näkemystensä vaikuttaa tutkimuksen tuloksiin. Haastattelun objektiivisuus voidaan tarkistaa testaamalla, saadaanko samat tulokset, vaikka haastattelijoita vaihdettaisiin. 4. TALOUDELLISUUS Tutkimus on taloudellisesti tarkoituksenmukainen, kun sen hyöty ja kustannukset ovat oikeassa suhteessa. 5. NOPEUS JA AJANTASAISUUS Tutkimustulosten pitää olla käytössä silloin, kun niitä tarvitaan eli päätöksentekohetkellä. Liian myöhään saadut tutkimustulokset ovat yhtä vanhentuneita kuin eilispäivän sanomalehti. 6. OLEELLISUUS JA KÄYTTÖKELPOISUUS Epäolennaiset tiedot ovat turhia. Ne lisäävät kustannuksia ja vievät aikaa sekä vaikeuttavat päätöksentekoa. Näin ollen tutkimuksella kannattaa hankkia vain sellaisia tietoja, joista on hyötyä päätöksentekotilanteessa ja joita ei voida selvittää muilla tavoilla. Markkinointitutkimuksen riskejä ovat: 1. Tutkimuksen virheellinen lähtökohta (tutkitaan vääriä asioita) Esim. tutkitaan asiakastyytyväisyyttä (nykyisiä ostavia asiakkaita), vaikka tarkoituksena on tutkia yrityskuvaa. 2. Tutkimuksen vino kohderyhmä Tutkimus ei kata koko perusjoukkoa, haastatellaan esim. vain pienten yritysten johtajia. 3. Virheellinen tutkimusajankohta Tutkimusajankohta poikkeaa liikaa tavanomaisesta. 4. Virheellinen tutkimusmenetelmä Tutkimuksella ei saada esim. riittävästi luotettavia vastauksia. Esimerkiksi henkilökohtaisissa haastatteluissa kaunistellaan vastauksia, eivätkä kaikki vastaa kirjekyselyihin. 5. Puutteellinen tai virheellinen kyselylomake 13

15 Osa olennaisista kysymyksistä puuttuu tai ne ovat epäselviä. Toimeksiantaja ei paneudu riittävästi asiaan (ei kerro kaikkea). Kyselylomake on usein tutkimuksen suurin riskitekijä. 6. Haastattelijan huolimattomuus Unohdetaan esittää tietyt kysymykset ja/tai johdatellaan vastaajia ja kysytään eri vastaajilta eri tavalla. Haastattelijoiden valinta ja koulutus on hoidettu toisinaan puutteellisesti. 7. Tietojen käsittelyvirheet (tallennus- ja laskuvirheet) 8. Tulosten tulkintavirheet (virheelliset johtopäätökset) Ei ole tavoitelukuja, joihin tuloksia verrataan. Kysymyksiä muotoiltaessa on kiinnitettävä huomiota muun muassa seuraaviin seikkoihin: Kysymysten tarpeellisuus ja hyödyllisyys Samaa aihetta mittaavien kysymysten määrä Vastaajien kyky vastata kysymyksiin Kysymyksen yleisyysaste ja tiedon luotettavuus Kysymyksen tasapaino Teollisuuden palveluliiketoiminnan asiakastarpeita selvittävän asiakastyytyväisyystutkimuksen kysymyksiä voivat olla mm. seuraavat: 1. Erottelukysymykset Kysely aloitetaan kysymyksillä, jolla varmistetaan, että vastaaja kuuluu kohderyhmään, esim. kanta-asiakas, joka on ostanut tuotetta vuoden aikana. 2. Yleinen luokitus Joidenkin asiantuntijoiden mielestä on tärkeää määrittää vastaajien yleistyytyväisyys heti haastattelun alkuvaiheessa. Se selvitetään esimerkiksi kysymällä Kuinka tyytyväinen olette yrityksemme palveluihin asteikolla 1-10, jossa 1 = ei lainkaan ja 10 = erittäin tyytyväinen. 3. Asiakastyytyväisyyden arviointi Tutkijat ovat kiinnostuneita selvittämään asiakkaiden tyytyväisyyttä yritykseen ja sen eri tuotteiden ja palvelun tarkasti määritettyihin ominaisuuksiin. 4. Aikomus ostaa tuote tai palvelu tulevaisuudessa Tyytyväisyysselvitykset sisältävät yleensä jonkinlaisen selvityksen siitä, millä todennäköisyydellä asiakas asioi yrityksen kanssa tulevaisuudessa. Tutkija voi esittää hypoteesin, jonka mukaan todennäköisyys asioida yrityksen kanssa tulevaisuudessa kasvaa, mitä tyytyväisempi asiakas siihen on. 5. Brandin käyttötieto Tätä tietoa käytetään luokittelutarkoituksiin ristiintaulukointianalyysissa. Esimerkiksi, käyttääkö vastaaja muiden saman alan yritysten palveluja samanaikaisesti? 6. Taustatiedot Tätä tietoa käytetään luokittelutarkoituksiin. Tutkija on usein kiinnostunut selvittämään, onko jokin vastaajaryhmä tyytyväisempi tai tyytymättömämpi kuin keskivertoasiakas. 14

16 Teollisuuden palveluliiketoimintaa kehittävä yritys voi saada kehitysideoita analysoimalla muiden yritysten toimintoja. Muiden yritysten toimintoja analysoivaan benchmarking-työhön liittyy myös haasteita. Benchmarkingin avainkysymykset ovat seuraavat: 1. Mitä elementtejä vertaillaan ja kuinka vertailuun tarvittava tieto valitaan? 2. Mikä on tiedon vertailun koko ulottuvuus? 3. Kuinka saadaan luotettavaa tietoa valituilta yrityksiltä ja toimialalta? 4. Kuinka benchmarking-tietoa käytetään uusien innovaatioiden löytämiseksi? 5. Kuinka olemassa olevia benchmarking-kykyjä parannetaan? PORTTI 2. Jos yrityksellä ei ole osaamista tai resursseja selvittää teollisuuden palveluliiketoiminnan strategian mukaisia asiakastarpeita, on turvallisempaa ja usein kannattavampaa toimia vain laite- tai konemyyjänä. Jos yrityksellä on kykyä ja resursseja asiakastarpeiden selvittämiseen, voi yritys siirtyä seuraavaan kehitysvaiheeseen eli palveluliiketoiminnan tuotteistamiseen. 15

17 5. PALVELULIIKETOIMINTATUOTTEEN KEHITTÄMINEN Palveluliiketoiminta on asiantuntijapalvelua ja asiantuntijapalvelun tuotteistaminen on asiakkaalle tarjottavan palvelun määrittelyä, suunnittelua, kehittämistä, kuvaamista ja tuottamista siten, että palvelun asiakashyödyt maksimoituvat ja asiantuntijayrityksen tulostavoitteet toteutuvat. Millä tavalla markkinoija hyötyy tuotteistamisesta? Markkinoinnista ei tule yhtään mitään, ellei ensin selvitetä vastauksia muutamiin peruskysymyksiin. Ensinnäkin on päätettävä, ketkä ovat asiakkaita ja ketkä eivät niitä ole. Jo pelkästään tuo vastaus kirkastaa liiketoiminnan tavoitteita. Kun sitten ratkaisu tuotteistetaan, saadaan monta hyötyä: Palveluja päästään kehittämään järjestelmällisesti asiakaspalautteen perusteella, kun tehdään aina ajoittain edellisestä versiosta hiukan parempi. Asiakkaiden esittämät toiveet eivät pääse enää niin helposti unohtumaan. Yrityksen tuottotavoitteet on helpompi saada hallintaan. Kun palvelu on tuotteistettu, joutuu määrittelemään myös palvelun sisällön ja se on myös helppo hinnoitella, tarvittaessa asiakaskohtaisesti. Yritys pääsee kehittämään merkkituotteita. Pelkästä osaamisesta on vaikea rakentaa asiakkaiden mieliin selkeitä laatumielikuvia. Palvelutuotteelle voi rakentaa identiteetin, josta reitti merkkituotteeksi on jo paljon lyhyempi. Jos omistaja joskus haluaa luopua yrityksestään, ostaja maksaa paljon enemmän tuotteistetuista palveluista. Asiakkaan riskintunne vähenee. Hyvin tuotteistettu palvelu vaikuttaa asiakkaasta luotettavammalta kuin tuotteistamaton. Siksi hän pelkää vähemmän virheinvestointia. Ostajan osa helpottuu. Hän saa nopeasti käsityksen, mitä hänelle toimitetaan ja millä hinnalla. Tuotteistaminen helpottaa myös myyntityötä. Päinvastoin kuin saattaisi luulla, ihan kaikki on mahdollista -tyyppisten palvelujen ostaminen ei asiakkaasta ole aina lainkaan helppoa. Sopivasti laaditusta valikoimasta hänen on helpompi valita. Haluttaessa voidaan värvätä jakelutiekumppaneita. Parhaat jakelijat tietävät arvonsa. Kilpailu heidän huomiostaan on ankaraa. Jakelijaa ei lopulta kiinnosta kuin muutama yksityiskohta: a) miten paljon voidaan luoda tuotteelle kysyntää hänen puolestaan, b) miten helppo tuotetta on myydä ja c) kuinka hyvän katteen jakelija työstään saa. Siksi tuotteistettu palvelu kiinnostaa jakelutiekumppania yleensä tuotteistamatonta enemmän. 16

18 Vähitellen voi jättää helpot yksityiskohdat. Mikään ei syö energiaa enemmän kuin perusasioiden puuduttava toistaminen päivästä ja vuodesta toiseen. Kun osaaminen on tuotteistettu, voi keskittyä aidosti vaativampiin asioihin niihin, joista asiakkaat maksavat myös parempaa katetta. Mekaaniset työt voi jopa ulkoistaa, jos niin haluaa. ( Tuotteistamisen hyötyinä voidaan nähdä siis mm. seuraavat asiat: Asiakkaan arvostaminen Tuotteistamisen keskeinen tavoite on asiakkaan toiveiden ylittäminen, asiakkaan yllättäminen Sain enemmän kuin odotin. Ideoiden konkretisointi Tuotteistamisen avulla yrityksessä oleva osaaminen kehitetään tuotteiksi ja palvelupaketeiksi Markkinointimahdollisuus Loppuun saakka hiottu tuote on helpompi myydä kuin ilmassa leijuva keskeneräinen idea tai epämääräinen projekti. Asiakas on kuningas Tuotteistus on prosessi, jossa yritysjohto ja henkilökunta oppivat yhdessä ymmärtämään asiakasta entistä paremmin. Sudenkuopan välttäminen Tuotteistus ei varmuudella onnistu ilman liiketoimintastrategiaa ja markkinointiohjelmaa. Palvelu on tuotteistettu, kun sen käyttö- ja omistusoikeus voidaan haluttaessa myydä edelleen. (Sipilä) Kun teollisuuden palveluliiketoimintaa kehittävä yritys tuotteistaa palvelunsa, palveluideoita voidaan saada kolmesta eri lähteestä. Ensinnäkin ne voivat perustua oivallukseen siitä, mitä mahdollisuuksia tai tyydyttämättömiä tarpeita markkinoilla on. Toinen vaihtoehto on, että palveluidea syntyy markkinoiden systemaattisen tutkimisen kautta (ks. kappale 4). Kolmas tie on teknologioiden tutkimista. Tuotteistamisprosessia voidaan kuvata seuraavasti: 1. Ensimmäisessä vaiheessa selvitetään asiakastarve. Asiakastarpeen selvittämiseen liittyviä kysymyksiä on kappaleessa Asiakastarpeen perusteella kuvataan ne palvelut, joita asiakas on valmis ostamaan. Kuvauksen tulee olla hyvin yksityiskohtainen ja sisältää ajatuksen siitä, millä tavalla palvelun tuottaja ko. palvelun tarjoaa samanlaatuisena kerrasta toiseen. Kuvauksen tulee sisältää asiakkaalle näkyvän palvelukuvauksen lisäksi kuvauksen niistä toimista, joita teollisuuden palveluliiketoimintaa tarjoava yritys palvelun tuottamiseen tarvitsee. Koko palveluprosessi kuvataan tässä kohdassa. 17

19 Jos esimerkiksi koneen myyntiin liittyy palveluna käytön mittausta ja raportointia, sisältää tämä teollisuuden palveluliiketoiminnan palvelu asiakkaan näkökulmasta tarkan informaation siitä, mitä mittaustuloksia ja millä frekvenssillä ne tuotetaan. Raportista on myös malli asiakkaan nähtävänä myyntitilanteessa. Palvelun tuottajan näkökulmasta palvelun tuottaminen on prosessi, jonka toistaminen tasalaatuisena edellyttää tarkkaa kuvaamista ja ohjeistamista. Kuvaus määrittelee mm. menetelmät, joilla mittaus tehdään suunnitelman siitä, miten mittauslaitteiden jatkuva käyttökunto ylläpidetään työaikasuunnitelmat henkilöstön valmentamisen ja osaamisen ylläpidon palveluntuottajan sisäisen raportointijärjestelmän rakentamisen asiakaspalautteen keräämismenetelmät jne. 3. Kolmannessa vaiheessa palvelutuotteen pilottiversio testataan yhdessä asiakkaan kanssa ja tässä vaiheessa mahdollisesti esille tulleet ongelmat korjataan. Parhaassa tapauksessa tuotteistettu teollisuuden palveluliiketoiminnan tuote vastaa täsmällisesti asiakastarvetta ja tuote voidaan ottaa tuotevalikoimaan. 4. Tuotteistetun palvelun menestyksellinen kehittäminen antaa mahdollisuuden tarjota ko. palvelua vastaavan tarpeen omaaville muillekin asiakkaille. Tällöin päästään tuotteistamisen keskeiseen ideaan: palvelun monistaminen johtaa yhä parempaan osaamiseen ja lopputuloksena parantunut asiakastyytyväisyys johtaa asiakassuhteen myönteiseen kehittymiseen. 18

20 Sisäinen ja ulkoinen tuotteistaminen Tuotteen konkretisointi Referenssit Esitteet Tulosdokumentit Tuotemerkki Versiot ULKOINEN TUOTTEISTUS SISÄINEN TUOTTEISTUS Sisäiset tuotekuvaukset Tietokannat Osaamisen kehitysjärjestelmät Työmenetelmät Kuvio 2. Teollisuuden palveluliiketoiminnan palvelutuotteen tuotteistamisen kaksi tasoa; ulkoinen ja sisäinen tuotteistaminen. Tuotteistamisen tasot 4 Monistettava tuote Monistettavissa ja jakelutielle annettavissa oleva tuote, joka on saatu fyysiseen tai sähköiseen muotoon 3 Tuotteistettu palvelu Struktuurit, prosessit, menetelmät ja apuvälineet tuotteistettu mahdollisimman pitkälle 2 Palvelun tuotetuki Palvelu, jossa käytetään apuna tuotetukea 1 Sisäisten työmenetelmien tuotteistaminen Sisäisiä työmenetelmiä ja toimintatapoja on systematisoitu Kuvio 3. Tuotteistamisen tasot (Sipilä) Palvelutuotteiden kehittämisessä ja tuotteistamisessa voidaan käyttää apuna Rekola-Rekolan esittämää listaa valmistavan teollisuuden tarjoamista palveluista elinkaaren mukaisesti ryhmiteltynä. 19