Vuorovaikutus - Yritysten käyttämätön keino kannattavuuden parantamisessa

Transkriptio

1 2012 ariantti SBM-Tietopalvelut Artikkelitunniste: ATEO B ISSN-L ISSN Julkaisu- ja käyttöoikeudet: uorovaikutus - Yritysten käyttämätön keino kannattavuuden parantamisessa Taina Lehtiö ja Tapio Keränen TIIISTELMÄ Yritykset keskittyvät seuraamaan lähinnä hintakilpailukykyä. Silloin tarkastellaan markkinatilannetta kustannustehokkuuden näkökulmasta. Suuryritykset pyrkivät nykyään hintakilpailukyvyn parantamiseen toistuvin henkilöstövähennyksin. Se luo organisaatioon epävarmuutta. Organisaatiot ovat myös jatkuvassa muutostilassa, mikä synnyttää toiminnassa toistuvia häiriöitä. Epävarmuus ja häiriöt heikentävät ilmapiiriä ja hyvinvointia. Siitä seuraa myös vuorovaikutuksen tason lasku, josta seuraa kasvavasti häiriöitä. Näin kehäilmiö on valmis siihen, että reaalinen kilpailukyky ja edelleen kannattavuus pidemmällä aikavälillä laskevat. Organisaatio oppii vuorovaikutuksen välityksellä. Muutostavoitteet eivät toteudu, jos vuorovaikutukseen ei kiinnitetä riittävästi huomiota. Tämä artikkeli on julkaistu ensimmäisen kerran ariantin blogiartikkelina AAINSANAT Kilpailukyky, uorovaikutus, Kannattavuus, Hyvinvointi, Muutos Tapio Keränen on valmistunut diplomi-insinööriksi v ja tekniikan lisensiaatiksi v Hän on toiminut 30 vuotta erilaisissa asiantuntija- ja johtotehtävissä energia-alalla ja on väitellyt tohtoriksi v Aalto-yliopiston teknillisessä korkeakoulussa kansainvälisen projektiliiketoiminnan tutkimusalalta. Hän on tutkinut organisaation toimintaa ja muuttumista. Tapio jatkaa edelleen nykyisellä työnantajallaan, mutta toimii ohessa ariantin hallituksen puheenjohtajana ja tieteellisenä asiantuntijana. Taina Lehtiö on valmistunut diplomi-insinööriksi v ja suorittanut Turun yliopistossa taloussosiologian ja Aalto-yliopiston teknillisessä korkeakoulussa työpsykologian ja johtamisen jatko-opintoja vuodesta 2002 lähtien. Tainan asiantuntija-alueena ovat organisaatioiden ja verkostojen toiminnan tarkastelu sosiaalisen systeemin näkökulmasta. Taina on toiminut 25 vuoden kuluessa sekä usean eri alan yrityksissä että tiedelaitoksissa. Taina on kehittänyt organisaatioiden toiminnan tutkimus- ja mallinnusmenettelyjä ja käyttänyt niitä useissa yrityskohteissa. Taina on tällä hetkellä ariantin toimitusjohtaja.

2 uorovaikutus - Yritysten käyttämätön keino kannattavuuden parantamisessa Johdanto Yritysten tavoitteissa tuodaan päivittäin esille käsitteet kasvu, kannattavuus ja kilpailukyky. Ja niiden yhteydessä keinovalikoimina nähdään mm. kustannussäästöt ja tehostaminen. Olemme kiinnittäneet huomiomme siihen, että yritysten toimenpidepäätösten perusteluissa on nykyään yleistä, että yrityksen kannattavuuden ja kilpailukyvyn parantamisen yhtenä ensisijaisena keinona nähdään henkilöstövähennykset. Ne vaikuttavat olevan johdon ja sijoittajien keskuudessa keskeinen tapa parantaa yrityksen taloudellista kannattavuutta ja kilpailukykyä. Erään ison yrityksen vuoden 2011 tiedotteessa tuodaan esille, että yritys käynnistää yhteistoimintalain mukaiset neuvottelut toimenpiteistä, joilla varmistetaan yhtiön pitkän aikavälin kilpailukyky. Neuvottelujen päämääränä on varmistaa se, ettei yhtiöllä ole kilpailijoitaan korkeammat rakenteelliset kustannukset yrityksen on parannettava operatiivista tehokuuttaan varmistaakseen investointikykynsä ja mahdollisuutensa tarjota asiakkailleen kilpailukykyisiä palveluita. armistaakseen yhtiön pitkän aikavälin kannattavuuden, yritys käynnistää yhteistoimintalain mukaiset neuvottelut toiminnallisia muutoksia ja kustannustehokkuutta parantavien toimenpiteiden toteuttamiseksi Muutosten arvioidaan johtavan noin 200 työtehtävän lakkaamiseen. Yllä olevat otteet tiedotetekstistä osoittavat, että palveluja pyritään parantamaan erityisesti henkilöstöä vähentämällä, ja ilmeisesti yritysjohdon oletuksen mukaan rakenteellinen kustannustehokkuus parantaa kilpailukykyisten palvelujen luomista. Miten voidaan perustella, että yritys kykenee luomaan pitkän aikavälin kilpailukykyä henkilöstöään vähentämällä? Ja miten on toimittu aiemmin, että joudutaan yllättäen tekemään isoja henkilöstövähennyksiä, että voidaan varmistaa palvelujen kilpailukyky? Mistä kilpailukyvystä puhutaan tässä tapauksessa, ja onko kilpailukyvyn tarkastelutapa loppuun asti mietitty? Kilpailukyvyn sisältö yrityksissä Taloussanomien taloussanakirjan (2012) mukaan käsite kilpailukyky kuvaa yleisellä tasolla yrityksen kykyä selviytyä taloudellisen kilpailun uorovaikutus - Yritysten käyttämätön keino kannattavuuden parantamisessa ariantti

3 olosuhteissa. Hintakilpailukyvyllä tarkoitetaan kustannustekijöistä lähtevää kilpailukykyä. Reaalisella kilpailukyvyllä tarkoitetaan puolestaan markkinointiin ja yrityksen yleiseen tietotaitoon liittyvää kilpailukykyä, mikä lopulta mahdollistaa jalostusarvon nostamisen, korkeamman myyntihinnan ja paremmat palkat. Ja kansainvälisellä kilpailukyvyllä tarkoitetaan jonkin tuotteen, yrityksen, tuotannonalan tai koko kansantalouden kykyä kilpailla hinnalla, laadulla ja tuotteiden saatavuudella vastaavien ulkomaisten tuotteiden kanssa. Edellisiin kilpailukyvyn käsitteen määrittelyihin viitaten näyttää sille, että isoille yrityksille kilpailukyky on lähinnä hintakilpailukykyä, vaikka yritysten johto saattaa samaan aikaan viitata puheissaan palvelujen ja tarjonnan parantamiseen. Lukuisten uutisointien perusteella kilpailukyvyn parantamisen keinovalikoima on osoittanut, että kansainvälisessä kilpailukyvyn tavoittelussa toiminta keskittyy erityisesti hintakilpailukyvyn parantamiseen. Onko oletus ollut se, että toiminnan ja sen tuloksen laatu voidaan pitää samana tai jopa parantaa, vaikka henkilöstöä vähennetään? Ja mikä on palveluissa vastaava palvelu? Saako asiakas vastaavaa palvelua, jos se tehdään etäpalveluna Intiasta, tai paikallispalveluna oman maan lähialueelta? Kannattavuuden ja kasvun tavoitteet yrityksissä Toinen mielenkiintoa herättävä perustelu em. esimerkkiyrityksen tiedottamisessa on se, että yritys tavoittelee pitkän aikavälin kannattavuutta henkilöstövähennyksiä tekemällä. Miten henkilöstön vähentäminen voi automaattisesti parantaa yrityksen pitkän aikavälin taloudellista kannattavuutta? Onko yritysjohto miettinyt loppuun, mitkä eri tekijät vaikuttavat pitkällä aikavälillä palveluja tarjoavan yrityksen reaaliseen ja kansainväliseen kilpailukykyyn, ja edelleen taloudelliseen kannattavuuteen? Samat isot yritykset, jotka ovat pyrkineet aktiivisesti kannattavuuden parantamiseen ja kilpailukyvyn lisäämiseen henkilöstövähennyksin, tuovat toistuvasti esille myös jatkuvan kasvun tärkeyden. Kasvua on pyritty jo useita vuosia lisäämään mm. yritysostoja tekemällä. Eli samat yritykset pyrkivät vuodesta toiseen pitkän aikavälin kilpailukyvyn ja kannattavuuden parantamiseen sekä jatkuvasti kasvamalla että toisaalla yhtiön henkilöstöä vähentämällä. Yhtälö vaikuttaa epäloogiselle erityisesti silloin, kun on kyse joko valmistamisesta tai palveluista, joissa henkilöstön osaamisella on tärkeä merkitys toteutuksen ja lopputuloksen laatuun. uorovaikutus - Yritysten käyttämätön keino kannattavuuden parantamisessa ariantti

4 Yritysten tavoitemittareiden tärkeä tekijä on ollut jo vuosia liikevaihdon kasvu. Yritysten menestystekijöitä käsittelevään keskusteluun on saatu tervettä uutta näkökulmaa Kiviluodon (2011) tutkimuksista, joiden mukaan yritysten, sijoittajien ja rahoittajien yleinen normi vaikuttaa nykyään olevan se, että kasvua priorisoidaan sokeasti kannattavuuden sijaan. Ja koska kaikkialla päätöksenteon perusteena on yrityksen korkea kasvu, jää kannattavuus huomiotta. Silloin kasvua ryhdytään tekemään Kiviluodon (2011) mukaan useimmiten kannattavuuden kustannuksella. Hänen tutkimustulokset ovat vahvistaneet vääristyneen kasvun ja kannattavuuden välisen suhteen kaikissa tutkituissa esimerkkitapauksissa. Kiviluoto (2011) on päätynyt siihen, että yrityksen kasvun sijaan kannattavuuden tulisi olla myös kasvun perusedellytys, jotta yritys voisi säilyä kilpailu- ja toimintakykyisenä markkinoilla. Kiviluoto on tuonut esille tärkeän näkökulman nykypäivän liiketoimintaa käsittelevään keskusteluun, joka on mielestämme ollut jo liian kauan jumissa kasvun, säästöjen ja tehostamisen näkökulmissa. Edellä esitettyyn viitaten toinen tärkeä näkökohta on, miten yrityksen kannattavuus saadaan säilymään tai paranemaan pitkällä aikavälillä? Palvelujen kohdalla katsomme, että yksi merkittävä tarkastelukohde on organisaatio ja sen toiminta, eli yrityksen toiminnan menestystekijöiden tarkastelu myös sosiaalisen systeemin näkökulmasta. Tämä ei ole vähäpätöinen näkökulma, sillä henkilöstövähennykset, yritysostot ja ulkoistaminen ovat kaikki toimenpiteitä, joiden johdosta yrityksissä tapahtuu toistuvia isoja ja yrityksen toimintaan vaikuttavia organisaatiomuutoksia. Organisaatiomuutoksilla pyritään erityisesti tehostamaan työn tuottavuutta, joskin itse käyttäisimme tässä yhteydessä mieluiten käsitteitä toiminnan arvon muodostuminen ja toiminnasta syntyvä arvo ja vaikuttavuus. Jos organisaatiomuutoksilla pyritään parempaan arvon muodostumiseen, on kiinnitettävä huomio samalla siihen, miten organisaatiomuutos vaikuttaa henkilöstöön. uorovaikutuksen rooli organisaatiomuutoksissa Organisaatiomuutosten vaikutusta työhyvinvointiin ja henkilöstön terveyteen on tutkittu kasvavasti viime vuosina. Eurooppalaisessa monen maan ja tutkimuslaitoksen yhteisessä PYRES-hankkeessa on saatu aikaisempaa tietoa vahvistavia tutkimustuloksia siitä, että organisaatiomuutoksilla on vaikutuksia työtyytyväisyyteen, työlle omistautumiseen, emotionaaliseen uupumukseen ja kyynisyyden tunteisiin, stressiin, työkykyyn, kokemukseen työn epävarmuudesta ja vielä sairauspoissaoloihin. Edellä esitettyjen suorien vaikutusten lisäksi pystyttiin osoittamaan työhön liittyviä tekijöitä, joiden kautta muutokset uorovaikutus - Yritysten käyttämätön keino kannattavuuden parantamisessa ariantti

5 vaikuttavat hyvinvointiin ja asettavat haasteita organisaation sisäisille suhteille. Merkittää myös on, että tulosten mukaan työntekijän kokemus työn epävarmuudesta säilyy vielä useita vuosia koetun muutoksen jälkeen, ja etteivät aiemmat toistuvat muutosprosessit paranna henkilöstön sietokykyä tuleviin uusiin muutoksiin, vaan tiheästi ja epäonnistuneesti toteutetut muutokset pikemminkin heikentävät henkilöstön muutosvalmiutta ja joustavuutta. (Wiezer, N., Nielsen, K., Pahkin, K., Widerszal-Bazyl, M., de Jong, T., Mattila-Holappa, P., Mockatto, Z., 2011.) Wiezer ym. (2011) ovat osoittaneet tutkimuksillaan myös sen, että hyvä valmistautuminen organisaatiomuutokseen voi selvästi vähentää muutosten kielteisiä vaikutuksia. Esille nousi erityisesti kolme keskeistä tekijää: vastavuoroinen johdon ja organisaation välinen viestintä, henkilöstön mahdollisuus osallistumiseen ja tuen saatavuus muutosten aikana. Sosiaalisen systeemin näkökulmasta kaikki kolme osa-aluetta ovat sosiaalisen vuorovaikutuksen alueelle liittyviä tekijöitä. Johtopäätöksenä edellisiin tutkimustuloksiin viitaten voidaan olettaa, että organisaatiomuutokset ovat aina riski organisaation toiminnan arvon muodostumisen näkökulmasta, ja että reaalinen kilpailukyky heikkenee ainakin väliaikaisesti organisaatiomuutosten yhteydessä ja sen jälkeen. Ja tiheästi tapahtuvat organisaatiomuutokset aiheuttavat kasvavan riskin reaalisen kilpailukyvyn ylläpitämiselle, ja erityisesti mahdollisuuksille parantaa kilpailukykyä pitkällä aikavälillä. Lisäksi voidaan tehdä johtopäätös, jonka mukaan isot organisaatiomuutokset aiheuttavat sosiaalisessa systeemissä pitkäaikaisia vaikutuksia. Siten pitkällä aikavälillä tarkasteltuna epäonnistuneesti toteutetuilla toistuvilla organisaatiomuutoksilla voidaan aikaan saada sekä kannattavuuden että kilpailukyvyn heikkeneminen, sen sijaan että niillä saavutettaisiin tavoiteltua kilpailukykyä. Siten on perusteltua kiinnittää huomiota siihen, miten tiheästi ja laajoina organisaatiomuutoksia toteutetaan, ja miten muutosprosessia käytännössä toteutetaan. Ihminen sosiaalisena vuorovaikuttajana Jatkossa keskitymme tarkastelemaan sosiaalisen vuorovaikutuksen roolia sosiaalisessa systeemissä ja peilaamme sitä yritysmaailmassa vallitseviin tarkastelutapoihin. Lisäksi sivuamme neurotieteen tuomaa tietoa sosiaalisen vuorovaikutuksen roolista ihmiselle ja ihmisen toiminnalle. Käsitteeseen sosiaalinen vuorovaikutus (social interaction) voi törmätä organisaatiokirjallisuudessa. Meillä jokaisella on asiayhteydestä riippuen joku käsitys siitä, mitä sosiaalinen uorovaikutus - Yritysten käyttämätön keino kannattavuuden parantamisessa ariantti

6 vuorovaikutus tarkoittaa. Mielestämme on paikallaan aluksi tarkastella erästä organisaatiotutkimuksessa esiintyvää yksinkertaistettua ihmiskäsitystä. Julkisessa keskustelussa nostetaan toistuvasti esiin talousteorioissa vallitseva käsitys ihmisestä homo economicus - rationaalisena olentona, joka kullakin hetkellä saatavilla olevan informaation vallitessa maksimoi oman hyötynsä (Pfeffer 1997: 44). Julkisessa keskustelussa tämä käsitys saa helposti muodon, missä ihmiset halutaan nähdä ahneina, jopa vilpillisin keinoin omaa etuaan ajavina olentoina. Tällaista olettamusta ei kyseenalaisteta vaan keskustelu velloo aikansa tämän olettamuksen ympärillä, kunnes julkiseen keskustellun nousee joku muu aihe. alitettavasti jatkuvasti löytyy esimerkkejä, joista saa helposti käsityksen, että edellä mainittuun ihmiskäsitykseen liittyvät kielteiset piirteet olisivat lisääntyneet suomalaisessa yritysjohdossa. Organisaatiotutkimuksen lähtökohdaksi homo economicus ihmiskäsitys ei sovellu, sillä siihen liittyy oleellinen heikkous: kaikissa ihmisyhteisöissä organisaatioiden perusolemus on ihmisten välinen yhteistoiminta. Homo economicus ei määritelmänsä mukaisesti kovin helposti pysty yhteistoimintaan, koska jokaisella yksilöllä on omat mieltymyksensä ja hyötynsä kussakin tilanteessa. Jopa organisaation syntymistä joudutaan perustelemaan sillä, että opportunismi ja oman edun tavoittelu on markkinoiden epäonnistumisen ja siten organisaation syntymisen perussyy (Pfeffer 1997: 46). Homo economicus olettamukseen perustuva organisaatioteoria joutuu kehittämään malleja sille, kuinka todellisessa elämässä havaittava ihmisten välinen yhteistoiminta syntyy. Tietyt peliteorian tyyppitehtävät (mm. prisoner s dilemma ) käsittelevät yhteistoiminnan syntymistä niissä olosuhteissa, missä oman edun tavoittelu on vallitseva perusoletus. Homo economicus malliin perustuva organisaatioteoria on vielä suuremmissa vaikeuksissa kun on selitettävä organisaatiomuutosta tai organisaatioiden ja yritysten välistä yhteistoimintaa vaikkapa yritysverkostoissa. Organisaatiomuutosten tutkimuksen puolella sosiaalisen vuorovaikutuksen käsite esiintyy yllättävän harvoin, vaikka voisi kuvitella, että nimenomaan muutostilanteissa sosiaalinen vuorovaikutus on keskeinen prosessi. Christiane Demersin (2007: 68-70) mukaan radikaali muutos organisaatiossa merkitsee sitä, että totutut ajattelutavat on muokattava uudenlaisiksi. Tiedostaminen ja toiminta ovat toisistaan erottamattomia asioita ja organisaation radikaalilla muutoksella on huomattava sosiaalinen ulottuvuus. Tällöin on hyväksyttävä se, että sosiaalisessa systeemissä on mahdotonta saavuttaa vallitsevasta olotilasta objektiivista sekä yhtä ainoata yhteistä uorovaikutus - Yritysten käyttämätön keino kannattavuuden parantamisessa ariantti

7 että jaettua käsitystä. Tärkeätä on pyrkiä vähentämään epävarmuutta ja epäselvyyttä organisatorisessa todellisuudessa. Tällöin sekä johtajat että organisaation kaikki toimijat luovat merkityksiä vallitsevasta olotilasta ja tulevaisuudesta. Keskinäisissä vuorovaikutuksissa pyritään saamaan jotain tolkkua tilanteesta, mutta ei ole olemassa mitään varmuutta siitä, löydetäänkö yhteinen käsitys asioiden tilasta. Lopputuloksena voi olla uusi tasapainotila tai taantuminen ja epäonnistuminen (Demers 2007: 113). Oleellista on, että sosiaalisessa vuorovaikutuksessa pyritään luomaan jotain yhteistä käsitystä tilanteesta, eikä ylhäältä käsin tavoiteltavaa muutosta homo economicusta palkitsemalla tai rankaisemalla. Oikeastaan tästä saadaan aihe kääntää ihmisluontoa koskeva olettamus toisinpäin. Entä jos ihmisen myötäsyntyinen ominaisuus onkin pyrkimys yhteistoimintaan, jota pyrkimystä sosiaalinen vuorovaikutus vahvistaa ihmisen kehittyessä yhteiskunnan jäseneksi. Kognitiivisen neurotieteen tutkimus on kehittynyt viime vuosikymmenenä nopeasti ja tuo jatkuvasti uutta tietoa meille ihmisyydestä ja sen aivoperustasta. Sosiaalisen vuorovaikutuksen rooli on tutkimusten mukaan ihmisille perustavan laatuinen. Esimerkiksi Silvén ja Kouvo (2006: 392) toteavat, että ihmisen taipumukset havaita ja reagoida toisten ihmisten ilmeitä, eleitä ja liikkeitä ovat geneettisiä, joskin ympäristötekijät ja kokemus muovaavat näitä ominaisuuksia. Tutkimusten perusteella voidaan Silvénin ja Kouvon mukaan todeta, että geneettisellä perimällä ja sosiaalisella vuorovaikutuksella on tiukasti toisiinsa kietoutuva luonne. Erot kasvuympäristössä säätelevät lapsen kehitystä tutkijoiden mukaan jopa ennen syntymää. Hietanen (2001:407) tuo esille, että sujuva vuorovaikutus ihmisten välillä tukeutuu perustavalla tavalla kasvojen havaitsemiseen. Erityisesti katseen suunta ja silmien liikkeet välittävät monenlaista informaatiota vuorovaikutustilanteissa. Hietanen toteaa, että ihminen saavuttaa kasvojen erilaisissa tunnistamistehtävissä aikuisen tason yleensä vasta murrosiän jälkeen. Hietasen mukaan onkin tärkeää huomioida, että lapsen havaintojärjestelmän muovautumisessa kohti aikuisen havaintojärjestelmän kaltaista systeemiä edellyttää, että synnynnäiset mekanismit ja ympäristön tarjoamat kokemukset ovat tiiviissä vuorovaikutuksessa keskenään. (Hietanen, 2006: ). Edellisten tutkijoiden esittämiin tutkimustuloksiin viitaten voidaan todeta, että homo economicus joutuu ihmiskäsityksenä heikkoon asemaan, kun ihmisyyttä ja ihmisen toimintaa tarkastellaan aivotutkimuksen valossa. Toimiva vuorovaikutus edellyttää Silvénin ja Kouvon (2006) mukaan vastavuoroista mukautumista toiseen. Ilmiötä on kutsuttu uorovaikutus - Yritysten käyttämätön keino kannattavuuden parantamisessa ariantti

8 englanninkielisessä kirjallisuudessa eri termein: mm. coordination, coregulation, reciprocity ja mutual responsiveness. uorovaikutukseen liittyy myös motivoituneisuus kokemusten jakamisesta. Lisäksi ihmisellä on olemassa tietoisuus itsestään ja toisen ihmisen mielestä. (Silvén ja Kouvo, 2006: ). Tietoisuutta sivuten Hari (2006) toteaa, että ihmisellä on kehittyneen hermojärjestelmän ominaisuutena nopea ja pitkälle automatisoitunut ennustamisen ja ennakoinnin perusominaisuus. Siten suurin osa sosiaalisesta toiminnastamme on, toisin kuin yleensä kuvittelemme, tiedostamatonta. Hari tiivistää, että aivotoimintamme ja minuutemme ovat kehittyneet sosiaalisen vuorovaikutuksen monimutkaisissa ja jatkuvasti muuttuvissa tilanteissa. Muistamisen ja aivojemme muovautuvuuden kautta sekä ympäristömme että muut ihmiset ovat osa itseämme. Näin ollen sekä aivomme että mielemme ovat osittain yhteisomistuksessa. (Hari, 2006: ) Ihminen on neurotieteen tulosten perusteella sosiaalinen olento, joka on pyrkiväinen yhteistoimintaan ja sosiaalistuu merkittävästi siihen ympäristöön, jossa toimii. Tämä tieto vahvistaa sosiologiassa kriittisen realismin alueella esitettyjä käsityksiä ihmisen perusominaisuuksista, joiden mukaan ihminen on omia tekojaan pohtiva, luova ja oppimiskykyinen olento, jolla on tarve toteuttaa itseään ja potentiaalia ylittää itsensä. Lisäksi neurotieteen tutkimukset tukevat olettamusta, jonka mukaan ympäristöllä ja ihmisten välisellä vuorovaikutuksella on merkittävä rooli ihmisen toiminnassa, ja että ihmiset elävät ja toimivat jatkuvassa kumuloituvassa muutoksessa. Tämä tarkoittaa, että myös sosiaalisen systeemin toiminnan ja toimintaympäristön kesken on jatkuva riippuvuussuhde. Lisäksi sosiaalisen systeemin toiminta on ajassa edeten jatkuvassa kumuloituvassa muutoksessa, jossa ihmisten välinen vuorovaikutus toimii tärkeänä mekanismina sekä yksilön että systeemin tasoilla tarkasteltuina. (mm. Sztompka, 1991; Archer, Bhaskar, Collier, Lawson (ed.) 1998; Fleedwood, 2005.) Organisaation toiminta sosiaalisena systeeminä Edellä esitetyt neurotieteen tutkimuksenkin vahvistamat perusoletukset ihmisestä ja sosiaalisen systeemin toiminnasta asettavat viime vuosikymmeninä vallitsevat taloustieteen ja muutosjohtamisen yleisesti esitetyt olettamukset yritysten toiminnasta, organisaatioista, organisaatiomuutoksista ja ihmisten ominaisuuksista heikkoon asemaan. Samaan aikaan edellä esitetyt sosiaalisen systeemin näkemykset vahvistavat käsitystä, jonka mukaan yritykset ovat kiinteä osa muuta yhteiskuntaa. Siten niiden toimintaa tulee tarkastella taloudellisten näkökulmien rinnalla myös sosiaalisen systeemin näkökulmasta, joka uorovaikutus - Yritysten käyttämätön keino kannattavuuden parantamisessa ariantti

9 huomioi ihmisen ominaisuudet. Näin ollen voidaan todeta, että yritysten tavoitteiden asettamisessa ja toiminnan ohjaamisessa on huomioitava ihmisten sosiaaliset ominaisuudet, jotta yritykset saisivat organisaatioidensa toiminnasta muodostuvan arvon kehittymään pitkällä aikavälillä suotuisasti ja hyötyä tuottavalla tavalla. Wiezerin ym. (2011) tutkimustulokset tukevat myös omia näkemyksiämme siinä, että organisaation toiminnan ohjaamisessa tärkeitä keinoja ovat vastavuoroinen vuorovaikuttaminen, mm. yhteistoiminta ja vastavuoroinen viestintä, osallistumisen mahdollisuus, ja muutostilanteissa erilaiset tukitoimet. Tällä hetkellä muutoksista päätetään ja niiden sisältöä mietitään usein ylimmän johdon ja pienen päällikköryhmän toimesta. Kun kehitystyössä on päästy ratkaisujen tasolle, ryhdytään puhumaan muutoksen jalkauttamisesta organisaatioon. Tällainen etenemistapa on vuorovaikutukseltaan yksisuuntaista, eikä osallista muuta henkilöstöä mukaan yhteistoimintaan, eikä toiminnan muuttamiseen. Olemme törmänneet tilanteisiin, joissa organisaation osallistuminen yrityksen toiminnan nykytilan toteamiseen ja toiminnan kehittämiseen nähdään demokratian enemmistöpäätöksiin perustuvana yritysmaailmaan soveltumattomana toimintana. Silloin osallistuminen ja sen tapa on ymmärretty virheellisesti. Samaan aikaan johdon rooli ainoana kehittämisen asiantuntijana on myös harhapoluilla. Johdon tehtävä on päättää, mihin ollaan menossa, mutta johdon ja koko organisaation yhteinen tehtävä on ensin selvittää, missä ollaan menossa ja mitä eri vaihtoehtoja tulevaisuuteen voi löytyä. Päätöksenteon jälkeen on vielä selvitettävä organisaation kanssa yhdessä, miten valittua tavoitetta kohti voidaan edetä onnistuneesti. Organisaation osallistuminen on silloin koko organisaation osaamisen hyödyntämistä ja yhteistoiminta on siinä työssä tärkeä voimavara. Sosiaalisen systeemin lähestyminen ei rajaudu vain organisaation toimintaan. Myös yritysten asiakkaiden toimintaa on tarkasteltava sosiaalisen systeemin näkökulmasta. Asiakkaat ovat tekojaan pohtivia ja valintoja tekeviä olentoja, jotka ovat taipuvaisia reagoimaan toisiltaan saamaansa ja julkisuudessa esitettyyn tietoon. Asiakkaiden inhimillisistä piirteistä seuraten voidaan muodostaa liittymäpinta myös yrityksen maineen ja imagon käsitteisiin. Ei ole sama, miten yritys toimii asiakkaiden ja lähiympäristönsä yhteiskunnan kanssa, tai miten asioita esitetään suhteessa toteutuvaan toimintaan. uorovaikutus - Yritysten käyttämätön keino kannattavuuden parantamisessa ariantti

10 Sosiaalisen vuorovaikutuksen matala taso on riski yrityksille Sosiaalisen systeemin näkökulmasta katsottuna sosiaalisen vuorovaikutuksen keinot ovat tärkeässä roolissa yritysten kannattavuuden ja kilpailukyvyn näkökulmista. Kuluneen vuoden julkisessa keskustelussa on saatu useita näkyviä esimerkkejä siitä, miten ajattelemattomasti hoidettu viestintä ja vuorovaikuttaminen ovat vain kiristäneet yritysten sisäisten suhteiden lisäksi myös ulkoisia suhteita sekä asiakkaisiin, lähiympäristön väestöön että viranomaisiin päin. Esimerkiksi kaivosteollisuuden, lentotoiminnan ja metsäteollisuuden ympärillä on nähty esimerkkejä, joissa yritysten päättäjien ajattelemattomuuden huonoja seurauksia on jo nähtävissä, mutta joiden osalta kaikki seuraukset eivät ole välttämättä vielä ehtineet täydessä mitassaan edes realisoitua. Uutisoitujen tapahtumien pohjalta herää kysymys, onko Suomeen päässyt syntymään yritysten ylimmän johdon henkilöistä koostuva pieni keskenään seurusteleva eliitti, jolta on katoamassa käsitys siitä, mitä muu väestö ajattelee ja mitä vaatimuksia ympäröivä yhteiskunta asettaa yrityksille? uorovaikutus - Yritysten käyttämätön keino kannattavuuden parantamisessa ariantti

11 Lähteet Archer, M., Bhaskar, R., Collier, A., Lawson, T.; Norrie, A. (editors) (1998): Critical realism: essential readings., Routledge Demers, C. (2007): Organizational change theories: a synthesis, Sage Publications. Fleedwood, S. (2005): Ontology in Organization and Management Studies: A Critical Realist Perspective, Organization, vol 12 (2), SAGE Publications, pp Hari, R. (2006): Sosiaalisen vuorovaikutuksen aivoperusta, luku 8.2 (s ) kirjasta: Hämäläinen, H., Laine, M., Aaltonen, O., Revonsuo, A. (toim.) (2006): Mieli ja Aivot Kognitiivisen neurotieteen oppikirja, Kognitiivisen neurotieteen tutkimuskeskus, Turun yliopisto. Hietanen, J. K. (2006): Kasvot ja katse sosiaalisessa vuorovaikutuksessa, luku 8.3 (s ), kirjasta: Hämäläinen, H., Laine, M., Aaltonen, O., Revonsuo, A. (toim.) (2006): Mieli ja Aivot Kognitiivisen neurotieteen oppikirja, Kognitiivisen neurotieteen tutkimuskeskus, Turun yliopisto. Kiviluoto, N. (2011): Rediscovering profitability in entrepreneurship : evidence from Finnish high-technology start-ups, väitöskirja, , Åbo Akademi University, School of Business and Economics, International Marketing (poimittu ). Pfeffer, J. (1997): New directions for organization theory: problems and prospects, Oxford University Press. Silvén, M., Kouvo, A. (2006): arhainen vuorovaikutus psyykkisen kehityksen perustana, luku 8.1 (s ), kirjasta: Hämäläinen, H., Laine, M., Aaltonen, O., Revonsuo, A. (toim.) (2006): Mieli ja Aivot Kognitiivisen neurotieteen oppikirja, Kognitiivisen neurotieteen tutkimuskeskus, Turun yliopisto. Sztompka, P. (1991): Society in Action The Theory of Social Becoming, The University of Chicago Press, Chicago, U.S.A. Taloussanomat (2012): Taloussanakirja/kilpailukyky, verkkojulkaisu (poimittu ): =kilp... uorovaikutus - Yritysten käyttämätön keino kannattavuuden parantamisessa ariantti

12 Wiezer, N., Nielsen, K., Pahkin, K., Widerszal-Bazyl, M., de Jong, T., Mattila-Holappa, P., Mockatto, Z. (2011): Exploring the link between restructuring and employee well-being, PYRES Consortium, First Published 2011 by Central Institute for Labour Protection National Research Institute, Warsaw (Suomessa rahoittajana Työsuojelurahasto ja Suomen osuuden toteuttajana Finnish Institute of Occupational Health). uorovaikutus - Yritysten käyttämätön keino kannattavuuden parantamisessa ariantti