Muutosjohtaminen terveydenhuollon osastonhoitajan työssä -osastonhoitajien kokemuksia muutosjohtamisesta, muutosvastarinnasta sekä osastonhoitajalta

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "Muutosjohtaminen terveydenhuollon osastonhoitajan työssä -osastonhoitajien kokemuksia muutosjohtamisesta, muutosvastarinnasta sekä osastonhoitajalta"

Transkriptio

1 Muutosjohtaminen terveydenhuollon osastonhoitajan työssä -osastonhoitajien kokemuksia muutosjohtamisesta, muutosvastarinnasta sekä osastonhoitajalta edellytettyjä ominaisuuksia muutosjohtajana Satu Pakkanen Pro gradu-tutkielma Terveyshallintotiede Itä-Suomen yliopisto Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos Joulukuu 2011

2 ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO, yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta, Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos, terveyshallintotiede PAKKANEN, SATU: Muutosjohtaminen terveydenhuollon osastonhoitajan työssä - osastonhoitajien kokemuksia muutosjohtamisesta, muutosvastarinnasta sekä osastonhoitajalta edellytettyjä ominaisuuksia muutosjohtajana Pro gradu-tutkielma, 110 sivua, 6 liitettä (10 sivua) Ohjaajat: FT Helena Taskinen, YTM Markku Hänninen Joulukuu 2011 Avainsanat: muutos, muutosjohtaminen, muutosvastarinta, osastonhoitaja muutosjohtajana Tämän tutkimuksen tarkoituksena oli kuvata osastonhoitajien kokemuksia muutosjohtamisesta, muutosvastarinnasta sekä osastonhoitajalta edellytettyjä ominaisuuksia muutosjohtajana osastonhoitajien itsensä kokemana. Tutkimusotteeksi valittiin laadullinen lähestymistapa. Tutkimusaineisto kerättiin haastattelemalla 11 osastonhoitajaa Kuusankosken aluesairaalasta. Teemahaastattelut suoritettiin helmi maaliskuussa Aineisto analysoitiin induktiivisella sisällön analyysillä. Tutkimuksen mukaan osastonhoitajien kokemukset muutoksista ja niiden johtamisesta olivat moninaiset. Jokainen vastaajista oli kokenut työssään monenlaisia ja eri tasoisia muutoksia. Osastonhoitajien kokemusten mukaan muutokset olivat osa jokapäiväistä työtä ja koko ajan läsnä. Muutokset ja niiden johtaminen koettiin haasteellisina ja haasteellisuutta lisäsi etenkin muutoksien nopea aikataulu ja niiden päällekkäisyys. Muutostyö koettiin yhdessä tapahtuvaksi, muutoksen käytäntöön vieväksi kehittämistyöksi, joka ennen kaikkea on esimiehen johtamaa työtä. Muutostyö vaati osastonhoitajalta henkilöstönsä sitouttamista, tukemista, kuuntelemista, tiedottamista, perustelemista ja motivoimista. Muutoksien mahdollistajina osastonhoitajat kokivat etenkin oman esimiehen ja ylimmän johdon tuen. Ylimmän johdon tuntiessa muutoksen tarpeeksi hyvin ja tarpeellisena, oli muutokseen mahdollista irrottaa myös riittävät resurssit ja siten saada oikeat mahdollisuudet toteuttaa muutos. Osastonhoitajat kokivat muutosvastarinnan ilmiönä, joka kuuluu kaikkiin muutoksiin. Muutosvastarinta koettiin positiivisena asiana, koska henkilön kritisoidessa ajatusprosessia viedään eteenpäin ja mietitään mahdolliset muutokseen liittyvät riskit. Muutosvastarinnan vähentämisessä nähtiin tärkeinä asioina muutostilanteiden hyvä valmistelu ja perustelu sekä tiedon jakaminen ja keskustelu. Osastonhoitajalta edellytettyjä ominaisuuksia muutosjohtajana tutkittavat nimesivät runsaasti. Vastauksien perusteella muutosjohtajan ominaisuuksissa korostuivat henkilökohtaiset ominaisuudet, eettinen pätevyys sekä ammattiosaaminen. Kaikki osastonhoitajat kokivat tarvitsevansa jatkossa lisäkoulutusta liittyen johtamiseen, ryhmäilmiöihin ja vuorovaikutukseen. Tämän tutkimuksen tuloksia voidaan hyödyntää terveydenhuollon organisaatioiden muutosten johtamisessa sekä terveydenhuollon osastonhoitajien johtamiskoulutusta kehitettäessä. Jatkossa olisi mielenkiintoista tutkia tässä kohdeorganisaatiossa toiminnan kehittämiseen kohdistettua muutoksen johtamista toimintaympäristön vaihduttua.

3 UNIVERSITY OF EASTERN FINLAND, Faculty of Social and Business Sciences, Department of Health and Social Management, Health Management Sciences PAKKANEN, SATU: Change management in the work of a ward sister in health care ward sisters' experiences of change management and change resistance; qualities required of a ward sister as a manager of change Master's thesis, 110 pages, 6 appedices (10 pages) Advisors: Helena Taskinen PhD, Markku Hänninen, M.Soc.Sc. December 2011 Keywords: change, change management, change resistance, ward sister as a manager of change The purpose of this study was to portray ward sisters' experiences of change management and change resistance as well as qualities required by a ward sister as a manager of change as experienced by ward sisters themselves. The qualitative approach was used in the study. The data was collected by interviewing 11 ward sisters at the Kuusankoski Regional Hospital. The theme interviews were carried out during February and March The data was analysed by means of inductive content analysis. According to the study, the ward sisters' experiences of changes and change management were varied. Each interviewee had experienced changes of various kinds and various levels at work. According to the ward sisters' experiences, changes were part of daily work and constantly present. Changes and their management were regarded as challenging; tight schedules and overlapping changes in particular increased the challenge. Change-related work was seen as a joint effort, development work which aimed at putting changes into practice, work first and foremost managed by the superior. Change-related work required the following of the ward sister: commitment of staff, support, listening, communicating, substantiating and motivating. As particularly enabling factors the ward sisters had experienced the support of their own superior and the top management. When the top management had sufficient information of a change and its necessity, it was possible to allocate sufficient resources and to have real possibilities to implement the change. The ward sisters saw change resistance as a phenomenon which is part of all changes. Change resistance was experienced as a positive factor: when criticism arises, the thinking process advances and any risks involved in the change are considered. Appropriate preparations and substantiations as well as dissemination of information and discussions were considered important issues in decreasing change resistance. The interviewees named a large number of qualities required of a ward sister as a manager of change. Personal qualities, ethical competence and professional expertise were emphasised among these qualities. All interviewed ward sisters felt that they would be needing additional training relating to management, group phenomena and interaction. The results of this study can be utilised in change management in health care organisations and in the development of management training for ward sisters. In future, it would be interesting to study change management with focus on operational development in this target organisation in another operational environment.

4 SISÄLTÖ 1 JOHDANTO Tutkimuksen tausta Tutkimuksen tarkoitus ja tutkimustehtävät TUTKIMUKSEN KESKEISET KÄSITTEET Muutos ja johtaminen Muutos käsitteenä Muutosjohtaminen käsitteenä ja ilmiönä Muutosjohtaminen toimintana Muutoksen hallinta viestinnän keinoin Muutosvastarinta Muutosvastarinta käsitteenä Muutosvastarinnan syitä tai aiheuttajia Muutosvastarinnan merkitys ja ilmeneminen Osastonhoitaja muutosjohtajana Muutosjohtajan ominaisuuksia Muutosjohtaminen hoitotyön kontekstissa TUTKIMUSAINEISTON HANKINTA, MENETELMÄT JA AINEISTON ANALYYSIMENETELMÄT Metodologiset valinnat Tutkimusympäristö ja kohderyhmä Tutkimusaineiston hankinta Tutkimusaineiston analyysi TUTKIMUKSEN TULOKSET Tutkimukseen osallistuneiden taustatiedot Tutkimustulokset teema-alueittain Osastonhoitajien kokemuksia muutosjohtamisesta Osastonhoitajien kokemuksia muutosvastarinnasta Osastonhoitajalta edellytetyt ominaisuudet muutosjohtajana POHDINTA Tutkimuksen luotettavuus Tutkimuksen eettiset näkökohdat Tutkimustulosten tarkastelua... 82

5 5.4 Jatkotutkimusehdotukset LÄHTEET..91 LIITTEET

6 KUVIOT KUVIO 1. KUVIO 2. KUVIO 3. Muutoksen tasot ja kestot..10 Toimintamallit muutostilanteessa..23 Aineistolähtöisen eli induktiivisen sisällönanalyysin eteneminen 50 TAULUKOT TAULUKKO 1. TAULUKKO 2. TAULUKKO 3. TAULUKKO 4. TAULUKKO 5. TAULUKKO 6. TAULUKKO 7. Muutosjohtamisen toteutumisen esteitä ja muutosjohtamisen onnistumisen edellytyksiä...17 Muutosvastarinnan aiheuttajia ja muutosta edistäviä tekijöitä muutosvastarinnan hallinnassa Osastonhoitajien työn sisältö kirjallisuuslähteiden mukaan..32 Osastonhoitajan ja lähiesimiehen tarvitsemat kyvyt ja taidot mukaillen Ruohotietä.35 Osastonhoitajien kokemuksia muutosjohtamisesta alaluokka ja yläluokkatasolla..64 Osastonhoitajien kokemuksia muutosvastarinnasta alaluokka ja yläluokkatasolla..71 Osastonhoitajien nimeämiä muutosjohtajan ominaisuuksia alaluokka ja yläluokkatasolla..77 LIITTEET LIITE 1. LIITE 2. LIITE 3. LIITE 4. LIITE 5. LIITE 6. Saatekirje osastonhoitajille..96 Teemahaastattelurunko 97 Suostumus tutkimushaastatteluun...99 Esimerkki sisällönanalyysistä: Osastonhoitajien kokemuksia muutosjohtamisesta Esimerkki sisällönanalyysistä: Osastonhoitajien kokemuksia muutosvastarinnasta Esimerkki sisällönanalyysistä: Muutosjohtajan ominaisuuksia..104

7 3 1 JOHDANTO 1.1 Tutkimuksen tausta Kyky johtaa ihmisiä on johtajuuden suurimpia haasteita. Erityisen haasteellista on johtaminen muutostilanteissa. Druckerin mukaan tämän päivän johtamisen perusolettamista merkityksellisin on muutos. Muutoksia ei voi hallita, voi vain olla niitä edellä. Muutos tapahtuu organisaatiossa ja johtamisella pyritään sitä suunnittelemaan, ohjaamaan, suuntaamaan, toteuttamaan ja arvioimaan. (Drucker 2000, 89.) Muutoksen onnistuneessa läpiviemisessä korostuvat johtajuus, viestintä ja niin työntekijöiden kuin johdonkin sitoutuminen (Stenvall ym. 2007, 25; Ylikoski 1993, 79). Tämä haastaa johtajat ja johtamisen. Muutoksessa kohdennetaan uudelleen järjestelmiä, toimintatapoja ja voimavaroja. Muutoksessa on kyse myös ihmisten vuorovaikutuksen, johdon ja toimintaa toteuttavien omien tavoitteiden, toiveiden, tarpeiden ja suhtautumisen muutoksista. Näiden kahden eri puolen yhteensovittamista on muutosjohtaminen. Muutosjohtamisen avulla pyritään luomaan muutosvalmiuksia, hallitsemaan sekä ohjaamaan muutosta. Johtamiskirjallisuus toimii muutoksen kielellisessä rakennelmassa tärkeänä muutospuheiden välittäjänä ja tuottajana. (Juuti ym. 2004,16; Sydänmaanlakka 2001, 68; Ylikoski 1993, 79.) Muutoshalukkuutta hillitsee usein pelko uudesta ja hallitsemattomasta. Uuden vastustuksesta syntyy muutoksen vastavoima, muutosvastarinta, jonka kääntäminen muutokselle myönteiseksi on suuri haaste muutosta johtaville. Johtamista helpottaa, kun ymmärtää, että muutosvastarinta on luonnollista käyttäytymistä, joka osaltaan kyseenalaistaa muutoksen ja saa aikaan keskustelua muutoksen syistä, tavoitteista ja päämääristä. (Malmi 1994, 112; Takala 2001, 48.) Muutostilanteissa viestinnän merkitys korostuu oleellisesti. Tällöin viestintää tarvitaan moninkertaisesti verrattuna niin sanottuun normaaliin tilanteeseen ja sen on oltava johdonmukaista ja paikkansa pitävää. Onnistunut viestintä muutostilanteessa voi madaltaa sitä koskevaa vastarintaa ja motivoida ihmisiä näkemään muutoksen myös mahdollisuutena. (Juholin 1999, ; Strömmer 1999, )

8 4 Hoitotyön johtajat ovat terveydenhuollon muutoksissa usein ristiriitatilanteessa. Muutoksissa johtaminen ei ole enää mahdollista yhdellä muuttumattomalla ja perinteisellä tavalla. Johtamisessa ei riitä pelkkä hallinnointi eli toimintojen sujuvuudesta huolehtiminen. Uudistuvaan johtamiseen tarvitaan toimivia ja tutkittuja johtamismalleja, jotka toimivat johtamisen työkaluina silloin, kun muutoksen tavoitteet ja suunnitellut tulokset on määritelty. (Vuorinen 2008, 15.) Vastatakseen haasteisiin on hoitotyön johtajien tehtävänä kyseenalaistaa vallitsevaa tilannetta ja muuttaa toimimattomia rutiineja. Rutiinit saattavat pahimmillaan tylsistää ihmisten aistit, nujertaa luovuuden sekä kaventaa ajattelua. Toisaalta rutiinit pitävät yllä jatkuvuutta muutoksissa, koska ne vapauttavat ihmisten aikaa ja energiaa luovuudelle. (Vuorinen 2008, 15.) Muutosjohtajuus ja siinä esimiehen rooli nousee keskeiseksi tekijäksi merkittävien muutosten toteuttamisessa muutosprosessin jokaisessa vaiheessa. Vastuu muutosjohtajuudesta on erityisesti lähiesimiehillä, toisin sanoen muutoksen johtaminen hoitotyössä on hoitotyön johtajan vastuulla. Lähijohdolla on tärkeä asema muutosprosesseissa, kun muutospaineet kasautuvat johtajille. Osastonhoitajat tarvitsevat työlleen tukea ja kannustusta, kuten yleensä kaikki työntekijät organisaatiossa. Lähijohtajat tarvitsevat tietoa muutoksen onnistuneesta toteuttamisesta ja siihen kuuluvista luonnollisista asioista kuten muutosvastarinnasta. Muutoksen johtaminen on moniulotteista, vaativaa ja se edellyttää uusien taitojen oppimista kaikilta muutokseen osallistuvilta. Esimiehiltä edellytetään kykyä olla rajalla, toisin sanoen hänellä täytyy olla valmiudet liikkua joustavasti organisaation ja työyhteisön sisällä sekä sieltä ulos. (Heino 2010, 6; Valtee 2002, ) Muutosjohtamisen tärkeitä periaatteita ovat myönteisyys, tehokkuus, arvostus, inhimillisyys ja elementtejä karismaattisuus, huomion kiinnittäminen yksilöön, ymmärrys, kuuntelu ja älyllinen virikkeisyys (Leskelä 2002, 25; Perkka-Jortikka 2005, 116). Keskeisiä tekijöitä hoitotyönkin muutosjohtamisessa ovat vastavuoroisuus, yhtenäisyys, monimutkaisuuden tunnustaminen, yhteistyön ja ihmissuhteiden korostaminen kilpailun vastapainona, tunteiden hyväksyminen, voimaistaminen sekä vision luominen ja merkityksen antaminen ihmisten työlle. Hoitotyössä muutosjohtajan näkökulma on lopputuloksessa, joka voidaan saavuttaa monin eri tavoin. Tämä periaate auttaa johtajaa teke-

9 5 mään päätöksiä lopputulosarvoihin perustuen eikä ryhmäuskollisuus rajoita toimintaa. (Clegg 2000, 4-45.) Muutos ja jatkuva kehittäminen ovat terveydenhuollossa välttämättömiä, sillä ilman uudistuksia ei kyetä vastaamaan kasvaneisiin ihmisten terveystarpeisiin, vaatimuksiin ja terveyspalveluille asetettuihin vaatimuksiin. Terveydenhuollon kehittämistyössä ja hankkeissa henkilöstön mukanaolo ja aktiivinen osallistuminen ovat tärkeitä, sillä ne vähentävät muutoksen pelkoa ja lisäävät työmotivaatiota. (Heikkilä ym. 2008, 196.) Henkilökohtaisesti kiinnostuin muutosjohtamisesta osastonhoitajan työssä osittain aiemman opinnäytetyön innoittamana ja alueella suunnitteilla olleiden organisaatiomuutosten myötä. Oma esiymmärrykseni aiheesta on muodostunut omien henkilökohtaisten kokemusten, koulutuksen ja työkokemuksen kautta. Tutkimuksessa on tärkeää, että kohderyhmällä on kokemuksia tutkittavasta ilmiöstä. Aikaisemman tiedon perusteella tutkittavasta organisaatiosta ja kohderyhmästä oletan, että tässä tutkimuksessa löydän kyseisestä kohderyhmästä tarkoituksenmukaisen määrän tutkittavia. 1.2 Tutkimuksen tarkoitus ja tutkimustehtävät Tämän tutkimuksen tarkoituksena on selvittää osastonhoitajien käsityksiä muutosjohtamisesta, muutosvastarinnasta ja muutosjohtajan ominaisuuksista. Tutkimuksessa etsitään vastauksia seuraaviin kysymyksiin: 1. Millaisia kokemuksia osastonhoitajilla on muutosjohtamisesta? 2. Millaisia kokemuksia osastonhoitajilla on muutosvastarinnasta? 3. Millaisia ominaisuuksia osastonhoitajalta edellytetään muutosjohtajana?

10 6 2 TUTKIMUKSEN KESKEISET KÄSITTEET 2.1 Muutos ja johtaminen Johtamiskirjallisuudessa muutoksesta ja muutosjohtamisesta kirjoitetaan paljon. Itse muutoksen johtamista määritellään kirjallisuudessa lähinnä siitä näkökulmasta, mitä vaiheita tai toimia muutoksen johtamiseen sisältyy eli muutos nähdään prosessina. (Lorenzi & Riley 2003, ) Tähän perustuen voidaan muutosjohtaminen nähdä koko ajan vaikuttavana ja läsnä olevana tekijänä Muutos käsitteenä Yksinkertaisesti sanottuna muutos on siirtymistä tilasta 1 (aikana 1) tilaan 2 (aikana 2), toisin sanoin kyse on siirtymisestä tilasta toiseen tietyn ajanjakson kuluessa. Salmimiehen sanoin: Ajallisesti rajattu muutos alkaa jostakin, kestää aikansa ja päättyy uuteen toimintamalliin. (Hermans 1995, 216; Salmimies & Salmimies 2002, 168). Partasen (2007, 301) määritelmän mukaan muuttumista ei tapahdu ilman aikaisempien muutosten ja olemassa olevan toiminnan vaikutusta. Ylikosken (1993, 79) mukaan muutoksissa on ensinnäkin kyse järjestelmien, toimintatapojen ja voimavarojen uudelleen kohdentamisesta. Toiseksi on kyse myös ihmisten vuorovaikutusten, päätöksentekoon osallistuvien ja toimintaa toteuttavien omien tavoitteiden, toiveiden ja tarpeiden sekä suhtautumisten muutoksista. Muutosprosessi kuvaa tapahtumaketjua eli sitä, kuinka muutos toteutetaan. Muutos ilmenee asteittaisena ja jatkuvana ilman välttämättä tietoisesti asetettua tavoitetta tai päämäärää (Ruostila 1996, 40-41). Muutoksen on oltava odotetun suuntaista, tietoisesti tapahtuvaa, jotta se on hallittua. Tietoisesti tapahtuva muutos on itse aikaansaatua tulevaisuuteen valmistavaa aktiivista toimintaa tai toisaalta reagoimista syntyneeseen kriisiin. Mikäli määritelty suunta puuttuu, muutos on itsestään tapahtuvaa, tiedostamatonta, hallitsematonta ja ympäristön ohjaamaa. Monet muutokset tapahtuvat meidän sen suuremmin niitä tiedostamatta, tällöin Benniksen mukaan muutos on ollut jälkikäteistä ja tapahtuneeseen reagointia. (Hermans 1995, ; Ylikoski 1993, 9-10.)

11 7 Myös Nyholm (2008, 62) määrittelee muutoksen vaiheittaisena siirtymisenä tilasta toiseen. Muutosprosessissa on havaittavissa vaiheittaista etenemistä, mutta vaiheita ei pystytä rajaamaan mihinkään tiettyyn pisteeseen, vaan ne etenevät toistensa lomassa päällekkäin. Muutosprosessin vaiheet ovat seuraavat: 1. Muutoksen tarpeen määrittely 2. Muutoksen tavoitteiden asettaminen 3. Muutoksen varsinainen toteutus 4. Muutokseen sopeutuminen Nyholmin (2008, 60) mukaan muutosprosessin vaiheiden toteutus ei riitä sinällään, vaan muutoksessa on huomioitava myös organisaatiossa työskentelevät. Teknis-rationaalisen näkökulman lisäksi tulee huomioida humanistis-proseduaalinen näkökulma, joka huomioi yksilöiden erilaiset erot ja organisaatiokulttuurin vaikutukset muutosprosessiin. Kun näin tarkastellaan muutosta kokonaisvaltaisemmin, huomioidaan muutoksen toteuttamisessa rakenteiden lisäksi organisaation inhimilliset tekijät, ennen kaikkea siellä työskentelevät ihmiset ja muutokseen vaikuttavat eri toimijatasot. Nämä yksilö-, ryhmäja organisaatiotason toimijat vaikuttavat muutoksen läpivientiin organisaation sisällä. (Airaksinen ym. 2004, 35.) Juuti (2006, 205) tuo esille ensiasteen ja toisen asteen muutokset. Hänen mukaansa ensiasteen muutoksessa opitaan uutta. Tämä näkyy joidenkin ihmisten toiminnan muuttumisena. Muutos toteutuu tietyn viitekehyksen sisällä, kehystä sinänsä ei muuteta. Toimintaa parannetaan ajatuksellisen viitekehyksen ja sitä ylläpitävän myytistön sisällä. Toinen aste muuttaa viitekehystä, kulttuuria ja ihmisten omaksumaa maailmankuvaa. Tämä edellyttää kaikkien käyttäytymisen tasojen (käyttäytyminen, asenteet tai kognitiivinen rakenne, arvot ja perusoletukset) muutosta. Toisen asteen muutosta tarvitaan, sillä nopean muutoksen oloissa jatkuva vähittäinen kehittäminen ja sopeutumispyrkimys saattavat johtaa vain lisääntyvään kaaokseen. Muutos on ihmisten mielikuvissa aina hyvin ristiriitainen ilmiö. Yhtäältä ihmiset kaipaavat muutoksia ja uudistuksia, mutta toisaalta ihmiset haluavat asioiden pysyvän muuttumattomina. Muutosten ajatellaan tuovan virkistävää vaihtelua arkeen, niiden

12 8 avulla halutaan päästä eroon ongelmasta tai niiden uskotaan avaavan erilaisia haasteita ja kehittymisen mahdollisuuksia. Tällöin muutokset nähdään mahdollisuuksina. Toisaalta muutoksia ei haluta, koska ne herättävät epävarmuutta ja turvattomuutta, huolta ja pelkoa siitä, miten muutosten kanssa tullaan toimeen. Siten ollen muutos voidaan kokea uhkana. Eniten epävarmuutta ja pelkoa aiheuttaa luopuminen tutusta ja turvallisesta ja muut menetykset muutokseen liittyen. (Järvinen 2000, 53-54; Laaksonen ym.2005, 46.) Muutokseen sisältyy aina jonkinasteinen riskinotto, joka edellyttää epävarmuuden sietämistä. Epävarmuus on tunne, jonka kanssa eri yksilöt ja työyhteisöt tulevat toimeen hyvin eri tavoin. Muutokset työpaikalla synnyttävät usein paljon paineita. Muutokset liikuttavat työpaikan ryhmädynamiikkaa, koska työntekijät ovat verkkomaisesti riippuvaisia toisistaan. Työelämän kiihtyvä muutostahti tulee vaatimaan työntekijöiltä ja työyhteisöiltä lisääntyvässä määrin kykyä tulla toimeen epävarmuuden kanssa (Järvinen 2000, ) Muutos tapahtuu sekä ihmisen sisällä että ulkopuolella samanaikaisesti. Muutosta tapahtuu siten koko ajan monella eri tasolla ja eri suuntiin, myönteiseen, kielteiseen tai neutraaliin suuntaan. Muutostilanteessa ihmisen tapa ratkoa ristiriita oman tarpeen ja elämän mahdollisuuksien välillä on koetuksella. Muutosten myötä ihminen oppii koko ajan jotakin uutta. (Heiske 2001, 229; Salmimies 2008, 131.) Muutosta on tapahtunut aina, joten voisi luulla, että olisimme tottuneet siihen. Muutoksen nykyinen nopeus ja voimakkuus ovat kuitenkin herättäneet kysymyksiä siitä, miten muutos itsessään vaikuttaa yksittäiseen ihmiseen, työyhteisöön ja organisaatioon sekä miten muutoksesta voisi parhaiten selviytyä jopa hyötyä. (Vesterinen 2006, ) Muutosjohtaminen käsitteenä ja ilmiönä Muutoksen johtamisesta on käyty keskustelua 1940-luvulta lähtien. Muutosjohtamiseen on aikojen kuluessa luotu useita teorioita, joista ensimmäisenä voidaan pitää Kurt Lewinin (1975) kehittämää voimakenttäteoriaa. Tämän jälkeen on kehitetty lukuisia muita teorioita, kuten lineaarinen muutosjohtamisteoria (Kotter 1997), systeemiteoriaan perustuva kongruenssimalli (Nadler 1993), dynaaminen teoria (Stacey 2001), vallan johtami-

13 9 nen muutostilanteessa (Pfeffer 1981), organisaatiokulttuuria koskeva muutosteoria, tehtäviin keskittyvä muutosteoria ja informaatioteknologiaan liittyvä muutosjohtamisen malli. Lanning (2001) on tuonut esiin, että samanlaisia malleja ja kehyksiä on kirjallisuudessa runsaasti. Joku painottaa enemmän inhimillisiä näkökohtia, kun taas joku toinen painottaa johtajuutta, visioita ja strategioita (esim. Kotter). Yhteenvetona kaikissa malleissa on kyse organisaatioiden muutosprosesseista. Teoriat tarjoavat malleja siitä, millä tavoin muutosta tulisi viedä eteenpäin. Ajattelutavat mahdollistavat muutoksiin liittyvien ongelmien tunnistamisen. Ongelmana on, että muutosteoriat sisältävät toisiinsa nähden ristiriitaisia käsityksiä ja tuloksia. Käytännössä muutoksia toteutetaan harvoin yhden teoriamallin mukaisesti. (Stenvall ym. 2007, 26.) Muutokset tulisi ammatillisessa mielessä ymmärtää jatkuviksi ja tämän vuoksi keskeisenä osaamisvaatimuksena onkin muutoksen ymmärtäminen normaalina osana omaa työtä ja johtamistapaa. Muutoksen johtaminen ei eroa perusteiltaan johtamisesta yleensä. Ihmisiä voi johtaa vain tehtävien avulla eli käydä heidän kanssaan dialogia siitä, mitä pitäisi tehdä seuraavaksi. (Aro 2002, 69; Telaranta 1997, 167.) Muutosjohtaminen edellyttää jatkuvaa kehittämistyötä erilaisten uusien työskentelytapojen luomiseksi ja muutoksesta selviytymiseksi (Carney 2000, 270). Muutosjohtamisen katsotaan olevan mallin, jonka mukaisen johtamisen hoitotyössä odotetaan olevan osaavaa, jämäkkää, ihmisläheistä ja välittävää. Näin muutosjohtamisen avulla organisaatioiden tehottomuuden korjaaminen ja muutokset ovat mahdollisia. (Vuorinen 2008, ) Muutoksen johtaminen on haastavaa, sillä muutoksen eri vaiheissa tarvitaan erilaisia tapoja johtaa. Esimerkiksi muutosprosessin alussa on tärkeää johtaa jämäkästi, jotta muutos saadaan käyntiin. ( Rahkonen 2007, 74.) Bass on myös luonut mallin muutoksen johtamisesta. Siinä muutoksen keskeinen osa on karismaattisuus. Karismaattisuuteen kuuluu inspiraatio, joka syntyy, kun karismaattinen henkilö viestittää muille vision kautta korkeatasoisia odotuksia. Muutoksen johtamisen toisena osana on Bassin mallissa huomion kiinnittäminen yksilöön ja kolmantena osana on älyllinen virikkeisyys. (Viitala 2003, 67.) Muutosjohtamisessa on kyse monen eritasoisen muutoksen aikaansaamisesta ja tukemisesta. Helpoin taso on tiedon muutos. Uuden tiedon tuominen vanhan tilalle edellyttää selkeää, laajaa perustelua ja toistamista. Seuraava taso on asennemuutos. Se on tiedolli-

14 10 sen muutoksen jälkeen mahdollinen, jos ihmiset kokevat muuttuneet tiedot hyväksyttävinä ja merkityksellisinä. Kolmas muutoksen taso on jo vaikeampi: yksilön käyttäytyminen. Yksilön käyttäytymisen muutos edellyttää muutosta sekä tietojen että asenteiden ulottuvuuksilla. Ihmisten muutosvalmiudessa on eroja, mikä näkyy juuri tällä tasolla. On yksilöitä, jotka hakevat jatkuvasti mahdollisuutta löytää uusia ja parempia toimintamalleja työhönsä, mutta on myös niitä, jotka kokevat turvattomuutta joutuessaan luopumaan totutuista menettelytavoista. Vasta myöhemmin päästään neljännelle muutoksen tasolle, joka on ryhmän käyttäytyminen. Siirtyminen tasolta toiselle, toisin sanoen muutos voi viedä vuosia, mutta äärimmäisissä kriisitilanteissa muutos voi tapahtua nopeastikin. (Viitala 2003, 90.) Seuraavassa kuviossa 1 esitetään muutoksen tasot ja kesto tiivistetysti. tasot ryhmän käyttäytyminen yksilön käyttäytyminen asenteet tiedot aika KUVIO 1. Muutoksen tasot ja kesto (Mukaillen Argyris & Schön 1978; Viitala 2004, 90.) Muutosjohtamisen tärkeitä periaatteita ovat myönteisyys, tehokkuus ja arvostus ja elementtejä karismaattisuus, huomion kiinnittäminen yksilöön ja älyllinen virikkeisyys (Leskelä 2002, 25; Perkka-Jortikka 2005, 116). Muutosjohtamisessa johtamistyyli on tärkeä ominaisuus ja naisjohtajat voivat olla tehokkaampia ja taitavampia kuin miehet. Tätä perustellaan naisten paremmilla vuorovaikutustaidoilla. (Looman 2003, 219.) Funkin (2004) tutkimuksen mukaan profiloituu naisjohtajuuden vahvuudeksi kuusi ulottuvuutta: 1) visiointitaidot, 2) eettinen ja ammatillinen käyttäytyminen, 3) luovuus ja itsearviointitaidot, 5) motivaatio ja 6) sitoutuneisuus.

15 Muutosjohtaminen toimintana Muutosjohtamisessa johtamistoimenpiteiden keskeisenä tarkoituksena on etsiä ja hallita muutostapahtumat siten, että toiminta on häiriötöntä ja kehittyy jatkuvasti. Tällöin organisaatiota ohjataan kohti tavoitetta parantamalla suoritusta, tuottavuutta, nopeutta, joustavuutta ja työntekijöiden motivaatiota. Muutosjohtaminen keskittyy siihen, että organisaatio ja sen ihmiset ovat valmiita ja kykeneviä toteuttamaan yrityksen suunnitelmaa. (Haapalainen 2005, 24; Järvinen 2005, 135.) Muutosjohtamisen onnistumiselle on kaikkein tärkeintä määritellä, mikä on muutos, joka halutaan saada aikaan. Onnistuakseen muutos tarvitsee muutostarpeen määrittelyn, yhteisen näkemyksen luomisen, muutoskyvystä huolehtimisen, ensimmäiset toimenpiteet ja käytäntöön ankkuroinnin. (Valpola 2004, 29.) Muutokseen osallistujien on oltava selvillä muutoksen suunnasta ja päämäärästä, jotka täytyy muotoilla selkeästi ja ymmärrettävästi. Onnistuneen muutoksen edellytys on oman organisaation analysointi: on määriteltävä sen keskeiset ominaisuudet ja erityisesti huomioitavat seikat. Muutokset tulisi toteuttaa mahdollisimman samalla tavalla kuin organisaatioissa normaalistikin toimitaan. (Valpola 2004, 9; Russel-Jones 2000, ) Onnistuneen muutoksen vaatimuksiksi voidaan nähdä kuuluvan myös tietoisuus (awareness), tahto (will) ja pystyvyys (capability) (Carnall 2003, 259). Johdon työtyyli sekä muutososaaminen antavat leimansa muutoksen läpivientiin. Myönteinen, tarmokas ja läsnä oleva johtaja, joka aktiivisesti toimii yhteistyössä johdon ja tärkeimpien sidosryhmien kanssa, saa nopeasti muutokselle suunnan ja toimintaenergiaa. (Valpola 2004, 27 ja 53.) Muutostilanteessa johtajan rooli korostuu, koska hallitsematon muutos vaikuttaa heikentävästi sekä henkilöstön hyvinvointiin että työn tuloksellisuuteen. Muutostilanteissa johtajaan kohdistuu sekä ryhmän sisältä että ulkoa normaalia suurempia odotuksia, toiveita ja vaatimuksia. Tällöin johtajan tulee liikkua aiempaa enemmän ryhmänsä sisällä tiedottamassa muutoksesta. Samalla hänen tulee liikkua aikaisempaa enemmän myös ryhmänsä ulkopuolella, jotta hän itse saisi tietoa muutoksesta. Johtajan kannalta erityisen haasteelliseksi muutoksen johtamisen tekee vaade toimia muutostilanteessa kolmesta eri näkökulmasta: oman henkilökohtaisen muutoksen kokijana, työntekijän muutoksen ymmärtäjänä ja auttajana sekä organisaation tulevaisuuteen valmistautujana. (Vesterinen 2006, )

16 12 On hyvä muistaa, että johtajien asenteet ovat keskeisiä, olipa kyse uudistusten edistämisestä, niiden vastustamisesta, hidastamisesta tai siitä, miten uudistusta perustellaan (Aarrevaara & Stenvall 2006, 74). Muutosjohtaminen kysyy ennen kaikkea ylimmän johdon keskinäistä sitoutumista asetettuihin tavoitteisiin ja niiden saavuttamisen edellyttämiin yhteisiin strategioihin. Ylikosken (1993, 79) mukaan muutosjohtamisessa on kyse kahden eri puolen yhteen sovittamisesta; ensinnäkin järjestelmien, toimintatapojen ja voimavarojen uudelleen kohdentumisesta ja toisaalta ihmisten vuorovaikutusten, päätöksentekoon osallistuvien ja toimintaa toteuttavien omien tavoitteiden, toiveiden, tarpeiden ja suhtautumisten muutoksista. Muutoshankkeessa onnistuminen edellyttää Kotterin (1996) mukaan prosenttisesti ihmisten johtamista ja loput prosenttia asioiden johtamista. Kotter määrittelee asioiden johtamisen (management) koostuvan suunnittelusta, budjetoinnista, organisoinnista, miehityksen, valvonnan ja ongelmanratkaisusta. Ihmisten johtamisessa tai johtajuudessa (leadership) määritellään, miltä tulevaisuuden tulisi näyttää, koordinoidaan henkilöt vision tueksi ja kannustetaan henkilöitä tekemään visiosta totta. (Kotter 1996, 23.) Kotterin (1996) mukaan suurin muutoshankkeissa tehty virhe on, että asiassa syöksytään eteenpäin, ennen kuin organisaation johto ja henkilöstö on saatu tajuamaan muutoksen välttämättömyys. Kotter mainitsee kohtalokkaaksi virheeksi organisaation liiallisen tyytyväisyyden vallitsevaan tilanteeseen, jolloin muutosta ei nähdä tarpeellisena. Tällöin ihmiset eivät ole valmiita panostamaan muutokseen eivätkä sitoudu muutokseen. Toinen virhe on, että muutosta ei ohjata riittävän vahvalla tiimillä. Kotter painottaa tiimin laajaa edustavuutta suhteessa organisaatioon eli tiimissä pitää olla edustettuna tietoa, mainetta, asiantuntemusta, suhteita ja johtajuutta laajasti koko organisaatiosta. Muutokselle on asetettava selkeä vastuunjako ja johtamistyönjako. Kotterin määrittelemä kolmas virhe tehdään aliarvioimalla muutosvision ja muutosstrategian merkitys muutosprosessissa ja muutosviestinnässä. Visiolla on tärkeä tehtävä muutosten toteuttamisessa, koska sen avulla ohjataan ja koordinoidaan organisaation toimintaa. Neljäs virhe kritisoi viestinnän määrää muutoshankkeissa. Mittava muutos on Kotterin mukaan yleensä mahdoton, elleivät työntekijät ole valmiita tekemään uhrauksia. Uhrauksia ei tehdä, ellei muutoksen hyötyjä pidetä houkuttelevina ja jos henkilöstö ei usko muutokseen. Tähän tarvitaan uskottavaa viestintää. Viidenneksi virheeksi Kotter nimeää sen,

17 13 että uuden vision tiellä olevia esteitä ei poisteta. Esteitä voivat olla asenteet, organisaatiorakenteet ja heikosti määritellyt toimenkuvat, jolloin toiminnan kehittäminen ei ole mahdollista. Kuudes virhe liittyy muutoksen toteuttamiseen määriteltyyn aikaan. Todellinen muutos vaatii aikaa ja siksi on tärkeää, että pitkäkestoisissa muutoshankkeissa asetetaan lyhyen aikavälin tavoitteita, joiden saavuttamisen kokemukset toimivat henkilöstön kannustimina eteenpäin. Seitsemäs virhe liittyy muutoshankkeen päättymisen määrittelyyn. Liian aikainen muutoshankkeen voittajaksi julistautuminen on Kotterin mukaan riski muutoksen pysyvyydelle. Kahdeksas virhe liittyy Kotterin mukaan muutosten juurruttamiseen eli muutoksia ja muuttuneita toimintamalleja ei hallitusti vakiinnuteta osaksi organisaation kulttuuria. Uudet toimintamallit eivät Kotterin mukaan voi säilyä jos ne ovat ristiriidassa organisaation kulttuurin kanssa.(kotter 1996, 4-13.) Muutosprosessi voi epäonnistua, jos korostetaan liikaa muutoksen teknisiä osa-alueita inhimillisten alueiden kustannuksella. Muutoksen johtamisessa on olennaista saada ihmiset innostumaan aidosti kehittämisprosesseista siten, että toiminta olisi tehokasta ja dynaamista. (Salminen 2006, 40; Sotarauta & Lakso 2000, 119). Organisaation muutosjohtaminen voi olla vaikeaa myös siitä syystä, ettei johtajalla ole riittävästi tietoa ja ymmärrystä tehdä nopeita toimintoja, käyttöönottoa tai muutosta ohjaavia päätöksiä (Barnes 1995, 592). Lanning (2001) on tarkastellut väitöskirjassaan muutosjohtamista organisaatioissa ja tutkimuksen tavoitteena oli saavuttaa uutta ymmärrystä rakenteista, jotka auttavat projektipäälliköitä viemään läpi muutosprojekteja. Projektipäälliköitä tarvitaan helpottamaan suunnittelua ja auttamaan muutosprojektien täytäntöönpanossa. Myös Haines ja Lafleur (2008, ) ovat todenneet tutkimuksessaan muutosagentin roolin tarpeen, joka auttaa organisaatiota sopeutumaan muutoksiin. Myös ylemmän johdon tuen puute ja sitoutumattomuus voivat vaikuttaa estävästi muutoksen eteenpäin viennissä. Muutosjohtaja (etenkin keskijohtoon kuuluva) voi tuntea valta-asemansa ja tehtävänsä joissakin muutostilanteissa riittämättömäksi. Lisäksi koulutuksen kohdentuminen väärin voi nousta muutosjohtamista estäväksi tekijäksi. Myös työntekijöiden asenteet voivat estää muutoksen eteenpäin viemistä, etenkin, jos muutosjohtaja ei ole perehtynyt muutosvastarinnan/muutoskielteisyyden perusteisiin. (Toivola 2008, )

18 14 Kehittämiseen tähtäävässä muutoksessa johtajalta edellytetään tuotteiden, teknologian ja prosessien tuntemista. Johtajan tulee tuntea kehittämismallit ja kehitystoiminnan organisointi. Muutosjohtajan tulee olla pitkäjänteinen ja hänen on kyettävä motivoimaan ja sitouttamaan ihmisiä muutokseen. Bassin mukaan muutosjohtajuutta voidaan kuvata prosessina, jossa johtaja motivoi ihmisiä tekemään enemmän kuin nämä itse odottavat. Bass katsookin motivoinnin olevan ratkaisevaa liiderin toiminnassa. (Hermans 1995, 16.) Sitoutumisella tarkoitetaan perehtymistä tavoitteisiin johtaviin menetelmiin, jatkuvaa osallistumista sekä mielenkiinnon osoittamista. Sitoutuminen voidaan nähdä myös kehittämisen osaamisena ja jatkuvana oppimisena. (Tuominen 1999, ) Muutoksen mielekkyys on osattava perustella niin, että ihmiset haluavat sitoutua muutokseen ja ponnistella sen eteen (Viitala 2004, 89). Myös Russel-Jones (2000, 29) tähdentää sitoutumisen merkitystä muutosjohtamisessa. Hänen mukaan onnistunut muutosjohtaminen tarkoittaa ihmisten mukaan saamista muutokseen. Ilman sitoutumista muutos epäonnistuu. Tärkeä muutosjohtamisen osa-alue on henkilöstön kannustaminen ja tukeminen muutoksessa. Kannustamisella tarkoitetaan mm. halua ja vastuuta innostaa organisaatioita ja yksilöitä vaikeissa tehtävissä. Innostaminen ja kannustaminen voidaan nähdä haluna toimia mielialajohtajana, joka on tärkeä muutosjohtajan (etenkin keskijohdon) voimavara. Keskijohto jakaa henkilöstön tunteet ja mielialat ja on siten vastuussa työyhteisön psyykkisestä turvallisuudesta. (Mayer & Smith 2007, 79.) Hyvä riskien hallinta kuuluu muutosjohtamiseen. Yksi keskeisimmistä riskeistä on heikko henkilöstöjohtaminen ja siihen liittyen kyvyttömyys saada henkilöstöä mukaan toteuttamaan uudistusta. (Stenvall ym. 2007, 25.) Henkilöstövoimavarojen hyvä hallinta edellyttää niin henkilöstövoimavarojen johtamisen ydintoimintojen osaamista kuin henkilöstön muutosdynamiikan tunnistamista. Näihin sisällytetään vielä organisaatioiden ihmisten johtamiseen liittyvät tekijät sekä inhimillisen toiminnan lähtökohdat. (Stenvall ym. 2007, 9.) Muutostilanteessa korostuu henkilöstövoimavarojen hallinnan sidonnaisuus yksilöiden ja koko henkilöstön muutoksen dynamiikan ymmärtämiseen ja hallintaan. Näin ollen henkilöstövoimavarojen hallinnan tulisi näkyä strategisella tasolla (yksiköiden johtaminen) sekä käytännön työyhteisöllisessä esimiestoiminnassa. (Stenvall ym. 2007, 9, ) Organisatorisen muutoksen läpivienti ja pysyvyys riippuvat sekä

19 15 yksilön muutosdynamiikasta että ns. psykologisesta johtamisesta. Yksilön tai henkilöstövoimavaran muutosdynamiikkaan liittyvä muutosjohtaminen on erityisesti johtamista psykologisena ihmistyönä. (Stenvall ym. 2007, 43.) Johtamisen tärkeys onnistuneissa muutoksissa on korostunut. Johtamiselta vaaditaan enemmän työntekijöitä huomioivaa tyyliä ja myönteistä suhtautumista kehittämiseen. Tärkeänä nähdään henkilökunnan osallistumismahdollisuus jo muutoksen suunnitteluvaiheessa ja työntekijöiden omat vastuualueet, jotka mahdollistavat työn itsenäisen kehittämisen. Myös ylimmän johdon sitoutuminen on yksi tärkeimmistä menestystekijöistä muutoksen johtamisessa. Johto ilmentää omalla toiminnallaan tärkeät asiat, näyttää suuntaa ja varmistaa projektille riittävät resurssit. Onnistuakseen on muutoksen toteutuksesta vastaavalla henkilöllä oltava valta toteuttaa suunnitellut toimenpiteet. (Lanning ym.1999, 59-61; Lindström ym.2005, ja ; Mäkinen ym.2003, ) Myös Mejden ym.(2003, 240) korostavat vallan merkitystä vastuun lisäksi muutosjohtamisessa. Työyhteisössä muutoksen onnistumisen edellytykseksi on havaittu yhtenä tekijänä ilmapiiri, johon vaikuttaa eniten turvallisuudentunne. Myönteisellä muutoksen kokemisella on yhteys työpaikan hyvään ilmapiiriin, jota kuvastaa me-henki, turvallinen ilmapiiri ja tunne yhteenkuuluvuudesta. (Juusola ym. 2003, 11-13; Mäkinen ym. 2003, ) Muutos kielteisyyttä aiheuttavat huonon ilmapiirin ohella muutoksen suuruus, heikko muutostiedotus ja muutoskoulutus, epäoikeudenmukaiseksi koettu johtaminen ja päätöksenteko sekä epäselvät tavoitteet (Lindström ym. 2005, ja ). Muutosjohtaminen ei ole pelkästään asioiden toteuttamista, vaan vaatii johdolta sellaisten olosuhteiden luomista, joissa henkilöstö voi saavuttaa heidän ammatilliset tavoitteensa tehokkaasti. Ajatteleminen ja toiminta eivät ole vaihtoehtoja vaan molempia tarvitaan postmodernin sekä-että-periaatteen mukaisesti. Johtaja ei ole vain asioista rationaalisesti huolehtiva manageri, vaan myös ryhmänsä jäsenistä monin tavoin kiinnostunut ja heistä huolehtiva leader. (Hyyppä & Miettinen 2000, 162; Lipiäinen 2000, 139.) Muutosjohtamisessa on tärkeä pystyä seuraamaan muutosten edistymistä, mikä vaatii johdolta ja muutoksessa olijoilta tilannesensitiivisyyttä, jotta muutoksen merkit voidaan tunnistaa ja sen mukaisesti suunnitelmia voidaan myös tarvittaessa muuttaa. Muutoksen

20 16 johtamiseen tarvitaan lisäksi hyvää muutoksen ajoittamisen tajua sekä muutosmahdollisuuksien oikean mitoittamisen kykyä. (Honkanen 1987, ) Olennaisena asiana nähdään, että muutos ei voi jatkua ikuisesti eli on tärkeää päättää muutos ja palkita osallistujat. Muutoksen onnistumisen avaimiksi on havaittu myös panostaminen muutoksen konkreettiseen asioiden hoitamiseen. Tähän tulee varata riittävästi aikaa. (Juusola ym. 2003, ) Seuraavalla sivulla olevaan taulukkoon 1 on koottu edellä esitetystä muutosjohtamisen esteitä ja muutosjohtamisen onnistumisen edellytyksiä.

Kirjaesittely kirjasta Stenvall, Virtanen 2007: Muutosta johtamassa

Kirjaesittely kirjasta Stenvall, Virtanen 2007: Muutosta johtamassa Kirjaesittely kirjasta Stenvall, Virtanen 2007: Muutosta johtamassa Kirja on epätyypillinen muutosjohtamista käsittelevä teos Kokemuksen ja teoreettisen yhdistelmä 4.2.2011 Lahja Harju 1 Kirjan jokaisen

Lisätiedot

RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN

RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN HYVÄT KÄYTÄNTEET TYÖPAIKOILLA - KOKEMUKSIA KEHITTÄMISTYÖSTÄ TYÖELÄMÄN KEHITTÄMISOHJELMISSA (TYKES) Keskiviikkona 26.11.2008 kello 12.00-18.00 Fellmannissa RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET ILMAPIIRI Hyvinvointi Sallivuus

Lisätiedot

HENKILÖSTÖ KUNTAUUDISTUKSISSA

HENKILÖSTÖ KUNTAUUDISTUKSISSA Kuntarakennefoorumi 7.5.2013, Kuntaliitto HENKILÖSTÖ KUNTAUUDISTUKSISSA - Henkilöstöjohtaminen kuntien muutostilanteissa HTT Hanna Vakkala Yliopisto-opettaja Yhteiskuntatieteiden tiedekunta hanna.vakkala@ulapland.fi

Lisätiedot

Opettaja pedagogisena johtajana

Opettaja pedagogisena johtajana Eeva Hujala Tampereen yliopisto Opettaja pedagogisena johtajana Potkua pedagogiikkaan Turussa 29.4.2014 Wanha wirsi Pohjanmaalta Asioiden paljous usein näköalat peittää anna silloin rohkeus syrjään kaikki

Lisätiedot

Muutoksessa elämisen taidot

Muutoksessa elämisen taidot Muutoksessa elämisen taidot Päivi Rauramo, asiantuntija TtM Työturvallisuuskeskus TTK paivi.rauramo@ttk.fi Työelämän muutosvirtoja Teknologian kehitys Tietotekniikan ja siihen liittyvien sovellusten kehitys

Lisätiedot

VIP 26.9.2013 Tampere työpaja 12.30-14. katariina ponteva suunnittelu oy MUUNTAJA

VIP 26.9.2013 Tampere työpaja 12.30-14. katariina ponteva suunnittelu oy MUUNTAJA VIP 26.9.2013 Tampere työpaja 12.30-14 katariina ponteva suunnittelu oy MUUNTAJA Makua muutokseen Miten kaikki saadaan mukaan muutokseen? Kenen tehtävä on viestiä muutoksesta? Mitkä ovat pahimmat muutosmokat

Lisätiedot

Johdanto yrityksen viestintään. Päivi Maijanen-Kyläheiko

Johdanto yrityksen viestintään. Päivi Maijanen-Kyläheiko Johdanto yrityksen viestintään Päivi Maijanen-Kyläheiko Viestinnän strateginen merkitys! Mitä viestintä on? Viestintä on vuorovaikutusta, merkitysten välittämistä ja tulkitsemista. Merkitys syntyy vasta

Lisätiedot

Muutoksen hallittu johtaminen ja osaamisen varmistaminen

Muutoksen hallittu johtaminen ja osaamisen varmistaminen KPMG Muutoksen hallittu johtaminen ja osaamisen varmistaminen Riskienhallinta on keskeinen osa muutoshallintaa Henkilöstöriskien tunnistaminen ja merkitys muutoksen johtamisessa ADVISORY SERVICES Muutoksen

Lisätiedot

Proaktiivinen strateginen johtaminen - lähtökohtia ja periaatteita. Arto Haveri Tulevaisuus Pirkanmaalla 25.10.2013

Proaktiivinen strateginen johtaminen - lähtökohtia ja periaatteita. Arto Haveri Tulevaisuus Pirkanmaalla 25.10.2013 Proaktiivinen strateginen johtaminen - lähtökohtia ja periaatteita Arto Haveri Tulevaisuus Pirkanmaalla 25.10.2013 Kompleksisuus ja dynaamisuus Kuntien kuten muidenkin organisaatioiden nähdään toimivan

Lisätiedot

Hollolan kunta. Viestintäpolitiikka 2025

Hollolan kunta. Viestintäpolitiikka 2025 n kunta Viestintäpolitiikka 2025 Kunnanhallitus 25.6.2012 Viestinnän tavoitteet Viestinnän tavoitteena on omalta osaltaan tukea kuntastrategiassa 2025 määritellyn tahtotilamme saavuttamista ja arvojemme

Lisätiedot

MAAHANMUUTTOVIRASTON Viestintästrategia

MAAHANMUUTTOVIRASTON Viestintästrategia MAAHANMUUTTOVIRASTON Viestintästrategia 2013 2017 Lähtökohta Maahanmuuttoviraston viestintästrategia 2013 2017 pohjautuu valtionhallinnon viestinnälle lainsäädännössä ja ohjeissa annettuihin velvoitteisiin

Lisätiedot

Muutosmentori esimiestyön ja työyhteisön tukena

Muutosmentori esimiestyön ja työyhteisön tukena Tervetuloa Lahteen! Muutosmentori esimiestyön ja työyhteisön tukena Muutos on mahdollisuus 21.10.2015 Työhyvinvointipäällikkö Päivi Maisonlahti Strategisen työhyvinvoinnin osa-alueet (Aura & Saarikoski,

Lisätiedot

Hiljaisen tietämyksen johtaminen

Hiljaisen tietämyksen johtaminen Hiljaisen tietämyksen johtaminen Uudista ja uudistu 2009 Hiljainen tietämys on osa osaamista Hiljainen ja näkyvä tieto Hiljainen tieto Tiedämme enemmän kuin kykenemme ilmaisemaan *) kokemusperäistä, alitajuista

Lisätiedot

VIP 26.9.2013 Tampere Työpaja 14.30-16. katariina ponteva suunnittelu oy MUUNTAJA

VIP 26.9.2013 Tampere Työpaja 14.30-16. katariina ponteva suunnittelu oy MUUNTAJA VIP 26.9.2013 Tampere Työpaja 14.30-16 katariina ponteva suunnittelu oy MUUNTAJA Makua muutokseen Miten kaikki saadaan mukaan muutokseen? Kenen tehtävä on viestiä muutoksesta? Mitkä ovat pahimmat muutosmokat

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työhyvinvoinnin tilannekuva - Työnantajan nykyiset tiedot ja taidot toimintaan Rauno Pääkkönen Elina Ravantti Selvityksen tarkoitus ja toteutus Muodostaa käsitys mitä työhyvinvoinnilla

Lisätiedot

Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008. PRO koulutus Ulla Rasimus ja konsultointi

Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008. PRO koulutus Ulla Rasimus ja konsultointi Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008 ARVO-koulutuspäivän tavoitteet 13.8. 2008 Selkiyttää ja luoda moniammatillisesti yhteisiä merkityksiä hankkeen tavoitteille, käsitteille ja kehittämisprosessille.

Lisätiedot

MPS Executive Search Johtajuustutkimus. Marraskuu 2010

MPS Executive Search Johtajuustutkimus. Marraskuu 2010 MPS Executive Search Johtajuustutkimus Marraskuu 2010 Tutkimuksen toteuttaminen Tutkimuksen toteutti tutkimusyhtiö AddValue Internetkyselynä 1....2010. Tutkimuksen kohderyhmänä oli suomalaista yritysjohtoa

Lisätiedot

Miten muutoksia johdetaan Itellassa

Miten muutoksia johdetaan Itellassa Miten muutoksia johdetaan Itellassa KaMu Mira Pakarinen Lisätietoja KaMu-mallista antaa: Hankejohtaja Mira Pakarinen mira.pakarinen@itella.com gsm 0400-288 232 Miksi malli? Toimintaympäristön muutosvauhti

Lisätiedot

Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten

Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten Henkilöstösuunnittelu tulevaisuuden toiminnan suuntaajana - teema-aamupäivä Juha Eskelinen, KTT Melkior Oy 23.9.2015 Viestit 2 Haasteina kiristynyt talous, teknologiamurros,

Lisätiedot

ONNISTUNUT MUUTOS TOIMINTATAPOJEN MUUTTAMINEN ON ARKISTA TYÖTÄ. Petri Aaltonen TkT, partneri, Perfecto Oy

ONNISTUNUT MUUTOS TOIMINTATAPOJEN MUUTTAMINEN ON ARKISTA TYÖTÄ. Petri Aaltonen TkT, partneri, Perfecto Oy ONNISTUNUT MUUTOS TOIMINTATAPOJEN MUUTTAMINEN ON ARKISTA TYÖTÄ Petri Aaltonen TkT, partneri, Perfecto Oy Lahden kaupunki, Houkutteleva rekrytointi Seudullinen esimiesvalmennus 20.10.2011 1 3 MIKÄ ORGANISAATIOSSA

Lisätiedot

Reilun Pelin työkalupakki: Muutoksen yhteinen käsittely

Reilun Pelin työkalupakki: Muutoksen yhteinen käsittely Reilun Pelin työkalupakki: Muutoksen yhteinen käsittely Johdanto Tämä diaesitys ohjaa työyhteisöä lisäämään yhteistä ymmärrystä toimintaan liittyvistä muutoksista ja vähentämään muutoksiin liittyviä pelkoja.

Lisätiedot

HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöstrategia 2025 Henkilöstöpolitiikan ja henkilöstötyön linjaukset

HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöstrategia 2025 Henkilöstöpolitiikan ja henkilöstötyön linjaukset HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöstrategia 2025 Visiomme 2025 Olemme osana Lahden aluetta tulevaisuutta innovatiivisesti rakentava, vetovoimainen ja ammattilaisiaan arvostava työpaikka Strateginen päämäärämme

Lisätiedot

Kehittämisen omistajuus

Kehittämisen omistajuus Kehittämisen omistajuus Kuntaliitto 18.4.2013 Tuottava ja hallittu kehittämistoiminta kunnissa hanke (KUNTAKEHTO) Pasi-Heikki Rannisto Kehityspäällikkö, HT Tampereen Palveluinnovaatiokeskus (TamSI) Kehittämistyön

Lisätiedot

Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma 2012-2014

Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma 2012-2014 Dinno Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma 2012-2014 Sari Tappura DI, tutkija Turvallisuuden johtaminen ja suunnittelu Teollisuustalous sari.tappura@tut.fi www.dinno.fi Yksilön ja tiimien luovuus Osaaminen,

Lisätiedot

Keski-Suomen Sote 2020 Peurunka 2 -seminaari

Keski-Suomen Sote 2020 Peurunka 2 -seminaari Keski-Suomen Sote 2020 Peurunka 2 -seminaari Minä muutoksessa ja muutos minussa Pirkko-Liisa Vesterinen KT, dosentti Kunnanjohtaja 15.4.2015 Pirkko-Liisa Vesterinen 15.4.2015 1 1. Minä muutoksessa Mikä

Lisätiedot

Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011

Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011 Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011 17.2.2011 Hannele Waltari Mitä työhyvinvointi on? Työhyvinvointi tarkoittaa turvallista, terveellistä ja tuottavaa työtä, jota ammattitaitoiset

Lisätiedot

Myönteinen vuorovaikutus työelämässä

Myönteinen vuorovaikutus työelämässä Myönteinen vuorovaikutus työelämässä Tarkoitus ja arvot tuovat työhön mielekkyyden, innostuksen ja sitoutumisen Suomen Logoterapiainstituutti Oy:n 10-vuotisjuhlaseminaari Turku 12. 13.10.2013 Iina Åman

Lisätiedot

Vuorovaikutusta arjessa näkökulmana palaute

Vuorovaikutusta arjessa näkökulmana palaute Vuorovaikutusta arjessa näkökulmana palaute 28.5.2013 Minna Lappalainen, TtM, TRO, työnohjaaja minna.lappalainen@apropoo.fi Tavoitteena: Erilaisten näkökulmien ja työvälineiden löytäminen arjen vuorovaikutustilanteisiin:

Lisätiedot

Reilun Pelin työkalupakki: Kiireen vähentäminen

Reilun Pelin työkalupakki: Kiireen vähentäminen Reilun Pelin työkalupakki: Kiireen vähentäminen Tavoitteet Tämän toimintamallin avulla opit määrittelemään kiireen. Työyhteisösi oppii tunnistamaan toistuvan, kuormittavan kiireen sekä etsimään sen syitä

Lisätiedot

Valtiokonttorin Kaiku-työhyvinvointipalvelut & Valtion henkilöstöpalvelut tukenanne organisaatioiden muutostilanteissa

Valtiokonttorin Kaiku-työhyvinvointipalvelut & Valtion henkilöstöpalvelut tukenanne organisaatioiden muutostilanteissa Valtiokonttorin Kaiku-työhyvinvointipalvelut & Valtion henkilöstöpalvelut tukenanne organisaatioiden muutostilanteissa TORI-henkilöstöfoorumi 19.12.2012 Liisa Virolainen, Kaiku-työhyvivointipalvelut Riitta

Lisätiedot

TOISINAJATTELUA STRATEGISESTA JOHTAMISESTA. Saku Mantere, Hanken Kimmo Suominen, Perfecto Oy

TOISINAJATTELUA STRATEGISESTA JOHTAMISESTA. Saku Mantere, Hanken Kimmo Suominen, Perfecto Oy TOISINAJATTELUA STRATEGISESTA JOHTAMISESTA Saku Mantere, Hanken Kimmo Suominen, Perfecto Oy Hukkuvatko organisaatiot strategioihinsa? Viestintästrategia Konsernistrategia Henkilöstöstrategia Tukiprosessien

Lisätiedot

Mistä vetovoimaiset työpaikat on tehty? - voimavaroja ja voimavarkaita työssä? Eija Lehto Kehittämispalvelut Kultala

Mistä vetovoimaiset työpaikat on tehty? - voimavaroja ja voimavarkaita työssä? Eija Lehto Kehittämispalvelut Kultala Mistä vetovoimaiset työpaikat on tehty? - voimavaroja ja voimavarkaita työssä? Eija Lehto Kehittämispalvelut Kultala 1 Vetovoimaisia työpaikkoja yhdistäviä tekijöitä: ü Henkilöstön saanti helppoa ü Henkilöstön

Lisätiedot

JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN VARHAISKASVATUKSEN MUUTTUVASSA YMPÄRISTÖSSÄ. KASVATUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA / VAKA/ Virpi Timonen 10/20/15

JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN VARHAISKASVATUKSEN MUUTTUVASSA YMPÄRISTÖSSÄ. KASVATUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA / VAKA/ Virpi Timonen 10/20/15 1 JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN VARHAISKASVATUKSEN MUUTTUVASSA YMPÄRISTÖSSÄ KASVATUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA / VAKA/ Virpi Timonen 10/20/15 Long-range planning does not deal with the future decisions, but with

Lisätiedot

Opinnot antavat sinulle valmiuksia toimia erilaisissa yritysten, julkishallinnon tai kolmannen sektorin asiantuntija- ja esimiestehtävissä.

Opinnot antavat sinulle valmiuksia toimia erilaisissa yritysten, julkishallinnon tai kolmannen sektorin asiantuntija- ja esimiestehtävissä. OPETUSSUUNNITELMA, johtaminen ja liiketoimintaosaaminen Liiketalouden ylempi ammattikorkeakoulututkinto antaa sinulle vankan kehittämisosaamisen. Syvennät johtamisen ja liiketoiminnan eri osa-alueiden

Lisätiedot

Asiantuntija johtajana vai johtava asiantuntija? - roolin määrittely ja palkitseminen

Asiantuntija johtajana vai johtava asiantuntija? - roolin määrittely ja palkitseminen Asiantuntija johtajana vai johtava asiantuntija? - roolin määrittely ja palkitseminen Henry Uudista ja uudistu messut 28.9.2011 Saara Tarumo, toimitusjohtaja 1 Taustaksi ALEXANDER PAY MANAGEMENT Palkitsemisen

Lisätiedot

MUUTOS ON KUIN RAKETTI. SE VAATII VALTAISAN ENERGIAN LÄPÄISTÄKSEEN ILMAKEHÄN. LÄPÄISYN JÄLKEEN SITÄ EI PIDÄTTELE MIKÄÄN.

MUUTOS ON KUIN RAKETTI. SE VAATII VALTAISAN ENERGIAN LÄPÄISTÄKSEEN ILMAKEHÄN. LÄPÄISYN JÄLKEEN SITÄ EI PIDÄTTELE MIKÄÄN. MUUTOS ON KUIN RAKETTI. SE VAATII VALTAISAN ENERGIAN LÄPÄISTÄKSEEN ILMAKEHÄN. LÄPÄISYN JÄLKEEN SITÄ EI PIDÄTTELE MIKÄÄN. 5% organisaatioiden muutoshankkeista onnistuu! Muutos tulee Miten minun käy? Miksi

Lisätiedot

Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson

Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson 1 Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson Arvoisa ohjausryhmän puheenjohtaja rehtori Lauri Lantto, hyvä työseminaarin puheenjohtaja suomen

Lisätiedot

Tinkauspaja 1 Sali LS 2. Ketterä oppiminen

Tinkauspaja 1 Sali LS 2. Ketterä oppiminen Tinkauspaja 1 Sali LS 2 Ketterä oppiminen Tinkauspajan sisältö Johdanto: Ketterä oppiminen kokemuksia Ketterän oppimisen edellytyksiä, ryhmätyöt Millaisia taitoja ihmiset tarvitsevat kyetäkseen oppimaan

Lisätiedot

JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI

JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI Copyright Mentorit Oy, 2006. www.mentorit.fi Mittarin käyttöoikeus vain tunnukset lunastaneella. Osittainenkin kopiointi tai muokkaus vain tekijän luvalla. Kyselyn perustana

Lisätiedot

OHJEITA VALMENTAVALLE JOHTAJALLE

OHJEITA VALMENTAVALLE JOHTAJALLE OHJEITA VALMENTAVALLE JOHTAJALLE Maria Ruokonen 10.3.2013 Tunne itsesi ja tunnista unelmasi. Ymmärrä missä olet kaikkein vahvin. Miksi teet sitä mitä teet? Löydä oma intohimosi. Menestymme sellaisissa

Lisätiedot

OSVI: Osallistava sisäinen viestintä tutkimus- ja kehittämishanke

OSVI: Osallistava sisäinen viestintä tutkimus- ja kehittämishanke Osallistava sisäinen viestintä Lahden kaupungissa Kuntamarkkinat 15.9.2011 Koulutus- ja kehittämiskeskus Palmenia Maarit Pedak KTM ja VTM, tutkija maarit.pedak@helsinki.fi 9/15/2011 1 OSVI: Osallistava

Lisätiedot

Tervetuloa Johdettu muutos työpajaan!

Tervetuloa Johdettu muutos työpajaan! Tervetuloa Johdettu muutos työpajaan! Mari Mattsson henkilöstön kehittämispäällikkö, valmennuskonsultti Rastor Oy HENRY Foorumi 3.11.2004 Miksi muutoksia pitäisi johtaa? Vain noin neljännes projekteista

Lisätiedot

VIESTINTÄ MUUTOKSESSA MUUTOKSESSA MUUTOKSESSA. Finas-päivä 26.1.2015 Kirsi Norros Viestintäjohtaja, SYKE @KirsiNorros www.facebook.fi/kirsi.

VIESTINTÄ MUUTOKSESSA MUUTOKSESSA MUUTOKSESSA. Finas-päivä 26.1.2015 Kirsi Norros Viestintäjohtaja, SYKE @KirsiNorros www.facebook.fi/kirsi. VIESTINTÄ MUUTOKSESSA MUUTOKSESSA MUUTOKSESSA Finas-päivä 26.1.2015 Kirsi Norros Viestintäjohtaja, SYKE @KirsiNorros www.facebook.fi/kirsi.norros Mikään ei ole niin varmaa kuin muutos Ihmisen soluja uusiutuu

Lisätiedot

Osuva-loppuseminaari

Osuva-loppuseminaari Osuva-loppuseminaari Mistä syntyy työntekijän ja työyhteisön innovatiivisuus? Kyselyn tuloksia 15/12/14 Timo Sinervo 1 Mitä tutkittiin Mitkä johtamiseen, työyhteisöön ja työhön liittyvät tekijät johtavat

Lisätiedot

Kaari-työhyvinvointikysely - esimiehen opas

Kaari-työhyvinvointikysely - esimiehen opas Kaari-työhyvinvointikysely - esimiehen opas Valmistaudu kyselyyn vinkkilista esimiehelle vinkkilista työyhteisölle Valmistaudu kyselyyn - vinkkilista esimiehelle Missä tilaisuudessa/palaverissa työyhteisönne

Lisätiedot

Prosessikonsultaatio. Konsultaatioprosessi

Prosessikonsultaatio. Konsultaatioprosessi Prosessikonsultaatio Lähtötilanteessa kumpikaan, ei tilaaja eikä konsultti, tiedä mikä organisaation tilanne oikeasti on. Konsultti ja toimeksiantaja yhdessä tutkivat organisaation tilannetta ja etsivät

Lisätiedot

TYÖPAIKKAKOULUTTAJAT Valmentaen vahvoiksi Opso ry syysseminaari Tampereella 30.10.2015

TYÖPAIKKAKOULUTTAJAT Valmentaen vahvoiksi Opso ry syysseminaari Tampereella 30.10.2015 TYÖPAIKKAKOULUTTAJAT Valmentaen vahvoiksi Opso ry syysseminaari Tampereella 30.10.2015 Päivi Kalliokoski, projektipäällikkö paivi.kalliokoski@omnia.fi Haasteet - lähtötilanne Työpaikalla tapahtuva koulutus

Lisätiedot

Mitä prosessissa kehitetään. Prosessin kehittäminen. Kehittämisen tavoitteita. Perusasioita kehittämisessä. Pohjana esim. CMM

Mitä prosessissa kehitetään. Prosessin kehittäminen. Kehittämisen tavoitteita. Perusasioita kehittämisessä. Pohjana esim. CMM Mitä prosessissa kehitetään Pohjana esim. CMM Prosessin kehittäminen Projektien hallinta Prosessin kuvaus, toimintaohjeet Laadunvarmistus Mentelmät Riskinhallinta Yms. Kehittämisen tavoitteita Tuotannon

Lisätiedot

ERTO / YSTEA Työhyvinvointi osana toimivaa työyhteisöä Vaativat asiakaspalvelutilanteet

ERTO / YSTEA Työhyvinvointi osana toimivaa työyhteisöä Vaativat asiakaspalvelutilanteet ERTO / YSTEA Työhyvinvointi osana toimivaa työyhteisöä Vaativat asiakaspalvelutilanteet.0.0 JS Partners Oy Toimiva työyhteisö selkeät tavoitteet ja yhteiset pelisäännöt tarkoituksenmukaiset työvälineet

Lisätiedot

Laukaan ja Konneveden kuntien kuntaliitosselvityksen VIESTINTÄSUUNNITELMA

Laukaan ja Konneveden kuntien kuntaliitosselvityksen VIESTINTÄSUUNNITELMA Laukaan ja Konneveden kuntien kuntaliitosselvityksen VIESTINTÄSUUNNITELMA 2 SISÄLTÖ 1 VIESTINNÄN PERUSTA...4 2 VIESTINNÄN SÄÄNNÖT...4 2.1 Viestintäsuunnitelman muutoksenhallinta...5 3 SISÄINEN VIESTINTÄ...5

Lisätiedot

Tiimijohtaminen. Toimi mieluummin tiimin palvelijana kuin sen johtajana. Kati Aikio-Mustonen, johtamisen kehittämisrakenne 19.10.

Tiimijohtaminen. Toimi mieluummin tiimin palvelijana kuin sen johtajana. Kati Aikio-Mustonen, johtamisen kehittämisrakenne 19.10. Tiimijohtaminen Toimi mieluummin tiimin palvelijana kuin sen johtajana Lähteet Heikkilä, Kristiina: Tiimit avain uuden luomiseen Janhonen, Minna: Tiimien verkostot: tarinoita vallasta, tehokkuudesta ja

Lisätiedot

Oikeudenmukainen johtaminen - arjen kokemuksia ja menetelmiä. Anneli Romana, Soili Keskinen, Esko Keskinen

Oikeudenmukainen johtaminen - arjen kokemuksia ja menetelmiä. Anneli Romana, Soili Keskinen, Esko Keskinen Oikeudenmukainen johtaminen - arjen kokemuksia ja menetelmiä Anneli Romana, Soili Keskinen, Esko Keskinen Tutkimuksen tavoitteena on kuvata oikeudenmukaisen johtamisen 1. sisältöjä 2. toteutumista lähityöyhteisössä

Lisätiedot

Suunnitelma oppilaiden suojaamiseksi väkivallalta, kiusaamiselta ja häirinnältä

Suunnitelma oppilaiden suojaamiseksi väkivallalta, kiusaamiselta ja häirinnältä Auran ja Pöytyän kunnat Suunnitelma oppilaiden suojaamiseksi väkivallalta, kiusaamiselta ja häirinnältä Auran kunnan sivistyslautakunta 16.12.2014 175 Pöytyän kunnan koulutuslautakunta 10.12.2014 97 Sisällys

Lisätiedot

Työturvallisuus osaksi ammattitaitoa ja työyhteisön toimintaa

Työturvallisuus osaksi ammattitaitoa ja työyhteisön toimintaa Työturvallisuus osaksi ammattitaitoa ja työyhteisön toimintaa YTM, HTL Pasi Valtee Syvätutkimus Oy Syvätutkimus Oy Pyhäjärvenkatu 6, 33200 Tampere P. 03-2127855, 040-5583910 E-mail: syvatutkimus@yritys.soon.fi

Lisätiedot

Tulevaisuuden markkinat tulevaisuuden yrittäjä. Vesa Puhakka vesa.puhakka@oulu.fi

Tulevaisuuden markkinat tulevaisuuden yrittäjä. Vesa Puhakka vesa.puhakka@oulu.fi Tulevaisuuden markkinat tulevaisuuden yrittäjä Vesa Puhakka vesa.puhakka@oulu.fi Dynaamisessa liiketoimintaympäristössä on valtavasti informaatiota mutta vähän tietoa. Koska suurin osa yrityksistä ja ihmisistä

Lisätiedot

MITEN SAADA KUNTA KUKOISTAMAAN HENKILÖSTÖJOHTAMISEN AVULLA? Kuntatalo 17.2.2012 Pauli Juuti

MITEN SAADA KUNTA KUKOISTAMAAN HENKILÖSTÖJOHTAMISEN AVULLA? Kuntatalo 17.2.2012 Pauli Juuti MITEN SAADA KUNTA KUKOISTAMAAN HENKILÖSTÖJOHTAMISEN AVULLA? Kuntatalo 17.2.2012 Pauli Juuti Sisällys Joitakin väittämiä Vastaavatko perinteiset henkilöstöjohtamisen mallit nykyisiin haasteisiin? Miten

Lisätiedot

Henkilöstön kasvun mahdollistaminen muutoksessa haaste esimiestyölle

Henkilöstön kasvun mahdollistaminen muutoksessa haaste esimiestyölle Henkilöstön kasvun mahdollistaminen muutoksessa haaste esimiestyölle Esimiestyö ja muutoksessa selviytyminen 30.5.2008 Eeva-Liisa Antikainen Esimiestyö ja muutoksessa selviytyminen. ela Humanistinen ammattikorkeakoulu

Lisätiedot

Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017

Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017 Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017 Yhteistyötoimikunta 14.4.2014 Henkilöstöjaosto 12.5.2014 Kunnanhallitus 16.6.2014 Kunnanvaltuusto 22.9.2014 Mustasaaren kunnassa rima on korkealla. Haluamme

Lisätiedot

Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla

Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla Käsitteellisesti osaamisen johtaminen määritellään organisaation strategiaan perustuvaksi osaamisen kehittämiseksi, joka

Lisätiedot

Verkostomaisen toiminnan pääperiaatteet, edellytykset ja parhaat käytännöt. Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu

Verkostomaisen toiminnan pääperiaatteet, edellytykset ja parhaat käytännöt. Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Verkostomaisen toiminnan pääperiaatteet, edellytykset ja parhaat käytännöt Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Kaksi näkökulmaa verkoston määrittelyyn 1. Abstrakti määritelmä: verkosto

Lisätiedot

Mikä ihmeen Global Mindedness?

Mikä ihmeen Global Mindedness? Ulkomaanjakson vaikutukset opiskelijan asenteisiin ja erilaisen kohtaamiseen Global Mindedness kyselyn alustavia tuloksia Irma Garam, CIMO LdV kesäpäivät 4.6.2 Jun- 14 Mikä ihmeen Global Mindedness? Kysely,

Lisätiedot

Ikääntyvät työntekijät organisaatiomuutoksessa - ELDERS -projektin tuloksia

Ikääntyvät työntekijät organisaatiomuutoksessa - ELDERS -projektin tuloksia Ikääntyvät työntekijät organisaatiomuutoksessa - ELDERS -projektin tuloksia Krista Pahkin Organisatoriset innovaatiot ja johtaminen -tiimi ELDERS -projektin aineisto 1. Kirjallisuuskatsaus 2. HYVIS -aineiston

Lisätiedot

Nolla tapaturmaa 2020. Kulmakivet 2016-17(luonnos) Tilannekatsaus 24.2.2015. Etera 24.2.2015 Ahti Niskanen

Nolla tapaturmaa 2020. Kulmakivet 2016-17(luonnos) Tilannekatsaus 24.2.2015. Etera 24.2.2015 Ahti Niskanen Nolla tapaturmaa 2020 Kulmakivet 2016-17(luonnos) Tilannekatsaus 24.2.2015 Etera 24.2.2015 Ahti Niskanen TAVOITTEENA NOLLA TAPATURMAA RAKENNUSTEOLLISUUDESSA 2020 Rakennusteollisuus RT ry:n hallitus asetti

Lisätiedot

TIIMITYÖSKENTELY ( 1 + 1 + 1 pv )

TIIMITYÖSKENTELY ( 1 + 1 + 1 pv ) Karl-Magnus Spiik Ky Tiimityöskentely / sivu 1 TIIMITYÖSKENTELY ( 1 + 1 + 1 pv ) Asiakas: Ryhmä: Uusi päiväkoti Koko henkilöstö Tämän kolmiosaisen valmennuksen päätavoitteena on tiimityöskentelyn kehittäminen.

Lisätiedot

MUUTOS JA MUUTOKSESSA ELÄMISEN TAIDOT EIJA HIMANEN 12.4.2015

MUUTOS JA MUUTOKSESSA ELÄMISEN TAIDOT EIJA HIMANEN 12.4.2015 MUUTOS JA MUUTOKSESSA ELÄMISEN TAIDOT EIJA HIMANEN 12.4.2015 Käsiteltäviä näkökulmia Mitä muutos on? Mitä ihmiselle muutoksessa tapahtuu? Työkaluja muutoksessa kipuilevan tukemiseen. Muutos Tilanteen tai

Lisätiedot

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Workshopin tarkoitus Työpajan tarkoituksena on käsitellä osaamista

Lisätiedot

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009 Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien toimintaympäristö Kuntaorganisaatioiden toimintaan ja tavoitteenasetteluun osallistuu monia suorittavia,

Lisätiedot

Reilun Pelin työkalupakki: Työkäytäntöjen kehittäminen

Reilun Pelin työkalupakki: Työkäytäntöjen kehittäminen Reilun Pelin työkalupakki: Työkäytäntöjen kehittäminen Tavoite Oppia menetelmä, jonka avulla työyhteisöt voivat yhdessä kehittää työkäytäntöjään. Milloin työkäytäntöjä kannattaa kehittää? Työkäytäntöjä

Lisätiedot

Työ tukee terveyttä. sivu 1

Työ tukee terveyttä. sivu 1 UUDENKAUPUNGIN HENKILÖSTÖ- STRATEGIA 2010- Työ tukee terveyttä sivu 1 SISÄLLYSLUETTELO 1. Mikä henkilöstöstrategia on? 3 2. Mihin henkilöstöstrategia perustuu? 4 3. Miten toteutamme kaupungin strategiaa?

Lisätiedot

ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN

ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN LEAD13 3.9. 2013 Helsinki ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN Prof. Aino Kianto Lappeenrannan teknillinen yliopisto aino.kianto@lut.fi Sisältö Organisaation uudistumiskyky Uudistumiskyvyn avaintekijät

Lisätiedot

Enemmän työhyvinvointia

Enemmän työhyvinvointia Enemmän työhyvinvointia Helmiä työhyvinvoinnin kehittämiseen ENEMMÄN TYÖHYVINVOINTIA Helmiä työhyvinvoinnin kehittämiseen E N E M M Ä N O S A A M I S T A 1 Monimuotoisuus erilainen työntekijä uhka vai

Lisätiedot

- jos ahdistaa, kannattaa eritellä miksi (mikä oikein ahdistaa?)

- jos ahdistaa, kannattaa eritellä miksi (mikä oikein ahdistaa?) Pirkko Heiske: MUUTOS JA MUUTOKSESSA ONNISTUMINEN / ESIMIES JA MUUTOS 1) Muutokset ja niihin suhtautuminen Kaksi tapaa suhtautua: - avautuminen, aktiivisuus - sulkeutuminen Mitkä ovat suhtautumistapojen

Lisätiedot

Sosten arviointifoorumi 4.6.2015. Elina Varjonen Erityisasiantuntija, RAY

Sosten arviointifoorumi 4.6.2015. Elina Varjonen Erityisasiantuntija, RAY Sosten arviointifoorumi 4.6.2015 Elina Varjonen Erityisasiantuntija, RAY 1 Mistä on kysymys? Arviointi = tiedon tuottamista toiminnasta, siihen liittyvistä kehittämistarpeista sekä toiminnan vaikuttavuudesta

Lisätiedot

Psyykkinen toimintakyky

Psyykkinen toimintakyky Psyykkinen toimintakyky Toimintakyky = ihmisen ominaisuuksien ja ympäristön suhde : kun ympäristö vastaa yksilön ominaisuuksia, ihminen kykenee toimimaan jos ihmisellä ei ole fyysisiä tai psykososiaalisia

Lisätiedot

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään 8.5.2014 MARJUKKA LAINE, TYÖTERVEYSLAITOS 0 Verkoston lähtökohta ja tehtävät Hallitusohjelma 2011: Perustetaan Työterveyslaitoksen

Lisätiedot

Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista?

Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista? Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista? Kirjaston tehtävä Sivistys Innoitus Kirjaston tavoitteet Palvelu, jolla on merkitystä ja jota käytetään

Lisätiedot

Yksityisen sosiaali- ja terveysalan osaamis- ja johtamishaasteet

Yksityisen sosiaali- ja terveysalan osaamis- ja johtamishaasteet Yksityisen sosiaali- ja terveysalan osaamis- ja johtamishaasteet Ennakointiselvityshanke 2 Tilaajan Uudenmaan ELY-keskus Kohteena yksityisen sosiaali- ja terveyspalvelualan organisaatioiden 2010-luvun

Lisätiedot

SAARISTOVIRKAMIES MUUTOSTEN TYRSKYISSÄ. Kehityspäällikkö Lasse Lehtonen Naantalin kaupunki. Kuntarakennefoorumi 7.5.2013

SAARISTOVIRKAMIES MUUTOSTEN TYRSKYISSÄ. Kehityspäällikkö Lasse Lehtonen Naantalin kaupunki. Kuntarakennefoorumi 7.5.2013 SAARISTOVIRKAMIES MUUTOSTEN TYRSKYISSÄ Kehityspäällikkö Lasse Lehtonen Naantalin kaupunki Kuntarakennefoorumi 7.5.2013 Neljän kunnan liitos Saaristovirkamies muutosten tyrskyissä Esityksen sisältö: 1.

Lisätiedot

Ratko-mallin yksilölähtöinen. tutkimusosuus

Ratko-mallin yksilölähtöinen. tutkimusosuus Ratko-mallin yksilölähtöinen Ratko-malli soveltaminen työpaikalla. tutkimusosuus - osallistaa työntekijät - tarjoaa vaikutusmahdollisuuden omaan työhön /työtehtäviin - on yhteisöllistä - muuttaa/helpottaa

Lisätiedot

Visio: Arjen riskit hallintaan ennakoiden ja yhteistyössä! 4.5.2014 Yhteiset palvelut/jhaa 1

Visio: Arjen riskit hallintaan ennakoiden ja yhteistyössä! 4.5.2014 Yhteiset palvelut/jhaa 1 Visio: Arjen riskit hallintaan ennakoiden ja yhteistyössä! 4.5.2014 Yhteiset palvelut/jhaa 1 Kokemuksia työnohjauksesta johdon näkökulmasta 4.5.2014 Yhteiset palvelut/jhaa 2 Työnohjauksen peruskysymyksiä

Lisätiedot

FARAX johtamisstrategian räätälöinti

FARAX johtamisstrategian räätälöinti FARAX johtamisstrategian räätälöinti Sisältö Taustaa Johtamisstrategian luominen ja instrumentin luominen Hyödyt ja referenssit Esimerkkejä matriiseista Prosessi Taustaa Esityksessä käydään läpi FaraxGroupin

Lisätiedot

Hyvän johtamisen ja kehittämistoiminnan merkitys rekrytoinnin kannalta

Hyvän johtamisen ja kehittämistoiminnan merkitys rekrytoinnin kannalta Hyvän johtamisen ja kehittämistoiminnan merkitys rekrytoinnin kannalta Terveyskeskusjohdon päivät 10.2.2012 Eija Peltonen Johtava hoitaja, TtT 10.2.2012 1 Hyvä johtaminen ja henkilöstö? Hyvät johtamis-

Lisätiedot

Ratkaisuja työyhteisön ristiriitoihin. Työterveyspsykologi, Certified Business Coach Sanna Aulankoski

Ratkaisuja työyhteisön ristiriitoihin. Työterveyspsykologi, Certified Business Coach Sanna Aulankoski Ratkaisuja työyhteisön ristiriitoihin Työterveyspsykologi, Certified Business Coach Sanna Aulankoski 1. Mitä ajatella ristiriidoista? 2. Mihin pyrkiä niiden suhteen organisaatioissa? 3. Miten päästä tavoitteeseen?

Lisätiedot

Kuntauudistukset menestyksen edellytyksinä. Salo 11.3.2008 Kaija Majoinen Kehitysjohtaja, HTT

Kuntauudistukset menestyksen edellytyksinä. Salo 11.3.2008 Kaija Majoinen Kehitysjohtaja, HTT Kuntauudistukset menestyksen edellytyksinä Salo 11.3.2008 Kaija Majoinen Kehitysjohtaja, HTT Kuntafuusiot mahdollisuutena Kuntaliitos tuottaa yhteistoimintaa laajemmat mahdollisuudet edistää kuntalaisten

Lisätiedot

Reilun Pelin työkalupakki Toimenkuvien täsmentäminen

Reilun Pelin työkalupakki Toimenkuvien täsmentäminen Reilun Pelin työkalupakki Toimenkuvien täsmentäminen Toimintamallin eteneminen Mallin tavoitteet ja hyödyt Osallistujat ja vastuut Mallin hyöty yksilöille ja organisaatioille Toimenkuvien analysointi Ratkaisujen

Lisätiedot

Millainen palkitseminen kannustaa tuloksellisuuteen, erityisesti asiantuntijatyössä?

Millainen palkitseminen kannustaa tuloksellisuuteen, erityisesti asiantuntijatyössä? Millainen palkitseminen kannustaa tuloksellisuuteen, erityisesti asiantuntijatyössä? Elina Moisio Tutkija, TkL, MBA 17.8.2011 Kannustaminen = suoritus- tai tulosperusteinen palkitseminen? Perinteinen oletus:

Lisätiedot

Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana

Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Helsingin Yrittäjien seminaari 1.3.2011 Kumppanuus Yritysmyönteistä yhteistyötä mikko.martikainen@tem.fi Mikko Martikainen

Lisätiedot

Vanajaveden Rotaryklubi. Viikkoesitelmä 2.4.2009 Maria Elina Taipale PEDAGOGINEN JOHTAJUUS

Vanajaveden Rotaryklubi. Viikkoesitelmä 2.4.2009 Maria Elina Taipale PEDAGOGINEN JOHTAJUUS Vanajaveden Rotaryklubi Viikkoesitelmä 2.4.2009 Maria Elina Taipale PEDAGOGINEN JOHTAJUUS Organisaatio, systeemi, verkostot Yksilöiden ja tiimin kasvumahdollisuudet, oppiminen Tiimin tehtäväalue, toiminnan

Lisätiedot

Turvallisuusilmapiiri

Turvallisuusilmapiiri Turvallisuusilmapiiri Metalliteollisuuden työalatoimikunta Muistutuksena Turvallisuuskielteinen Turvallisuusmyönteinen 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Vastaajien taustoja Ylin johto 6 % Asiantuntija % Keskijohto

Lisätiedot

Seuraavat väitteet koskevat keskijohtoa eli tiimien esimiehiä ja päälliköitä tai vastaavia.

Seuraavat väitteet koskevat keskijohtoa eli tiimien esimiehiä ja päälliköitä tai vastaavia. KESKIJOHDON OSAAMISTARPEET Vastaajan taustatiedot: Vastaaja on: Vastaajan vastuualue: 1. Tiimin esimies tai vastaava 2. Päällikkö tai vastaava 3. Johtaja 1. Johto ja taloushallinto 2. Tutkimus ja kehitys

Lisätiedot

Henkinen työsuojelu hyvinvointia rakennetaan yhdessä

Henkinen työsuojelu hyvinvointia rakennetaan yhdessä Henkinen työsuojelu hyvinvointia rakennetaan yhdessä Yliopistojen työsuojelupäivät 2006 Tulevaisuuden turvallisuutta - NYT Koulutuspäällikkö, työpsykologi Tiina Saarelma-Thiel tiina.saarelma-thiel@ttl.fi

Lisätiedot

TOIMIVA TYÖYHTEISÖ -MITTAUS 1

TOIMIVA TYÖYHTEISÖ -MITTAUS 1 TOIMIVA TYÖYHTEISÖ -MITTAUS 1 Kuinka selviä työyhteisöllenne ovat sen tarkoitus, arvot, visio, prosessit ja roolit? Tämä mittaus soveltuu käytettäväksi esimerkiksi pidemmän valmennuskokonaisuuden alku-

Lisätiedot

Uusi ohjausosaaminen ja oma ohjaustyö osana kokonaisuutta - HOPS ja kehityskeskustelut

Uusi ohjausosaaminen ja oma ohjaustyö osana kokonaisuutta - HOPS ja kehityskeskustelut Uusi ohjausosaaminen ja oma ohjaustyö osana kokonaisuutta - HOPS ja kehityskeskustelut TÄNÄÄN 2.10. Henna/Irma Yhteisestä prosessista Missä kehyksessä opetuutori ohjaa? Mikä merkitys HOPS/kehityskeskusteluilla

Lisätiedot

Osuva-kysely Timo Sinervo

Osuva-kysely Timo Sinervo Osuva-kysely Timo Sinervo Timo Sinervo 1 Kunnat ja organisaatiot Kunta Vastaajat Jyväskylä 977 Eksote 1065 Länsi-Pohja 65 Akseli 59 Laihia-Vähäkyrö 52 Kaksineuvoinen 33 Terveystalo 31 Jyväskylän hoivapalv.

Lisätiedot

RÄÄTÄLÖITY ILMAPIIRIMITTARI

RÄÄTÄLÖITY ILMAPIIRIMITTARI Karl-Magnus Spiik Ky Räätälöity ilmapiirimittari 1 RÄÄTÄLÖITY ILMAPIIRIMITTARI Ilmapiirimittarin vahvuus on kysymysten räätälöinti ko. ryhmän tilannetta ja tarpeita vastaavaksi. Mittaus voi olla yritys-,

Lisätiedot

1. JAKSO - SÄÄNNÖT Tavat, käytös, toisen kunnioittava kohtaaminen, huomaavaisuus, kohteliaisuus.

1. JAKSO - SÄÄNNÖT Tavat, käytös, toisen kunnioittava kohtaaminen, huomaavaisuus, kohteliaisuus. 1. JAKSO - SÄÄNNÖT Tavat, käytös, toisen kunnioittava kohtaaminen, huomaavaisuus, kohteliaisuus. 1. Ympäristö a. Tässä jaksossa ympäristö rakennetaan pedagogiikkaa tukevien periaatteiden mukaisesti ja

Lisätiedot

VetoVoimaa meille kans! Rahoitusta tuottavien palvelujen organisointiin ja johtamiseen

VetoVoimaa meille kans! Rahoitusta tuottavien palvelujen organisointiin ja johtamiseen VetoVoimaa meille kans! Rahoitusta tuottavien palvelujen organisointiin ja johtamiseen Maarit Lahtonen, asiantuntija Työelämän innovaatiot ja kehittäminen DM 629213 11-2011 VetoVoimaa! tekesläisen silmin

Lisätiedot

EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005

EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005 EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005 Tuottavuutta ja hyvinvointia kannustavalla johtamisella Tuulikki Petäjäniemi Hyvä johtaminen on tuotannon johtamista sekä ihmisten osaamisen ja työyhteisöjen luotsaamista.

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työterveyslaitos www.ttl.fi Ihmisten innostava johtaminen Jalmari Heikkonen, johtava asiantuntija 3.6.2014 Jalmari Heikkonen Työterveyslaitos www.ttl.fi Oikeudenmukaisuus Jaon oikeudenmukaisuus

Lisätiedot

Innovaatioilmaston muutostalkoot Inno-barometri 2011-14. 3.12.2014 Ruoholahti

Innovaatioilmaston muutostalkoot Inno-barometri 2011-14. 3.12.2014 Ruoholahti Innovaatioilmaston muutostalkoot Inno-barometri 2011-14 3.12.2014 Ruoholahti Organisaation innovaatiokyvykkyys = TIEDOT + TAIDOT = OSAAMINEN * ALUSTAT Innovaatioilmasto ja -kulttuuri Tahtotila ja tavoitteet

Lisätiedot