Liiketoimintaan integroidumpi ja dynaamisempi projektien hallinta, osa I

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "Liiketoimintaan integroidumpi ja dynaamisempi projektien hallinta, osa I"

Transkriptio

1 PIKAOPAS Liiketoimintaan integroidumpi ja dynaamisempi projektien hallinta, osa I Tämä pikaopas sisältää virikkeitä miettiä projektien ja liiketoiminnan (toiminnan) suhdetta syvällisemmin. Samoin se antaa eväitä kehittää toimivampaa projektiriskien hallintaa. Tämä pikaopas painottuu yksittäisen projektin hallintaan. Toisessa osassa on tarkoitus pureutua enemmän moniprojektien ja projektiportfolioiden maailmaan. Free copy, but not copy free! Pvm: 21. toukokuuta 2010

2 SIVU 2 Miksi? Projektien hallintaa tapahtuu hyvin erilaisissa ympäristöissä. 1) Yritys, joka myy tekemiään ohjelmistoja, elää joka päivä projekteissa ja projekteilla, samoin useat rakennusliikkeet. 2) Organisaation ja toimittajan välinen yhteisprojekti esimerkiksi kiinteistön kunnostamiseksi tai ohjelmiston käyttöönotoksi on kertakäyttöinen, investointiluontoinen hanke muutaman vuoden välein. 3) Sitten on organisaatioita, joissa tapahtuu koko ajan hyvin monenlaisia, eritasoisia, eri motiiveihin perustuvia projekteja. Tämä opas käsittelee näkökulmia, jotka liittyvät pääasiassa tähän viimeiseen toimintaympäristöön. Kirjava projektien joukko on toteuttamassa organisaation muutosta eli strategiaa. Vaikka kirjoitan usein liiketoiminnasta, pätee havainnot kyllä julkisiinkin organisaatioihin. Lähtökohtanani on havainto, että useimmat projektit saavat johdon taholta liian vähän huomiota. Johto suhtautuu projektiin kuin laivan liikkeellelaskuun. Juhlan kunniaksi pidetään puheita ja kilistetään laseja. Juhlan jälkeen laiva lähtee avomerelle ja johto kääntää sille selkänsä ja kävelee muihin kiireisiin, korkeintaan lukee välillä kapteenin lähettämiä raportteja. Menettelylle on syynsä. Ensinnäkin perinteiset projektien hallinnan menettelyt ja työkalut eivät ole viritetty liikkeenjohdon näkökulmaan. Toisaalta strategisten muutosten hallinta oli toteutusorganisaatio sitten linja tai projekti on muuttunut yhä vaikeammaksi ja toiminnan kannalta kriittisemmäksi. Projektien huono hallinta on yksi merkittävä syy strategisten muutosten epäonnistumiseen. Tämä opas on suunnattu lähinnä liiketoiminnasta vastaaville henkilöille: heillä on vastuu integroida projektit paremmin toimintaan. Tässä oppaassa on paljon ajatusmalleja. Vaikka ne voivat tuntua teoreettisilta, silti jokaisen niiden takana on käytännön kokemus ja pitkä työstäminen. Näkemykseni integroidummasta projektien hallinnasta on kertynyt monessa roolissa ja se on yhdistelmä strategioiden, investointien, riskien, muutoksien ja projektien hallintaa. En ole vastaavaa nähnyt kirjallisuudessa enkä muuallakaan. Itse olen kouluttanut tätä oppia kehittyneille projektipäälliköille useamman vuoden ajan. Oppaan näkemykset ovat linjassa kirjamme kanssa: Dynaaminen johtaminen, (Jalava & Matilainen), Tammi PRO, 2010.

3 SIVU 3 Sisällysluettelo A. Projektien hallinnan ruumiinavaus 1. Liiketoiminnan puutteellisen integraation oireita 2. Vajaatehoisen riskienhallinnan oireita B. Omaksu uusi ajattelutapa 3. Tarkempia käsitteitä 3.1. Projekti 3.2. Ohjelma 3.3. Projektiportfolio 3.4. Projektiriski 4. Projektin vastuut 4.1. Projekti ja ohjelmapäällikön vastuu 4.2. Projektin asettajan (omistajan) vastuu 4.3. Linjaorganisaation (ohjausryhmän) vastuu 4.4. Projektisponsorin vastuu 5. Parempi projektisuunnitelma 5.1. Projektin merkitys, kriittisyys 5.2. Projektin tavoitteet ja projektiriskit 5.3. Projektin monimutkaisuus ja epävarmuuden aste 6. Projektin vaiheistus 6.1. Projektin vastuut vaiheittain 6.2. Projektin vaiheittainen riskienhallinta C. Jos haluat muutosta

4 SIVU 4 A. Projektien hallinnan ruumiinavaus Jos et organisaatiossasi törmää näihin oireisiin, sinun ei luultavasti kannata lukea tätä opastakaan. Joko organisaatiossasi asiat ovat hyvässä kunnossa tai sitten et oikein oivalla, mistä tässä on kyse. 1. Liiketoiminnan puutteellisen integraation oireita Projekti ei kytkeydy organisaation strategiaan, koska: Strategiat ovat niin abstrakteja, Projekti on niin pieni ja strategia niin laaja, Projekteista ei muodostu merkittäviä kokonaisuuksia, koska niiden vastuu on hajautettu eri puolille organisaatiota ja koska suurin osa projekteista syntyy alhaalta ylös operatiivisista tarpeista ja strategiat vyörytetään ylhäältä alas, Projektit jätetään palkitsemisessa tuloksien ulkopuolelle. Projekti ei kytkeydy organisaation pitkäjänteisempiin perusrakenteisiin, kuten esimerkiksi IT-arkkitehtuuriin ja prosessikarttaan, koska johto ei niitä ymmärrä eikä vaadi linkitystä. Monimutkaisuutta ei ole, kun siltä sulkee silmät. Projekti ei kytkeydy organisaatioyksikön tavoitteisiin, koska: Projektin merkitystä (kriittisyyttä) yksikön tavoitteille ei ole kuvattu, Projekteja tarkastellaan yksilöinä, ei merkityksellisempinä ryhminä (ohjelmina tai portfolioina), Projektisuunnitelmassa kuvattu liiketoiminnan hyöty on sumea. Projektin liiketoimintasuunnitelma on abstrakti ja teoreettinen eikä sitä päivitetä projektin toteutuksen aikana, Projektin kannattavuuslaskelma on taas rajattu tarkoitushakuisesti niin, että haluttu hyötytaso on kyetty esittämään. Joskus rationaalinen hyötytarkastelu on korvattu strategisen projektin leimalla, Projektin liiketoimintasuunnitelmia eikä niiden saavutuksia revisioida objektiivisesti. Projektin liiketoimintavastuu on epäselvä, koska: Liiketoiminta haluaa delegoida vastuun projektipäällikölle ja Ohjausryhmässä taas kukin vahtii vain omia etujaan.

5 SIVU 5 Projekteista ei synny liiketoimintaa hyödyttävää oppimista, koska: Projektin tuloksia (saavutuksia ja epäonnistumisia) ei analysoida kunnolla. Organisaation takapihalle kerääntyy huonosti menneiden projektien hautausmaa. Ei lupa kaivella! Projektit ovat ylimiehitetty konsulteilla ja tuottajien edustajilla, jotka vievät oppimisen hedelmät omaan organisaatioonsa. 2. Vajaatehoisen riskienhallinnan oireita Projektin riskienhallinta koetaan puhtaaksi muodollisuudeksi. Projektiriskit esitellään ohjausryhmän kokouksen agendalla viimeisenä. Yleensä kokouksen aika loppuu kesken ja riskejä ei ehditä käsitellä. Projektien riskienhallinta on kuin finni takapuolessa. Siitä ei ole merkittävää haittaa, mutta kukaan ei oikein näy sen hyötyjäkään. Riskiraporteissakin on pelkkiä itsestäänselvyyksiä. Riskinäkemys (yleensä mekaaninen riskiluettelo) naulataan projektin esisuunnitteluvaiheessa eikä sitä sen koommin kunnolla päivitetä. Projekti irrotetaan kokonaisuudesta vaikka yleensä projektilla on riippuvuuksia muista projekteista tai linjaorganisaation tekemisistä. Käsitteistö on hämärää: mikä on projekti ja mikä on projektiriski? Jokaisella vapaalla miehellä pitää olla oikeus määritellä ne omalla tavallaan? Tästä seuraa, että projektin riskiksi kelpaa melkein mikä tahansa rotusorrosta nälänhätään. Projektin toteutusriskit valtaavat koko huomion. Projektin asettajan liiketoimintariskit jäävät yleensä huomiotta. Projektin ohjausryhmän ohjaus irtautuu liiketoiminnan tavoitteista. Liiketoimintayksikön johtoryhmässä projekteja ei taas kunnolla käsitellä, koska ne ovat niin pieniä ja merkityksettömiä. Projektiriskien hallinnan menettelyjen pitäisi olla yliyksinkertaisia. Niin helppoja ja yksinkertaisia, että niiden tuottama sisältö on epämääräistä ja joskus käyttökelvotonta. Vaikka projekteja on hyvin erilaisia, metodien ja temppulevyjen pitäisi olla samat ja yksinkertaiset. Toisaalta, ollaan halukkaita kopioimaan kehittyneitä metodeja viehättävistä firmoista ilman omaa ymmärrystä niiden todellisesta tarpeesta ja käyttökelpoisuudesta. Asenteellisesti luotetaan sokeasti siihen, että jos menettely on yleinen, sen on pakko olla hyvä meillekin.

6 SIVU 6 B. Omaksu uusi ajattelutapa Täsmällisemmät käsitteet, toimivampi vastuujako, parempi projektisuunnitelma, projektin vaiheistuksen huomioon ottaminen Tarkempia käsitteitä 3.1. Projekti Projekti on tiettyä uniikkia tehtävää varten perustettu kertakäyttöorganisaatio. Aidolla projektilla ei ole historiaa. Projekti liittyy aina johonkin prosessiin ainakin yhteen. Projektille on myös tyypillistä, että se muuttaa prosessia tai prosesseja joko tilapäisesti tai pysyvästi Ohjelma Ohjelma on joukko toisistaan riippuvaisia projekteja, jotka tähtäävät saman päämäärän tai strategian toteuttamiseen Projektiportfolio Projektiportfolio on organisaation ohjelmien kokonaisuus, joukko, jota voi tarkastella, analysoida ja arvottaa eri näkökulmista Projektiriski Projektiriski on mikä tahansa epävarmuus (positiivinen tai negatiivinen), joka voi vaikuttaa merkittävästi projektin tavoitteisiin tai optimaaliseen tulokseen. 4. Projektin vastuut Huom! Jos projektin tavoitteet ovat epätarkat, abstraktit, epämääräiset, silloin vastaavat riskitkin ovat epätarkkoja, abstrakteja ja epämääräisiä. Näin ymmärrettynä projektien riskienhallinnan yksi tärkeä merkitys on testata projektille asetettujen tavoitteiden laatua. Kokemuksieni mukaan projektiin liittyvät vastuut välillä hämärtyvät pahasti tai sitten ehkä se yleisempi variaatio projektipäällikölle delegoidaan kaikki vastuu ilman riittäviä valtuuksia yms. eväitä. Vastuun tulisi olla hyvin konkreettinen: jos riski realisoituu, minä kärsin työssäni sen seurauksista Projekti ja ohjelmapäällikön vastuu Projektipäällikkö vastaa projektin toteutuksesta, tavoitteiden saavuttamisesta annettujen aikataulun ja budjetin rajoissa. Hänen vastuunsa alkaa silloin, kun projektilla on hyväksytty suunnitelma, sillä on projektiorganisaatio ja projektin asettaja tekee aloittamispäätöksen (GO decision). Projektipäällikkö voi olla mukana projektin esisuunnitteluvaiheessa, mutta hänellä ei ole päällikkövastuuta ennen kuin hänellä on organisaatio ja projekti käynnistetään.

7 SIVU 7 Projektin riskienhallinnasta projektipäällikön vastuulla on päivittäinen ongelmien ratkaiseminen (issue management) sekä projektiryhmän sisäinen muutoksenhallinta. Jos päivittäisistä ongelmista joku osoittautuu liian suureksi hänen hoitaa omilla valtuuksillaan, silloin hän raportoi riskistä projektin asettajalle. Pääsääntö on, että projektipäällikkö vastaa projektin sisäisestä maailmasta ja projektin asettaja sen ympäristöstä Projektin asettajan (omistajan) vastuu Projektin asettaja edustaa linjaorganisaatiota. Hän vastaa kaikesta projektiin liittyvästä ennen GO-päätöstä. Lisäksi hän vastaa projektin toteutuksen aikanakin projektin toiminnallisista tuloksista. Projektin omistaja tarkkailee toimintaympäristöä ja hänen vastuullaan on tarvittaessa päivityttää projektin toimintasuunnitelma ja tavoitteet. Hyvin yleisesti projektipäällikölle sälytetään projektivastuu jo ennen projektin olemassaoloa (esisuunnitteluvaiheessa). Menettely ei ole järkevä. Samoin projektipäällikölle usein vyörytetään vastuu valvoa toimintasuunnitelman päivitystarvetta., mikä on selkeästi asettavan linjaorganisaation vastuulla. Projektin omistaja on projektin ohjausryhmän puheenjohtaja. Johtoryhmän jäsenet antavat ryhmälle asiantuntemuksensa ja näkemyksensä, puheenjohtaja yksin vastaa johtopäätöksistä ja päätöksistä. Tällainen vastuu on ilmeisen poikkeavaa: usein ohjausryhmä muistuttaa breshneviläistä edunvalvontakomiteaa, eikä kukaan jäsenistä kanna projektista vastuuta Linjaorganisaation (sen johtoryhmän) vastuu Johtoryhmä organisoi strategioiden mukaiset ohjelmat sekä valvoo niiden toteutusta. Lisäksi johtoryhmä valvoo ohjelmista muodostuvaa yksikön omaa projektiportfoliota sekä integroi siihen investointihankkeet Projektisponsorin vastuu Projektisponsorin rooli on aikamoinen kummajainen. Sillä viestitään: Joko projektin rationaaliset perustelut (toiminnalliset & taloudelliset) eivät ole riittävät ja pönkäksi tarvitaan joku korkea-arvoinen johtaja tai sitten Se viestii projektien priorisoinnin laiminlyönnistä. Jos priorisointi tapahtuu villin viidakon säännöin, silloin on järkevää vahvistaa omaa taisteluasemaansa sponsorilla. Projektisponsorien käyttö viestii kolmannenkin seikan. Organisaatiokulttuuri on poliittinen. Päätöskriteerit eivät ole läpinäkyviä, vaan on tärkeää tuntea oikeat ihmiset. Voit varmaan helposti kuvitella mihin tällainen kulttuuri johtaa.

8 SIVU 8 5. Parempi projektisuunnitelma Projektisuunnitelman tulisi antaa realistinen ja vertailukelpoinen kuva projektista Projektin merkitys, kriittisyys Projektisuunnitelma kuvaa projektin merkitystä liiketoiminnalle (toiminnalle) ja esittää projektin toteutuksesta toivottavat hyödyt. Projektisuunnitelman perusteella lukijan pitäisi ymmärtää, kuinka tärkeä projekti on, mikä on sen prioriteetti suhteessa muihin projekteihin. Jos projekteilla ei ole selkeää prioriteettia, seurauksena on taistelu resursseista yms. tehottomuutta. Käytäntö on opettanut, että hyvin helposti kaikkien projektien prioriteetti nousee erittäin tärkeä -luokkaan. Jos kaikki on tärkeää, silloin mikään ei ole erityisen tärkeää. Tätä rankkauksen ongelmaa voi purkaa kysymällä: kenen kannalta projekti (ohjelma) on kriittinen? Onko se kriittinen tietyn asiantuntijan (IT-guru) tai pomon, tietyn prosessin (laskutus), oman yksikön tai sitten koko organisaation kannalta? Valveutunut johto integroi projektit (ohjelmat) strategioihin. Strategiahan on muutos, pyrkimys johonkin. Ne projektit, jotka liittyvät strategian toteutuksen kriittisiin menestystekijöihin, ne ovat kaikkein kriittisimpiä eli niiden prioriteetti on korkein Projektin tavoitteet ja projektiriskit Edellisen kappaleen merkityksestä johdetaan projektille tuotostavoite (deliverables), joka pitää saavuttaa annetulla resurssimäärällä (budjetti) annetussa ajassa (aikataulu). Aikatauluun eikä budjettiin pidä liittyä riskiä, sille ne ovat annettuja. Projektilla on myös muita tavoitteita, jotka on syytä tiedostaa. Projektin tulee olla (ulkoisten) lakien, asetusten, regulaation ja sopimuksien mukainen. Nämä tavoitteet unohtuvat helposti toimittaessa tutussa ympäristössä (kotimaassa). Ne nousevat huomattavaan arvoon toiminnan muuttuessa kansainväliseksi ja monikulttuuriseksi. Vastuumielessä näiden huomioiminen on projektin asettajan (linja-organisaation) vastuulla. Projektin tulee myös olla sopusoinnussa sisäisten normien kuten vision, arvojen, strategioiden, arkkitehtuurien, toimintaohjeiden yms. kanssa. Tämä jälkimmäinen tavoitealue on käytännössä vaikeampi kuin tuo edellinen. Jos projektin asettaja oikeasti kävisi kaikki nuo sisäiset normit lävitse, hänen mahdollisuutensa asettaa projekti olisivat erittäin rajoittuneet. Siksi nuo sisäiset normit niin useasti unohdetaan. Rationaalisempi menettely olisi tuoda julki toiminnan ja normien välisiä ristiriitoja. Paasikiven patsaassa lukee: kaiken oppimisen lähtökohta on tosiasioiden tunnustaminen. Projektin riskit liittyvät noihin kaikkiin tavoitealueisiin 1) projektin asettajan hyötyriski (benefit risks), 2) projektin tuotosriskit (deliverable risks) sekä 3) rajoiteriskit (compliance risks).

9 SIVU Projektin monimutkaisuus ja epävarmuuden aste Projektit ovat hyvin erilaisia. Ne voidaan luokitella monimutkaisuuden perusteella esimerkiksi näin: PROJEKTIN MOTIIVI Täydennys tai tukiprojekti (yksinkertainen projekti) Ylläpito tai korjausprojekti TAVOITE Pieni täydennys olevaan hyvin toimivaan kokonaisuuteen Laadun tason säilyttäminen tai palauttaminen Rationalisointiprojekti Laadunparannusprojekti Merkittävä kustannustason alentaminen laatutaso säilyttäen Laadun merkittävä nosto Laajennusprojekti Kapasiteetin lisäys vastaamaan kasvavaa kysyntää Strateginen projekti (monimutkainen projekti) Uuden luominen, uudella tavalla, uudella teknologialla, uudelle kohderyhmälle tms. Täydennys ja tukiprojektit ovat yksinkertaisia ja niiden epävarmuuden aste on alhainen, koska lähes kaikki niissä on tuttua. Vastaavasti strateginen projekti on monimutkainen ja sen riskitaso on korkea, koska projektiin liittyy paljon epävarmoja asioita. Projektit ovat usein monikärkiohjuksia. Niillä on yhtä aikaa monta motiivia. Näissäkin tapauksissa on yleensä helposti osoitettavissa primaaritavoite eli se kaikkein tärkein projektin motiivi. Tällainen projektien luokittelu ei tarvitse olla tieteellisen tarkkaa. Robustimminkin toteutettuna se antaa arvokasta näkemystä. Yksinkertaista ja vähän epävarmaa täydennysprojektia ei kannata ohjata ja valvoa raskaimmilla metodeilla, kun taas strategisen projektin ohjaukseen ja valvontaan pitää ottaa käyttöön kaikki konstit. Käytännössä toimitaan usein päinvastoin. Strategista projektia ohjataan silkkihansikkain ja helpon projektin ohjaukseen ja valvontaan uhrataan suhteettomasti aikaa ja rahaa. Vain koska se on helppo kohde byrokraateille. Toinen merkittävä projektin monimutkaisuutta lisäävä tekijä on riippuvuus muista projekteista. Nämä riippuvuudet on kohtuullisen helppo selvittää ja hallita oman yksikön sisällä. Yksiköiden väliset riippuvuudet ovatkin jo huomattavasti haastavampi juttu. Tulosyksikköorganisaatio pilkkoo sekä vallan että vastuun yksiköiden rajoille. Samantasoisilla tulosyksiköillä voi olla yhteisiä motiiveja kehittää asioita, mutta toimiva yhteistyö edellyttää, että kehityskohteen prioriteetti on molemmille yksiköille sama (aika teoreettinen tapaus). Tulosyksikköorganisaatiossa yhteiset projektit (ohjelmat) tulisi huomioida näkyvästi tuloskorteissa. Tuloskortilla voi motivoida useammat yksikön toimimaan yhteisen tavoitteen hyväksi, vaikka se ei luontaisesti viehättäisikään.

10 SIVU Projektin vaiheistus Useimmissa projektinohjausmalleissa projektia vaiheistetaan päätöksentekopisteillä. Päätöspisteiden määrä vaihtelee, mutta kaikista malleista löytyy seuraavat vaiheet: esisuunnittelu, projektin suunnittelu, toimeenpano, roll-out ja projektin päättäminen. Kullekin vaiheelle esitetään pitkiä tehtävälistoja ja dokumenttien mallipohjia. Ihan sinällään järkevää hommaa. Itse olen jäänyt kaipailemaan parannusta kahteen aiheeseen: vastuisiin vaiheittain sekä projektin riskienhallintaa vaiheittain Projektin vastuut vaiheittain Tämä kohta on pitkälti päällekkäinen varhaisemman luvun kanssa, mutta koska minusta tämä on tärkeää, toistan asiaa vähän eri näkökulmasta. Projektipäällikkö osallistuu usein sekä esisuunnitteluvaiheeseen että projektin suunnitteluun. Motiivina tälle on näkemyksien ja tiedon siirtyminen mahdollisimman saumattomasti projektin käyttöön. Projektipäällikön vastuu alkaa vasta projektin käynnistyksestä, sillä projektia ei ole ennen GO-päätöstä. Projektipäällikön vastuun tulisi myös loppua toteutusvaiheen lopussa. Projektin tuloksia siirto linjaorganisaatioon ei enää pitäisi olla projektipäällikön vastuulla, sillä linjaorganisaatiolla on roll-out:iin parhaat edellytykset. Samoin projektin tuloksien analysointi ja johtopäätöksien teko on linjaorganisaation vastuulla. Linja-organisaatio hyötyy projektista oppimisesta. Toki projektipäällikkökin oppii, mutta se ei ole organisaation kannalta yhtä arvokasta. Projektin esisuunnittelu on elimellinen osa linjaorganisaation normaalia toiminnan suunnittelua., joten sitä ei voi delegoida pois. Linjaorganisaatio myös antaa projektisuunnittelulle sen raamit: tuotostavoitteen, budjetin ja aikataulun. Projektipäällikkö ei voi tuosta vastata. Hän voi luonnostella suunnitteludokumentin, mutta vastuu linjauksista kuuluu linjaorganisaatiolle. Edelleen projektipäällikkö ei voi antaa omalle projektilleen prioriteettia. Moni sotku jäisi pois, jos organisaatiot jakaisivat vastuun esittämälläni tavalla.

11 SIVU Projektin vaiheittainen riskienhallinta Projektin riskienhallinta latistuu helposti merkityksettömäksi muodollisuudeksi. Tällainen on huolestuttavaa, sillä projekti (muutos) merkitsee aina perusorganisaatiota korkeampaa riskitasoa. Projektiin pitäisi soveltaa parempia, älykkäämpiä menettelyjä kuin organisaation arkeen. Selityksiä vähämerkitykselliseen projektin riskienhallintaan: 1. Yleisesti projektiin sovelletut metodit antavat liikkeenjohdolle vain vähän heille sopivaa informaatiota. Projektien riskienhallintaa kuvastaa operatiivisen silpputiedon dominanssi. Siitä ei muodostu kokonaisuuksia eikä se kunnolla auta liikkeenjohtoa projektin ohjauksessa. 2. Menettely, jossa esisuunnitteluvaiheessa laaditaan vaikutus-todennäköisyys -matriisi ja jossa matriisia (mukamas) päivitetään koko projektin elinkaaren ajan, osoittaa projektin riskienhallinnan pinnallista ymmärrystä. 3. Riski ymmärretään vain negatiiviseksi asiaksi ja riskit koetetaan eliminoida. Ajatus on absurdi, sillä projekti on tietoinen riskinotto muutoksen aikaansaamiseksi. Projektissa riskejä yleensä optimoidaan vain poikkeustapauksissa eliminoidaan. Joskus on järkevää nostaa projektin riskitasoa. Liiketoimintaan integroituneessa projektien riskienhallinnassa pitää käyttää kuhunkin vaiheeseen soveltuvaa menettelyä ja prosessoida löydökset niin, että liikkeenjohto saa niistä käyttökelpoista informaatiota Esisuunnitteluvaihe Kuten aikaisemmin totesin, esisuunnitteluvaihe on elimellinen osa linjaorganisaation toiminnan suunnittelua. Esisuunnitteluvaiheessa projektilla ei ole organisaatiota, rakennetta eikä tavoitteita. Koska riski liittyy aina tavoitteisiin, esisuunnitteluvaiheessa on kyse vasta epävarmuuden kartoituksesta. Hyvä, helppo ja tuttu riskienhallinnan metodi tässä vaiheessa on SWOT. Liikkeenjohto arvioi projektin hyötyjä suhteessa organisaation vahvuuksiin ja heikkouksiin sekä ympäristön uhkiin ja mahdollisuuksiin. Esisuunnittelussa myös tutkitaan projektin monimutkaisuutta ja siitä johtuvaa epävarmuuden astetta. Kun linjaorganisaatio päättää jatkaa hyvin monimutkaisen projektin suunnittelua, johto ilmaisee silloin riskinottohalukkuutensa. Monimutkaisuus tarkoittaa myös, että seuraavassa suunnittelun vaiheessa täytyy käyttää enemmän aikaa ja osaamista suunnittelutyöhön. Viimeinen, mutta ei suinkaan vähiten tärkeä selvitys liittyy compliance-riskeihin. Linjaorganisaation tulee tarkistaa, onko ehdotettu projekti ulkoisesti lakien, asetusten, sopimuksien yms. mukainen ja onko projekti sisäisesti sopiva visioon, arvoihin, strategioihin, arkkitehtuureihin yms.

12 SIVU Projektin suunnitteluvaihe Projektin suunnittelijat saavat esisuunnittelijoilta: SWOT tulokset, Näkemyksen projektin monimutkaisuudesta ja epävarmuuden tasosta sekä Selvityksen siitä, että projekti näyttäisi olevan sekä ulkoisten että sisäisten rajoitusten mukainen Suunnitteluvaiheen riskienhallinta kohdistuu: SWOT-tuloksien tarkentamiseen, Projektin tavoitteiden täsmentämiseen. Tavoitteisiin kuuluu budjetti ja aikataulu sekä Projektien välisten riippuvuuksien tutkimiseen. Käytännössä on osoittautunut hyödylliseksi laatia worst case scenario mielikuva siitä, mitä tapahtuisi, jos kaikki menisi pieleen. Tätä voisi kutsua myös projektin stressi-testiksi. Yleensä yksittäiset riskit eivät aiheita katastrofaalisia ongelmia projektille ja sen asettajalle. Ongelma muodostuu merkittäväksi, kun useampi riski laukeaa joko yhtä aikaa tai domino-tyyliin peräkkäin. Jos projektin asettajalla riittää usko projektiin likaisen skenarion jälkeenkin, silloin voidaan edetä projektin käynnistyspäätökseen. Kummassakaan suunnitteluvaiheessa ei ole ollut käyttöä vaikutus-todennäköisyysmatriisilla. Ulkoinen epävarmuus hallitaan normaaleilla liiketoiminnan suunnittelun välineillä. Projektin sisäistä epävarmuutta ei vielä ole, koska projektia ei ole käynnistetty. Usein näkee jo tässä vaiheessa riskiraportissa aikataulun ja resurssien menetyksen muille projekteille. Vahva viesti siitä, että suunnitelma ei joko ole realistinen tai sitten uskotaan johdon mielivaltaiseen käyttäytymiseen. Jos projekteilla ei ole todellisia prioriteetteja, silloin resurssien menettämisen uhka kesken toteutuksen on realistinen Projektin toteutusvaihe Projektin asettaja seuraa toimintaympäristön kehitystä ja tekee johtopäätöksensä projektin onnistumismahdollisuuksista (business risk). Samoin linja-organisaatio valvoo projektien välisistä riippuvuuksista johtuvia riskejä. Näiden riskienhallintaa ei pidä yrittää delegoida projektipäällikölle. Projektipäällikön päivittäinen riskienhallinnan tehtävä on ratkoa operatiivisia ongelmia, jotka liittyvät joko tuotokseen, aikatauluun tai budjettiin. Projektipäälliköllä on siis tasan tarkkaan kolmenlaisia riskejä. Päivittäinen ongelmanratkaisu on kompromissin vääntämistä näiden kolmen tekijän välillä. Jos tuotostavoite osoittautuu suunniteltua vaikeammaksi, silloin pitää lisätä resursseja tai pyytää toteutukselle lisäaikaa. Jos aikaa kuluu suunniteltua enemmän, silloin pitää joko lisätä resursseja tai sitten tinkiä tuotoksen laadusta.

13 SIVU 13 Jossakin vaiheessa päivittäisten kompromissien teko edellyttää suurempia valtuuksia kuin projektipäälliköllä on. Silloin hän tekee riskiraportin projektin omistajalle. Riskiraportti on hänen päätösesityksensä ohjausryhmälle. (Hän voi esittää perusteluineen, että: Tuotostavoitteeseen pitää puuttua, joko sitä keventämällä tai tiukentamalla, Aikatauluun pitää puuttua, joko antamalla lisäaikaa tai sitten tiukentamalla aikataulua tai Budjettiin pitää puuttua antamalla lisäresursseja. Kuten huomaatte, riski voi olla myös positiivinen. Projektiryhmä on ollut niin asiantunteva ja tehokas, että tuotos voisi olla kunnianhimoisempikin, tai aikataulua olisi vara tiukentaa. Linjaorganisaatio, ohjausryhmä, joka näkee myös projekteista muodostuvan kokonaisuuden arvostaa päätösesityksen muotoon laadittua riskiraporttia. Normaali projektin riskiraportti on pitkä lista atomistisia riskejä, ilman järkevää toiminnallista massoittelua. Atomististen riskien siirto ei paranna olennaisesti tilannetta. Riskit matriisin oikeassa yläkulmassa ovat ohjausryhmän jäsenille itsestäänselvyyksiä, joten ne eivät anna uutta arvokasta informaatiota. Ei ihme, ettei tuollainen riskiraportti kiinnosta johtoa Projektin roll-out vaihe Tämän vaiheen riskienhallinta ei enää ole projektipäällikön vastuulla. Linjaorganisaatio arvioi vielä kerran tuotokseen liittyvät riskit (business risk) sekä rajoitteisiin liittyvät riskit (compliance risk). Tälle vaiheelle tyypillisesti linjaorganisaatio tutkii muutoksen hallintaan liittyvät riskit.

14 SIVU 14 C. Jos haluat muutosta Edellisessä kappaleessa annoin joukon vinkkejä, joilla projektin hallintaa ja erikoisesti riskienhallintaa voidaan integroida lähemmäksi liiketoimintaa. Koska kyseessä on pikaopas, kaikkea mahdollista ei voi, eikä ole järkevää kirjoittaa tähän dokumenttiin. Jos kaipaat opastusta, koulutusta tai konsultointia, ota minuun yhteyttä. Olen myös aikaisemmin kirjoittanut pikaoppaan dynaamisesta riskianalyysista. Projektihallinnan muutos dynaamisempaan suuntaan voi tapahtua esimerkiksi seuraavasti Syventävä keskustelu projektien ja riskien hallinnan vastuuhenkilöiden kanssa. Wanha Dynamo organisoi tilaisuuden. Dynaamisemman projektihallinnan esittely johtoryhmälle. Esittelyn kesto olisi noin tunti. Wanha Dynamo valmistelee esittelyn. Mahdolliset tukevat koulutustilaisuudet. Niiden kesto olisi 1-2 tuntia / kohderyhmä. Wanha Dynamo hoitaa koulutuksen. Käytössä olleet projektien hallinnan metodit auditoidaan ja tehdään tarvittavat korjaukset ja selvennykset. Wanha Dynamo auditoi ja antaa suositukset. Projektihallinnan ja projektien riskienhallinnan muokkaaminen dynaamiseksi. Wanhalla Dynamolla on kokemus ja valmiita malleja prosessien kehittämiseksi. Dynaaminen ja rationaalinen projektien hallintaprosessi voi olla sekä helppo että tehokas yhtä aikaa. Kokonaisvaltainen ja ammattimaisesti prosessoitu projektien riskitieto tukee organisaation strategioita, päätöksentekoa sekä sisäistä että ulkoista viestintää. Yhä monimutkaisemmassa toimintaympäristössä toimittaessa hyvä riskienhallinta antaa selvän kilpailuedun. Millä organisaatiolla on varaa olla toimimatta näin?

15 SIVU 15 Lukijalle Tämä pikaopas on neljäs kirjoittamani. Jos havaitset siinä korjattavaa, kommentoitavaa tai haluaisit siihen jotain täydennystä, ole hyvä ja ota yhteyttä. Tekstiä tuli niin paljon, että jätin pois nipun aihetta selkeyttäviä kaavioita. Voi olla, että ne löytyvät seuraavasta kirjastamme. Opas on tietysti hyvin suppea lähestyminen laajaan ja monimutkaiseen aiheeseen. Jos haluat syvällisempää ja omaan organisaatioosi sovellettua konsultointia tai koulutusta, pyydä tarjous. Seuraavan pikaoppaan aihetta en ole vielä päättänyt. Koska tämä opas on painottunut yksittäisten projektien hallintaan, seuraava opas voisi olla projektiportfolioiden riskienhallinta. Jään odottamaan palautetta. Risto Matilainen Turussa 21. huhtikuuta 2010

16 Yliopistonkatu 31 C TURKU Dynaaminen johtaminen

Espoon projekti- ja ohjelmajohtamisen malli EsPro

Espoon projekti- ja ohjelmajohtamisen malli EsPro Espoon projekti- ja ohjelmajohtamisen malli EsPro EU- ja kv-verkoston tapaaminen Kuntatalo 2.10.2013 Strategiajohtaja Jorma Valve, Espoon kaupunki Mikä on projektimalli? Projektimalli on projektimuotoisen

Lisätiedot

IT-projektitoiminnan riskien hallinta globaalissa ympäristössä. Projektiriskien valvonta ja ohjaus parhaat käytännöt

IT-projektitoiminnan riskien hallinta globaalissa ympäristössä. Projektiriskien valvonta ja ohjaus parhaat käytännöt IT-projektitoiminnan riskien hallinta globaalissa ympäristössä Projektiriskien valvonta ja ohjaus parhaat käytännöt Teppo Kuisma Ixonos Teknologiakonsultointi Oy Liiketoimintatarpeista toimivaksi järjestelmäksi

Lisätiedot

JHS XXX ICT-palvelujen kehittäminen: Laadunvarmistus Liite 2: Tarkistuslistoja

JHS XXX ICT-palvelujen kehittäminen: Laadunvarmistus Liite 2: Tarkistuslistoja JHS XXX ICT-palvelujen kehittäminen: Laadunvarmistus Liite 2: Tarkistuslistoja Versio: 0.9 Julkaistu: n.n.2011 Voimassaoloaika: toistaiseksi 1 Yleistä Palvelun kehitys jakautuu vaiheisiin, joiden väleissä

Lisätiedot

Strategiatyön toimintasuunnitelma 2013

Strategiatyön toimintasuunnitelma 2013 Strategiatyön toimintasuunnitelma 2013 Strategiatyöryhmä 18.2.2013 HUOM! Tämän toimintasuunnitelman on tarkoitus kuvata strategiatyöryhmän työtä ja tavoitteita, ei vielä itse strategiaprosessin yksityiskohtia.

Lisätiedot

Liiketoimintaan integroidumpi ja dynaamisempi projektien hallinta, osa II. Projektiportfolion hallinta PIKAOPAS

Liiketoimintaan integroidumpi ja dynaamisempi projektien hallinta, osa II. Projektiportfolion hallinta PIKAOPAS Liiketoimintaan integroidumpi ja dynaamisempi projektien hallinta, osa II Projektiportfolion hallinta Pvm: 17. elokuuta 2010 Tämä pikaopas sisältää virikkeitä miettiä projektien, strategioiden ja liiketoiminnan

Lisätiedot

SOVELLUSALUEEN KUVAUS

SOVELLUSALUEEN KUVAUS Tik-76.115 Tietojenkäsittelyopin ohjelmatyö Tietotekniikan osasto Teknillinen korkeakoulu SOVELLUSALUEEN KUVAUS LiKe Liiketoiminnan kehityksen tukiprojekti Versio: 2.1 Tila: hyväksytty Päivämäärä: 12.12.2000

Lisätiedot

Vastausten ja tulosten luotettavuus. 241 vastausta noin 10 %:n vastausprosentti tyypillinen

Vastausten ja tulosten luotettavuus. 241 vastausta noin 10 %:n vastausprosentti tyypillinen Vastausten ja tulosten luotettavuus Vastaukset 241 vastausta noin 10 %:n vastausprosentti tyypillinen Kansainväliset IT:n hallinnan hyvät käytännöt. Luotettavuusnäkökohdat Kokemukset ja soveltamisesimerkit

Lisätiedot

Tietohallinnon nykytilan analyysi. Analyysimenetelmä (sovitettu Tietohallintomallista) 9.10.2013

Tietohallinnon nykytilan analyysi. Analyysimenetelmä (sovitettu Tietohallintomallista) 9.10.2013 Tietohallinnon nykytilan analyysi Analyysimenetelmä (sovitettu Tietomallista) 9.10.2013 Haastattelurunko Kerättävät perustiedot Budjetti (edellisvuoden) Henkilöstökustannukset IT-ostot Muut Liite - Kypsyysanalyysin

Lisätiedot

Ohjelmajohtamisen kehittäminen

Ohjelmajohtamisen kehittäminen Ohjelmajohtamisen kehittäminen Valtuuston strategiaseminaari, Hotelli Korpilampi Ohjelmajohtaja Päivi Hoverfält Mitä on ohjelmajohtaminen? Ohjelmajohtaminen on tapa organisoida ja johtaa merkittäviä muutoksia

Lisätiedot

FARAX johtamisstrategian räätälöinti

FARAX johtamisstrategian räätälöinti FARAX johtamisstrategian räätälöinti Sisältö Taustaa Johtamisstrategian luominen ja instrumentin luominen Hyödyt ja referenssit Esimerkkejä matriiseista Prosessi Taustaa Esityksessä käydään läpi FaraxGroupin

Lisätiedot

JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 2. Liiketoimintamallit ja kyvykkyydet KA-suunnittelussa

JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 2. Liiketoimintamallit ja kyvykkyydet KA-suunnittelussa JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 2. Liiketoimintamallit ja kyvykkyydet KA-suunnittelussa Versio: Luonnos palautekierrosta varten Julkaistu: Voimassaoloaika: toistaiseksi

Lisätiedot

Tulevaisuuden markkinat tulevaisuuden yrittäjä. Vesa Puhakka vesa.puhakka@oulu.fi

Tulevaisuuden markkinat tulevaisuuden yrittäjä. Vesa Puhakka vesa.puhakka@oulu.fi Tulevaisuuden markkinat tulevaisuuden yrittäjä Vesa Puhakka vesa.puhakka@oulu.fi Dynaamisessa liiketoimintaympäristössä on valtavasti informaatiota mutta vähän tietoa. Koska suurin osa yrityksistä ja ihmisistä

Lisätiedot

Webinaari 3.3.2010. Tervetuloa päivän seminaariin: Taantumasta uudelle kasvu-uralle Esiintyjä: Matti Lainema, Denali Oy Seminaari alkaa kello 13.

Webinaari 3.3.2010. Tervetuloa päivän seminaariin: Taantumasta uudelle kasvu-uralle Esiintyjä: Matti Lainema, Denali Oy Seminaari alkaa kello 13. Webinaari 3.3.2010 Tervetuloa päivän seminaariin: Taantumasta uudelle kasvu-uralle Esiintyjä: Matti Lainema, Denali Oy Seminaari alkaa kello 13.30 Taantuma on toisille uhka, toisille mahdollisuus Paras

Lisätiedot

SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET 1.1.2014

SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET 1.1.2014 1 Parikkalan kunta SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET 1.1.2014 1. Lainsäädäntöperusta ja soveltamisala Kuntalain 13 :n mukaan valtuuston tulee päättää kunnan ja kuntakonsernin sisäisen valvonnan

Lisätiedot

Projektijohtaminen. Ohjelma Paikka: HAUS kehittämiskeskus, Munkkiniemen koulutustalo, Hollantilaisentie 11. 00330 Helsinki

Projektijohtaminen. Ohjelma Paikka: HAUS kehittämiskeskus, Munkkiniemen koulutustalo, Hollantilaisentie 11. 00330 Helsinki KEHITTÄMISKESKUS OY 28. 29.2.2012 Ohjelma Paikka: HAUS kehittämiskeskus, Munkkiniemen koulutustalo, Hollantilaisentie 11. 00330 Helsinki Pertti Melonen, toimitusjohtaja, Pro HR Consulting Oy Erkki Rajala,

Lisätiedot

Kuinka IdM-hanke pidetään raiteillaan

Kuinka IdM-hanke pidetään raiteillaan Kuinka IdM-hanke pidetään raiteillaan Projektipäällikön kokemuksia 4.10.2011 IdM-projektitkin pitää suunnitella Kaiken perustana on riittävä ymmärrys projektin sisällöstä, laajuudesta ja vaaditusta osaamisesta

Lisätiedot

Dream Team Hallituksen ja operatiivisen johdon kyvykkyys. MPS-Yhtiöt Vesa Schutskoff

Dream Team Hallituksen ja operatiivisen johdon kyvykkyys. MPS-Yhtiöt Vesa Schutskoff Dream Team Hallituksen ja operatiivisen johdon kyvykkyys MPS-Yhtiöt Vesa Schutskoff Tunnemme ihmisen Tunnistamme johtajuuden Mittaamme ja analysoimme Luomme arvokasta kasvua jokaiselle Digitaalisuus on

Lisätiedot

Strategiatyön malleja

Strategiatyön malleja : Tammikuu 2009 Strategiatyön malleja Strategiasta ja sen laatimiseen ja toimeenpanoon liittyvistä vaiheista ja osa-alueista on useita koulukuntia. Tässä artikkelissa esitellään lyhyesti eräitä suomalaisten

Lisätiedot

Yhteisöllisen toimintatavan jalkauttaminen!

Yhteisöllisen toimintatavan jalkauttaminen! Yhteisöllisen toimintatavan jalkauttaminen! Käyttöönoton vaiheet Yrityksen liiketoimintatavoitteet Yhteisöllisen toimintatavan käyttöalueet Työkalut Hyödyt yritykselle Hyödyt ryhmälle Hyödyt itselle Miten

Lisätiedot

SFS, 27.11 2014 STANDARDIEHDOTUKSEN ISO/DIS 14001 ESITTELY

SFS, 27.11 2014 STANDARDIEHDOTUKSEN ISO/DIS 14001 ESITTELY SFS, 27.11 2014 STANDARDIEHDOTUKSEN ISO/DIS 14001 ESITTELY Anna-Liisa Koskinen SISÄLTÖ Uusi rakenne Uusia määritelmiä Keskeisistä muutoksista 2 ISO 14001 ympäristöjohtamisjärjestelmä ISO 14001 on tunnettu

Lisätiedot

Miten asiakas tekee valintansa?

Miten asiakas tekee valintansa? Miten asiakas tekee valintansa? ja miten me voimme vaikuttaa siihen? TkT Asiantuntija Harri Karkkila Strategia Asiakkaan kokema arvo Asiakastyytyväisyys ja asiakaskokemus Kilpailuedut Yrittäjä Kouluttaja

Lisätiedot

Testaus ja säästöt: Ajatuksia testauksen selviämisestä lama-aikana

Testaus ja säästöt: Ajatuksia testauksen selviämisestä lama-aikana Testaus ja säästöt: Ajatuksia testauksen selviämisestä lama-aikana Muutamia ajatuksia siitä, miten testaus pärjää lama-ajan säästötalkoissa. Laman patologioita ja mahdollisuuksia. Säästämisen strategioita.

Lisätiedot

Hanketoiminnan vaikuttavuus ja ohjaus 11.9.2013 klo 11.45-12.15

Hanketoiminnan vaikuttavuus ja ohjaus 11.9.2013 klo 11.45-12.15 Ammatillisen peruskoulutuksen valtionavustushankkeiden aloitustilaisuus Hanketoiminnan vaikuttavuus ja ohjaus 11.9.2013 klo 11.45-12.15 Opetusneuvos Leena.Koski@oph.fi www.oph.fi Hankkeen vaikuttavuuden

Lisätiedot

Mitä riskienhallinnan auditointi voisi tarkoittaa - referenssinä ISO 31000

Mitä riskienhallinnan auditointi voisi tarkoittaa - referenssinä ISO 31000 Suomen Riskienhallintayhdistys Miniseminaari 21.9.2010 Mitä riskienhallinnan auditointi voisi tarkoittaa - referenssinä ISO 31000 Lassi Väisänen Matti Paakkolanvaara Yrityksen ja riskienhallinnan kehitysvaiheet

Lisätiedot

Yhteisöllisyys osana liiketoiminnan strategisia. Ville Laurinen

Yhteisöllisyys osana liiketoiminnan strategisia. Ville Laurinen Yhteisöllisyys osana liiketoiminnan strategisia tavoitteita Ville Laurinen Taustaa Ville Laurinen, toimitusjohtaja Perustanut Ambientian vuonna 1996 Verkkoliiketoiminnan ja erilaisten konseptien asiantuntija

Lisätiedot

PCM-projektiajattelu. Projektipalvelut Tutkimus- ja kehityskeskus

PCM-projektiajattelu. Projektipalvelut Tutkimus- ja kehityskeskus PCM-projektiajattelu PCM = Project Cycle Management / Projektisyklin johtaminen Projekti ja projektoituminen on tullut mukaan osana organisaatioiden toimintastrategiaa enenevässä määrin osoittaen toiminnallisena

Lisätiedot

Merlin Systems Oy. Kommunikaatiokartoitus päätöksenteon pohjaksi. Riku Pyrrö, Merlin Systems Oy 8.11.2007

Merlin Systems Oy. Kommunikaatiokartoitus päätöksenteon pohjaksi. Riku Pyrrö, Merlin Systems Oy 8.11.2007 Merlin Systems Oy Kommunikaatiokartoitus päätöksenteon pohjaksi Riku Pyrrö, Merlin Systems Oy 8.11.2007 Merlinin palvelujen toimittaminen ja Asiakasratkaisuyksikön tehtäväkenttä Merlin Asiakasratkaisut

Lisätiedot

PPS nykyiset versiot Taito-osiot ja mallipohjat/esimerkit

PPS nykyiset versiot Taito-osiot ja mallipohjat/esimerkit Ohjeet versioiden hallintaan Dokumentti kuvaa PPS:n taito-osioiden ja mallipohjien/esimerkkien eri painosten versionumeroinnin. Kaikki dokumentit on sarjanumeroitu kolminumeroisella versionumerolla, esim.

Lisätiedot

Valtakunnallinen AlueAvain Hanketoiminnan ihanuus ja kurjuus 27.10.2015 Marja Tuomi

Valtakunnallinen AlueAvain Hanketoiminnan ihanuus ja kurjuus 27.10.2015 Marja Tuomi Valtakunnallinen AlueAvain Hanketoiminnan ihanuus ja kurjuus 27.10.2015 Marja Tuomi Päivän ohjelmasta Projektin elinkaari Ideasta suunnitteluun Käynnistämisen haasteet Suunnitelmasta toteutukseen Palautteen

Lisätiedot

Reilun Pelin työkalupakki: Kiireen vähentäminen

Reilun Pelin työkalupakki: Kiireen vähentäminen Reilun Pelin työkalupakki: Kiireen vähentäminen Tavoitteet Tämän toimintamallin avulla opit määrittelemään kiireen. Työyhteisösi oppii tunnistamaan toistuvan, kuormittavan kiireen sekä etsimään sen syitä

Lisätiedot

Sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan perusteet Hyväksytty: kaupunginvaltuusto xx.xx.2014 xx

Sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan perusteet Hyväksytty: kaupunginvaltuusto xx.xx.2014 xx Sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan perusteet Hyväksytty: kaupunginvaltuusto xx.xx.2014 xx 2 1. Lainsäädäntöperusta ja soveltamisala Kuntalain 13 :n mukaan valtuuston tulee päättää kunnan ja kuntakonsernin

Lisätiedot

Tehokas strategia ja toimeenpano

Tehokas strategia ja toimeenpano Opetusministeriö Korkeakoulujen ja tiedelaitosten sopimusneuvotteluihin valmistautuminen vuonna 2009 seminaari Helsinki Kari Neilimo vuorineuvos, taloustiet.tri Tehokas strategia ja toimeenpano Tehokas

Lisätiedot

Millaiset reunaehdot uusin johtamistutkimus antaa johtamiselle?

Millaiset reunaehdot uusin johtamistutkimus antaa johtamiselle? Kilpailuylivoimaa johtamisen avulla 1.6.2010 Mitkä ovat oikeita kysymyksiä? Millaiset reunaehdot uusin johtamistutkimus j antaa johtamiselle? Väitöstutkimuksen tarkoitus TUTKIMUSKYSYMYS: Onko löydettävissä

Lisätiedot

Prosessikonsultaatio. Konsultaatioprosessi

Prosessikonsultaatio. Konsultaatioprosessi Prosessikonsultaatio Lähtötilanteessa kumpikaan, ei tilaaja eikä konsultti, tiedä mikä organisaation tilanne oikeasti on. Konsultti ja toimeksiantaja yhdessä tutkivat organisaation tilannetta ja etsivät

Lisätiedot

KRITEERIT laatu, hinta, teho., aika. INPUT PROSESSI TULOS tietoa ihmiset, osaaminen tuote työmenetelmät materiaalit laitteet ympäristö

KRITEERIT laatu, hinta, teho., aika. INPUT PROSESSI TULOS tietoa ihmiset, osaaminen tuote työmenetelmät materiaalit laitteet ympäristö 1 PROSESSIJOHTAMINEN Prosessijohtamisen tavoitteet eivät sinänsä eroa yleisistä johtamisen tavoitteista, joita ovat mm: hyvä taloudellinen tulos asiakkaiden tyytyväisyys korkea tuottavuus oman henkilöstön

Lisätiedot

JOHTAMISEN ARKKITEHTUURI

JOHTAMISEN ARKKITEHTUURI JOHTAMISEN ARKKITEHTUURI Mitä tietojohtamisessa johdetaan? Palaveri HAUS:ssa, Leena Kononen 21.3.2014 Johtamisen arkkitehtuuri on johtamisen kokonaisuus On taitoa ymmärtää yhteyksiä ja yhteentoimivuutta

Lisätiedot

OHJ-3010 Ohjelmistotuotannon perusteet. Ohjelmistoprojektin hallinta

OHJ-3010 Ohjelmistotuotannon perusteet. Ohjelmistoprojektin hallinta OHJ-3010 Ohjelmistotuotannon perusteet Ohjelmistoprojektin hallinta 1 Sisältö Projektiorganisaatio ja sidosryhmät Ohjelmistoprojektin kulku Projektin suunnittelu Ositus Osallistujat Työmäärän arviointi

Lisätiedot

Matkailun konseptoinnin Masterplan Projektisuunnitelma, Seutuneuvosto, 12.5.2015

Matkailun konseptoinnin Masterplan Projektisuunnitelma, Seutuneuvosto, 12.5.2015 Matkailun konseptoinnin Masterplan Projektisuunnitelma, Seutuneuvosto, 12.5.2015 Aktiivisille ihmisille rakennettu aktiviteettikeskus. Paikka on aidosti ympärivuotinen. Jatkuvaa yhteistyötä, kehittämistä

Lisätiedot

Projektin ohjausryhmä, onnistumisen luojana strategisille tavoitteille

Projektin ohjausryhmä, onnistumisen luojana strategisille tavoitteille Projektinhallintapäivä 19.8.2015- TTY Tampere Projektin ohjausryhmä, onnistumisen luojana strategisille tavoitteille Jyrki Mäntynen / Management Institute of Finland Projektin ohjausryhmä, onnistumisen

Lisätiedot

Orientaatio ICT-alaan. Projekti

Orientaatio ICT-alaan. Projekti Orientaatio ICT-alaan Projekti Projekti Ajallisesti rajoitettu, kertaluonteinen tehtävä määrätyt resurssit sekä oma (linjaorganisaatiosta poikkeava) organisaatio Toteutus tapahtuu suunnitelmallisesti ennalta

Lisätiedot

Strategian tekeminen yhdessä 14.5.2014

Strategian tekeminen yhdessä 14.5.2014 Strategian tekeminen yhdessä 14.5.2014 Suvi von Becker Miksi yhdessä tekeminen? Johtoporras: Ymmärrys valuu kuin vesi hanhen selästä Ovat niin hankalia, asennevamma. Eikö sana kuulu vai eikö se mene perille?

Lisätiedot

JHS 179 ICT-palvelujen kehittäminen: Kokonaisarkkitehtuurin kehittäminen Liite 1 Organisaation toiminnan kehittämisen sykli

JHS 179 ICT-palvelujen kehittäminen: Kokonaisarkkitehtuurin kehittäminen Liite 1 Organisaation toiminnan kehittämisen sykli JHS 179 ICT-palvelujen kehittäminen: Kokonaisarkkitehtuurin kehittäminen Liite 1 Organisaation toiminnan kehittämisen sykli Versio: 1.0 Julkaistu: 8.2.2011 Voimassaoloaika: toistaiseksi Sisällys 1 Organisaation

Lisätiedot

KUNTALAIN UUDISTUS JA SEN VAIKUTUKSET KUNTAKONSERNIN JOHTAMISEEN. Oulu 18.2.2014 Marketta Kokkonen

KUNTALAIN UUDISTUS JA SEN VAIKUTUKSET KUNTAKONSERNIN JOHTAMISEEN. Oulu 18.2.2014 Marketta Kokkonen KUNTALAIN UUDISTUS JA SEN VAIKUTUKSET KUNTAKONSERNIN JOHTAMISEEN Oulu 18.2.2014 Marketta Kokkonen Sisältö 1. Kunnan toiminta ja ohjaus verkostomaailmassa 2. Kunnan johtamisen kokonaisuus ja johtamisen

Lisätiedot

Tiedote 13.8.2013. Projekti I -kurssin Tilaajalle

Tiedote 13.8.2013. Projekti I -kurssin Tilaajalle Tiedote 13.8.2013 Projekti I -kurssin Tilaajalle Projekti I on tietojenkäsittelytieteiden laitoksen (TOL) pääaineopiskelijoille tarkoitettu, pakollinen, 7 op:n opintojakso ajoitettuna 3. opintovuodelle.

Lisätiedot

PROJEKTIN SUUNNITTELU JOUNI HUOTARI, PAAVO MOILANEN, ESA SALMIKANGAS

PROJEKTIN SUUNNITTELU JOUNI HUOTARI, PAAVO MOILANEN, ESA SALMIKANGAS PROJEKTIN SUUNNITTELU JOUNI HUOTARI, PAAVO MOILANEN, ESA SALMIKANGAS 10 KEYS TO SUCCESSFUL SOFTWARE PROJECT 1. Clear Vision 2. Stable, Complete, Written Requirements 3. Detailed User Interface Prototypes

Lisätiedot

toiminnan suunnittelu, johtaminen ja kehittäminen

toiminnan suunnittelu, johtaminen ja kehittäminen Jyväskylä 12.3.2008 Keskustelua vapaaehtoistoiminnasta ja yleishyödyllisyydestä YTT Juha Heikkala Yhdistyksen / järjestön toiminnan suunnittelu, johtaminen ja kehittäminen STRATEGINEN SUUNNITTELU Strategia:

Lisätiedot

Raahen kaupunki Projektiohjeet luonnos 30.11.2004

Raahen kaupunki Projektiohjeet luonnos 30.11.2004 Raahen kaupunki Projektiohjeet luonnos 30.11.2004 Vastine Kari Pietilän SDP:n valtuustoryhmän aloitteeseen Raahen kaupungin projektiohjeista (KV 25.2.2004) Pertti Malkki (FT, YTM) Kehittämiskonsultti pertti.malkki@yritystaito.fi

Lisätiedot

Projektityön ABC? Petri Kylmänen, 2006. Päihdetyön asiantuntijatoiminnan valmennus, Huuko 2004-2006, A-klinikkasäätiö

Projektityön ABC? Petri Kylmänen, 2006. Päihdetyön asiantuntijatoiminnan valmennus, Huuko 2004-2006, A-klinikkasäätiö Projektityön ABC? Petri Kylmänen, Päihdetyön asiantuntijatoiminnan valmennus, Huuko 2004-, A-klinikkasäätiö Lähteitä (mm.): Paavo Viirkorpi: Onnistunut projekti RAY projektihallinnan opas, Stakes Ehkäisevän

Lisätiedot

ICT:n johtamisella tuloksia

ICT:n johtamisella tuloksia Tuottava IT ICT:n johtamisella tuloksia Data: Tietohallintojen johtaminen Suomessa 2012 Tietääkö liiketoimintajohto mitä IT tekee? Ei osaa sanoa tietääkö Ei tiedä Osittain Tietää 0 % 10 % 20 % 30 % 40

Lisätiedot

Tinkauspaja 1 Sali LS 2. Ketterä oppiminen

Tinkauspaja 1 Sali LS 2. Ketterä oppiminen Tinkauspaja 1 Sali LS 2 Ketterä oppiminen Tinkauspajan sisältö Johdanto: Ketterä oppiminen kokemuksia Ketterän oppimisen edellytyksiä, ryhmätyöt Millaisia taitoja ihmiset tarvitsevat kyetäkseen oppimaan

Lisätiedot

Asiakaspalveluprosessin kehittäminen jakelun vaikutuspiiriin kuuluvien asioiden osalta

Asiakaspalveluprosessin kehittäminen jakelun vaikutuspiiriin kuuluvien asioiden osalta Asiakaspalveluprosessin kehittäminen jakelun vaikutuspiiriin kuuluvien asioiden osalta Tehtävät 1. Asiakaspalvelun ja asiakkaiden vaatimukset jakelulle => haastateltavat organisaatiot/henkilöt => lukijaraatien

Lisätiedot

Soft QA. Vaatimusten muutostenhallinta. Ongelma

Soft QA. Vaatimusten muutostenhallinta. Ongelma Vaatimusten muutostenhallinta Ongelma Muutostenhallinta on usein vaatimustenhallinnan Akilleen kantapää. Projektien alkaessa ensimmäiset vaatimukset kootaan ja dokumentoidaan, mutta usein vaatimuksia ei

Lisätiedot

Pyhäjärven kaupungin 100 % tytäryhtiö Rekisteröity 6/2013 Yhtiön toiminta-ajatuksena on omistaa, vuokrata ja rakentaa tietoliikenneverkkoja ja

Pyhäjärven kaupungin 100 % tytäryhtiö Rekisteröity 6/2013 Yhtiön toiminta-ajatuksena on omistaa, vuokrata ja rakentaa tietoliikenneverkkoja ja Pyhäjärven kaupungin 100 % tytäryhtiö Rekisteröity 6/2013 Yhtiön toiminta-ajatuksena on omistaa, vuokrata ja rakentaa tietoliikenneverkkoja ja tuottaa tietoliikennepalveluita Pyhäjärven ja Kärsämäen kuntien

Lisätiedot

BSC JOHTAJAN TYÖPÖYT YTÄ KESKI-SUOMEN SUOMEN SAIRAANHOITOPIIRISSÄ. Tietohallintojohtaja Martti Pysäys

BSC JOHTAJAN TYÖPÖYT YTÄ KESKI-SUOMEN SUOMEN SAIRAANHOITOPIIRISSÄ. Tietohallintojohtaja Martti Pysäys BSC JOHTAJAN TYÖPÖYT YTÄ KESKI-SUOMEN SUOMEN SAIRAANHOITOPIIRISSÄ Tietohallintojohtaja Martti Pysäys Terveydenhuollon atk-päivät 30.-31.5.2005 Helsinki TIEDOLLA JOHTAMINEN - Päätöksenteko ja suunnittelu

Lisätiedot

Kuka vastaa tietojärjestelmähankkeen laadusta?

Kuka vastaa tietojärjestelmähankkeen laadusta? Kuka vastaa tietojärjestelmähankkeen laadusta? 05.10.2010 Esko Hannula Sisältö Laatu on lopulta aina rahaa Laatu riippuu siitä, kuka olet Vastuu laadusta on lopulta aina tilaajalla 2 Tietojärjestelmän

Lisätiedot

Projektin tilannekatsaus

Projektin tilannekatsaus Kuntasektorin yhteinen KA Asianhallinnan viitearkkitehtuuri Projektin tilannekatsaus Heini Holopainen Kuntien Tiera Oy heini.holopainen@tiera.fi Sisältö» Taustaa Mitä tarkoitetaan viitearkkitehtuurilla

Lisätiedot

Enterprise SOA. Nyt. Systeemi-integraattorin näkökulma

Enterprise SOA. Nyt. Systeemi-integraattorin näkökulma Enterprise SOA. Nyt. Systeemi-integraattorin näkökulma 12.11.2007 Janne J. Korhonen 12.11.2007 Agenda 1. Prosessit ja palvelut, BPM ja SOA 2. BPM-projekteista yleensä 3. Prosessin elinkaarimalli 4. Kokemuksia

Lisätiedot

Aikuisopiskelijan viikko - Viitekehys alueellisten verkostojen yhteistyöhön

Aikuisopiskelijan viikko - Viitekehys alueellisten verkostojen yhteistyöhön Aikuisopiskelijan viikko - Viitekehys alueellisten verkostojen yhteistyöhön Aikuisopiskelijan viikko tarjoaa mainion tilaisuuden toteuttaa tapahtumia yhteistyössä oman alueen eri organisaatioiden kanssa.

Lisätiedot

JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN VARHAISKASVATUKSEN MUUTTUVASSA YMPÄRISTÖSSÄ. KASVATUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA / VAKA/ Virpi Timonen 10/20/15

JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN VARHAISKASVATUKSEN MUUTTUVASSA YMPÄRISTÖSSÄ. KASVATUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA / VAKA/ Virpi Timonen 10/20/15 1 JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN VARHAISKASVATUKSEN MUUTTUVASSA YMPÄRISTÖSSÄ KASVATUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA / VAKA/ Virpi Timonen 10/20/15 Long-range planning does not deal with the future decisions, but with

Lisätiedot

Tulevaisuus on hybrideissä

Tulevaisuus on hybrideissä Tulevaisuus on hybrideissä HENRY-seminaari 25.9.2003 Liiketoimintaverkostot ja verkostojohtaminen Kesko Oyj, Strateginen kehitys Lasse Mitronen Sivu 1 Liiketoimintaverkostot ja verkostojohtaminen, HENRY-seminaari

Lisätiedot

Strategia, toimintasuunnitelmat ja kehittäminen. Varpu Ylhäinen

Strategia, toimintasuunnitelmat ja kehittäminen. Varpu Ylhäinen Strategia, toimintasuunnitelmat ja kehittäminen Varpu Ylhäinen Kaiken viisauden alku on tosiasiain tunnustaminen J.K. Paasikiven lempilausahdus, joka on hänen patsaansa jalustassa Kampissa 7.3.2015 Copyright

Lisätiedot

ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN

ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN LEAD13 3.9. 2013 Helsinki ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN Prof. Aino Kianto Lappeenrannan teknillinen yliopisto aino.kianto@lut.fi Sisältö Organisaation uudistumiskyky Uudistumiskyvyn avaintekijät

Lisätiedot

Ylä-Savon elinkeinofoorumi Hallitustyöskentely pk-yrityksen. Jukka Lassila 16.1.2012

Ylä-Savon elinkeinofoorumi Hallitustyöskentely pk-yrityksen. Jukka Lassila 16.1.2012 Ylä-Savon elinkeinofoorumi Hallitustyöskentely pk-yrityksen menestystekijänä Jukka Lassila 16.1.2012 Hallitustyöskentely pk-yrityksen menestystekijänä Hallitustyön merkitys yrityksen alkuvaiheessa ja kasvuvaiheessa

Lisätiedot

SAARISTOVIRKAMIES MUUTOSTEN TYRSKYISSÄ. Kehityspäällikkö Lasse Lehtonen Naantalin kaupunki. Kuntarakennefoorumi 7.5.2013

SAARISTOVIRKAMIES MUUTOSTEN TYRSKYISSÄ. Kehityspäällikkö Lasse Lehtonen Naantalin kaupunki. Kuntarakennefoorumi 7.5.2013 SAARISTOVIRKAMIES MUUTOSTEN TYRSKYISSÄ Kehityspäällikkö Lasse Lehtonen Naantalin kaupunki Kuntarakennefoorumi 7.5.2013 Neljän kunnan liitos Saaristovirkamies muutosten tyrskyissä Esityksen sisältö: 1.

Lisätiedot

Muutoksessa elämisen taidot

Muutoksessa elämisen taidot Muutoksessa elämisen taidot Päivi Rauramo, asiantuntija TtM Työturvallisuuskeskus TTK paivi.rauramo@ttk.fi Työelämän muutosvirtoja Teknologian kehitys Tietotekniikan ja siihen liittyvien sovellusten kehitys

Lisätiedot

SALON SEUDUN KOULUTUSKUNTAYHTYMÄN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET

SALON SEUDUN KOULUTUSKUNTAYHTYMÄN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET SALON SEUDUN KOULUTUSKUNTAYHTYMÄN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET Hall. 01.04.2014 Valt. 29.04.2014 1 Voimaantulo 01.07.2014 1 Lainsäädännöllinen perusta ja soveltamisala Kuntalain 13

Lisätiedot

MYYNTI- VALMENNUKSEN OSTAJAN OPAS MIISA HELENIUS - POINTVENUE

MYYNTI- VALMENNUKSEN OSTAJAN OPAS MIISA HELENIUS - POINTVENUE MYYNTI- VALMENNUKSEN OSTAJAN OPAS MIISA HELENIUS - POINTVENUE 8 ASIAA, JOTKA KANNATTAA HUOMIOIDA, KUN OSTAA MYYNTI- VALMENNUSTA 8 ASIAA, JOKTA KANNATTAA HUOMIOIDA KUN OSTAA MYYNTI- VALMENNUSTA Olen kerännyt

Lisätiedot

METSÄNHOITOYHDISTYSTEN TOIMINNANJOHTAJIEN JA JOHTORYHMIEN JÄSENTEN KOULUTUS Strategia toimimaan. Yhteistyössä:

METSÄNHOITOYHDISTYSTEN TOIMINNANJOHTAJIEN JA JOHTORYHMIEN JÄSENTEN KOULUTUS Strategia toimimaan. Yhteistyössä: METSÄNHOITOYHDISTYSTEN TOIMINNANJOHTAJIEN JA JOHTORYHMIEN JÄSENTEN KOULUTUS Strategia toimimaan Yhteistyössä: Mhy-johto johtamishaasteiden äärellä Metsänhoitoyhdistykset elävät suurta muutoksen aikaa.

Lisätiedot

RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN

RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN HYVÄT KÄYTÄNTEET TYÖPAIKOILLA - KOKEMUKSIA KEHITTÄMISTYÖSTÄ TYÖELÄMÄN KEHITTÄMISOHJELMISSA (TYKES) Keskiviikkona 26.11.2008 kello 12.00-18.00 Fellmannissa RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET ILMAPIIRI Hyvinvointi Sallivuus

Lisätiedot

Strathclyde-prosessi

Strathclyde-prosessi Strathclyde-prosessi (Materiaali pohjautuu Terry Williamsin luentokalvoihin The Catastrophic Project - an examination of some real-life project failures and an exposure of root causes. Project Management

Lisätiedot

Riski = epävarmuuden vaikutus tavoitteisiin. Valtionhallinnossa = epävarmuuden vaikutus lakisääteisten tehtävien suorittamiseen ja tavoitteisiin

Riski = epävarmuuden vaikutus tavoitteisiin. Valtionhallinnossa = epävarmuuden vaikutus lakisääteisten tehtävien suorittamiseen ja tavoitteisiin Juha Pietarinen Riski = epävarmuuden vaikutus tavoitteisiin Valtionhallinnossa = epävarmuuden vaikutus lakisääteisten tehtävien suorittamiseen ja tavoitteisiin - Voiko riski olla mahdollisuus myös lakisääteisten

Lisätiedot

Lopullinen versio, syyskuu 2010 Paikallisen ja alueellisen tason kestävää kehitystä koskeva integroitu johtamisjärjestelmä

Lopullinen versio, syyskuu 2010 Paikallisen ja alueellisen tason kestävää kehitystä koskeva integroitu johtamisjärjestelmä Lopullinen versio, syyskuu 2010 Paikallisen ja alueellisen tason kestävää kehitystä koskeva integroitu johtamisjärjestelmä Laajuus Jatkuva laajeneminen sekä maantieteellisesti että sisällön kannalta: Yhdestä

Lisätiedot

Muutoksen hallittu johtaminen ja osaamisen varmistaminen

Muutoksen hallittu johtaminen ja osaamisen varmistaminen KPMG Muutoksen hallittu johtaminen ja osaamisen varmistaminen Riskienhallinta on keskeinen osa muutoshallintaa Henkilöstöriskien tunnistaminen ja merkitys muutoksen johtamisessa ADVISORY SERVICES Muutoksen

Lisätiedot

JHS 182 ICT-palvelujen kehittäminen: Laadunvarmistus Liite 2 Tarkistuslistoja

JHS 182 ICT-palvelujen kehittäminen: Laadunvarmistus Liite 2 Tarkistuslistoja JHS 182 ICT-palvelujen kehittäminen: Laadunvarmistus Liite 2 Tarkistuslistoja Versio: 1.0 Julkaistu: 15.12.2011 Voimassaoloaika: toistaiseksi 1 Yleistä Palvelun kehitys jakautuu vaiheisiin, joiden väleissä

Lisätiedot

THINKING PORTFOLIO A S I A K A S H A A S TAT T E LU O U LU N K AU P U N K I

THINKING PORTFOLIO A S I A K A S H A A S TAT T E LU O U LU N K AU P U N K I THINKING PORTFOLIO A S I A K A S H A A S TAT T E LU O U LU N K A U P U N K I COPYRIGHT THINKING PORTFOLIO Sovellussalkku on Oulun kaupungilla IT:n johtamisen väline Tulipalojen sammuttamisesta ennakoivaan

Lisätiedot

Uusi strategia tarvitsee uudistetun johtamisjärjestelmän

Uusi strategia tarvitsee uudistetun johtamisjärjestelmän Uusi strategia tarvitsee uudistetun johtamisjärjestelmän Talent Vectia johtamisjärjestelmäselvitys 13.06.2013 Arto Smolander & Sonja Tanskanen Yritysten näkemys johtamisjärjestelmänsä toimivuudesta Talent

Lisätiedot

SISÄLTÖ. 1 RISKIENHALLINTA... 3 1.1 Yleistä... 3 1.2 Riskienhallinta... 3 1.3 Riskienhallinnan tehtävät ja vastuut... 4 1.4 Riskienarviointi...

SISÄLTÖ. 1 RISKIENHALLINTA... 3 1.1 Yleistä... 3 1.2 Riskienhallinta... 3 1.3 Riskienhallinnan tehtävät ja vastuut... 4 1.4 Riskienarviointi... RHK Ohje riskienhallinnasta 2 SISÄLTÖ 1 RISKIENHALLINTA... 3 1.1 Yleistä... 3 1.2 Riskienhallinta... 3 1.3 Riskienhallinnan tehtävät ja vastuut... 4 1.4 Riskienarviointi... 5 RH Ohje riskienhallinnasta

Lisätiedot

Kokemuksia projektimallin misestä sprinttimallilla. Jani Lehtinen Tulosyksikön johtaja, Sovelluspalvelut Solteq Oyj 12.8.2009

Kokemuksia projektimallin misestä sprinttimallilla. Jani Lehtinen Tulosyksikön johtaja, Sovelluspalvelut Solteq Oyj 12.8.2009 Kokemuksia projektimallin kehittämisest misestä sprinttimallilla Jani Lehtinen Tulosyksikön johtaja, Sovelluspalvelut Solteq Oyj 12.8.2009 Solteq Oyj Solteq on ohjelmistopalveluyhtiö, joka tukee asiakkaidensa

Lisätiedot

Ammatti: Pelisuunnittelija

Ammatti: Pelisuunnittelija Ammatti: Pelisuunnittelija Ville Vuorela 2011 Quo Vadis? Ville Vuorela 37 vuotta (pelaajien keski-ikä) Paheksuttava ikiopiskelija Pelialalle 1996, kokopäiväisesti 2004 (Sumea) Nykyisin pelisuunnittelun

Lisätiedot

RÄÄTÄLÖITY ILMAPIIRIMITTARI

RÄÄTÄLÖITY ILMAPIIRIMITTARI Karl-Magnus Spiik Ky Räätälöity ilmapiirimittari 1 RÄÄTÄLÖITY ILMAPIIRIMITTARI Ilmapiirimittarin vahvuus on kysymysten räätälöinti ko. ryhmän tilannetta ja tarpeita vastaavaksi. Mittaus voi olla yritys-,

Lisätiedot

Design yrityksen viestintäfunktiona

Design yrityksen viestintäfunktiona Design yrityksen viestintäfunktiona Hanna Päivärinta VTM Pro gradun esittely Tutkimuksen taustaa Design on ollut pitkään puhutteleva ilmiö Designia tuntuu olevan kaikkialla Helsinki World Design Capital

Lisätiedot

Dynaaminen riskianalyysi

Dynaaminen riskianalyysi Dynaaminen riskianalyysi A. Ymmärrä paremmin riskien analysointia ja riskimatriisia B. Omaksu uusi dynaamisempi analysointitapa C. Toimi dynaamisemmin Olen jostain syystä viehättynyt liikennemerkeistä

Lisätiedot

Kirsti Kehusmaa STRATEGIATYÖ. Organisaation voimanlähde. Kauppakamari

Kirsti Kehusmaa STRATEGIATYÖ. Organisaation voimanlähde. Kauppakamari Kirsti Kehusmaa STRATEGIATYÖ Organisaation voimanlähde Kauppakamari Helsingin seudun kauppakamari / Helsingin Kamari Oy ja Kirsti Kehusmaa 2010 Taitto: NotePad, www.notepad.fi Kansi: Ea Söderberg ISBN

Lisätiedot

Esimerkki sitoviin tavoitteisiin kohdistuvasta riskienarvioinnista ja niitä koskevista toimenpiteistä

Esimerkki sitoviin tavoitteisiin kohdistuvasta riskienarvioinnista ja niitä koskevista toimenpiteistä Esimerkki sitoviin tavoitteisiin kohdistuvasta riskienarvioinnista ja niitä koskevista toimenpiteistä Riskit /tavoitteet: - mitkä ovat tavoitteet, joiden ainakin pitää toteutua? (näkökulma kunnan asukkaiden

Lisätiedot

Riskit hallintaan ISO 31000

Riskit hallintaan ISO 31000 Riskit hallintaan ISO 31000 Riskienhallinta ja turvallisuus forum 17.10.2012 Riskienhallintajohtaja Juha Pietarinen Tilaisuus, Esittäjä Mitä on riskienhallinta? 2 Strategisten riskienhallinta Tavoitteet

Lisätiedot

VIESTINTÄ PROJEKTISSA

VIESTINTÄ PROJEKTISSA VIESTINTÄ PROJEKTISSA JOUNI HUOTARI VIIMEISIN PÄIVITYS: 30.9.2010 1 POHDINTAA Miksi projektissa viestitään? Mitä tyypillisiä yleisiä ongelmia liittyy viestintään? Miten ongelmat voitaisiin ratkaista? Mitä

Lisätiedot

Liiketoiminnan ICT-riippuvuus kasvaa hallitaanko riskit?

Liiketoiminnan ICT-riippuvuus kasvaa hallitaanko riskit? Liiketoiminnan ICT-riippuvuus kasvaa hallitaanko riskit? Mika Ollikainen, Tutkimusjohtaja j Keskeisiä tuloksia 10.5.2010 2 Tutkimuksen sisältö Tutkimuksen kannalta keskeiset kysymykset jaettiin viiteen

Lisätiedot

Miten kuvaat ja kehität organisaation kokonaisarkkitehtuuria?

Miten kuvaat ja kehität organisaation kokonaisarkkitehtuuria? Miten kuvaat ja kehität organisaation kokonaisarkkitehtuuria? Kuntamarkkinat Tietoisku 10. ja 11.9.2014 1 Mitä on kokonaisarkkitehtuuri? Kokonaisarkkitehtuuri on organisaation johtamis- ja kehittämismenetelmä,

Lisätiedot

Tietoturva- ja tietosuojariskien hallinta tietojärjestelmäkilpailutuksessa

Tietoturva- ja tietosuojariskien hallinta tietojärjestelmäkilpailutuksessa Tietoturva- ja tietosuojariskien hallinta tietojärjestelmäkilpailutuksessa 13.05.2015 Terveydenhuollon ATK-päivät Tampere-talo Yleistä Riskienhallintaan löytyy viitekehyksiä/standardeja kuten ISO 31000

Lisätiedot

Toiminnan kehittämisen ja varmentamisen taloudellinen merkitys. 2.9.2015 Jaakko Hirvola

Toiminnan kehittämisen ja varmentamisen taloudellinen merkitys. 2.9.2015 Jaakko Hirvola Toiminnan kehittämisen ja varmentamisen taloudellinen merkitys 2.9.2015 Jaakko Hirvola Building a better working world EY:n toiminnan tarkoitus on rakentaa parempaa liike- ja työelämää ja paremmin toimivaa

Lisätiedot

Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten

Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten Henkilöstösuunnittelu tulevaisuuden toiminnan suuntaajana - teema-aamupäivä Juha Eskelinen, KTT Melkior Oy 23.9.2015 Viestit 2 Haasteina kiristynyt talous, teknologiamurros,

Lisätiedot

Kaari-työhyvinvointikysely - esimiehen opas

Kaari-työhyvinvointikysely - esimiehen opas Kaari-työhyvinvointikysely - esimiehen opas Valmistaudu kyselyyn vinkkilista esimiehelle vinkkilista työyhteisölle Valmistaudu kyselyyn - vinkkilista esimiehelle Missä tilaisuudessa/palaverissa työyhteisönne

Lisätiedot

HALLITUSPARTNERIT ESITTÄYTYY

HALLITUSPARTNERIT ESITTÄYTYY Seppo Mustonen HALLITUSPARTNERIT ESITTÄYTYY Pohjois-Suomen Hallituspartnerit ry Jäsenet 91 kpl PKyritykset Hallituspartnerien tarkoituksena on edistää ammattimaista ja eettisesti korkeatasoista Suomessa

Lisätiedot

Liiketoiminnan pelikenttiä on erilaisia,

Liiketoiminnan pelikenttiä on erilaisia, YRITYKSEN Srateal Oy, Niilo Kurikka niilo.kurikka@strateal.com PELIKENTTÄ, TILANNE, TAVOITTEET JA KEHITTÄMINEN PELIKENTTÄ: Yritysten menestyminen on haasteellisempaa kansainvälistymisen ja entistä nopeampien

Lisätiedot

Tietohallinto Projektipäällikkö Matti Sairanen. Fujitsu Myyntijohtaja Markku Örn

Tietohallinto Projektipäällikkö Matti Sairanen. Fujitsu Myyntijohtaja Markku Örn Tietohallinto Projektipäällikkö Matti Sairanen Fujitsu Myyntijohtaja Markku Örn Sähköinen asiakirjahallinta Sähköinen työpöytä Dokumenttienhallinta (kuvatut käsittelyprosessit) Asiahallinta Sähköinen arkisto

Lisätiedot

Potilasturvallisuuden johtaminen ja auditointi

Potilasturvallisuuden johtaminen ja auditointi 1 Potilasturvallisuuden johtaminen ja auditointi Pirjo Berg, Anna Maksimainen & Olli Tolkki 16.11.2010 Potilasturvallisuuden johtaminen ja auditointi Taustaa STM velvoittaa sairaanhoitopiirit laatimaan

Lisätiedot

Liiketoimintasuunnitelma vuosille

Liiketoimintasuunnitelma vuosille Liiketoimintasuunnitelma vuosille Yrityskonsultointi JonesCon 2 TAUSTATIEDOT Laatija: Yrityksen nimi: Yrityksen toimiala: Perustajat: Suunnitelman aikaväli: Salassapito: Viimeisimmän version paikka ja

Lisätiedot

STRATEGIATYÖ OSAKSI PK-YRITYKSEN ARKEA

STRATEGIATYÖ OSAKSI PK-YRITYKSEN ARKEA STRATEGIATYÖ OSAKSI PK-YRITYKSEN ARKEA Pysyykö yrityksesi muutoksessa mukana? Maailma ja yrityksen toimintaympäristö sen mukana muuttuvat vauhdilla. Mikä vielä viime vuonna tuntui itsestään selvältä, saattaa

Lisätiedot

TOISINAJATTELUA STRATEGISESTA JOHTAMISESTA. Saku Mantere, Hanken Kimmo Suominen, Perfecto Oy

TOISINAJATTELUA STRATEGISESTA JOHTAMISESTA. Saku Mantere, Hanken Kimmo Suominen, Perfecto Oy TOISINAJATTELUA STRATEGISESTA JOHTAMISESTA Saku Mantere, Hanken Kimmo Suominen, Perfecto Oy Hukkuvatko organisaatiot strategioihinsa? Viestintästrategia Konsernistrategia Henkilöstöstrategia Tukiprosessien

Lisätiedot

Tapahtuipa Testaajalle...

Tapahtuipa Testaajalle... Tapahtuipa Testaajalle... - eli testaus tosielämässä 09.10.2007 Juhani Snellman Qentinel Oy 2007 Agenda Minä ja mistä tulen Testauksen konteksti Tapauksia tosielämästä ja työkaluja 2 Minä Juhani Snellman

Lisätiedot