Muutosjohtaminen terveydenhuollon osastonhoitajan työssä -osastonhoitajien kokemuksia muutosjohtamisesta, muutosvastarinnasta sekä osastonhoitajalta

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "Muutosjohtaminen terveydenhuollon osastonhoitajan työssä -osastonhoitajien kokemuksia muutosjohtamisesta, muutosvastarinnasta sekä osastonhoitajalta"

Transkriptio

1 Muutosjohtaminen terveydenhuollon osastonhoitajan työssä -osastonhoitajien kokemuksia muutosjohtamisesta, muutosvastarinnasta sekä osastonhoitajalta edellytettyjä ominaisuuksia muutosjohtajana Satu Pakkanen Pro gradu-tutkielma Terveyshallintotiede Itä-Suomen yliopisto Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos Joulukuu 2011

2 ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO, yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta, Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos, terveyshallintotiede PAKKANEN, SATU: Muutosjohtaminen terveydenhuollon osastonhoitajan työssä - osastonhoitajien kokemuksia muutosjohtamisesta, muutosvastarinnasta sekä osastonhoitajalta edellytettyjä ominaisuuksia muutosjohtajana Pro gradu-tutkielma, 110 sivua, 6 liitettä (10 sivua) Ohjaajat: FT Helena Taskinen, YTM Markku Hänninen Joulukuu 2011 Avainsanat: muutos, muutosjohtaminen, muutosvastarinta, osastonhoitaja muutosjohtajana Tämän tutkimuksen tarkoituksena oli kuvata osastonhoitajien kokemuksia muutosjohtamisesta, muutosvastarinnasta sekä osastonhoitajalta edellytettyjä ominaisuuksia muutosjohtajana osastonhoitajien itsensä kokemana. Tutkimusotteeksi valittiin laadullinen lähestymistapa. Tutkimusaineisto kerättiin haastattelemalla 11 osastonhoitajaa Kuusankosken aluesairaalasta. Teemahaastattelut suoritettiin helmi maaliskuussa Aineisto analysoitiin induktiivisella sisällön analyysillä. Tutkimuksen mukaan osastonhoitajien kokemukset muutoksista ja niiden johtamisesta olivat moninaiset. Jokainen vastaajista oli kokenut työssään monenlaisia ja eri tasoisia muutoksia. Osastonhoitajien kokemusten mukaan muutokset olivat osa jokapäiväistä työtä ja koko ajan läsnä. Muutokset ja niiden johtaminen koettiin haasteellisina ja haasteellisuutta lisäsi etenkin muutoksien nopea aikataulu ja niiden päällekkäisyys. Muutostyö koettiin yhdessä tapahtuvaksi, muutoksen käytäntöön vieväksi kehittämistyöksi, joka ennen kaikkea on esimiehen johtamaa työtä. Muutostyö vaati osastonhoitajalta henkilöstönsä sitouttamista, tukemista, kuuntelemista, tiedottamista, perustelemista ja motivoimista. Muutoksien mahdollistajina osastonhoitajat kokivat etenkin oman esimiehen ja ylimmän johdon tuen. Ylimmän johdon tuntiessa muutoksen tarpeeksi hyvin ja tarpeellisena, oli muutokseen mahdollista irrottaa myös riittävät resurssit ja siten saada oikeat mahdollisuudet toteuttaa muutos. Osastonhoitajat kokivat muutosvastarinnan ilmiönä, joka kuuluu kaikkiin muutoksiin. Muutosvastarinta koettiin positiivisena asiana, koska henkilön kritisoidessa ajatusprosessia viedään eteenpäin ja mietitään mahdolliset muutokseen liittyvät riskit. Muutosvastarinnan vähentämisessä nähtiin tärkeinä asioina muutostilanteiden hyvä valmistelu ja perustelu sekä tiedon jakaminen ja keskustelu. Osastonhoitajalta edellytettyjä ominaisuuksia muutosjohtajana tutkittavat nimesivät runsaasti. Vastauksien perusteella muutosjohtajan ominaisuuksissa korostuivat henkilökohtaiset ominaisuudet, eettinen pätevyys sekä ammattiosaaminen. Kaikki osastonhoitajat kokivat tarvitsevansa jatkossa lisäkoulutusta liittyen johtamiseen, ryhmäilmiöihin ja vuorovaikutukseen. Tämän tutkimuksen tuloksia voidaan hyödyntää terveydenhuollon organisaatioiden muutosten johtamisessa sekä terveydenhuollon osastonhoitajien johtamiskoulutusta kehitettäessä. Jatkossa olisi mielenkiintoista tutkia tässä kohdeorganisaatiossa toiminnan kehittämiseen kohdistettua muutoksen johtamista toimintaympäristön vaihduttua.

3 UNIVERSITY OF EASTERN FINLAND, Faculty of Social and Business Sciences, Department of Health and Social Management, Health Management Sciences PAKKANEN, SATU: Change management in the work of a ward sister in health care ward sisters' experiences of change management and change resistance; qualities required of a ward sister as a manager of change Master's thesis, 110 pages, 6 appedices (10 pages) Advisors: Helena Taskinen PhD, Markku Hänninen, M.Soc.Sc. December 2011 Keywords: change, change management, change resistance, ward sister as a manager of change The purpose of this study was to portray ward sisters' experiences of change management and change resistance as well as qualities required by a ward sister as a manager of change as experienced by ward sisters themselves. The qualitative approach was used in the study. The data was collected by interviewing 11 ward sisters at the Kuusankoski Regional Hospital. The theme interviews were carried out during February and March The data was analysed by means of inductive content analysis. According to the study, the ward sisters' experiences of changes and change management were varied. Each interviewee had experienced changes of various kinds and various levels at work. According to the ward sisters' experiences, changes were part of daily work and constantly present. Changes and their management were regarded as challenging; tight schedules and overlapping changes in particular increased the challenge. Change-related work was seen as a joint effort, development work which aimed at putting changes into practice, work first and foremost managed by the superior. Change-related work required the following of the ward sister: commitment of staff, support, listening, communicating, substantiating and motivating. As particularly enabling factors the ward sisters had experienced the support of their own superior and the top management. When the top management had sufficient information of a change and its necessity, it was possible to allocate sufficient resources and to have real possibilities to implement the change. The ward sisters saw change resistance as a phenomenon which is part of all changes. Change resistance was experienced as a positive factor: when criticism arises, the thinking process advances and any risks involved in the change are considered. Appropriate preparations and substantiations as well as dissemination of information and discussions were considered important issues in decreasing change resistance. The interviewees named a large number of qualities required of a ward sister as a manager of change. Personal qualities, ethical competence and professional expertise were emphasised among these qualities. All interviewed ward sisters felt that they would be needing additional training relating to management, group phenomena and interaction. The results of this study can be utilised in change management in health care organisations and in the development of management training for ward sisters. In future, it would be interesting to study change management with focus on operational development in this target organisation in another operational environment.

4 SISÄLTÖ 1 JOHDANTO Tutkimuksen tausta Tutkimuksen tarkoitus ja tutkimustehtävät TUTKIMUKSEN KESKEISET KÄSITTEET Muutos ja johtaminen Muutos käsitteenä Muutosjohtaminen käsitteenä ja ilmiönä Muutosjohtaminen toimintana Muutoksen hallinta viestinnän keinoin Muutosvastarinta Muutosvastarinta käsitteenä Muutosvastarinnan syitä tai aiheuttajia Muutosvastarinnan merkitys ja ilmeneminen Osastonhoitaja muutosjohtajana Muutosjohtajan ominaisuuksia Muutosjohtaminen hoitotyön kontekstissa TUTKIMUSAINEISTON HANKINTA, MENETELMÄT JA AINEISTON ANALYYSIMENETELMÄT Metodologiset valinnat Tutkimusympäristö ja kohderyhmä Tutkimusaineiston hankinta Tutkimusaineiston analyysi TUTKIMUKSEN TULOKSET Tutkimukseen osallistuneiden taustatiedot Tutkimustulokset teema-alueittain Osastonhoitajien kokemuksia muutosjohtamisesta Osastonhoitajien kokemuksia muutosvastarinnasta Osastonhoitajalta edellytetyt ominaisuudet muutosjohtajana POHDINTA Tutkimuksen luotettavuus Tutkimuksen eettiset näkökohdat Tutkimustulosten tarkastelua... 82

5 5.4 Jatkotutkimusehdotukset LÄHTEET..91 LIITTEET

6 KUVIOT KUVIO 1. KUVIO 2. KUVIO 3. Muutoksen tasot ja kestot..10 Toimintamallit muutostilanteessa..23 Aineistolähtöisen eli induktiivisen sisällönanalyysin eteneminen 50 TAULUKOT TAULUKKO 1. TAULUKKO 2. TAULUKKO 3. TAULUKKO 4. TAULUKKO 5. TAULUKKO 6. TAULUKKO 7. Muutosjohtamisen toteutumisen esteitä ja muutosjohtamisen onnistumisen edellytyksiä...17 Muutosvastarinnan aiheuttajia ja muutosta edistäviä tekijöitä muutosvastarinnan hallinnassa Osastonhoitajien työn sisältö kirjallisuuslähteiden mukaan..32 Osastonhoitajan ja lähiesimiehen tarvitsemat kyvyt ja taidot mukaillen Ruohotietä.35 Osastonhoitajien kokemuksia muutosjohtamisesta alaluokka ja yläluokkatasolla..64 Osastonhoitajien kokemuksia muutosvastarinnasta alaluokka ja yläluokkatasolla..71 Osastonhoitajien nimeämiä muutosjohtajan ominaisuuksia alaluokka ja yläluokkatasolla..77 LIITTEET LIITE 1. LIITE 2. LIITE 3. LIITE 4. LIITE 5. LIITE 6. Saatekirje osastonhoitajille..96 Teemahaastattelurunko 97 Suostumus tutkimushaastatteluun...99 Esimerkki sisällönanalyysistä: Osastonhoitajien kokemuksia muutosjohtamisesta Esimerkki sisällönanalyysistä: Osastonhoitajien kokemuksia muutosvastarinnasta Esimerkki sisällönanalyysistä: Muutosjohtajan ominaisuuksia..104

7 3 1 JOHDANTO 1.1 Tutkimuksen tausta Kyky johtaa ihmisiä on johtajuuden suurimpia haasteita. Erityisen haasteellista on johtaminen muutostilanteissa. Druckerin mukaan tämän päivän johtamisen perusolettamista merkityksellisin on muutos. Muutoksia ei voi hallita, voi vain olla niitä edellä. Muutos tapahtuu organisaatiossa ja johtamisella pyritään sitä suunnittelemaan, ohjaamaan, suuntaamaan, toteuttamaan ja arvioimaan. (Drucker 2000, 89.) Muutoksen onnistuneessa läpiviemisessä korostuvat johtajuus, viestintä ja niin työntekijöiden kuin johdonkin sitoutuminen (Stenvall ym. 2007, 25; Ylikoski 1993, 79). Tämä haastaa johtajat ja johtamisen. Muutoksessa kohdennetaan uudelleen järjestelmiä, toimintatapoja ja voimavaroja. Muutoksessa on kyse myös ihmisten vuorovaikutuksen, johdon ja toimintaa toteuttavien omien tavoitteiden, toiveiden, tarpeiden ja suhtautumisen muutoksista. Näiden kahden eri puolen yhteensovittamista on muutosjohtaminen. Muutosjohtamisen avulla pyritään luomaan muutosvalmiuksia, hallitsemaan sekä ohjaamaan muutosta. Johtamiskirjallisuus toimii muutoksen kielellisessä rakennelmassa tärkeänä muutospuheiden välittäjänä ja tuottajana. (Juuti ym. 2004,16; Sydänmaanlakka 2001, 68; Ylikoski 1993, 79.) Muutoshalukkuutta hillitsee usein pelko uudesta ja hallitsemattomasta. Uuden vastustuksesta syntyy muutoksen vastavoima, muutosvastarinta, jonka kääntäminen muutokselle myönteiseksi on suuri haaste muutosta johtaville. Johtamista helpottaa, kun ymmärtää, että muutosvastarinta on luonnollista käyttäytymistä, joka osaltaan kyseenalaistaa muutoksen ja saa aikaan keskustelua muutoksen syistä, tavoitteista ja päämääristä. (Malmi 1994, 112; Takala 2001, 48.) Muutostilanteissa viestinnän merkitys korostuu oleellisesti. Tällöin viestintää tarvitaan moninkertaisesti verrattuna niin sanottuun normaaliin tilanteeseen ja sen on oltava johdonmukaista ja paikkansa pitävää. Onnistunut viestintä muutostilanteessa voi madaltaa sitä koskevaa vastarintaa ja motivoida ihmisiä näkemään muutoksen myös mahdollisuutena. (Juholin 1999, ; Strömmer 1999, )

8 4 Hoitotyön johtajat ovat terveydenhuollon muutoksissa usein ristiriitatilanteessa. Muutoksissa johtaminen ei ole enää mahdollista yhdellä muuttumattomalla ja perinteisellä tavalla. Johtamisessa ei riitä pelkkä hallinnointi eli toimintojen sujuvuudesta huolehtiminen. Uudistuvaan johtamiseen tarvitaan toimivia ja tutkittuja johtamismalleja, jotka toimivat johtamisen työkaluina silloin, kun muutoksen tavoitteet ja suunnitellut tulokset on määritelty. (Vuorinen 2008, 15.) Vastatakseen haasteisiin on hoitotyön johtajien tehtävänä kyseenalaistaa vallitsevaa tilannetta ja muuttaa toimimattomia rutiineja. Rutiinit saattavat pahimmillaan tylsistää ihmisten aistit, nujertaa luovuuden sekä kaventaa ajattelua. Toisaalta rutiinit pitävät yllä jatkuvuutta muutoksissa, koska ne vapauttavat ihmisten aikaa ja energiaa luovuudelle. (Vuorinen 2008, 15.) Muutosjohtajuus ja siinä esimiehen rooli nousee keskeiseksi tekijäksi merkittävien muutosten toteuttamisessa muutosprosessin jokaisessa vaiheessa. Vastuu muutosjohtajuudesta on erityisesti lähiesimiehillä, toisin sanoen muutoksen johtaminen hoitotyössä on hoitotyön johtajan vastuulla. Lähijohdolla on tärkeä asema muutosprosesseissa, kun muutospaineet kasautuvat johtajille. Osastonhoitajat tarvitsevat työlleen tukea ja kannustusta, kuten yleensä kaikki työntekijät organisaatiossa. Lähijohtajat tarvitsevat tietoa muutoksen onnistuneesta toteuttamisesta ja siihen kuuluvista luonnollisista asioista kuten muutosvastarinnasta. Muutoksen johtaminen on moniulotteista, vaativaa ja se edellyttää uusien taitojen oppimista kaikilta muutokseen osallistuvilta. Esimiehiltä edellytetään kykyä olla rajalla, toisin sanoen hänellä täytyy olla valmiudet liikkua joustavasti organisaation ja työyhteisön sisällä sekä sieltä ulos. (Heino 2010, 6; Valtee 2002, ) Muutosjohtamisen tärkeitä periaatteita ovat myönteisyys, tehokkuus, arvostus, inhimillisyys ja elementtejä karismaattisuus, huomion kiinnittäminen yksilöön, ymmärrys, kuuntelu ja älyllinen virikkeisyys (Leskelä 2002, 25; Perkka-Jortikka 2005, 116). Keskeisiä tekijöitä hoitotyönkin muutosjohtamisessa ovat vastavuoroisuus, yhtenäisyys, monimutkaisuuden tunnustaminen, yhteistyön ja ihmissuhteiden korostaminen kilpailun vastapainona, tunteiden hyväksyminen, voimaistaminen sekä vision luominen ja merkityksen antaminen ihmisten työlle. Hoitotyössä muutosjohtajan näkökulma on lopputuloksessa, joka voidaan saavuttaa monin eri tavoin. Tämä periaate auttaa johtajaa teke-

9 5 mään päätöksiä lopputulosarvoihin perustuen eikä ryhmäuskollisuus rajoita toimintaa. (Clegg 2000, 4-45.) Muutos ja jatkuva kehittäminen ovat terveydenhuollossa välttämättömiä, sillä ilman uudistuksia ei kyetä vastaamaan kasvaneisiin ihmisten terveystarpeisiin, vaatimuksiin ja terveyspalveluille asetettuihin vaatimuksiin. Terveydenhuollon kehittämistyössä ja hankkeissa henkilöstön mukanaolo ja aktiivinen osallistuminen ovat tärkeitä, sillä ne vähentävät muutoksen pelkoa ja lisäävät työmotivaatiota. (Heikkilä ym. 2008, 196.) Henkilökohtaisesti kiinnostuin muutosjohtamisesta osastonhoitajan työssä osittain aiemman opinnäytetyön innoittamana ja alueella suunnitteilla olleiden organisaatiomuutosten myötä. Oma esiymmärrykseni aiheesta on muodostunut omien henkilökohtaisten kokemusten, koulutuksen ja työkokemuksen kautta. Tutkimuksessa on tärkeää, että kohderyhmällä on kokemuksia tutkittavasta ilmiöstä. Aikaisemman tiedon perusteella tutkittavasta organisaatiosta ja kohderyhmästä oletan, että tässä tutkimuksessa löydän kyseisestä kohderyhmästä tarkoituksenmukaisen määrän tutkittavia. 1.2 Tutkimuksen tarkoitus ja tutkimustehtävät Tämän tutkimuksen tarkoituksena on selvittää osastonhoitajien käsityksiä muutosjohtamisesta, muutosvastarinnasta ja muutosjohtajan ominaisuuksista. Tutkimuksessa etsitään vastauksia seuraaviin kysymyksiin: 1. Millaisia kokemuksia osastonhoitajilla on muutosjohtamisesta? 2. Millaisia kokemuksia osastonhoitajilla on muutosvastarinnasta? 3. Millaisia ominaisuuksia osastonhoitajalta edellytetään muutosjohtajana?

10 6 2 TUTKIMUKSEN KESKEISET KÄSITTEET 2.1 Muutos ja johtaminen Johtamiskirjallisuudessa muutoksesta ja muutosjohtamisesta kirjoitetaan paljon. Itse muutoksen johtamista määritellään kirjallisuudessa lähinnä siitä näkökulmasta, mitä vaiheita tai toimia muutoksen johtamiseen sisältyy eli muutos nähdään prosessina. (Lorenzi & Riley 2003, ) Tähän perustuen voidaan muutosjohtaminen nähdä koko ajan vaikuttavana ja läsnä olevana tekijänä Muutos käsitteenä Yksinkertaisesti sanottuna muutos on siirtymistä tilasta 1 (aikana 1) tilaan 2 (aikana 2), toisin sanoin kyse on siirtymisestä tilasta toiseen tietyn ajanjakson kuluessa. Salmimiehen sanoin: Ajallisesti rajattu muutos alkaa jostakin, kestää aikansa ja päättyy uuteen toimintamalliin. (Hermans 1995, 216; Salmimies & Salmimies 2002, 168). Partasen (2007, 301) määritelmän mukaan muuttumista ei tapahdu ilman aikaisempien muutosten ja olemassa olevan toiminnan vaikutusta. Ylikosken (1993, 79) mukaan muutoksissa on ensinnäkin kyse järjestelmien, toimintatapojen ja voimavarojen uudelleen kohdentamisesta. Toiseksi on kyse myös ihmisten vuorovaikutusten, päätöksentekoon osallistuvien ja toimintaa toteuttavien omien tavoitteiden, toiveiden ja tarpeiden sekä suhtautumisten muutoksista. Muutosprosessi kuvaa tapahtumaketjua eli sitä, kuinka muutos toteutetaan. Muutos ilmenee asteittaisena ja jatkuvana ilman välttämättä tietoisesti asetettua tavoitetta tai päämäärää (Ruostila 1996, 40-41). Muutoksen on oltava odotetun suuntaista, tietoisesti tapahtuvaa, jotta se on hallittua. Tietoisesti tapahtuva muutos on itse aikaansaatua tulevaisuuteen valmistavaa aktiivista toimintaa tai toisaalta reagoimista syntyneeseen kriisiin. Mikäli määritelty suunta puuttuu, muutos on itsestään tapahtuvaa, tiedostamatonta, hallitsematonta ja ympäristön ohjaamaa. Monet muutokset tapahtuvat meidän sen suuremmin niitä tiedostamatta, tällöin Benniksen mukaan muutos on ollut jälkikäteistä ja tapahtuneeseen reagointia. (Hermans 1995, ; Ylikoski 1993, 9-10.)

11 7 Myös Nyholm (2008, 62) määrittelee muutoksen vaiheittaisena siirtymisenä tilasta toiseen. Muutosprosessissa on havaittavissa vaiheittaista etenemistä, mutta vaiheita ei pystytä rajaamaan mihinkään tiettyyn pisteeseen, vaan ne etenevät toistensa lomassa päällekkäin. Muutosprosessin vaiheet ovat seuraavat: 1. Muutoksen tarpeen määrittely 2. Muutoksen tavoitteiden asettaminen 3. Muutoksen varsinainen toteutus 4. Muutokseen sopeutuminen Nyholmin (2008, 60) mukaan muutosprosessin vaiheiden toteutus ei riitä sinällään, vaan muutoksessa on huomioitava myös organisaatiossa työskentelevät. Teknis-rationaalisen näkökulman lisäksi tulee huomioida humanistis-proseduaalinen näkökulma, joka huomioi yksilöiden erilaiset erot ja organisaatiokulttuurin vaikutukset muutosprosessiin. Kun näin tarkastellaan muutosta kokonaisvaltaisemmin, huomioidaan muutoksen toteuttamisessa rakenteiden lisäksi organisaation inhimilliset tekijät, ennen kaikkea siellä työskentelevät ihmiset ja muutokseen vaikuttavat eri toimijatasot. Nämä yksilö-, ryhmäja organisaatiotason toimijat vaikuttavat muutoksen läpivientiin organisaation sisällä. (Airaksinen ym. 2004, 35.) Juuti (2006, 205) tuo esille ensiasteen ja toisen asteen muutokset. Hänen mukaansa ensiasteen muutoksessa opitaan uutta. Tämä näkyy joidenkin ihmisten toiminnan muuttumisena. Muutos toteutuu tietyn viitekehyksen sisällä, kehystä sinänsä ei muuteta. Toimintaa parannetaan ajatuksellisen viitekehyksen ja sitä ylläpitävän myytistön sisällä. Toinen aste muuttaa viitekehystä, kulttuuria ja ihmisten omaksumaa maailmankuvaa. Tämä edellyttää kaikkien käyttäytymisen tasojen (käyttäytyminen, asenteet tai kognitiivinen rakenne, arvot ja perusoletukset) muutosta. Toisen asteen muutosta tarvitaan, sillä nopean muutoksen oloissa jatkuva vähittäinen kehittäminen ja sopeutumispyrkimys saattavat johtaa vain lisääntyvään kaaokseen. Muutos on ihmisten mielikuvissa aina hyvin ristiriitainen ilmiö. Yhtäältä ihmiset kaipaavat muutoksia ja uudistuksia, mutta toisaalta ihmiset haluavat asioiden pysyvän muuttumattomina. Muutosten ajatellaan tuovan virkistävää vaihtelua arkeen, niiden

12 8 avulla halutaan päästä eroon ongelmasta tai niiden uskotaan avaavan erilaisia haasteita ja kehittymisen mahdollisuuksia. Tällöin muutokset nähdään mahdollisuuksina. Toisaalta muutoksia ei haluta, koska ne herättävät epävarmuutta ja turvattomuutta, huolta ja pelkoa siitä, miten muutosten kanssa tullaan toimeen. Siten ollen muutos voidaan kokea uhkana. Eniten epävarmuutta ja pelkoa aiheuttaa luopuminen tutusta ja turvallisesta ja muut menetykset muutokseen liittyen. (Järvinen 2000, 53-54; Laaksonen ym.2005, 46.) Muutokseen sisältyy aina jonkinasteinen riskinotto, joka edellyttää epävarmuuden sietämistä. Epävarmuus on tunne, jonka kanssa eri yksilöt ja työyhteisöt tulevat toimeen hyvin eri tavoin. Muutokset työpaikalla synnyttävät usein paljon paineita. Muutokset liikuttavat työpaikan ryhmädynamiikkaa, koska työntekijät ovat verkkomaisesti riippuvaisia toisistaan. Työelämän kiihtyvä muutostahti tulee vaatimaan työntekijöiltä ja työyhteisöiltä lisääntyvässä määrin kykyä tulla toimeen epävarmuuden kanssa (Järvinen 2000, ) Muutos tapahtuu sekä ihmisen sisällä että ulkopuolella samanaikaisesti. Muutosta tapahtuu siten koko ajan monella eri tasolla ja eri suuntiin, myönteiseen, kielteiseen tai neutraaliin suuntaan. Muutostilanteessa ihmisen tapa ratkoa ristiriita oman tarpeen ja elämän mahdollisuuksien välillä on koetuksella. Muutosten myötä ihminen oppii koko ajan jotakin uutta. (Heiske 2001, 229; Salmimies 2008, 131.) Muutosta on tapahtunut aina, joten voisi luulla, että olisimme tottuneet siihen. Muutoksen nykyinen nopeus ja voimakkuus ovat kuitenkin herättäneet kysymyksiä siitä, miten muutos itsessään vaikuttaa yksittäiseen ihmiseen, työyhteisöön ja organisaatioon sekä miten muutoksesta voisi parhaiten selviytyä jopa hyötyä. (Vesterinen 2006, ) Muutosjohtaminen käsitteenä ja ilmiönä Muutoksen johtamisesta on käyty keskustelua 1940-luvulta lähtien. Muutosjohtamiseen on aikojen kuluessa luotu useita teorioita, joista ensimmäisenä voidaan pitää Kurt Lewinin (1975) kehittämää voimakenttäteoriaa. Tämän jälkeen on kehitetty lukuisia muita teorioita, kuten lineaarinen muutosjohtamisteoria (Kotter 1997), systeemiteoriaan perustuva kongruenssimalli (Nadler 1993), dynaaminen teoria (Stacey 2001), vallan johtami-

13 9 nen muutostilanteessa (Pfeffer 1981), organisaatiokulttuuria koskeva muutosteoria, tehtäviin keskittyvä muutosteoria ja informaatioteknologiaan liittyvä muutosjohtamisen malli. Lanning (2001) on tuonut esiin, että samanlaisia malleja ja kehyksiä on kirjallisuudessa runsaasti. Joku painottaa enemmän inhimillisiä näkökohtia, kun taas joku toinen painottaa johtajuutta, visioita ja strategioita (esim. Kotter). Yhteenvetona kaikissa malleissa on kyse organisaatioiden muutosprosesseista. Teoriat tarjoavat malleja siitä, millä tavoin muutosta tulisi viedä eteenpäin. Ajattelutavat mahdollistavat muutoksiin liittyvien ongelmien tunnistamisen. Ongelmana on, että muutosteoriat sisältävät toisiinsa nähden ristiriitaisia käsityksiä ja tuloksia. Käytännössä muutoksia toteutetaan harvoin yhden teoriamallin mukaisesti. (Stenvall ym. 2007, 26.) Muutokset tulisi ammatillisessa mielessä ymmärtää jatkuviksi ja tämän vuoksi keskeisenä osaamisvaatimuksena onkin muutoksen ymmärtäminen normaalina osana omaa työtä ja johtamistapaa. Muutoksen johtaminen ei eroa perusteiltaan johtamisesta yleensä. Ihmisiä voi johtaa vain tehtävien avulla eli käydä heidän kanssaan dialogia siitä, mitä pitäisi tehdä seuraavaksi. (Aro 2002, 69; Telaranta 1997, 167.) Muutosjohtaminen edellyttää jatkuvaa kehittämistyötä erilaisten uusien työskentelytapojen luomiseksi ja muutoksesta selviytymiseksi (Carney 2000, 270). Muutosjohtamisen katsotaan olevan mallin, jonka mukaisen johtamisen hoitotyössä odotetaan olevan osaavaa, jämäkkää, ihmisläheistä ja välittävää. Näin muutosjohtamisen avulla organisaatioiden tehottomuuden korjaaminen ja muutokset ovat mahdollisia. (Vuorinen 2008, ) Muutoksen johtaminen on haastavaa, sillä muutoksen eri vaiheissa tarvitaan erilaisia tapoja johtaa. Esimerkiksi muutosprosessin alussa on tärkeää johtaa jämäkästi, jotta muutos saadaan käyntiin. ( Rahkonen 2007, 74.) Bass on myös luonut mallin muutoksen johtamisesta. Siinä muutoksen keskeinen osa on karismaattisuus. Karismaattisuuteen kuuluu inspiraatio, joka syntyy, kun karismaattinen henkilö viestittää muille vision kautta korkeatasoisia odotuksia. Muutoksen johtamisen toisena osana on Bassin mallissa huomion kiinnittäminen yksilöön ja kolmantena osana on älyllinen virikkeisyys. (Viitala 2003, 67.) Muutosjohtamisessa on kyse monen eritasoisen muutoksen aikaansaamisesta ja tukemisesta. Helpoin taso on tiedon muutos. Uuden tiedon tuominen vanhan tilalle edellyttää selkeää, laajaa perustelua ja toistamista. Seuraava taso on asennemuutos. Se on tiedolli-

14 10 sen muutoksen jälkeen mahdollinen, jos ihmiset kokevat muuttuneet tiedot hyväksyttävinä ja merkityksellisinä. Kolmas muutoksen taso on jo vaikeampi: yksilön käyttäytyminen. Yksilön käyttäytymisen muutos edellyttää muutosta sekä tietojen että asenteiden ulottuvuuksilla. Ihmisten muutosvalmiudessa on eroja, mikä näkyy juuri tällä tasolla. On yksilöitä, jotka hakevat jatkuvasti mahdollisuutta löytää uusia ja parempia toimintamalleja työhönsä, mutta on myös niitä, jotka kokevat turvattomuutta joutuessaan luopumaan totutuista menettelytavoista. Vasta myöhemmin päästään neljännelle muutoksen tasolle, joka on ryhmän käyttäytyminen. Siirtyminen tasolta toiselle, toisin sanoen muutos voi viedä vuosia, mutta äärimmäisissä kriisitilanteissa muutos voi tapahtua nopeastikin. (Viitala 2003, 90.) Seuraavassa kuviossa 1 esitetään muutoksen tasot ja kesto tiivistetysti. tasot ryhmän käyttäytyminen yksilön käyttäytyminen asenteet tiedot aika KUVIO 1. Muutoksen tasot ja kesto (Mukaillen Argyris & Schön 1978; Viitala 2004, 90.) Muutosjohtamisen tärkeitä periaatteita ovat myönteisyys, tehokkuus ja arvostus ja elementtejä karismaattisuus, huomion kiinnittäminen yksilöön ja älyllinen virikkeisyys (Leskelä 2002, 25; Perkka-Jortikka 2005, 116). Muutosjohtamisessa johtamistyyli on tärkeä ominaisuus ja naisjohtajat voivat olla tehokkaampia ja taitavampia kuin miehet. Tätä perustellaan naisten paremmilla vuorovaikutustaidoilla. (Looman 2003, 219.) Funkin (2004) tutkimuksen mukaan profiloituu naisjohtajuuden vahvuudeksi kuusi ulottuvuutta: 1) visiointitaidot, 2) eettinen ja ammatillinen käyttäytyminen, 3) luovuus ja itsearviointitaidot, 5) motivaatio ja 6) sitoutuneisuus.

15 Muutosjohtaminen toimintana Muutosjohtamisessa johtamistoimenpiteiden keskeisenä tarkoituksena on etsiä ja hallita muutostapahtumat siten, että toiminta on häiriötöntä ja kehittyy jatkuvasti. Tällöin organisaatiota ohjataan kohti tavoitetta parantamalla suoritusta, tuottavuutta, nopeutta, joustavuutta ja työntekijöiden motivaatiota. Muutosjohtaminen keskittyy siihen, että organisaatio ja sen ihmiset ovat valmiita ja kykeneviä toteuttamaan yrityksen suunnitelmaa. (Haapalainen 2005, 24; Järvinen 2005, 135.) Muutosjohtamisen onnistumiselle on kaikkein tärkeintä määritellä, mikä on muutos, joka halutaan saada aikaan. Onnistuakseen muutos tarvitsee muutostarpeen määrittelyn, yhteisen näkemyksen luomisen, muutoskyvystä huolehtimisen, ensimmäiset toimenpiteet ja käytäntöön ankkuroinnin. (Valpola 2004, 29.) Muutokseen osallistujien on oltava selvillä muutoksen suunnasta ja päämäärästä, jotka täytyy muotoilla selkeästi ja ymmärrettävästi. Onnistuneen muutoksen edellytys on oman organisaation analysointi: on määriteltävä sen keskeiset ominaisuudet ja erityisesti huomioitavat seikat. Muutokset tulisi toteuttaa mahdollisimman samalla tavalla kuin organisaatioissa normaalistikin toimitaan. (Valpola 2004, 9; Russel-Jones 2000, ) Onnistuneen muutoksen vaatimuksiksi voidaan nähdä kuuluvan myös tietoisuus (awareness), tahto (will) ja pystyvyys (capability) (Carnall 2003, 259). Johdon työtyyli sekä muutososaaminen antavat leimansa muutoksen läpivientiin. Myönteinen, tarmokas ja läsnä oleva johtaja, joka aktiivisesti toimii yhteistyössä johdon ja tärkeimpien sidosryhmien kanssa, saa nopeasti muutokselle suunnan ja toimintaenergiaa. (Valpola 2004, 27 ja 53.) Muutostilanteessa johtajan rooli korostuu, koska hallitsematon muutos vaikuttaa heikentävästi sekä henkilöstön hyvinvointiin että työn tuloksellisuuteen. Muutostilanteissa johtajaan kohdistuu sekä ryhmän sisältä että ulkoa normaalia suurempia odotuksia, toiveita ja vaatimuksia. Tällöin johtajan tulee liikkua aiempaa enemmän ryhmänsä sisällä tiedottamassa muutoksesta. Samalla hänen tulee liikkua aikaisempaa enemmän myös ryhmänsä ulkopuolella, jotta hän itse saisi tietoa muutoksesta. Johtajan kannalta erityisen haasteelliseksi muutoksen johtamisen tekee vaade toimia muutostilanteessa kolmesta eri näkökulmasta: oman henkilökohtaisen muutoksen kokijana, työntekijän muutoksen ymmärtäjänä ja auttajana sekä organisaation tulevaisuuteen valmistautujana. (Vesterinen 2006, )

16 12 On hyvä muistaa, että johtajien asenteet ovat keskeisiä, olipa kyse uudistusten edistämisestä, niiden vastustamisesta, hidastamisesta tai siitä, miten uudistusta perustellaan (Aarrevaara & Stenvall 2006, 74). Muutosjohtaminen kysyy ennen kaikkea ylimmän johdon keskinäistä sitoutumista asetettuihin tavoitteisiin ja niiden saavuttamisen edellyttämiin yhteisiin strategioihin. Ylikosken (1993, 79) mukaan muutosjohtamisessa on kyse kahden eri puolen yhteen sovittamisesta; ensinnäkin järjestelmien, toimintatapojen ja voimavarojen uudelleen kohdentumisesta ja toisaalta ihmisten vuorovaikutusten, päätöksentekoon osallistuvien ja toimintaa toteuttavien omien tavoitteiden, toiveiden, tarpeiden ja suhtautumisten muutoksista. Muutoshankkeessa onnistuminen edellyttää Kotterin (1996) mukaan prosenttisesti ihmisten johtamista ja loput prosenttia asioiden johtamista. Kotter määrittelee asioiden johtamisen (management) koostuvan suunnittelusta, budjetoinnista, organisoinnista, miehityksen, valvonnan ja ongelmanratkaisusta. Ihmisten johtamisessa tai johtajuudessa (leadership) määritellään, miltä tulevaisuuden tulisi näyttää, koordinoidaan henkilöt vision tueksi ja kannustetaan henkilöitä tekemään visiosta totta. (Kotter 1996, 23.) Kotterin (1996) mukaan suurin muutoshankkeissa tehty virhe on, että asiassa syöksytään eteenpäin, ennen kuin organisaation johto ja henkilöstö on saatu tajuamaan muutoksen välttämättömyys. Kotter mainitsee kohtalokkaaksi virheeksi organisaation liiallisen tyytyväisyyden vallitsevaan tilanteeseen, jolloin muutosta ei nähdä tarpeellisena. Tällöin ihmiset eivät ole valmiita panostamaan muutokseen eivätkä sitoudu muutokseen. Toinen virhe on, että muutosta ei ohjata riittävän vahvalla tiimillä. Kotter painottaa tiimin laajaa edustavuutta suhteessa organisaatioon eli tiimissä pitää olla edustettuna tietoa, mainetta, asiantuntemusta, suhteita ja johtajuutta laajasti koko organisaatiosta. Muutokselle on asetettava selkeä vastuunjako ja johtamistyönjako. Kotterin määrittelemä kolmas virhe tehdään aliarvioimalla muutosvision ja muutosstrategian merkitys muutosprosessissa ja muutosviestinnässä. Visiolla on tärkeä tehtävä muutosten toteuttamisessa, koska sen avulla ohjataan ja koordinoidaan organisaation toimintaa. Neljäs virhe kritisoi viestinnän määrää muutoshankkeissa. Mittava muutos on Kotterin mukaan yleensä mahdoton, elleivät työntekijät ole valmiita tekemään uhrauksia. Uhrauksia ei tehdä, ellei muutoksen hyötyjä pidetä houkuttelevina ja jos henkilöstö ei usko muutokseen. Tähän tarvitaan uskottavaa viestintää. Viidenneksi virheeksi Kotter nimeää sen,

17 13 että uuden vision tiellä olevia esteitä ei poisteta. Esteitä voivat olla asenteet, organisaatiorakenteet ja heikosti määritellyt toimenkuvat, jolloin toiminnan kehittäminen ei ole mahdollista. Kuudes virhe liittyy muutoksen toteuttamiseen määriteltyyn aikaan. Todellinen muutos vaatii aikaa ja siksi on tärkeää, että pitkäkestoisissa muutoshankkeissa asetetaan lyhyen aikavälin tavoitteita, joiden saavuttamisen kokemukset toimivat henkilöstön kannustimina eteenpäin. Seitsemäs virhe liittyy muutoshankkeen päättymisen määrittelyyn. Liian aikainen muutoshankkeen voittajaksi julistautuminen on Kotterin mukaan riski muutoksen pysyvyydelle. Kahdeksas virhe liittyy Kotterin mukaan muutosten juurruttamiseen eli muutoksia ja muuttuneita toimintamalleja ei hallitusti vakiinnuteta osaksi organisaation kulttuuria. Uudet toimintamallit eivät Kotterin mukaan voi säilyä jos ne ovat ristiriidassa organisaation kulttuurin kanssa.(kotter 1996, 4-13.) Muutosprosessi voi epäonnistua, jos korostetaan liikaa muutoksen teknisiä osa-alueita inhimillisten alueiden kustannuksella. Muutoksen johtamisessa on olennaista saada ihmiset innostumaan aidosti kehittämisprosesseista siten, että toiminta olisi tehokasta ja dynaamista. (Salminen 2006, 40; Sotarauta & Lakso 2000, 119). Organisaation muutosjohtaminen voi olla vaikeaa myös siitä syystä, ettei johtajalla ole riittävästi tietoa ja ymmärrystä tehdä nopeita toimintoja, käyttöönottoa tai muutosta ohjaavia päätöksiä (Barnes 1995, 592). Lanning (2001) on tarkastellut väitöskirjassaan muutosjohtamista organisaatioissa ja tutkimuksen tavoitteena oli saavuttaa uutta ymmärrystä rakenteista, jotka auttavat projektipäälliköitä viemään läpi muutosprojekteja. Projektipäälliköitä tarvitaan helpottamaan suunnittelua ja auttamaan muutosprojektien täytäntöönpanossa. Myös Haines ja Lafleur (2008, ) ovat todenneet tutkimuksessaan muutosagentin roolin tarpeen, joka auttaa organisaatiota sopeutumaan muutoksiin. Myös ylemmän johdon tuen puute ja sitoutumattomuus voivat vaikuttaa estävästi muutoksen eteenpäin viennissä. Muutosjohtaja (etenkin keskijohtoon kuuluva) voi tuntea valta-asemansa ja tehtävänsä joissakin muutostilanteissa riittämättömäksi. Lisäksi koulutuksen kohdentuminen väärin voi nousta muutosjohtamista estäväksi tekijäksi. Myös työntekijöiden asenteet voivat estää muutoksen eteenpäin viemistä, etenkin, jos muutosjohtaja ei ole perehtynyt muutosvastarinnan/muutoskielteisyyden perusteisiin. (Toivola 2008, )

18 14 Kehittämiseen tähtäävässä muutoksessa johtajalta edellytetään tuotteiden, teknologian ja prosessien tuntemista. Johtajan tulee tuntea kehittämismallit ja kehitystoiminnan organisointi. Muutosjohtajan tulee olla pitkäjänteinen ja hänen on kyettävä motivoimaan ja sitouttamaan ihmisiä muutokseen. Bassin mukaan muutosjohtajuutta voidaan kuvata prosessina, jossa johtaja motivoi ihmisiä tekemään enemmän kuin nämä itse odottavat. Bass katsookin motivoinnin olevan ratkaisevaa liiderin toiminnassa. (Hermans 1995, 16.) Sitoutumisella tarkoitetaan perehtymistä tavoitteisiin johtaviin menetelmiin, jatkuvaa osallistumista sekä mielenkiinnon osoittamista. Sitoutuminen voidaan nähdä myös kehittämisen osaamisena ja jatkuvana oppimisena. (Tuominen 1999, ) Muutoksen mielekkyys on osattava perustella niin, että ihmiset haluavat sitoutua muutokseen ja ponnistella sen eteen (Viitala 2004, 89). Myös Russel-Jones (2000, 29) tähdentää sitoutumisen merkitystä muutosjohtamisessa. Hänen mukaan onnistunut muutosjohtaminen tarkoittaa ihmisten mukaan saamista muutokseen. Ilman sitoutumista muutos epäonnistuu. Tärkeä muutosjohtamisen osa-alue on henkilöstön kannustaminen ja tukeminen muutoksessa. Kannustamisella tarkoitetaan mm. halua ja vastuuta innostaa organisaatioita ja yksilöitä vaikeissa tehtävissä. Innostaminen ja kannustaminen voidaan nähdä haluna toimia mielialajohtajana, joka on tärkeä muutosjohtajan (etenkin keskijohdon) voimavara. Keskijohto jakaa henkilöstön tunteet ja mielialat ja on siten vastuussa työyhteisön psyykkisestä turvallisuudesta. (Mayer & Smith 2007, 79.) Hyvä riskien hallinta kuuluu muutosjohtamiseen. Yksi keskeisimmistä riskeistä on heikko henkilöstöjohtaminen ja siihen liittyen kyvyttömyys saada henkilöstöä mukaan toteuttamaan uudistusta. (Stenvall ym. 2007, 25.) Henkilöstövoimavarojen hyvä hallinta edellyttää niin henkilöstövoimavarojen johtamisen ydintoimintojen osaamista kuin henkilöstön muutosdynamiikan tunnistamista. Näihin sisällytetään vielä organisaatioiden ihmisten johtamiseen liittyvät tekijät sekä inhimillisen toiminnan lähtökohdat. (Stenvall ym. 2007, 9.) Muutostilanteessa korostuu henkilöstövoimavarojen hallinnan sidonnaisuus yksilöiden ja koko henkilöstön muutoksen dynamiikan ymmärtämiseen ja hallintaan. Näin ollen henkilöstövoimavarojen hallinnan tulisi näkyä strategisella tasolla (yksiköiden johtaminen) sekä käytännön työyhteisöllisessä esimiestoiminnassa. (Stenvall ym. 2007, 9, ) Organisatorisen muutoksen läpivienti ja pysyvyys riippuvat sekä

19 15 yksilön muutosdynamiikasta että ns. psykologisesta johtamisesta. Yksilön tai henkilöstövoimavaran muutosdynamiikkaan liittyvä muutosjohtaminen on erityisesti johtamista psykologisena ihmistyönä. (Stenvall ym. 2007, 43.) Johtamisen tärkeys onnistuneissa muutoksissa on korostunut. Johtamiselta vaaditaan enemmän työntekijöitä huomioivaa tyyliä ja myönteistä suhtautumista kehittämiseen. Tärkeänä nähdään henkilökunnan osallistumismahdollisuus jo muutoksen suunnitteluvaiheessa ja työntekijöiden omat vastuualueet, jotka mahdollistavat työn itsenäisen kehittämisen. Myös ylimmän johdon sitoutuminen on yksi tärkeimmistä menestystekijöistä muutoksen johtamisessa. Johto ilmentää omalla toiminnallaan tärkeät asiat, näyttää suuntaa ja varmistaa projektille riittävät resurssit. Onnistuakseen on muutoksen toteutuksesta vastaavalla henkilöllä oltava valta toteuttaa suunnitellut toimenpiteet. (Lanning ym.1999, 59-61; Lindström ym.2005, ja ; Mäkinen ym.2003, ) Myös Mejden ym.(2003, 240) korostavat vallan merkitystä vastuun lisäksi muutosjohtamisessa. Työyhteisössä muutoksen onnistumisen edellytykseksi on havaittu yhtenä tekijänä ilmapiiri, johon vaikuttaa eniten turvallisuudentunne. Myönteisellä muutoksen kokemisella on yhteys työpaikan hyvään ilmapiiriin, jota kuvastaa me-henki, turvallinen ilmapiiri ja tunne yhteenkuuluvuudesta. (Juusola ym. 2003, 11-13; Mäkinen ym. 2003, ) Muutos kielteisyyttä aiheuttavat huonon ilmapiirin ohella muutoksen suuruus, heikko muutostiedotus ja muutoskoulutus, epäoikeudenmukaiseksi koettu johtaminen ja päätöksenteko sekä epäselvät tavoitteet (Lindström ym. 2005, ja ). Muutosjohtaminen ei ole pelkästään asioiden toteuttamista, vaan vaatii johdolta sellaisten olosuhteiden luomista, joissa henkilöstö voi saavuttaa heidän ammatilliset tavoitteensa tehokkaasti. Ajatteleminen ja toiminta eivät ole vaihtoehtoja vaan molempia tarvitaan postmodernin sekä-että-periaatteen mukaisesti. Johtaja ei ole vain asioista rationaalisesti huolehtiva manageri, vaan myös ryhmänsä jäsenistä monin tavoin kiinnostunut ja heistä huolehtiva leader. (Hyyppä & Miettinen 2000, 162; Lipiäinen 2000, 139.) Muutosjohtamisessa on tärkeä pystyä seuraamaan muutosten edistymistä, mikä vaatii johdolta ja muutoksessa olijoilta tilannesensitiivisyyttä, jotta muutoksen merkit voidaan tunnistaa ja sen mukaisesti suunnitelmia voidaan myös tarvittaessa muuttaa. Muutoksen

20 16 johtamiseen tarvitaan lisäksi hyvää muutoksen ajoittamisen tajua sekä muutosmahdollisuuksien oikean mitoittamisen kykyä. (Honkanen 1987, ) Olennaisena asiana nähdään, että muutos ei voi jatkua ikuisesti eli on tärkeää päättää muutos ja palkita osallistujat. Muutoksen onnistumisen avaimiksi on havaittu myös panostaminen muutoksen konkreettiseen asioiden hoitamiseen. Tähän tulee varata riittävästi aikaa. (Juusola ym. 2003, ) Seuraavalla sivulla olevaan taulukkoon 1 on koottu edellä esitetystä muutosjohtamisen esteitä ja muutosjohtamisen onnistumisen edellytyksiä.

Erilaisia Osaava verkostoja - Lapin hankkeiden Learning café

Erilaisia Osaava verkostoja - Lapin hankkeiden Learning café Erilaisia Osaava verkostoja - Lapin hankkeiden Learning café Aika 27.11.11.2013 klo 9.45 10.30 Kouluttaja: Koulutus- ja kehitysjohtaja Miten hankkeen toimintaa voidaan motivoida, keinoja viedä hanketta

Lisätiedot

Käytännön ideoita verkostotyöhön & toimintatutkimuksellinen ote verkostojen kehittämiseen. Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu

Käytännön ideoita verkostotyöhön & toimintatutkimuksellinen ote verkostojen kehittämiseen. Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Käytännön ideoita verkostotyöhön & toimintatutkimuksellinen ote verkostojen kehittämiseen Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Toimintatutkimus? Toimintatutkimus on sosiaalinen prosessi,

Lisätiedot

RANTALA SARI: Sairaanhoitajan eettisten ohjeiden tunnettavuus ja niiden käyttö hoitotyön tukena sisätautien vuodeosastolla

RANTALA SARI: Sairaanhoitajan eettisten ohjeiden tunnettavuus ja niiden käyttö hoitotyön tukena sisätautien vuodeosastolla TURUN YLIOPISTO Hoitotieteen laitos RANTALA SARI: Sairaanhoitajan eettisten ohjeiden tunnettavuus ja niiden käyttö hoitotyön tukena sisätautien vuodeosastolla Pro gradu -tutkielma, 34 sivua, 10 liitesivua

Lisätiedot

Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu

Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu Oheinen lomake on Hyvän johtamisen kriteereihin perustuva Arvioinnin tueksi työkalu. Voit arvioida sen avulla johtamista omassa organisaatiossasi/työpaikassasi.

Lisätiedot

Uusi Sairaala-hanke on mittava muutosprosessi

Uusi Sairaala-hanke on mittava muutosprosessi Uusi Sairaala-hanke on mittava muutosprosessi M I K Ä O N TÄ R K E Ä Ä, KUN TO I M I N N A N M U U TO S V I E DÄ Ä N L Ä P I J O H TA M I S E N J A H E N K I LÖ S TÖ N O S A A M I S E N N Ä KÖ KU L M A

Lisätiedot

Helka Pirinen. Esimies muutoksen johtajana

Helka Pirinen. Esimies muutoksen johtajana Helka Pirinen Esimies muutoksen johtajana Talentum Helsinki 2014 Copyright 2014 Talentum Media Oy ja Helka Pirinen Kansi: Ea Söderberg, Hapate Design Sisuksen ulkoasu: Sami Piskonen, Suunnittelutoimisto

Lisätiedot

Ihmisten johtaminen, itsensä johtaminen ja organisaatiokulttuurin muutos

Ihmisten johtaminen, itsensä johtaminen ja organisaatiokulttuurin muutos Ihmisten johtaminen, itsensä johtaminen ja organisaatiokulttuurin muutos Johtamisen suurimpia haasteita Jatkuva uudistuminen ja nopea muutos Lisääntyvä monimutkaisuus Innovatiivisuuden ja luovuuden vaatimukset

Lisätiedot

Johtaminen ja työyhteisön dynamiikka muutoksessa

Johtaminen ja työyhteisön dynamiikka muutoksessa Johtaminen ja työyhteisön dynamiikka muutoksessa Muutoksen johtaminen -koulutuspäivä Jaana Piippo 30.9.2014 Mitä työyhteisön dynamiikka tarkoittaa? Termi dynamiikka tulee kreikan sanasta dynamis, joka

Lisätiedot

PIDÄ HUOLTA ITSESTÄ TYÖYHTEISÖSTÄ AMMATTITAIDOSTA

PIDÄ HUOLTA ITSESTÄ TYÖYHTEISÖSTÄ AMMATTITAIDOSTA PIDÄ HUOLTA ITSESTÄ TYÖYHTEISÖSTÄ AMMATTITAIDOSTA Annamari Mäki-Ullakko, Ilmarinen, 5.11.2015 ESITYKSEN SISÄLTÖ 1. Oma jaksaminen on perusta 2. Työyhteisössä jokainen vaikuttaa ja on vastuussa 3. Ammattitaidon

Lisätiedot

Muutosmentori esimiestyön ja työyhteisön tukena

Muutosmentori esimiestyön ja työyhteisön tukena Tervetuloa Lahteen! Muutosmentori esimiestyön ja työyhteisön tukena Muutos on mahdollisuus 21.10.2015 Työhyvinvointipäällikkö Päivi Maisonlahti Strategisen työhyvinvoinnin osa-alueet (Aura & Saarikoski,

Lisätiedot

Viestintä strategian mahdollistajana. Elisa Juholin

Viestintä strategian mahdollistajana. Elisa Juholin Viestintä strategian mahdollistajana Elisa Juholin 1.9.2016 Karu totuus Jopa yhdeksän kymmenestä strategian toimeenpanosta epäonnistuu Jopa yhdeksän ihmistä kymmenestä ei pysty konkreettisesti sanomaan,

Lisätiedot

Turvallisuuskulttuuri - Mikä estää tai edistää johtajan sitoutumista turvallisuuteen?

Turvallisuuskulttuuri - Mikä estää tai edistää johtajan sitoutumista turvallisuuteen? Turvallisuuskulttuuri - Mikä estää tai edistää johtajan sitoutumista turvallisuuteen? 28.4.2016 Jouni Kivistö-Rahnasto Professori Turvallisuus ja riskienhallinta 30-vuotta sitten Asenne ei ratkaise! se

Lisätiedot

Tinkauspaja 1 Sali LS 2. Ketterä oppiminen

Tinkauspaja 1 Sali LS 2. Ketterä oppiminen Tinkauspaja 1 Sali LS 2 Ketterä oppiminen Tinkauspajan sisältö Johdanto: Ketterä oppiminen kokemuksia Ketterän oppimisen edellytyksiä, ryhmätyöt Millaisia taitoja ihmiset tarvitsevat kyetäkseen oppimaan

Lisätiedot

Valmennamme ihmisistä ja organisaatioista. parempia MUUTOKSEN AIKAAN- SAAJA. Yli 1000 paremmaksi valmennettua organisaatiota vuoteen 2025 mennessä

Valmennamme ihmisistä ja organisaatioista. parempia MUUTOKSEN AIKAAN- SAAJA. Yli 1000 paremmaksi valmennettua organisaatiota vuoteen 2025 mennessä Valmennamme ihmisistä ja organisaatioista parempia MUUTOKSEN AIKAAN- SAAJA Yli 1000 paremmaksi valmennettua organisaatiota vuoteen 2025 mennessä 27.1.2017 (c) Kari I. Mattila 1 STRATEGISEN HYVINVOINNIN

Lisätiedot

PÄÄROOLISSA MINÄ SOTE-PEDA Tapio Koskimaa työhyvinvointipäällikkö

PÄÄROOLISSA MINÄ SOTE-PEDA Tapio Koskimaa työhyvinvointipäällikkö PÄÄROOLISSA MINÄ SOTE-PEDA 5.2.2016 Tapio Koskimaa työhyvinvointipäällikkö 2 10.2.2016 Keskeinen lähtökohta työhyvinvoinnille yksilö yhteisöllisyyden rakentajana ja yhteisöllisyys yksilön tukena arvostava

Lisätiedot

Arvot ja eettinen johtaminen

Arvot ja eettinen johtaminen Arvot ja eettinen johtaminen Erika Heiskanen +358 40 7466798 erika.heiskanen@juuriharja.fi Juuriharja Consulting Group Oy Eettinen strategia Eettinen johtaminen Eettinen kulttuuri Valmennamme kestävään

Lisätiedot

Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson

Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson 1 Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson Arvoisa ohjausryhmän puheenjohtaja rehtori Lauri Lantto, hyvä työseminaarin puheenjohtaja suomen

Lisätiedot

Keski-Suomen Sote 2020 Peurunka 2 -seminaari

Keski-Suomen Sote 2020 Peurunka 2 -seminaari Keski-Suomen Sote 2020 Peurunka 2 -seminaari Minä muutoksessa ja muutos minussa Pirkko-Liisa Vesterinen KT, dosentti Kunnanjohtaja 15.4.2015 Pirkko-Liisa Vesterinen 15.4.2015 1 1. Minä muutoksessa Mikä

Lisätiedot

Maarit Pedak

Maarit Pedak Osallistava sisäinen viestintä Lahden kaupungissa Kuntamarkkinat 15.9.2011 Koulutus- ja kehittämiskeskus Palmenia Maarit Pedak KTM ja VTM, tutkija maarit.pedak@helsinki.fi 9/19/2011 1 OSVI: Osallistava

Lisätiedot

Lapin ja Länsi-pohjan sote-johdon seminaari Muutosjohtaminen. Sirkka Saranki-Rantakokko, THM, HTT.

Lapin ja Länsi-pohjan sote-johdon seminaari Muutosjohtaminen. Sirkka Saranki-Rantakokko, THM, HTT. Lapin ja Länsi-pohjan sote-johdon seminaari 26.5 Muutosjohtaminen Sirkka Saranki-Rantakokko, THM, HTT Open Innovation 2.0: A New Paradigm /käyttäjälähtöisyys Curley M. & Salmelin,B. 2013 Mahdollisten maailmojen

Lisätiedot

JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN VARHAISKASVATUKSEN MUUTTUVASSA YMPÄRISTÖSSÄ. KASVATUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA / VAKA/ Virpi Timonen 10/20/15

JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN VARHAISKASVATUKSEN MUUTTUVASSA YMPÄRISTÖSSÄ. KASVATUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA / VAKA/ Virpi Timonen 10/20/15 1 JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN VARHAISKASVATUKSEN MUUTTUVASSA YMPÄRISTÖSSÄ KASVATUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA / VAKA/ Virpi Timonen 10/20/15 Long-range planning does not deal with the future decisions, but with

Lisätiedot

Turvallisuuskulttuurikysely

Turvallisuuskulttuurikysely Turvallisuuskulttuurikysely Kuntayhtymähallitus 21.1.2014 Maijaterttu Tiainen Ylihoitaja, potilasturvallisuuskoordinaattori Turvallisuuskulttuuri On organisaation kykyä ja tahtoa ymmärtää: Millaista turvallinen

Lisätiedot

Talousjohtaja strategiavaikuttajana: Kohti dialogista johtamista? Eero Vaara

Talousjohtaja strategiavaikuttajana: Kohti dialogista johtamista? Eero Vaara Talousjohtaja strategiavaikuttajana: Kohti dialogista johtamista? Eero Vaara http://www.hanken.fi/staff/vaara Strategisen johtamisen ongelmia» Toiminnallistamisen ( implementointi, jalkauttaminen ) vaikeudet»

Lisätiedot

OSAAMISEN JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN LÄNSI-POHJAN SAIRAANHOITOPIIRIN ENSIHOITOPALVELUSSA

OSAAMISEN JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN LÄNSI-POHJAN SAIRAANHOITOPIIRIN ENSIHOITOPALVELUSSA OSAAMISEN JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN LÄNSI-POHJAN SAIRAANHOITOPIIRIN ENSIHOITOPALVELUSSA OPINNÄYTETYÖN TEKIJÄT TERO LUOKKANEN JA SINI OTTELIN OPINNÄYTETYÖN OHJAAJAT: LEHTORI, TUTKINTOVASTAAVA RAIJA RAJALA,

Lisätiedot

Toimiva työyhteisö DEMO

Toimiva työyhteisö DEMO Toimiva työyhteisö DEMO 7.9.6 MLP Modular Learning Processes Oy www.mlp.fi mittaukset@mlp.fi Toimiva työyhteisö DEMO Sivu / 8 TOIMIVA TYÖYHTEISÖ Toimiva työyhteisö raportti muodostuu kahdesta osa alueesta:

Lisätiedot

Viestinnällä lisäarvoa & tehokkuutta! Työyhteisöviestinnästä kriisi- ja muutosviestintään. Strategisesta vuoropuhelusta henkilöbrändäykseen.

Viestinnällä lisäarvoa & tehokkuutta! Työyhteisöviestinnästä kriisi- ja muutosviestintään. Strategisesta vuoropuhelusta henkilöbrändäykseen. Viestinnällä lisäarvoa & tehokkuutta! Työyhteisöviestinnästä kriisi- ja muutosviestintään. Strategisesta vuoropuhelusta henkilöbrändäykseen. Tutkittua tietoa & punnittuja näkemyksiä. Osallistu, innostu

Lisätiedot

Aloitusseminaari Monikulttuurinen johtaminen käytäntöön. Kaarina Salonen

Aloitusseminaari Monikulttuurinen johtaminen käytäntöön. Kaarina Salonen Aloitusseminaari 10.5.2011 Monikulttuurinen johtaminen käytäntöön Kaarina Salonen Periaatteet toimintasuunnitelma ja perustehtävä ovat kaikilla lähtökohtana jokin sellainen asia, joka tulisi kehittää toiminnassa

Lisätiedot

SyFron Oy Tulustie 14 a, Helsinki

SyFron Oy Tulustie 14 a, Helsinki Milloin Kun hyvinvointikyselyt eivät vielä tuota parhaita mahdollisia tuloksia. Kun organisaatiolla on arvot, mutta ne eivät tunnu toteutuvan. Kun muutosprosessin onnistuminen halutaan varmistaa. Kun työkulttuuria

Lisätiedot

Reilun Pelin työkalupakki Toimenkuvien täsmentäminen

Reilun Pelin työkalupakki Toimenkuvien täsmentäminen Reilun Pelin työkalupakki Toimenkuvien täsmentäminen Toimintamallin eteneminen Mallin tavoitteet ja hyödyt Osallistujat ja vastuut Mallin hyöty yksilöille ja organisaatioille Toimenkuvien analysointi Ratkaisujen

Lisätiedot

Työturvallisuus osaksi ammattitaitoa ja työyhteisön toimintaa

Työturvallisuus osaksi ammattitaitoa ja työyhteisön toimintaa Työturvallisuus osaksi ammattitaitoa ja työyhteisön toimintaa YTM, HTL Pasi Valtee Syvätutkimus Oy Syvätutkimus Oy Pyhäjärvenkatu 6, 33200 Tampere P. 03-2127855, 040-5583910 E-mail: syvatutkimus@yritys.soon.fi

Lisätiedot

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009 Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien toimintaympäristö Kuntaorganisaatioiden toimintaan ja tavoitteenasetteluun osallistuu monia suorittavia,

Lisätiedot

Etelä-Pohjanmaan sosiaali- ja terveydenhuollon palvelurakenneuudistus/lakeuden sote. Viestintästrategia- ja suunnitelma

Etelä-Pohjanmaan sosiaali- ja terveydenhuollon palvelurakenneuudistus/lakeuden sote. Viestintästrategia- ja suunnitelma Etelä-Pohjanmaan sosiaali- ja terveydenhuollon palvelurakenneuudistus/lakeuden sote Viestintästrategia- ja suunnitelma Viestinnän lähtökohdat Tilanne: epätietoisuus sote-uudistuksen etenemisestä, päätöksenteon

Lisätiedot

Uudistamme rohkeasti. Toimimme vastuullisesti. Vaikutamme verkostoissa

Uudistamme rohkeasti. Toimimme vastuullisesti. Vaikutamme verkostoissa Uudistamme rohkeasti Uudistaminen on sitä, että reagoimme muuttuvaan toimintaympäristöön aiempaa herkemmin. Kehitämme ammattitaitoamme, kokeilemme rohkeasti uusia toimintatapoja ja opimme yhdessä luottaen

Lisätiedot

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, 10.12.2013 Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri 1 Johtamisverkosto selvittää, kokoaa, kehittää ja jakaa johtamisen ja esimiestyön hyviä käytäntöjä

Lisätiedot

voimavaroja. Kehittämishankkeen koordinaattori tarvitsee aikaa hankkeen suunnitteluun ja kehittämistyön toteuttamiseen. Kehittämistyöhön osallistuvill

voimavaroja. Kehittämishankkeen koordinaattori tarvitsee aikaa hankkeen suunnitteluun ja kehittämistyön toteuttamiseen. Kehittämistyöhön osallistuvill Niemi, Petri. 2006. Kehittämishankkeen toteuttaminen peruskoulussa toimintatutkimuksellisen kehittämishankkeen kuvaus ja arviointi. Turun yliopiston kasvatustieteellisen tiedekunnan lisensiaatintutkimus.

Lisätiedot

Riihimäen-Hyvinkään kauppakamari

Riihimäen-Hyvinkään kauppakamari Riihimäen-Hyvinkään kauppakamari Johtamisen tuloksellisuus Pyry Airaksinen Laurea P2P projektiryhmä: Jani Moisiola, Jenni Rajakallio, Anssi Rajala, Joel Reikko, Anselmi Tuominen, Vera Veremenko 9/14/2012

Lisätiedot

TIIMITYÖSKENTELY ( 1 + 1 + 1 pv )

TIIMITYÖSKENTELY ( 1 + 1 + 1 pv ) Karl-Magnus Spiik Ky Tiimityöskentely / sivu 1 TIIMITYÖSKENTELY ( 1 + 1 + 1 pv ) Asiakas: Ryhmä: Uusi päiväkoti Koko henkilöstö Tämän kolmiosaisen valmennuksen päätavoitteena on tiimityöskentelyn kehittäminen.

Lisätiedot

Tanja Saarenpää Pro gradu-tutkielma Lapin yliopisto, sosiaalityön laitos Syksy 2012

Tanja Saarenpää Pro gradu-tutkielma Lapin yliopisto, sosiaalityön laitos Syksy 2012 Se on vähän niin kuin pallo, johon jokaisella on oma kosketuspinta, vaikka se on se sama pallo Sosiaalityön, varhaiskasvatuksen ja perheen kokemuksia päiväkodissa tapahtuvasta moniammatillisesta yhteistyöstä

Lisätiedot

SAKU-strategia

SAKU-strategia 1 (6) SAKU-strategia 2012 2016 Sisältö: 1. TOIMINTA-AJATUS 2. TOIMINTAPERIAATTEET 3. VISIO 3.1 Visio 2016 3.2 Vision mukaiset päämäärät 3.3 Tavoitteet ja menestystekijät 1. TOIMINTA-AJATUS SAKU ry edistää

Lisätiedot

Opiskelijan ohjaaminen ja oppimisen arviointi

Opiskelijan ohjaaminen ja oppimisen arviointi Opiskelijan ohjaaminen ja oppimisen arviointi Opiskelijan ohjaus Oulun TOPPI Opiskelijan ohjaus Työpaikkaohjaaja (arviointikriteerit OPH 2012): varmistaa yhdessä koulutuksen tai tutkinnon järjestäjän edustajan

Lisätiedot

Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa malli

Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa malli Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa 70-20-10 malli Johdon ja henkilöstöjohtamisen kehittämispäivä AMKE 28.10.2015 Jarmo Kröger, kehittämispäällikkö Koulutuskeskus Salpaus Ammatillisen koulutuksen

Lisätiedot

LARK alkutilannekartoitus

LARK alkutilannekartoitus 1 LARK alkutilannekartoitus 1 Toimintojen tarkastelu kokonaisuutena Suunnittelu Koulutuksen järjestäjällä on dokumentoitu toimintajärjestelmä, jonka avulla se suunnittelee ja ohjaa toimintaansa kokonaisvaltaisesti

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työterveyslaitos www.ttl.fi Ihmisten innostava johtaminen Jalmari Heikkonen, johtava asiantuntija 3.6.2014 Jalmari Heikkonen Työterveyslaitos www.ttl.fi Oikeudenmukaisuus Jaon oikeudenmukaisuus

Lisätiedot

Projektinhallinta TARJA NISKANEN LÄHTEENÄ MM. KEHITTÄJÄN KARTTAKIRJA

Projektinhallinta TARJA NISKANEN LÄHTEENÄ MM. KEHITTÄJÄN KARTTAKIRJA Projektinhallinta TARJA NISKANEN LÄHTEENÄ MM. KEHITTÄJÄN KARTTAKIRJA PROJEKTITOIMINNAN ONGELMIA Kaikkea mahdollista nimitetään projekteiksi Projekti annetaan henkilöille muiden töiden ohella Ei osata käyttää

Lisätiedot

Torstai Mikkeli

Torstai Mikkeli Torstai 14.2.2013 Mikkeli OSUVA (2012 2014) - Osallistuva innovaatiotoiminta ja sen johtamista edistävät tekijät sosiaali- ja terveydenhuollossa. hanke tutkii minkälaisilla innovaatiojohtamisen toimintatavoilla

Lisätiedot

- jos ahdistaa, kannattaa eritellä miksi (mikä oikein ahdistaa?)

- jos ahdistaa, kannattaa eritellä miksi (mikä oikein ahdistaa?) Pirkko Heiske: MUUTOS JA MUUTOKSESSA ONNISTUMINEN / ESIMIES JA MUUTOS 1) Muutokset ja niihin suhtautuminen Kaksi tapaa suhtautua: - avautuminen, aktiivisuus - sulkeutuminen Mitkä ovat suhtautumistapojen

Lisätiedot

Läsnäoleva johtaminen esimiestyön haaste fuusioprosesseissa. Tampere Kehitysjohtaja, HTT Kaija Majoinen

Läsnäoleva johtaminen esimiestyön haaste fuusioprosesseissa. Tampere Kehitysjohtaja, HTT Kaija Majoinen Läsnäoleva johtaminen esimiestyön haaste fuusioprosesseissa Tampere Kehitysjohtaja, HTT Kaija Majoinen KESKEINEN SISÄLTÖ 1. Näkökulman valinta kuntafuusioprosessit 2. Lähiesimiehet keskeisiä muutosjohtajia

Lisätiedot

Opiskelijan ohjaaminen ja oppimisen arviointi

Opiskelijan ohjaaminen ja oppimisen arviointi Opiskelijan ohjaaminen ja oppimisen arviointi Opiskelijan ohjaus Opiskelijan ohjaus Työpaikkaohjaaja (arviointikriteerit OPH 2012): varmistaa yhdessä koulutuksen tai tutkinnon järjestäjän edustajan ja

Lisätiedot

Tavoitteena hyvinvoinnin edistämisen kumppanuus SAKU RY:N STRATEGIA

Tavoitteena hyvinvoinnin edistämisen kumppanuus SAKU RY:N STRATEGIA Tavoitteena hyvinvoinnin edistämisen kumppanuus SAKU RY:N STRATEGIA 2012 2016 Suomen ammatillisen koulutuksen kulttuuri- ja urheiluliitto, SAKU ry Lähtökohdat ennen: liikunnan kilpailutoimintaa ja kulttuurikisat

Lisätiedot

26.10.15. Työpaikan ongelmatilanteiden hallinta. Organisaatiokulttuuri. Organisaatiokulttuurin rattaat. Vuorovaikutus. Rakenteet. Arvot ja oletukset

26.10.15. Työpaikan ongelmatilanteiden hallinta. Organisaatiokulttuuri. Organisaatiokulttuurin rattaat. Vuorovaikutus. Rakenteet. Arvot ja oletukset Työpaikan ongelmatilanteiden hallinta Camilla Reinboth Organisaatiososiologi Sosiosolve VSSHP- 27.10.2015 Organisaatiokulttuuri Vuorovaikutus Rakenteet Arvot ja oletukset Organisaatiokulttuurin rattaat

Lisätiedot

1. JAKSO - SÄÄNNÖT Tavat, käytös, toisen kunnioittava kohtaaminen, huomaavaisuus, kohteliaisuus.

1. JAKSO - SÄÄNNÖT Tavat, käytös, toisen kunnioittava kohtaaminen, huomaavaisuus, kohteliaisuus. 1. JAKSO - SÄÄNNÖT Tavat, käytös, toisen kunnioittava kohtaaminen, huomaavaisuus, kohteliaisuus. 1. Ympäristö a. Tässä jaksossa ympäristö rakennetaan pedagogiikkaa tukevien periaatteiden mukaisesti ja

Lisätiedot

Tulevaisuuden johtajan osaamisprofiili Pohdintaa erityisesti strategisen johtamisen näkökulmasta

Tulevaisuuden johtajan osaamisprofiili Pohdintaa erityisesti strategisen johtamisen näkökulmasta Tulevaisuuden johtajan osaamisprofiili Pohdintaa erityisesti strategisen johtamisen näkökulmasta Suomalaista sotea rakentamassa Lapin sairaanhoitopiiri Rovaniemi KTT, dos. Mikko Luoma 19.5.2016 Kuka? Mikko

Lisätiedot

Työyhteisötaidot tulevaisuuden johtamisesssa. Merja Turunen

Työyhteisötaidot tulevaisuuden johtamisesssa. Merja Turunen Työyhteisötaidot tulevaisuuden johtamisesssa Merja Turunen Työyhteisötaidot tulevaisuuden johtamisessa Työntekijän oma vastuu Rooli työyhteisössä Työyhteisön voima Tulevaisuuden haasteet Minäminäminäminäminäminäminäminä

Lisätiedot

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus (YAKJAI15A3)

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus (YAKJAI15A3) Hämeen Ammattikorkeakoulu Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus (YAKJAI15A3) code name 1 2 3 sum YAKJA15APROFILOIVA-1000 PROFILOIVA 90 YAKJA15AYKJ01-1000 Toimintaympäristön muutos

Lisätiedot

Työntekijöiden ja vanhempien näkemyksiä Toimiva lapsi & perhe työmenetelmistä Lapin sairaanhoitopiirin alueella

Työntekijöiden ja vanhempien näkemyksiä Toimiva lapsi & perhe työmenetelmistä Lapin sairaanhoitopiirin alueella Työntekijöiden ja vanhempien näkemyksiä Toimiva lapsi & perhe työmenetelmistä Lapin sairaanhoitopiirin alueella Tutkija Heli Niemi Lasten ja nuorten psykososiaalisten erityispalveluiden seudullinen kehittäminen

Lisätiedot

Työn mielekkyyden tutkimus Haastattelujen analyysi Lapin sairaanhoitopiiri

Työn mielekkyyden tutkimus Haastattelujen analyysi Lapin sairaanhoitopiiri Inhimillisesti Tehokas Sairaala -hanke 2009-2011 Työn mielekkyyden tutkimus Haastattelujen analyysi Lapin sairaanhoitopiiri Valtuustoseminaari 14.6.2011 Heidi Lehtopuu, tutkija, KTM, HTM Marika Pitkänen,

Lisätiedot

NextMakers-kasvuyritysbarometri. Julkaistu Microsoft Fluxissa

NextMakers-kasvuyritysbarometri. Julkaistu Microsoft Fluxissa NextMakers-kasvuyritysbarometri Julkaistu 9.2.2017 Microsoft Fluxissa NextMakers-kasvuyritysbarometri 1/2017 NextMakers-barometri käsittelee kasvuyrityksille kiinnostavia, ajankohtaisia aiheita. Ensimmäisen

Lisätiedot

INNOVAATIOEKOSYSTEEMIT ELINKEINOELÄMÄN JA TUTKIMUKSEN YHTEISTYÖN VAHVISTAJINA

INNOVAATIOEKOSYSTEEMIT ELINKEINOELÄMÄN JA TUTKIMUKSEN YHTEISTYÖN VAHVISTAJINA INNOVAATIOEKOSYSTEEMIT ELINKEINOELÄMÄN JA TUTKIMUKSEN YHTEISTYÖN VAHVISTAJINA KOKONAISHANKKEEN KOLME PÄÄTEHTÄVÄÄ Osakokonaisuuden yksi tavoitteena oli selvittää, miten korkeakoulujen ja tutkimuslaitosten

Lisätiedot

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus Hämeen Ammattikorkeakoulu Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus code name 1 2 3 sum YAKJA16XPROFILOIVA-1000 PROFILOIVA 45 YAKJA16XYKJ05-1000 Toimintaympäristön muutoksiin varautuminen

Lisätiedot

TAVOITTEENA HYVIN JOHDETTU, TULOKSELLINEN JA UUSIEN RATKAISUJEN LÖYTÄMISEEN INNOSTAVA VALTIONHALLINTO

TAVOITTEENA HYVIN JOHDETTU, TULOKSELLINEN JA UUSIEN RATKAISUJEN LÖYTÄMISEEN INNOSTAVA VALTIONHALLINTO TAVOITTEENA HYVIN JOHDETTU, TULOKSELLINEN JA UUSIEN RATKAISUJEN LÖYTÄMISEEN INNOSTAVA VALTIONHALLINTO Valtionhallinnon henkilöstölle suunnatun kyselyn tuloksia 16.03.2012 Koonneet: Virpi Einola-Pekkinen

Lisätiedot

Tutkimus- ja kehittämistoiminnan strategia Hallitus hyväksynyt

Tutkimus- ja kehittämistoiminnan strategia Hallitus hyväksynyt Tutkimus- ja kehittämistoiminnan strategia 2016 2020 Hallitus hyväksynyt 1.2.2016 Tutkimus-kehittämistoiminnan strategia kertoo 1) Toiminta-ajatuksemme (Miksi olemme olemassa?) 2) Arvomme (Mikä meille

Lisätiedot

OHJAAJUUS TUTKINTOTILAISUUDEN ARVIOINTILOMAKE

OHJAAJUUS TUTKINTOTILAISUUDEN ARVIOINTILOMAKE TUTKINNONSUORITTAJAN NIMI: OHJAAJUUS TUTKINTOTILAISUUDEN ARVIOINTILOMAKE ARVIOINNIN KOHTEET ARVIOINTIKRITEERIT 1. Työprosessin hallinta Oman työn tavoitteellinen suunnittelu ja toteuttaminen sosiaalisista

Lisätiedot

Työelämässä hankitun osaamisen tunnustaminen Itä-Suomen korkeakouluissa

Työelämässä hankitun osaamisen tunnustaminen Itä-Suomen korkeakouluissa Työelämässä hankitun osaamisen tunnustaminen Itä-Suomen korkeakouluissa Työelämäyhteistyö aikaisemmin hankitun osaamisen tunnistamisessa ja tunnustamisessa 1 Esityksen sisältö AHOT-prosessi MAMKissa AHOTin

Lisätiedot

2.12.2015 KOKO TOTUUS. Sisäilmahankkeen tiedottaminen. 2.12.2015 Toimitusjohtaja Miika Natunen

2.12.2015 KOKO TOTUUS. Sisäilmahankkeen tiedottaminen. 2.12.2015 Toimitusjohtaja Miika Natunen KOKO TOTUUS Sisäilmahankkeen tiedottaminen Toimitusjohtaja 1 Viestintä Mitä? Oikean tiedon välittäminen, oikea-aikaisesti, oikeaan paikkaan. Tärkeät kysymykset: 1. MITÄ? ( oleellinen tieto, aikataulut

Lisätiedot

HENKILÖSTÖVOIMAVAROJEN JOHTAMINEN MUUTOKSESSA

HENKILÖSTÖVOIMAVAROJEN JOHTAMINEN MUUTOKSESSA HENKILÖSTÖVOIMAVAROJEN JOHTAMINEN MUUTOKSESSA Prof. Riitta Viitala Henkilöstöjohtamisen tutkimusryhmä Vaasan yliopisto Kuntamarkkinat 15.9.2016 HAASTEENA MUUTOSTIHENTYMÄ Toiminnot, prosessit ja toimintamallit

Lisätiedot

JOHTAMINEN. Yritystoiminta Pauliina Stranius

JOHTAMINEN. Yritystoiminta Pauliina Stranius JOHTAMINEN Johtaminen Johtajuus yrityksen eri kehitysvaiheissa Aiemmin on kenties tarkasteltu pk-yrityksen kehitystä elinkaarimallin mukaisesti. Myös johtajuus muuttaa muotoaan yrityksen eri kehitysvaiheissa.

Lisätiedot

Esimiehen opas kehityskeskusteluihin. Irma Meretniemi

Esimiehen opas kehityskeskusteluihin. Irma Meretniemi Esimiehen opas kehityskeskusteluihin Irma Meretniemi Talentum Helsinki 2012 Copyright 2012 Talentum Media Oy ja Irma Meretniemi Kustantaja: Talentum Media Oy Kansi: Lapine Oy Taitto: Anni Palotie ISBN

Lisätiedot

Ratko mallin yksilölähtöinen tutkimusosuus

Ratko mallin yksilölähtöinen tutkimusosuus Ratko mallin yksilölähtöinen tutkimusosuus Lähtökohdat Ratko mallin soveltaminen työpaikalla. osallistaa työntekijät tarjoaa vaikutusmahdollisuuden omaan työhön /työtehtäviin on yhteisöllistä muuttaa/helpottaa

Lisätiedot

TOISINAJATTELUA STRATEGISESTA

TOISINAJATTELUA STRATEGISESTA TOISINAJATTELUA STRATEGISESTA JOHTAMISESTA Saku Mantere, Eero Vaara, Hanken Kimmo Suominen, Perfecto Oy (Aalto/Tuotantotalous) 18.11.2011 STRATEGIA JA IHMISET Strategian eriskummallisuuksia 1. Strategia

Lisätiedot

Tampere 2017 Tampereen toimintamallin uudistamisprojekti. Henkilökunnan osallistuminen, osa 3.

Tampere 2017 Tampereen toimintamallin uudistamisprojekti. Henkilökunnan osallistuminen, osa 3. Tampere 2017 Tampereen toimintamallin uudistamisprojekti Henkilökunnan osallistuminen, osa 3. Henkilökunnan kommentit toimintamallin uudistamisen tavoitteisiin ja muihin päälinjauksiin Loorassa e-lomake

Lisätiedot

Turva Minulla on turvallinen olo. Saanko olla tarvitseva? Onko minulla huolehtiva aikuinen? Suojellaanko minua pahoilta asioilta? Perusturvallisuus on edellytys lapsen hyvän itsetunnon ja luottamuksellisten

Lisätiedot

Opetussuunnitelmauudistus opettajan näkökulmasta. Uudistuva esiopetus Helsinki Lastentarhanopettajaliitto puheenjohtaja Anitta Pakanen

Opetussuunnitelmauudistus opettajan näkökulmasta. Uudistuva esiopetus Helsinki Lastentarhanopettajaliitto puheenjohtaja Anitta Pakanen Opetussuunnitelmauudistus opettajan näkökulmasta Uudistuva esiopetus Helsinki 4.12.2014 Lastentarhanopettajaliitto puheenjohtaja Anitta Pakanen Uudistus luo mahdollisuuksia Pohtia omaa opettajuutta Pohtia

Lisätiedot

Tavoitteena reilu yhdistys Ratsastajainliiton tarina

Tavoitteena reilu yhdistys Ratsastajainliiton tarina Tavoitteena reilu yhdistys Ratsastajainliiton tarina Yhtä jalkaa - Ratsastuksen Reilu Peli Mitä on Reilu Peli? Jokaisen oikeus harrastaa iästä, sukupuolesta, asuinpaikasta, yhteiskunnallisesta asemasta,

Lisätiedot

Henkilöstövoimavarojen johtaminen muutoksessa

Henkilöstövoimavarojen johtaminen muutoksessa Henkilöstövoimavarojen johtaminen muutoksessa Käytännön keinoja Kokkolassa 1 Muutoksen hallinnan keinoja Kehittämiskohdekohtaiset toimenpiteet Muutosjohtamisen malli Koulutukset esimiehille Miten toimia

Lisätiedot

Esimiestyö muutoksessa - oppimisverkosto

Esimiestyö muutoksessa - oppimisverkosto Esimiestyö Kevan Kaari-työpaja & Kunteko2020 14.4.2016 Helsinki, Paasitorni Oppimisverkosto Open space työskentelyn tulokset Kokemuksia verkostoista: olen ollut Hyödyllisissä verkostoissa Hyödyttömissä

Lisätiedot

Mitäon yhteisöllisyys? Sosiokulttuurisen teorian mukaan oppimista tapahtuu, kun ihmiset ovat keskenään vuorovaikutuksessa ja osallistuvat yhteiseen

Mitäon yhteisöllisyys? Sosiokulttuurisen teorian mukaan oppimista tapahtuu, kun ihmiset ovat keskenään vuorovaikutuksessa ja osallistuvat yhteiseen KT Merja Koivula Mitäon yhteisöllisyys? Sosiokulttuurisen teorian mukaan oppimista tapahtuu, kun ihmiset ovat keskenään vuorovaikutuksessa ja osallistuvat yhteiseen toimintaan Osallistuminen ja oppiminen

Lisätiedot

SALON SEUDUN KOULUTUSKUNTAYHTYMÄN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET

SALON SEUDUN KOULUTUSKUNTAYHTYMÄN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET SALON SEUDUN KOULUTUSKUNTAYHTYMÄN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET Hall. 01.04.2014 Valt. 29.04.2014 1 Voimaantulo 01.07.2014 1 Lainsäädännöllinen perusta ja soveltamisala Kuntalain 13

Lisätiedot

Työhyvinvointi- ja työsuojeluyhteistyön haasteita

Työhyvinvointi- ja työsuojeluyhteistyön haasteita Työhyvinvointi- ja työsuojeluyhteistyön haasteita Erkki Auvinen, STTK 7. 4. 2 0 1 6 Työpaikan kehittämistä ei saa unohtaa vaikeinakaan aikoina Työpaikan kehittämistä ei saa haudata mukamas tärkeämpien

Lisätiedot

OSAAMISEN JOHTAMINEN OSAAMISEN JOHTAMINEN. organisaation toimintakyvyn vahvistamista ja varmistamista osaamispohjan avulla

OSAAMISEN JOHTAMINEN OSAAMISEN JOHTAMINEN. organisaation toimintakyvyn vahvistamista ja varmistamista osaamispohjan avulla OSAAMISEN JOHTAMINEN OSAAMISEN JOHTAMINEN Anita Keskinen 4.2.2008 organisaation toimintakyvyn vahvistamista ja varmistamista osaamispohjan avulla sisältää kaiken sellaisen tarkoituksellisen toiminnan,

Lisätiedot

1. Ohjaustyylit. Esimerkkejä tyylin käyttötilanteista. Tavoite. Työpaikkaohjaajan toiminta. Tulokset

1. Ohjaustyylit. Esimerkkejä tyylin käyttötilanteista. Tavoite. Työpaikkaohjaajan toiminta. Tulokset 1. Ohjaustyylit on hyvä tunnistaa itselleen ominaiset tavat ohjata opiskelijoita. on hyvä osata joustavasti muuttaa ohjaustyyliään erilaisiin tilanteisiin ja erilaisille opiskelijoille sopivaksi. Seuraavaksi

Lisätiedot

TORI-verkkohaastattelu Tiivistelmä tuloksista

TORI-verkkohaastattelu Tiivistelmä tuloksista TORI-verkkohaastattelu Tiivistelmä tuloksista 14.11.2012 TORI-verkkohaastattelu Tavoitteena oli selvittää tulevan ICT-palvelukeskuksen palvelujen tuottajien ja niiden käyttäjien näkemyksiä palvelukeskuksen

Lisätiedot

VIESTINTÄSTRATEGIA Oulun yliopiston ylioppilaskunta

VIESTINTÄSTRATEGIA Oulun yliopiston ylioppilaskunta VIESTINTÄSTRATEGIA 2017 2020 Oulun yliopiston ylioppilaskunta Sisällysluettelo 1. Johdanto 2. Nykytila 2.1. Kehittämiskohteiden toteutuminen 3. Perusviesti 4. Viestintä ylioppilaskunnan strategian toteuttajana

Lisätiedot

Klassinen 360 palaute DEMO

Klassinen 360 palaute DEMO Klassinen 3 palaute DEMO Arvion saaja: Erkki Esimerkki 7.9.1 MLP Modular Learning Processes Oy www.mlp.fi mittaukset@mlp.fi Klassinen 3 palaute DEMO Sivu 1 / 8 3 ESIMIESTEN ARVIOINTI 3 asteen mittauksessa

Lisätiedot

Adaptiivinen potilasturvallisuuden johtaminen. Terveysteknologia-messut 2014 Jouko Heikkilä, Elina Pietikäinen ja Teemu Reiman

Adaptiivinen potilasturvallisuuden johtaminen. Terveysteknologia-messut 2014 Jouko Heikkilä, Elina Pietikäinen ja Teemu Reiman Adaptiivinen potilasturvallisuuden johtaminen Terveysteknologia-messut 2014 Jouko Heikkilä, Elina Pietikäinen ja Teemu Reiman 2 Potilasturvallisuus ei ole itsestäänselvyys Potilasturvallisuuden järjestelmällinen

Lisätiedot

LYSEON TIIMIEN PUHEENJOHTAJIEN HAASTATTELUT 5 / Tilatiimi Laatutyön osa-alueet: henkilöstö + kumppanuudet ja resurssit

LYSEON TIIMIEN PUHEENJOHTAJIEN HAASTATTELUT 5 / Tilatiimi Laatutyön osa-alueet: henkilöstö + kumppanuudet ja resurssit OULUN LYSEON LUKION LAATUTYÖ Omaa tarinaa laadusta Mitä koulu edustaa sinulle? Mitä haluat saada aikaan omassa työssäsi? Miksi laatutyötä tarvitaan? Miten haluat itse olla mukana laatutyössä? Miten sinun

Lisätiedot

FSD2439 Terveyden edistämisen barometri 2009: jäsenjärjestöt

FSD2439 Terveyden edistämisen barometri 2009: jäsenjärjestöt KYSELYLOMAKE Tämä kyselylomake on osa Yhteiskuntatieteelliseen tietoarkistoon arkistoitua tutkimusaineistoa FSD2439 Terveyden edistämisen barometri 2009: jäsenjärjestöt Kyselylomaketta hyödyntävien tulee

Lisätiedot

Mentorointi. Mentoroinnin kolme kategoriaa

Mentorointi. Mentoroinnin kolme kategoriaa Mentorointi Mentori on nuoren tai aloittelevan henkilön ohjaaja ja neuvonantaja. Mentorointi sanana tulee kreikkalaisesta mytologiasta. Tarinan mukaan Odysseus pyysi Mentoria toimimaan poikansa Telemakhoksen

Lisätiedot

Perheystävällinen työpaikka. Anna Kokko, Erityisasiantuntija Väestöliitto 18.9.2015

Perheystävällinen työpaikka. Anna Kokko, Erityisasiantuntija Väestöliitto 18.9.2015 Perheystävällinen työpaikka Anna Kokko, Erityisasiantuntija Väestöliitto 18.9.2015 Miksi perheystävällisyys kannattaa? Top 3 1.Perheystävällinen työpaikka houkuttelee parhaita osaajia ja sitouttaa heidät

Lisätiedot

JOHTAJUUDEN HAASTEET. Kymenlaakson Kauppakamari Reserviupseerikoulu, Maneesi Pauli Juuti

JOHTAJUUDEN HAASTEET. Kymenlaakson Kauppakamari Reserviupseerikoulu, Maneesi Pauli Juuti JOHTAJUUDEN HAASTEET Kymenlaakson Kauppakamari Reserviupseerikoulu, Maneesi 3.11.2011 Pauli Juuti SISÄLLYS Kompleksinen, postmoderni maailma Johtamisen täytyy olla samanaikaisesti useita asioita Miten

Lisätiedot

Uusi opetussuunnitelma oppiva yhteisö Etelä- Suomen aluehallintovirasto Karkkila. Ulla Rasimus PRO koulutus ja konsultointi

Uusi opetussuunnitelma oppiva yhteisö Etelä- Suomen aluehallintovirasto Karkkila. Ulla Rasimus PRO koulutus ja konsultointi Uusi opetussuunnitelma oppiva yhteisö Etelä- Suomen aluehallintovirasto 14.- 15.9.2015 Karkkila Ulla Rasimus PRO koulutus ja konsultointi Koulua ympäröivä maailma muuttuu Teknologia Ilmastonmuutos, luonto

Lisätiedot

Johtajien kehittyminen tuloksellisuuden parantamiseksi

Johtajien kehittyminen tuloksellisuuden parantamiseksi Johtajien kehittyminen tuloksellisuuden parantamiseksi Investoi EBW johtajuustaitoihin EBW työelämän tunneäly järjestelmä antaa johtajuuden voiman sinun käsiisi! Sinä tiedät, millaista johtajuustyyppiä

Lisätiedot

Tukea digitaalisen nuorisotyön kehittämissuunnitelman laatimiseen

Tukea digitaalisen nuorisotyön kehittämissuunnitelman laatimiseen Tukea digitaalisen nuorisotyön kehittämissuunnitelman laatimiseen Digitaalisen nuorisotyön strategisessa kehittämisessä tavoitteena on, että organisaatioissa digitaalisen median ja teknologian tarjoamia

Lisätiedot

Perusopetuksen aamu- ja iltapäivätoiminnan sekä koulun kerhotoiminnan laatukriteerit

Perusopetuksen aamu- ja iltapäivätoiminnan sekä koulun kerhotoiminnan laatukriteerit Perusopetuksen aamu- ja iltapäivätoiminnan sekä koulun kerhotoiminnan laatukriteerit Perusopetuksen aamu- ja iltapäivätoiminta Kuvaus Hyvin järjestetty aamu- ja iltapäivätoiminta tukee koulun perustehtävää

Lisätiedot

Ikäjohtaminen ja yhteistyön haasteet

Ikäjohtaminen ja yhteistyön haasteet Ikäjohtaminen ja yhteistyön haasteet KTT Raili Kiviranta Dosentti, Jyväskylän yliopisto Toimitusjohtaja, Arki&Ilo Oy Raili Kiviranta (ent. Moilanen) 1980-1990-luvuilla Jyväskylän yliopiston AVANCE Johtamiskoulutuksessa

Lisätiedot

FSD2226 Terveyden edistämisen barometri 2005 : jäsenjärjestöt

FSD2226 Terveyden edistämisen barometri 2005 : jäsenjärjestöt KYSELYLOMAKE Tämä kyselylomake on osa Yhteiskuntatieteelliseen tietoarkistoon arkistoitua tutkimusaineistoa FSD2226 Terveyden edistämisen barometri 2005 : jäsenjärjestöt Kyselylomaketta hyödyntävien tulee

Lisätiedot

AMKEn luovat verkostot -seminaari 15.5.2012, Aulanko. Ennakointitiedon lähteitä henkilöstösuunnitteluun. Lena Siikaniemi henkilöstöjohtaja

AMKEn luovat verkostot -seminaari 15.5.2012, Aulanko. Ennakointitiedon lähteitä henkilöstösuunnitteluun. Lena Siikaniemi henkilöstöjohtaja AMKEn luovat verkostot -seminaari 15.5.2012, Aulanko Ennakointitiedon lähteitä henkilöstösuunnitteluun Lena Siikaniemi henkilöstöjohtaja PHKKn visio 2017 Olemme oppimisen ja kestävän uudistamisen kansainvälinen

Lisätiedot

Ohjausryhmän six-pack

Ohjausryhmän six-pack Ohjausryhmän six-pack Ohjausryhmän rooli ja vastuu projektien seurannassa? Mitä ohjausryhmän tulisi tehdä ja mitä sen ei tulisi tehdä? Ohjausryhmän merkitys projektin onnistumiseen? Projektipäivät 2016

Lisätiedot

Paras työelämä luodaan yhdessä! - Riittääkö että työssä viihdytään?

Paras työelämä luodaan yhdessä! - Riittääkö että työssä viihdytään? Paras työelämä luodaan yhdessä! - Riittääkö että työssä viihdytään? Merja Fischer, TkT ja KTM Johtajana Nokia, ABB ja Wärtsilä (2003-2012) Partneri Valoma Oy www.valoma.fi (09/2012- >) ja tutkijana Aalto-

Lisätiedot

Työyhteisöjen rajat ja rajattomuudet

Työyhteisöjen rajat ja rajattomuudet Työyhteisöjen rajat ja rajattomuudet Minna Janhonen ja Anu Järvensivu Lappeenranta-seminaari 15.8.2013 16.8.2013 Janhonen ja Järvensivu 1 Rajoja rikkova työ ulkoistettu toiminta organisaation sisäinen

Lisätiedot

Jaettu johtajuus -jaettua tietoisuutta, vastuuta ja toimintaa Varhaiskasvatuksen VII Johtajuusfoorumi

Jaettu johtajuus -jaettua tietoisuutta, vastuuta ja toimintaa Varhaiskasvatuksen VII Johtajuusfoorumi Jaettu johtajuus -jaettua tietoisuutta, vastuuta ja toimintaa Varhaiskasvatuksen VII Johtajuusfoorumi Johanna Heikka Tampereen yliopisto ja Macquarie University Käsitteen täsmentäminen Varhaiskasvatuksessa

Lisätiedot