Onko asiantuntija asiantuntija itsensä johtamisessa?

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "Onko asiantuntija asiantuntija itsensä johtamisessa?"

Transkriptio

1 PIRKKO HELASKIVI JA NIINA SALMINEN FM Pirkko Helaskivi toimii Completo Consulting Oy:ssä, valmentajana ja konsulttina. Asiakkaina ovat niin julkisen- kuin yksityisen sektorin organisaatiot. Niina Salminen, KM, toimii kehityspäällikkönä AEL:ssä. Asiantuntijaorganisaatioiden johtaminen on tullut hänelle tutuksi sekä asiakastyön ja oman asiantuntijuuden että myös asiantuntijaorganisaatioon kuulumisen kautta. Toimiessaan aikaisemmin seitsemän vuoden ajan Oy Integro Finland Ab:ssä hänen tehtäviinsä kuuluivat sekä asiantuntija- että yrityksen johtamistehtävät. Onko asiantuntija asiantuntija itsensä johtamisessa? Vanha mummosi kysyy sinulta, mitä teet työksesi. Mietit, kuinka vastaisit, kun päivittäin käyttämäsi sanat; projekti, hanke, innovointi, coaching, mentorointi, kehityskeskustelu, verkostoituminen, implementointi jne. eivät kuulu mummosi maailmaan. Mummonaikaiset ammatit ja tehtävät ovat muuttuneet ja sanat niiden mukana. Mutta eipä ole mummo ainoa, joka on pudonnut käsitteiden kyydistä: osa mummonkin hyvin tuntemista sanoista kuten työpaikka, työnantaja, pomo ja alainen, ovat edelleen arkikäytössä, mutta jotenkin ne eivät tunnu sopivan yhteen edellisen käsiteluettelon kanssa. Ihan niin kuin kaikki työhön liittyvä olisi muuttunut, mutta ihmisen tekeminen jäänyt mummonaikaiseksi. Mitä nykyaikana tarkoittaa olla töissä? Hyvinvointia asiantuntijaorganisaation arjesta? Hyvästä tarkoituksesta huolimatta jossain ja joskus käy näin. Asiantuntijat kiukuttelevat Asiantuntijat kiukuttelevat ja vaativat erityishuomiota ja olosuhteita sekä uhkailevat uuden työpaikan hakemisella. He ovat liittoutuneet keskenään ja vastapelurina on koko muu organisaatio - välillä myös toiset asiantuntijat. Heidän valituksessaan toistuu lause, ettei mikään työ tässä organisaatiossa tunnu järkevälle. Närää syntyy erilaisista rooleista: pitääkö minun tehdä tuotakin ja tuo nyt ei ainakaan voi kuulua minulle. Minut on pal- 52 Työn Tuuli

2 kattu asiantuntijaksi, kyllä toimistohommat täytyy hoitua muilla voimin. Johtaminen nyt ainakin tässä organisaatiossa on aivan retuperällä. Asiantuntijoiden kokemus on, ettei heidän asiantuntijuuttaan arvosteta. Nyt pitäisi vaan tuotteistaa ja paketoida yhteiseen myyntiin se osaaminen, jonka jokainen asiantuntija tekee räätälöitynä tilanteessa luottaen omaan oivalluskykyynsä ja kokemukseensa. Ei asiantuntijatyöstä voi tehdä liukuhihnatyötä. Jos tuotteistetaan osaaminen, siitä jää puuttumaan juuri se, mikä teki työstä asiantuntijatyötä oivaltaminen. Ihan niin kuin oivaltamista ei olisi oivallettu edes omassa organisaatiossa! Eikö johto ymmärrä ollenkaan, mitä täällä myydään ja missä ydinosaamisemme on? Kiitos menee usein aivan väärään paikkaan toimiston paperinpyörittäjille. Sen näkee siitä, mitä täällä seurataan. No työaikaa tietysti: mitä enemmän olet läsnä toimistolla, sitä ahkerampi työntekijä olet. Anteeksi nyt vaan, mutta se raha kun ei tule toimistolla istumalla vaan asiakkaan luota. Niin, ja sieltä se tulee kokemuskin ja uusi osaaminen, jota voi hyödyntää seuraavassa asiakascasessa. Eikä muuten ole kiitosta tippunut sille työlle, jota asiantuntija on tehnyt istuessaan autossa ajatuksissaan miettien asiakkaan ongelmia. Tai kuinka monta uutta oivallusta onkaan syntynyt lenkkipolulla. Ne kun eivät näy kellokortilla! Mielenkiintoista onkin se, mikä lasketaan asiantuntijatyöksi ja mikä omaksi vapaaksi aivojen käytöksi. Jos keksin loistavan uuden tuoteidean laiturinnokassa kesälomalla, niin kenen omaisuutta keksintö on? Yhtäkkiä töiden tekeminen etänä muuttuukin arvostetuksi ja se hyväksytään työajaksi. Asiantuntijana mielessäni pyörii kysymys: Olenko myynyt työnantajalleni vain tietyn määrän aikaani vuorokaudesta vai olenko myynyt aivojeni käyttöoikeuden yksinoikeutena?. Työsopimusta tulkittaessa jälkimmäinen vaihtoehto tuntuu todellisemmalta: työnantajalla on omistusoikeus kaikkeen siihen materiaaliin, jota työajalla luon ei ole ilman työnantajan lupaa mahdollista toimia toisen liikkeenharjoittajan palkkaamana Siis minä asiantuntijana todella mietin, mitä tarkoittaa olla töissä? Esimiehet uupuvat Asiantuntijaorganisaation esimiehet uupuvat ja jäävät sairaslomille pyrkiessään toteuttamaan johdon toiveita, mutta saadessaan vastaansa kiukuttelevat asiantuntijat. Heistä tuntuu käsittämättömältä, että niin valtavan osaava ja kokenut asiantuntijajoukko voi käyttäytyä kuin pikkulapset. Johda nyt sitten porukkaa, jossa jokaiseen järkevään asiaan saat vastineeksi tunnereaktion. Tilanne tuntuu täysin mahdottomalta ja omat välineet riittämättömiltä. Esimieskurssien opit erilaisten ihmisten johtamisesta eivät millään pure tähän porukkaan. Ja joka tapauksessa savotta olisi aivan mahdoton: ensin täytyisi opetella jokaisen asiantuntijan persoonallisuustyyppi, motivaatiotekijät, arvot ja ja sitten eikun johtamaan jokaista yksilönä. Huoh, tosi väsyttävä jo ajatuksenakin! Sitä paitsi aika ei riitä ihmisiin tutustumiseen, kun johto vaatii tuloksia. Joka viikko tulee uusi mittari tai seurantajärjestelmä, joka täytyisi jalkauttaa asiantuntijoille. Ja suhtautumisen voi jo ennalta arvata. Lyhyet parin päivän toipumisajat venyvät pikkuhiljaa pidemmiksi sairaslomiksi ja pahimmillaan uupuminen on niin syvä, että töihin paluu tuntuu ajatuksena täysin mahdottomalta. Organisaatio lamaantuu Koko organisaatiosta on hävinnyt iloinen käytäväpuheensorina. Jokainen tekee vai sen, mikä on pakollista, minkä jälkeen poistuu kotiinsa toipumaan taas seuraavaa raskasta työpäivää varten. Nimenomaan raskaalle työpäivät tuntuvatkin. Periaatteessa kaiken pitäisi olla kohdillaan: mielenkiintoinen työ arvostetussa asiantuntijaorganisaatiossa. Mutta kun toimiston ovesta aamulla astuu sisään, voi huonon hengen aistia heti, ja itselläkin rintakehä painuu kasaan ja hartiat ottavat alistuneen etuasennon. Jos vielä Työn Tuuli

3 tämän viikon jaksan, niin viikonloppuna päivitän cv:ni. Jokainen odottaa, että headhunteri löytäisi ja tarjoaisi uutta työpaikkaa. Koko organisaatio on täysin puolustautumisasemissa ja toimii vajaateholla. Mikään talossa ei kehity eikä mene eteenpäin. Kukaan henkilöstöstä ei voi hyvin, riippumatta asemasta tai roolista, ja vähitellen työntekijät vaihtuvat. Johto reagoi osaamisen katoamiseen omilla keinoillaan ja tarjoilee lisää sitouttamista : valvontaa ja tarkkailua. Tehdään työsopimuksia, joista on vaikea irrottautua, laaditaan järjestelmiä, joilla päivittäistä työntekoa (tai tekemättömyyttä) voidaan tarkkailla. Näin oravanpyörä kiihdyttää vauhtiaan. Mitä tarkoittaa olla töissä asiantuntijaorganisaatiossa ja mistä tulee se paljon puhuttu hyvinvointi? Henry Fordko hengittää asiantuntijan niskaan? Huhutaan ja puhutaan, että Suomessa ollaan siirtymässä tietoyhteiskunnasta osaamisyhteiskunnaksi. Tämä tarkoittaa, että osaaminen ja tieto ovat keskeisimmät tuotantotekijät. Ja että suuri osa kansalaisista toimii asiantuntijoina. Valtioneuvoston koulutuspoliittinen tavoite vuodelle 2004 on ollut, että 70 % ikäluokasta saa korkean asteen koulutuksen. Jo nyt Suomessa yritysten aineettoman pääoman arvo on keskimäärin puolet fyysisen pääoman arvosta. Ja koska osaamisyhteiskunnan merkittävin tekijä on ihminen, on luonnollista, että koetaan tarvetta rakentaa ajanmukaisia organisaatioita ja johtamistapoja vanhojen tilalle. Asiantuntijoille asiantuntijaorganisaatioita, joita johdetaan osaavasti. Olisikin helppoa, jos erinomaisesti toimiva asiantuntijaorganisaatio syntyisi ainoastaan organisaatiouudistuksen kautta. Sanottaisiin, että nyt meillä alkoi uusi aika; olemme asiantuntijaorganisaatio. Tyhjästä eivät synny ne toimintatavat ja mallit, joilla työtä tehdään, vaikka työ olisikin organisoitu uudelleen. Jokaisella meistä, esimiehillä ja asiantuntijoilla, on mieli pullollaan lukuisia opittuja malleja siitä, miten töitä tulee tehdä, millainen on hyvä työntekijä jne. Ihminen käyttää sanoja ja kieltä kuvatessaan oppimiaan malleja. Käyttämämme kielen ja käsitteiden kautta rakennamme ja ohjamme kokemuksiamme, tunteitamme ja toimintaamme Mitä malleja pitävät sisällään keskeiset työelämän sanat? Ajattelepa sanoja, joita työn yhteydessä käytetään: a) työnantaja: tuotantolaitoksissa oli työtä mitä antaa. Asiantuntijaorganisaatioissa annetaan lähinnä tavoitteet ja työssä käytettävät välineet. Mutta mikä sana kuvaisi paremmin työnantajaa? b) alainen: tämän päivän puheessa vaikea sana, koska asiantuntijan on hankala sanoa olevansa alainen, eivätkä esimiehetkään halua puhua alaisista. Joku arveli alainen sanan tulevan tuotanto-organisaatiota kuvaavasta pyramidista. Siellä johdon alapuolella ovat alaiset. Mutta mikä sana tilalle? c) työvoima: palkataan työvoimaa, mutta saadaan ihmisiä tarpeineen, toiveineen ja omituisuuksineen, d) esimies: Hakematta tulee mieleen, että nämä sanat ovat teollisen yhteiskunnan ajoilta, jolloin johtamisopeista merkittävin oli taylorismi. Se perustui tuotannon organisoimiseksi liukuhihnoihin ja merkittävin resurssi oli kone, ei ihminen. Koneita saattoi hoitaa kouluttamaton ihminen sen kummempia ajattelematta. Liekö sieltä peräsin myös lausahdus aivot narikassa. Koneita ymmärrettiin uusia jatkuvasti, niihin investoitiin. Johto suunnitteli ja ennen muuta valvoi paljon ohjausta vaativien työntekijöiden työtä. Tästä seurasi tietenkin organisaation hierarkkisuus. Kontakteja hoiti ulkomaailmaan vain muutama henkilö, ja päätöksen teko oli keskitettyä. Käskyttäminen koettiin toimivaksi tavaksi johtaa. Asiantuntijaorganisaatioiden tulisi poiketa edellä kuvatusta. Uskallamme kuitenkin väittää, että meidän alitajunnassamme tietoisen mielen ulottumattomissa lymyilee Henry Ford oppeineen. Ja Henry putkahtaa esille haastavissa tilanteissa myös asiantuntijaorganisaatiossa, varsinkin, jos uudet opit ja kei- 54 Työn Tuuli

4 not eivät ole vielä muuttuneet tiedosta osaamiseksi. Miten nykyajan Henry Ford laittaa asiantuntijansa liukuhihnalle? Asiantuntijan tulisi tuottaa tutkimuksia, raportteja, tuotteita, oivalluksia, innovaatioita ikään kuin liukuhihnalta. Korvien väli tulisi tuotteistaa ja sitä pitäisi arvioida ja mitata kuten mitä tahansa tavaraa. Liukuhihnaan lisää vauhtia, nopeammin ja tasalaatuista. Kone tuntuu edelleenkin olevan se tärkein resurssi; kun on tehokkaat ja nopeat koneet niin toki asiantuntijakin on tehokas ollessaan saatavilla aina ja kaikkialla. Sähköpostiin oletetaan vastattavan heti, puhelimesta nyt puhumattakaan. On raportoitava työajan käytöstä, kommentoitava ja vastattava monenkirjaviin kyselyihin, kehitettävä sitä ja tätä, kun se käy koneella niin näppärästi. Koneisiin investoidaan edelleen, mutta ihmisen oppimiseen ja koulutukseen näytetään investoitavan kertaluontoisesti. Liian monen asiantuntijaan suusta kuulee, että varsinaiselle asiantuntijan työlle jää aikaa vasta kun ripurapuhommat on tehty, eli kun lähtee työpaikalta kotiin. Tai että hallinnolliset työt haukkaavat ison osan ajasta. Tai että kehittymiseen on vaikea löytää aikaa, saati joutenoloon ja ajatteluun. Mitä asiantuntijalle tarkoittaa olla töissä? Professori Kari Uusikylän mukaan näyttää siltä, että luovuus tapetaan organisaatiossa useammin kuin sitä tuetaan. Miten nykyajan Henry Ford kohtelee esimiehiä? Esimiehen tehtävänä on pitää huolta, että asiantuntijaporukka tuottaa tulosta. Esimiesten omaa toimintaa arvioidaan tulosten kautta; keskinkertainen tulos on sama kuin epäonnistuminen. Ei ole ihme jos moni esimies tulee epävarmemmaksi johtamisessaan: säilyykö oma asema vai heiluuko palli, jos tulosta ei tule. Ja jotta tulosta varmasti syntyisi, ratkaisu on lisätä tiukkaa valvontaa ja kontrollia: uusia seurantajärjestelmiä ja tarkkaa työajan raportointia. (Joku nimittää sitä kyttäämiskulttuurin uusiksi muodoiksi.) Kuin varkain juuri rakennettu uusi organisaatio alkaakin tulla hierarkkiseksi ja siitä katoaa tuotteliaisuus ja luovuus, jotka ovat asiantuntijatyön syvin olemus. Kaikki tämä näkyy esimiehen pinnan kiristymisenä. Räyhääminen ja kiusaaminen lisääntyy. Paineet kulkeutuvat kotiin ja näin työn ja kodin balanssi heikkenee. Mitä esimiehelle tarkoittaa olla töissä? Kenen leipää syöt, sen lauluja laulat? Asiantuntija tarvitsee organisaatiota antamaan paikan kehittyä, mahdollisuuksia sekä luomaan suhteita. Organisaatio tarvitsee asiantuntijaa luomaan uutta, jalostamaan tietoa, tuomaan suhdeverkostonsa ja saamaan lisää asiakkaita. Tarvitaan esimiehiä johtamaan ja tukihenkilöstöä avustamaan. Ja kaikkien on hyvä olla motivoituneita työhönsä! Asiantuntijan eritoten. Asiantuntijuuteen oleellisena tekijänä kuuluu luovuus. Professori Kari Uusikylä tunnetaan luovuuden tutkijana ja hänen mukaansa näyttää siltä, että luovuus tapetaan organisaatiossa useammin kuin sitä tuetaan. Jollain lailla uudet ideat ja muut epätavalliset ratkaisut nitistetään vahingossa tuottavuuden, yhteneväisyyden ja kontrollin nimissä. Luovia yksilöitä kyllä riittäisi, mutta ei luovia työolosuhteita! Vaikka yritykset kilpailussa pärjätäkseen tarvitsevat innovaatioita, niiden yrityskulttuuri on innovaatioita tuhoava. Jos tulevaisuuden tutkijoita on uskominen, niin työntekijöistä alkaa olla pulaa. Monessa paikassa joudutaan miettimään, mistä saadaan osaavia tekijöitä. Alkavat työntekijöiden markkinat. Työntekijä valitsee ensisijaisesti työnantajansa. Asiantuntijoiden kritee- Työn Tuuli

5 rit työnantajalleen voivat yllättää, ne kun voivat olla kovin yksilöllisiä. Jo nyt ihmiset tiedustelevat ennen työpaikan vaihtoa kiertoteitä pitkin, millainen kyseinen paikka on. Ehkä jo nyt kysytään työnantajalta suoraan esimerkiksi henkilöstötutkimuksen tuloksia. Tiedetäänhän nykytutkimuksista, että työ, joka on kivaa, sitä tehdään kovaa! Jokainen kuitenkin määrittelee, mitä kiva työ tarkoittaa juuri minulle, juuri tässä elämänvaiheessa. Oleellista on, miten työntekijä arvelee työnantajansa kuuntelevan ja vastaavaan juuri hänen kivuus - kriteereihinsä! Asiantuntijan henkilökohtaisilla ura-ankkureilla on merkittävin rooli siinä, miten tyytyväisiä he kokevat olevansa. Ihminen voi olla hyvä työssään, olla tyytyväinen palkkaansa ja muihin korvauksiin, mutta vain omien uraankkureiden toteutuminen saa ihmisen tyytyväiseksi pitkällä tähtäimellä. Juuri omat mielenkiinnon kohteet ovat avain asiantuntijoiden sitoutumiseen ja pysyvyyteen. Monen asiantuntijan motivaatio tulee intohimosta ja halusta tehdä asioita itsensä vuoksi. Yrityksissä rahalla palkitseminen on kuitenkin keskeisessä asemassa. Professori Kari Uusikylän mukaan ulkoiset palkkiot ja kiihokkeet tuhoavat ajan mittaan mielenkiinnon työhön, vaikka lyhyellä tähtäimellä ne voivat motivoida parempiin suorituksiin. Haastatteluissa luovat ihmiset kertovat, että heidän on helpompi olla luovia, kun ennalta määrättyä suurta palkkiota ei ole sidottu suoritustasoon. Johtopäätös on, että jos palkkio sidotaan luoviin suorituksiin, sisäinen motivaatio laskee ja heikentää luovan tuotteen tasoa. Asiantuntijat tutkitusti sitoutuvat myös ennemmin ammattiinsa kuin työnantajaansa. Tämän vuoksi organisaatiolla tulisi olla kiinnostusta siihen, miten he saavat pidettyä hyvät asiantuntijansa työhaluisina ja -kykyisinä. Piilotayloristinen työmaa ei takuulla ole Haastatteluissa luovat ihmiset kertovat, että heidän on helpompi olla luovia, kun ennalta määrättyä suurta palkkiota ei ole sidottu suoritustasoon. vastaus kysyntään. Rahalla ei näytetä ostettavan asiantuntijoiden uskollisuutta ja sitoutumista, vaan suuremmat mahdollisuudet antaa se, että asiantuntijoille tarjotaan poikkeukselliset mahdollisuudet käyttää osaamistaan. Asiantuntijat odottavat, että työnantaja on valmis panostamaan hänen osaamisensa kehittämiseen ja vastapalveluksena hän on lojaali työnantajaansa kohtaan. Kun organisaatiossa osataan hyödyntää tätä tietoa, voidaan muodostaa tehtäviä, jotka tyydyttävät ja tuottavat iloa ja hyvinvointia henkilöille itselleen, mikä taas hyödyttää organisaatiota. Meidän on yksinkertaisesti poisopittava ajatuksesta, että se on työnantaja joka täällä määrää mitä tehdään ja kuinka se tehdään. Kyllä oven takana on läjäpäin tulijoita! Toisaalta on myös poisopittava siitä ajatuksesta, että minulla asiantuntijana on oikeus työnantajani kustannuksella käyttää ja kehittää osaamistani itse haluamallani tavalla lopullisen tulosvastuun ollessa esimiehelläni. Kukaan järkevä ihminen ei toki sanoisi noin ääneen, mutta alitajunnassaan saattaa silti toimia opitun mallin mukaan. Olisimmeko siis valmiit hylkäämään mielessämme lymyilevän pyramidimallin, jossa esimies on korkeammalla ja alainen alemmalla tasolla, aivot narikassa, ja jossa työntekijä on tekevinään ja työnantaja maksavinaan. Oy Organisaatio ab + Oy Asiantuntija ab =? Asiantuntijan ja organisaation kohtaamisessa on tiettyjä tekijöitä, jotka vaikuttavat siihen millaisena yhteistyö pidemmän päälle jatkuu. Kun palkataan asiantuntija, saadaan asiantuntija. Tämä tarkoittaa siis ihmistä, joka käsitteensä mukaan kokee omaavansa asiantuntemusta, siis osaamista, jostain asiasta. Hän kokee omistavansa asiansa, jol- 56 Työn Tuuli

6 loin siitä tulee myös persoonariippuvainen. Asiantuntijaa ja asiaa ei voida erottaa toisistaan. Kuherrusvaihe ensi kohtaaminen ja näkyvän tiedon vaihto Kun organisaatio palkkaa asiantuntijan, se kuitenkin usein harhaisesti kuvittelee palkkaavansa vain asiantuntijan osaamisen (kuvassa ylempi katkoviivanuoli). Organisaatio siis maksaa asiantuntijalle, jotta tämä antaisi osaamisensa organisaation käyttöön. Näinhän ei tietenkään käy, vaan asiantuntija on jatkossakin aina oman osaamisensa vartija: hän päättää joka hetkellä milloin ja miten hänen osaamistaan käytetään. Organisaatio tulee huomaamaan, että hän on asiantuntijan palkatessaan palkannut ennen kaikkea kokonaisen ihmisen (kuvassa alempi katkoviivanuoli), jonka käyttöliittymä on erittäin monimutkainen. Suurimmat käyttöliittymän vaikuttimet löytyvät jäävuoren pinnan alapuolisilta alueilta, jotka eivät ole rekrytointitilanteessa näkyneet. Vastaava tilanne tapahtuu usein myös asiantuntijan valitessa uutta työpaikkaansa. Hän valitsee organisaation sen näkyvien ja kirjoitettujen toimintamallien perusteella (kuvassa ylempi ehjäviivainen nuoli). Lopullinen organisaation kulttuuri paljastuu asiantuntijalle kuitenkin vasta, kun hän pääsee tutustumaan organisaation toimintaan tarkemmin sisältäpäin. Hän kohtaa työt aloittaessaan organisaation jäävuoren alapuoliset vaikuttimet (kuvassa alempi ehjäviivainen nuoli). Kaupat on siis usein tehty puolin ja toisin vain jäävuoren pinnan yläpuolisella, näkyvällä alueella. Hyvä niin, koska tässä vaiheessa olisikin kohtuullisen vaikeaa, ellei jopa mah- Kuva 1. Osaamisten ja tarpeiden vaihdannan harha. Työn Tuuli

7 dotonta, vaihtaa uskottavasti tietoa pinnan alapuolisilta alueilta. Se, mikä jää kuitenkin haasteeksi, on harhainen käsitys siitä mitä on tullut ostettua. Tyypillinen ratkaisu, ja harhaa ylläpitävä toimintamalli, asiantuntijaorganisaatiossa on se, että organisaatio ulkoistaa harhan kohtaamisen esimieskunnalle. Organisaatio siis tarjoaa esimiehille Henry Fordin organisaatiorakenteen ja välineet johtaa asiantuntijoita ihmisinä ja yksilöinä. Tueksi se tarjoaa esimiehille koulutusta, jossa tarjotaan mummonaikaisia käsitteitä ja malleja, jotka eivät asiantuntijoiden johtamiseen sovi. Vaihtoehtoisesti valveutuneen kurssin anti osuu juurikin asiantuntijoiden johtamisen ytimeen, mutta opitut asiat eivät kurssin jälkeen istu oman organisaation rakenteeseen ja toimintamalleihin. Asiantuntijat ja organisaation rakenteet siis seisovat paikoillaan ja esimiehistä odotetaan sitä sillanrakentajaa, joka nämä kaksi maailmaa yhdistäisi ja häivyttäisi harhan. Onnistuneessa tilanteessa asiantuntija ja organisaatio tiedostavat jäävuoriajatuksen ja jo pelkällä tiedostamisella poistavat ensimmäisen haasteen - harhaisen lähtökohtakäsityksen. Tämä tarkoittaa sitä, että osapuolet ymmärtävät ja suostuvat siihen, että yhteistyösopimusta allekirjoitettaessa ollaan vasta molemminpuolisella koeajalla. Siitä kohdasta vasta alkaa todellinen työhönotto ja tulohaastattelu. Ennen sopimusta on vaihdettu vain pintatietoa: työntekijä on voinut osoittaa osaamisensa ja tietyt käyttäytymismallinsa paperilla, ja organisaatio on voinut kertoa uuden työntekijänsä tehtäväkuvan ja organisaation arvot ja toimintaperiaatteet paperilla. Asiantuntijatyö tehdään kuitenkin siinä hetkessä ympäröivien olosuhteiden vallitessa, jolloin kaikki paperit muuttuvat arvottomiksi, vain kulloinenkin toiminta on arvokasta. Vaihtuuko ihastus vihastukseksi? Vai syveneekö suhde? Merkittävimmät asiat yhteistyön onnistumisen kannalta löytyvät jäävuoren pinnan alapuolisilta alueilta. Sieltä missä asiantuntija määrittelee kuinka hän asiansa omistaa, millä tavalla sitä saa käyttää ja mihin suuntaan ja miten hän aikoo osaamistaan ja asiantuntijuuttaan kasvattaa. Samalla tavalla organisaatiolla on määriteltynä miten se haluaa käyttää asiantuntijoidensa osaamista, miten tehdä sillä parhaiten rahaa ja mistä suunnasta liittää siihen uusia elementtejä. Kumpikaan osapuoli ei ole kaikesta tästä edes itse tietoinen, koska sekä asiantuntijat ja organisaatiot ovat hyvin eri tavalla tietoisia omista todellisista tarpeistaan, arvoistaan ja asenteistaan. Ne kuitenkin viime kädessä ohjaavat käyttäytymistä, joten voidakseen ymmärtää ja vaikuttaa omaan toimintaansa, tulisi niistä tulla ensin tietoiseksi. Tämä on ensimmäinen tehtävä asiantuntijaorganisaation johtamista kehitettäessä: tulla tietoiseksi omista vaikuttimistaan ja käyttäytymisestään. Mitä jäävuoren pinnan alapuolinen alue sitten tarkoittaa? Ajatellaanpa asia esimerkin kautta. Kuvitellaan tilanteeseen käyttäytymistieteiden asiantuntija ja koulutusorganisaatio, jotka ovat päätyneet solmimaan yhteistyösopimuksen. Pintatasolla kaikki täsmää: asiantuntijan osaaminen ja aikaisempi työkokemus sekä organisaation tarjoama tehtäväkuva kohtaavat lähes täydellisesti. Asiantuntija vaikutti myös persoonaltaan organisaatioon sopivalta. Kun on päästy toteuttamaan solmittua yhteistyösopimusta, eli työt on aloitettu, tulevat ensimmäiseksi punnittaviksi organisaation ja asiantuntijan ajatukset ja asenteet. Onko sopimuskumppaneilla mitään yhteistä tällä alueella? Mitä organisaatiossa ajatellaan ihmisen oppimisesta ja minkälaiseen ihmiseen uskotaan? Koulutusorganisaatiossa kurssitarjonta ja koulutusten toteutustavat viestivät aina oppimiskäsitystä. Sitä ei voi lukea etukäteen paperilta, vaan on päästävä näkemään miten organisaatio suunnittelee ja toteuttaa koulutuksensa. Uskotaanko siihen, että ihminen oppii parhaiten, kun sille kaadetaan tietoa massaluentona päähän vai tulisiko koulutuspäivässä olla oivalluttavia harjoituksia? Samalla tavalla puntarissa on uuden asiantuntijan oppimiskäsitys, koska hänen toimin- 58 Työn Tuuli

8 tansa heijastaa taustalla olevaa ihmiskäsitystä. Minkälaisia koulutuksia uusi asiantuntija lähtee suunnittelemaan ja toteuttamaan, mitä lisää hän tuo organisaation tuotekehitykseen, ja onko se linjassa organisaation uskomusten kanssa? Arvojen vaihdannassa käydään läpi asioita, joita osapuolet kokevat tärkeiksi ja merkittäviksi. Todelliset arvot ovat niitä, jotka ohjaavat käyttäytymistä. Ne ovat asioita, joihin ollaan valmiita käyttämään aikaa, rahaa ja energiaa. Paperille kirjoitetut tai ääneen lausutut ja tunnustetut arvot saattavat olla täysin eri asia kuin ne arvot, jotka selvästi ohjaavat toimintaa. Jäävuoren pinnan yläpuolisella alueella voidaan vaihtaa kirjoitettujen arvojen tietoa. Organisaation todellisiin arvoihin pääsee kuitenkin kiinni vasta päästyään organisaation sisälle näkemään organisaation kulttuuria. Jo hyvin nopeasti sieltä on nähtävissä niitä asioita, joita täällä saa tehdä ja joita ei saa tehdä. Mihin asioihin meillä saa käyttää aikaa ja mitkä ovat kieltolistalla? Mikä on järkevää toimintaa, eli miten organisaation prosessit toimivat? Arvojen ristiriidasta voi kertoa esim. tilanne, jossa kirjoitetuissa arvoissa ovat hyvin suositut sanat edelläkävijyys ja innovatiivisuus, mutta toiminnassa ainoa arvostettu asia on myynti ja myynnin seuranta. Myyntiin ja raportointiin käytetään kaikki toteutuksilta liikenevä aika, mutta tuotekehitykseen ja osaamisen kehittämiseen ei panosteta. Tämä kertoo siitä, että edelläkävijyys ja innovatiivisuus eivät ole organisaation todellisia toimintaa ohjaavia arvoja, vaan ne näkyvät ainoastaan paperilla. Samalla tavalla ovat puntarissa myös asiantuntijan arvot. Mihin asiantuntija käyttää aikaa, rahaa ja energiaansa? Onko se linjassa organisaation arvojen ja toimintakulttuurin kanssa vai menevätkö ne pahasti ristiin. Todelliset arvot ovat niitä, jotka ohjaavat käyttäytymistä. Ne ovat asioita, joihin ollaan valmiita käyttämään aikaa, rahaa ja energiaa. Arvojen ei tarvitse olla yhteneviä, mutta liian isot arvoristiriidat saattavat tehdä yhteistyön mahdottomaksi. Vai voisitteko itse kuvitella kettutytön töihin turkistarhaan? Tarpeiden kohdalla tulee arvioitavaksi se, mille tarpeillemme olemme hakemassa tyydytystä ja saammeko toisiltamme sitä mitä tarvitsemme. Asiantuntijalla on itsessään ihmisen perustarpeisto, mutta jokainen asiantuntija on hyvin eri vaiheissa tarvetyydytyksensä kanssa. Tarpeilla on erityisen voimakas kytkös meidän hyvinvointiimme. Niinhän sanotaan, että tyydyttämätön tarve ohjaa käyttäytymistämme niin kauan, kunnes se on tyydytetty. Ikä on yksi merkittävä tekijä, joka saattaa vaikuttaa tarpeidemme prioriteetteihin: nuoremmalla asiantuntijalla voi olla suurempi fyysisten perustarpeiden tyydytyksen tarve. Vaiheessa, jossa rakennetaan omaa elämää ja tehdään ensimmäiset investoinnit asuntoon sekä perustetaan perhe, voi talous nousta fyysisten perustarpeiden ja turvallisuuden tarpeen kautta merkittävimmäksi vaikuttimeksi. Myöhemmällä asiantuntijuusiällä itsensä toteuttaminen voi olla merkittävämmällä sijalla. Samalla tavalla organisaatiolla on erilaisia vaiheita elinkaarellaan. Jossain vaiheessa organisaatio taistelee olemassaolostaan ja perustarpeiden tyydyttäminen on ykkössijalla. Jossain toisessa vaiheessa taas arvostuksen tarve on ohjaavampana ja tällöin saatetaankin hakea uusia tuoteinnovaatioita ja tulla niiden kanssa valtaamaan markkinajohtajan paikkaa. Kaiken kaikkiaan siis asia, jonka tunnemme nimellä perehdytys, on todellisuudessa paljon enemmän kuin organisaation arvojen, vision ja mission lukeminen powewrpointilta ja asiantuntijan arvojen ja tulevaisuudensuunnitelmien kertominen tai psykologisten Työn Tuuli

9 testien suorittaminen vaihtarina. Perehtyminen tapahtuu aina joka tapauksessa huolimatta siitä kuinka hyvin suunniteltua se on. Perehtyminen voi päättyä joko hyvin tai huonosti. Hyvässä tilanteessa vaihe voi parhaimmillaan olla samaan aikaan myös molempien osapuolten kehittymistä. Se on arvokasta vuoropuhelua, jossa molemmat ovat sekä antavina että saavina osapuolina. Uskommekin, että tässä on se merkittävä ratkaisunkohta kysymykseen, mitä tarkoittaa olla töissä asiantuntijaorganisaatiossa. Toinen tehtävä asiantuntijaorganisaation johtamisen kehittämisessä on tehdä näkyväksi eli viestiä jäävuoren pinnan alapuoliset alueet. Tätä kutsumme perehdytykseksi, ja se pitää sisällään myös sellaisten menetelmien luomisen, joilla tämä on mahdollista. Asiantuntijaorganisaation hyvinvointi ja tehokkuus mistä remontti alkaa? Perehdyttämisen uudelleenmäärittely Kysymys ei ole siitä, etteikö asiantuntijoista ja asiantuntijaorganisaatioista tiedettäisi riittävästi. Tutkimus- ja kokemustietoa siitä mikä toimii ja ei toimi, on olemassa enemmän kuin mitä jaksamme kahlata läpi. Se, että asiantuntijaorganisaatiot ja itse asiantuntijat ovat niin kovin erilaisia ja sikäli mahdottomia ottaa haltuun, ei selitä avuttomuuttamme. Päinvastoin, se alleviivaa uudelleenoppimisen ja henkilökohtaisen vastuunoton tarvetta. On vaikea uskoa, että joku jostain pudottaisi valmiin yksityiskohtaisen mallin, joka jokaiselle erilaiselle asiantuntijaorganisaatiolle ja asiantuntijalle sopisi tuosta vaan. Todennäköisempää on, että sekä asiantuntijoiden että asiantuntijaorganisaatioiden on otettava rakennuspalikat käteen ja osallistuttava talkoisiin. Ratkaisut ovat olemassa, ne täytyy vain ottaa sopivina paloina käyttöön. Talkoot alkavat perehdytysvaiheesta, joten tervetuloa mukaan! Uuden asiantuntijan palkkaaminen ei ole halpaa lystiä. Luonnollisesti organisaatio lähtee siitä, että valittu henkilö täyttää paikkansa mahdollisimman nopeasti. Monessa organisaatiossa uusi tulokas perehdytetään. On olemassa perehdytysjakso. On olemassa perehdytyskansio. On olemassa perehdytyskäytäntö. Perehdytysjakson aikana uudella tulokkaalla on aikaa tutustua organisaatioon ja sen avainhenkilöihin samoin kuin näillä uuteen tulokkaaseen. Tämä on loistava alku! Piilotayloristisessa organisaatiossa lupaavan perehdytyksen jälkeen uusi tulokas sopeutuu talon tapoihin tai lähtee nopeasti. Vallitseva organisaatiokulttuuri on nielaissut tulokkaan tai sylkenyt ulos ja talo jatkaa entiseen tapaansa. Entä jos perehdyttämiskäytäntöä hieman laajennettaisiin? Jos kaiken sen jo toimivan perehdyttämisen lisäksi systemaattisesti otettaisiin selvää Oy Asiantuntija Ab:n ja Oy Organisaatio Ab:n näkymättömästä osasta? Tehtäisiin tarkoituksella näkymätön näkyväksi. Tavallisessa perehdytyksessä tulemme tietämään asiantuntijoiden taustatiedot, minkä näköisiä, kuinka vanhoja, mitä sanovat osaavansa, kenet tuntevansa jne. Laajennetussa perehdytyksessä tulisimme tietämään oikeasti mikä motivoi ja mikä ei, mitkä ura-ankkurit tällä hetkellä ohjaavat, miten pitää johtaa, jotta saa tuloksia aikaan, miten toimii painetilanteessa, millaisiin tehtäviin häntä kannattaa käyttää jne. Tämä on myös asiantuntijatyön ensimmäinen vastuunoton paikka: jos on päättänyt määrätä itse osaamisestaan sekä sen käytöstä ja mennyt kuitenkin toiselle palkkatöihin, on vähintäänkin vastuussa siitä, että on itse perillä omista vaikuttimistaan. Näiden asioiden selvittämiseen kannattaa paneutua, sillä ne eivät aina ole asianomaiselle itsestään selviä. Tavallisessa perehdytyksessä organisaatiosta kerrotaan samat asiat kun vuosikertomuksessa. Ja tutustutaan pintapuolisesti toisiin talossa työskenteleviin. Entä jos perehdytystä organisaationkin osalta laajennettaisiin? Silloin tulisimme tietämään muiden organisaatiossa työskentelevien arvot, tarpeet, työjärjestelyt. Samoin vallitseva ja tavoiteltava organisaatiokulttuuri tehtäisiin näkyväksi. Esimerkiksi kuinka tiuk- 60 Työn Tuuli

10 kaa tai vähäistä on organisaation kontrolliin käytetyt rakenteet ja järjestelmät. Tai mihin organisaatiossa tosiasiassa tähdätään: virheiden välttämiseen ja vakiintuneiden käytäntöjen noudattamiseen vai kohtuulliseen riskinottoon ajatuksena että tulos on tärkeämpi kuin menettely. Tämä on organisaation ensimmäinen uusi vastuunotto: organisaatio on vähintäänkin vastuussa itselleen siitä, että tietää oman tehtävänsä ja ideologiansa: miksi olemme olemassa, mitä merkityksiä liitämme tähän organisaatioon ja minkälaisella rakenteella toimimme. Vasta oman tietoisuuden kautta on asioita mahdollista viestiä oikein myös muille. Organisaation toinen vastuunoton paikka on se, että se on vastuussa sellaisten menettelytapojen ja toimintakulttuurin luomisesta, jossa tällainen vastavuoroinen perehdytysvaihe mahdollistuu. Onnistuneen perehdytysvaiheen aikana molemmille osapuolille selviää mitä meillä tarkoittaa olla töissä! Johtamisen uudelleenmäärittely Kun osapuolille on selvinnyt mitä meillä tarkoittaa olla töissä, johtaminen määrittyy uudelleen. Uusi kysymys kuuluu siis mitä meillä tarkoittaa johtaminen ja esimiestyö? Perehdytysvaiheessa on saatu edellisen kuvan nuolet kulkemaan vastavuoroisesti: ensimmäinen harha on tiedostettu ja näin se on myös poistettu. Uudenlainen perehdytys vastaa organisaation rakenne-, toimintamalli- ja kulttuuriremonttiin: olemme samassa veneessä, päämäärä on kaikille selvä ja tahtotila on kova. Se jää kuitenkin vielä avoimeksi, kuka soutaa milläkin airolla ja mikä on tahti. Kolmas tehtävä onkin määritellä vielä arjen johtamisen periaatteet ja sopia eri roolien rajapinnoista. Kuva 2. Harhan purkaminen sekä vastuiden uusijako. Työn Tuuli

11 Helpottuuko asiantuntijan tehtävä - asiantuntijan vastuunotto? Asiantuntijan voisi jo päästää alaisen rooliin liittyvästä painolastista sitä pitää jonkun vahtia, jotta se saa aikaan mitä pitää jne. Toki johtamista tarvitaan ja asiantuntijakin on oikeutettu esimieheen niin kuin kuka tahansa työtekijä. Asiantuntijan itsensä johtamisen voisi kuitenkin suosiolla antaa sinne minne se kuuluu, eli asiantuntijalle itselleen. Asiantuntijan tulisi myös itse ottaa vastuu omasta itsetuntemuksestaan, motivaatiostaan, käyttäytymisestään, osaamisensa kehittämisestä, työtaakastaan, määriteltyjen tavoitteiden saavuttamisesta, aikatauluista, työajan käytöstä jne. Kun asiantuntija perehdytyksessä tulee tietämään organisaation todelliset toimintaperiaatteet ja oman roolinsa siellä sekä saa oman Oy Asiantuntija Ab:nsä näkyväksi, hänellä on jo loistavat eväät itsensä johtamiselle. Mikä ettei hän voisi suunnitella ja arvioida omaa toimintaansa, kun näistä keskustellaan yhdessä esimiehen kanssa suhteessa organisaation tavoitteisiin. Lisäksi asiantuntijan vastuulle kuuluvat ne asiat, mistä hän muutenkin sopii organisaationsa kanssa. Asiantuntijan hyvinvointia lisää se, ettei hän enää pääse pakenemaan vastuutaan määrittelemällä itsensä alaiseksi ja kiukuttelevaksi lapseksi, jonka hyvinvointi on muista ihmisistä (esimiehistä) kiinni. Uudessa roolissa hänellä on itsellään vastuu ja kaikki valttikortit omasta hyvinvoinnistaan ja työtehostaan. Helpottuko esimiehen johtamistehtävä - esimiehen vastuunotto ja hyvinvointi? Mitä läpinäkyvämpiä ovat työn osalta sekä asiantuntijat että organisaatio, sen vähemmän on salaisuuksia, tiedostamattomia motiiveja ja ihmissuhdepelejä. Sitä paremmin myös tiedetään mikä todella on merkityksellistä asiantuntijakaartille ja organisaation tulokselliselle johtamiselle. Läpinäkyvyydellä ja avoimuudella on taipumus rakentaa luottamusta ja luottamus puolestaan vähentää haitallisia konflikteja, koska toisten motiiveja ei tarvitse varautuneesti tutkia ja varautuneisuuden vuoksi tehdä virheellisiä havaintoja ja tulkintoja. Tehokkuus ja hyvinvointi ovat yhä enemmän riippuvaisia ihmisten välille syntyvästä uskottavuuden ja luottamuksen ilmapiiristä. Tämä kaikki vähentää esimiehen paimentamisen ja riitojen ratkaisijan roolia. Kun enää ei tarvitse keskustella miten asioita tehdään, voidaan käyttää kaikki energia itse tuottavan työn tekemiseen. Johtamisen kannalta näkyväksi tekeminen tarkoittaa parhaassa tapauksessa sitä, että esimiehen vastuulle jää erityisesti merkitysten johtaminen sekä uskon ja luottamuksen valaminen työyhteisöön. Arjen johtamisen painopiste siirtyy perehdytysvaiheeseen sekä pidemmän aikavälin yhteiseen suunnitteluun ja sparraukseen. Johtamista on siis se, että tehdään mahdolliseksi laajassa ja syvässä mielessä asiantuntijoihin, esimiehiin ja organisaatioon tutustuminen. Luodaan menettelyjä, joilla sekä yksilöiden että organisaation jäävuoren pinnan alapuolinen alue avautuu läpinäkyväksi, ja samalla yhteiset käsitykset ja merkitykset syntyvät. Asioista sovitaan enemmän raamien, tavoitteiden ja aikataulujen tasolla sekä käydään ohjaavaa ja rakentavaa jatkuvaa keskustelua onnistumisesta. Yksi esimiehen tärkeimpiä tehtävä on itse asiassa läsnäolo ja kannustava, tasa-arvoinen vuoropuhelu. Esimiehet ovat myös ratkaisevassa asemassa rohkaistaessa ristikkäiseen palaute- ja sparrauskulttuuriin. Esimiesten harteilta poistuu asiantuntijan valvominen. Kun asiantuntija on vastuutettu sekä roolistaan että tavoitteistaan ja itsensä johtamisestaan, ei esimiehen tarvitse valvoa asiantuntijan työtä. Hänen tehtävänsä on tarkentaa tavoitteet ja tarkistaa niiden saavuttaminen. Mitä jää organisaation vastuulle? Minkälaisia käytäntöjä asiantuntijuutta ja esimiestyötä arvostavassa organisaatiossa sitten on? Mallit voivat olla hyvin erilaisia riippuen asiantuntijaorganisaatiosta: mikä sopii yhteen paikkaan ei välttämättä sovi toisaal- 62 Työn Tuuli

12 le. Organisaatioilla olisi hyvin paljon mahdollisuuksia luoda itselleen sellaiset pelisäännöt, jotka palvelisivat kaikkia osapuolia ja loisivat hyvinvointia sekä menestystä ympärilleen. Olemme usein kuitenkin niin jumissa vanhoihin malleihimme, ettemme rohkene edes kyseenalaistaa toimintaamme saati, että lähtisimme kysymään henkilöstöltämme, miten teidän mielestänne täällä tulisi toimia. Kutsuimme lukijat jo aikaisemmin talkoisiin, ja nyt toistamme kutsun, sillä tarkoitimme talkoita kirjaimellisesti: toimivat mallit rakennetaan yhdessä. Äsken määrittelemämme uudenlainen perehdytysvaihe palvelee myös organisaatiorakenteen luomista: kuulkaa ihmeessä aidosti, mitä asiantuntijat ja esimiehet organisaatiolta odottavat. Avoimella mielellä (=kuulemisen ymmärtämisellä) ja rohkeudella rakenteet pala kerrallaan kasautuvat. Organisaation vastuulla on siis ennen kaikkea olosuhteet, mikä tarkoittaa todellista tahtotilaa uudenlaisen organisaation rakentamiseksi. Eivät asiat niin isoja lopultaan ole. Pääsimme tutustumaan yhteen organisaatioon, jossa asiantuntijat kutsuttiin talkoisiin. Tässä organisaatiossa suurinta närää aiheutti asiantuntijoiden tuotekehitys- ja myyntivastuu asiantuntijatyön lisäksi. Ratkaisua haettiin sillä, että asiantuntijat vastuutettiin kuvaamaan oma tahtotilansa, sekä mallittamaan ja määrittelemään toimiva ratkaisu kaikkien asiantuntijoiden ja organisaation kannalta. Lopputuloksena syntyi nelikenttä, jossa jokainen asiantuntija oli sijoittanut itsensä myyntiakselin ja tuotekehitysakselin suhteen. Nelikenttä keskusteltiin organisaation johdon kanssa suhteessa myyntija tuotekehitystavoitteisiin sekä pilkottiin tarkemmiksi henkilökohtaisiksi tavoitteiksi. Yksi hyvä viitekehys tällaiseen työhön on balance score card. Sitähän voi rakentaa myös niin päin, että jokainen asiantuntija rakentaa omansa, minkä jälkeen käydään keskustelua tiimeittäin ja lopulta saadaan koko organisaation bsc. Työn ei aina tarvitse olla alhaalta ylöspäin suuntaista! Yksi iso organisaation vastuulla oleva asia roolien ja rakenteiden lisäksi on tietysti sopiva ja oikeudenmukainen palkitsemiskäytäntö. Tässäkin palataan taas perehdytysvaiheeseen ja talkookutsuun: asiantuntijat kokevat hyvin eri tavalla sen, mikä heitä palkitsee. Siinä olemme kuitenkin ihmisinä samanlaisia, että hyvin nopeasti opimme tekemään niitä asioita, joista meitä palkitaan. Palkitseminen onkin siis organisaatiolle todella merkittävä asia, koska sen yhtä aikaa tulisi sekä motivoida asiantuntijoita että ohjata strategian mukaiseen toimintaan. Asiantuntijat osaavat itse kertoa sen, mikä heitä motivoi ja kuinka kannattaa palkita ainakin perehdytysjakson jälkeen. Tämän jälkeen on enää kysymys siitä, kuinka organisaatio tasapainottaa yksilöllisyyden ja yhdenvertaisuuden. Ihmisen ikiaikainen oppimishaaste muutoksen ja pysyvyyden paradoksi Eteenpäin, sano mummo lumessa! Kysymys ei siis ole siitä miten löytää mummolle oikeat käsitteet selittää nykyajan työntekoa, vaan siitä, miten ymmärrämme itse uudet työnteon pelisäännöt. Niin kuin aina, on helpompaa olla katsomatta peiliin ja vältellä hankalia tilanteita keskusteluja mummon kanssa. Mummo kuitenkin on ihmetellessään esittänyt juuri oikeita ja aivan oivallisia kysymyksiä ja pakottanut sitä kautta asiantuntijaorganisaatiot ja asiantuntijat kasvuun. Jos uudenlaisen asiantuntijaorganisaation kehittäminen joskus tuntuu takkuiselta, niin on hyvä muistaa, että mummoa voi tituleerata kehittymisen asiantuntijaksi. Vai mitä tuumitte mummon asenteesta, mitä asiantuntijaorganisaatiotkin voisivat hyödyntää: Eteenpäin, sano mummo lumessa! Työn Tuuli

OHJEITA VALMENTAVALLE JOHTAJALLE

OHJEITA VALMENTAVALLE JOHTAJALLE OHJEITA VALMENTAVALLE JOHTAJALLE Maria Ruokonen 10.3.2013 Tunne itsesi ja tunnista unelmasi. Ymmärrä missä olet kaikkein vahvin. Miksi teet sitä mitä teet? Löydä oma intohimosi. Menestymme sellaisissa

Lisätiedot

Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma 2012-2014

Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma 2012-2014 Dinno Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma 2012-2014 Sari Tappura DI, tutkija Turvallisuuden johtaminen ja suunnittelu Teollisuustalous sari.tappura@tut.fi www.dinno.fi Yksilön ja tiimien luovuus Osaaminen,

Lisätiedot

HYVINVOINTIIN JOHTAMINEN. - mitä hyvinvointi on ja miten siihen johdetaan? Erika Sauer Psycon Oy Seniorikonsultti, KTT, FM

HYVINVOINTIIN JOHTAMINEN. - mitä hyvinvointi on ja miten siihen johdetaan? Erika Sauer Psycon Oy Seniorikonsultti, KTT, FM HYVINVOINTIIN JOHTAMINEN - mitä hyvinvointi on ja miten siihen johdetaan? To be or Wellbe 11.2.2010 Oulu Erika Sauer Psycon Oy Seniorikonsultti, KTT, FM Nuoret työntekijät muuttavat työelämää: MEGATRENDIT

Lisätiedot

Millainen palkitseminen kannustaa tuloksellisuuteen, erityisesti asiantuntijatyössä?

Millainen palkitseminen kannustaa tuloksellisuuteen, erityisesti asiantuntijatyössä? Millainen palkitseminen kannustaa tuloksellisuuteen, erityisesti asiantuntijatyössä? Elina Moisio Tutkija, TkL, MBA 17.8.2011 Kannustaminen = suoritus- tai tulosperusteinen palkitseminen? Perinteinen oletus:

Lisätiedot

FARAX johtamisstrategian räätälöinti

FARAX johtamisstrategian räätälöinti FARAX johtamisstrategian räätälöinti Sisältö Taustaa Johtamisstrategian luominen ja instrumentin luominen Hyödyt ja referenssit Esimerkkejä matriiseista Prosessi Taustaa Esityksessä käydään läpi FaraxGroupin

Lisätiedot

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään 8.5.2014 MARJUKKA LAINE, TYÖTERVEYSLAITOS 0 Verkoston lähtökohta ja tehtävät Hallitusohjelma 2011: Perustetaan Työterveyslaitoksen

Lisätiedot

Vastausprosentti % Kuntaliitto 2004, n=202 Kuntaliitto 2008, n=198 Kuntaliitto 2011, n=220. Parempi Työyhteisö -kysely Työterveyslaitos 1

Vastausprosentti % Kuntaliitto 2004, n=202 Kuntaliitto 2008, n=198 Kuntaliitto 2011, n=220. Parempi Työyhteisö -kysely Työterveyslaitos 1 Vastausprosentti % 9 8 75 74 67 Kuntaliitto 4, n=2 Kuntaliitto 8, n=198 Kuntaliitto 11, n=2 Työterveyslaitos 1 Parempi Työyhteisö -Avainluvut 19 Työyhteisön kehittämisedellytykset 18 Työryhmän kehittämisaktiivisuus

Lisätiedot

naisille, jotka (työ)elämän neuvotteluissa.

naisille, jotka (työ)elämän neuvotteluissa. Pieni neuvottelutaitojen työkirja naisille, jotka (työ)elämän neuvotteluissa. Neuvottelutaidot ovat (työ)elämän ydintaitoja Neuvottelutaidot muodostuvat erilaisten taitojen, tietojen, toimintatapojen ja

Lisätiedot

Esimies, tarvitsen sinua. Terveisin, Y-sukupolvi. Tohtorikoulutettava Susanna Kultalahti (KTM) Vaasan yliopisto, johtamisen laitos Minä ja Tiede 2014

Esimies, tarvitsen sinua. Terveisin, Y-sukupolvi. Tohtorikoulutettava Susanna Kultalahti (KTM) Vaasan yliopisto, johtamisen laitos Minä ja Tiede 2014 Esimies, tarvitsen sinua. Terveisin, Y-sukupolvi Tohtorikoulutettava Susanna Kultalahti (KTM) Vaasan yliopisto, johtamisen laitos Minä ja Tiede 2014 Mikä on sukupolvi? Eri asia kuin ikä Yhteiset muistot

Lisätiedot

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009 Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien toimintaympäristö Kuntaorganisaatioiden toimintaan ja tavoitteenasetteluun osallistuu monia suorittavia,

Lisätiedot

Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011

Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011 Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011 17.2.2011 Hannele Waltari Mitä työhyvinvointi on? Työhyvinvointi tarkoittaa turvallista, terveellistä ja tuottavaa työtä, jota ammattitaitoiset

Lisätiedot

Savonlinnan kaupunki 2013

Savonlinnan kaupunki 2013 Savonlinnan kaupunki 2013 Kuntasi työhyvinvointisyke Yleistä kyselystä Savonlinnan kaupungin työhyvinvointikyselyssä kartoitettiin organisaation palveluksessa olevien työntekijöiden työhyvinvointi ja siinä

Lisätiedot

Kim Polamo Työnohjaukse ks n voi n m voi a Lu L e,,ku inka i t yönohj t aus s autt t a t a t yös t s yös ä s si s. i 1

Kim Polamo Työnohjaukse ks n voi n m voi a Lu L e,,ku inka i t yönohj t aus s autt t a t a t yös t s yös ä s si s. i 1 Kim Polamo Työnohjauksen voima Lue, kuinka työnohjaus auttaa työssäsi. 1 Työnohjauksen tulos näkyy taseessa.* * Vähentyneinä poissaoloina, parempana työilmapiirinä ja hyvinä asiakassuhteina... kokemuksen

Lisätiedot

Uusi työ on täällä. Tulevaisuuden tekijät uusi työelämä. Kirsi Piha

Uusi työ on täällä. Tulevaisuuden tekijät uusi työelämä. Kirsi Piha Uusi työ on täällä Tulevaisuuden tekijät uusi työelämä Kirsi Piha Dialogin missiona on parempi työelämä Dialogi mahdollistaa vuoropuhelun työnantajien ja nykyisten ja tulevien työntekijöiden välillä luo

Lisätiedot

Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017

Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017 Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017 Yhteistyötoimikunta 14.4.2014 Henkilöstöjaosto 12.5.2014 Kunnanhallitus 16.6.2014 Kunnanvaltuusto 22.9.2014 Mustasaaren kunnassa rima on korkealla. Haluamme

Lisätiedot

Työkaarityökalulla tuloksia

Työkaarityökalulla tuloksia Työkaarityökalulla tuloksia Asiantuntija Tarja Räty, TTK Työkaariajattelu työpaikan arjessa miten onnistumme yhdessä? Kehittämisen edellytyksiä Työkaarimallin käytäntöön saattamista Työura- ja kehityskeskustelut

Lisätiedot

Miten työyhteisökokemus synnyttää asiakaskokemuksen? Merja Fischer Merja@posemotions.com Seinäjoki 8.5.2014

Miten työyhteisökokemus synnyttää asiakaskokemuksen? Merja Fischer Merja@posemotions.com Seinäjoki 8.5.2014 Miten työyhteisökokemus synnyttää asiakaskokemuksen? Merja Fischer Merja@posemotions.com Seinäjoki 8.5.2014 Ihmiset haluavat olla synny0ämässä jotain itseään suurempaa. Työelämän arvot vastuu on jokaisella

Lisätiedot

Voi hyvin työssä! Hyvän mielen työpaikan pelisäännöt

Voi hyvin työssä! Hyvän mielen työpaikan pelisäännöt Voi hyvin työssä! Hyvän mielen työpaikan pelisäännöt 24.4.2013 Hilkka Myllymäki Hollolan kunta Hyvä mieli on osa työhyvinvointia. Mistä se rakentuu ja kuka siihen voi vaikuttaa? HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöohjelma

Lisätiedot

Strategian tekeminen yhdessä 14.5.2014

Strategian tekeminen yhdessä 14.5.2014 Strategian tekeminen yhdessä 14.5.2014 Suvi von Becker Miksi yhdessä tekeminen? Johtoporras: Ymmärrys valuu kuin vesi hanhen selästä Ovat niin hankalia, asennevamma. Eikö sana kuulu vai eikö se mene perille?

Lisätiedot

Prosessikonsultaatio. Konsultaatioprosessi

Prosessikonsultaatio. Konsultaatioprosessi Prosessikonsultaatio Lähtötilanteessa kumpikaan, ei tilaaja eikä konsultti, tiedä mikä organisaation tilanne oikeasti on. Konsultti ja toimeksiantaja yhdessä tutkivat organisaation tilannetta ja etsivät

Lisätiedot

Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015. Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö

Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015. Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015 Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö Mie tahtoisin ihan tavallisen työpaikan semmosen missä pomo on paikalla kun sitä tarvii työkaveri ei

Lisätiedot

Reilun Pelin työkalupakki: Muutoksen yhteinen käsittely

Reilun Pelin työkalupakki: Muutoksen yhteinen käsittely Reilun Pelin työkalupakki: Muutoksen yhteinen käsittely Johdanto Tämä diaesitys ohjaa työyhteisöä lisäämään yhteistä ymmärrystä toimintaan liittyvistä muutoksista ja vähentämään muutoksiin liittyviä pelkoja.

Lisätiedot

Muutoksessa elämisen taidot

Muutoksessa elämisen taidot Muutoksessa elämisen taidot Päivi Rauramo, asiantuntija TtM Työturvallisuuskeskus TTK paivi.rauramo@ttk.fi Työelämän muutosvirtoja Teknologian kehitys Tietotekniikan ja siihen liittyvien sovellusten kehitys

Lisätiedot

Osaava henkilöstö kotouttaa kulttuurien välisen osaamisen arviointi. Työpaja 8.5.2014 Hämeenlinna

Osaava henkilöstö kotouttaa kulttuurien välisen osaamisen arviointi. Työpaja 8.5.2014 Hämeenlinna Osaava henkilöstö kotouttaa kulttuurien välisen osaamisen arviointi Työpaja 8.5.2014 Hämeenlinna Osaamisen arviointi Osaamisen arvioinnin tavoitteena oli LEVEL5:n avulla tunnistaa osaamisen taso, oppiminen

Lisätiedot

3. Ryhdy kirjoittamaan ja anna kaiken tulla paperille. Vääriä vastauksia ei ole.

3. Ryhdy kirjoittamaan ja anna kaiken tulla paperille. Vääriä vastauksia ei ole. 1 Unelma-asiakas Ohjeet tehtävän tekemiseen 1. Ota ja varaa itsellesi omaa aikaa. Mene esimerkiksi kahvilaan yksin istumaan, ota mukaasi nämä tehtävät, muistivihko ja kynä tai kannettava tietokone. Varaa

Lisätiedot

Kuinka onnellisia suomalaiset ovat työssään? Human@Work 30/09/2014 1

Kuinka onnellisia suomalaiset ovat työssään? Human@Work 30/09/2014 1 Kuinka onnellisia suomalaiset ovat työssään? Human@Work 30/09/2014 1 Human@Work Human@Work auttaa asiakkaitaan rakentamaan innostavasta yrityskulttuurista kestävää kilpailuetua palveluliiketoimintaan.

Lisätiedot

Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008. PRO koulutus Ulla Rasimus ja konsultointi

Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008. PRO koulutus Ulla Rasimus ja konsultointi Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008 ARVO-koulutuspäivän tavoitteet 13.8. 2008 Selkiyttää ja luoda moniammatillisesti yhteisiä merkityksiä hankkeen tavoitteille, käsitteille ja kehittämisprosessille.

Lisätiedot

Ääni toimitukselle. Toimituskyselyt kehitysideoiden kartoittajana

Ääni toimitukselle. Toimituskyselyt kehitysideoiden kartoittajana Ääni toimitukselle Toimituskyselyt kehitysideoiden kartoittajana TOIMI-hanke, päätösseminaari 6.11.2014 Aurora Airaskorpi Projektitutkija, Media Concepts Research Group @aairaskorpi auroraairaskorpi.com

Lisätiedot

CityWorkLife joustava ja monipaikkainen työ suurkaupunkialueilla

CityWorkLife joustava ja monipaikkainen työ suurkaupunkialueilla CityWorkLife joustava ja monipaikkainen työ suurkaupunkialueilla http://smallbiztrends.com/2011/09/workshifting-changingway-we-work.html Kiinko Tulevaisuuden kaupunki - työ - asuminen - liikkuvuus 6.2.2014

Lisätiedot

Vuorovaikutus koulun työyhteisössä ja oppilaiden vanhempien kanssa. Hannele Cantell ja Ria Kataja Educa Helsinki 27.1.2012

Vuorovaikutus koulun työyhteisössä ja oppilaiden vanhempien kanssa. Hannele Cantell ja Ria Kataja Educa Helsinki 27.1.2012 Vuorovaikutus koulun työyhteisössä ja oppilaiden vanhempien kanssa Hannele Cantell ja Ria Kataja Educa Helsinki 27.1.2012 Mihin työaika hupenee? Mikä opettajan työssä stressaa? Miten ratkoa hankalia tilanteita?

Lisätiedot

Kysymykset ja vastausvaihtoehdot

Kysymykset ja vastausvaihtoehdot KAARI-TYÖHYVINVOINTIKYSELY 1 (8) Kysymykset ja vastausvaihtoehdot JOHTAMINEN TYÖYKSIKÖSSÄ Tässä osiossa arvioit lähiesimiehesi työskentelyä. Myös esimiehet arvioivat omaa lähiesimiestään. en enkä Minun

Lisätiedot

Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana

Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Helsingin Yrittäjien seminaari 1.3.2011 Kumppanuus Yritysmyönteistä yhteistyötä mikko.martikainen@tem.fi Mikko Martikainen

Lisätiedot

Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista?

Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista? Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista? Kirjaston tehtävä Sivistys Innoitus Kirjaston tavoitteet Palvelu, jolla on merkitystä ja jota käytetään

Lisätiedot

Keskusteluja kehittämällä tuloksellisuutta ja työniloa

Keskusteluja kehittämällä tuloksellisuutta ja työniloa Keskusteluja kehittämällä tuloksellisuutta ja työniloa Ateria 13 5.11.2013 Wanha Satama, Helsinki Työyhteisökehittäjä, FT Heini Wink JHL Kehittämispalvelu Kuinka saada kehityskeskusteluista uusia ajatuksia,

Lisätiedot

Nuoren hyvä tuleminen sijaishuoltoon 30.9.2015 Lahti. Johanna Barkman Osallisuuden taidot ja valmiudet

Nuoren hyvä tuleminen sijaishuoltoon 30.9.2015 Lahti. Johanna Barkman Osallisuuden taidot ja valmiudet Nuoren hyvä tuleminen sijaishuoltoon 30.9.2015 Lahti Johanna Barkman Osallisuuden taidot ja valmiudet JÄHMETYN JÄÄDYN Mihin olemme menossa? Miten tähän on tultu? OLET TÄSSÄ. Kalle Hamm, 2008 Mitä nyt tapahtuu?

Lisätiedot

Miksi tulisin aamulla töihin toimistolle?

Miksi tulisin aamulla töihin toimistolle? Miksi tulisin aamulla töihin toimistolle? Timo Räikkönen, kehitys- ja markkinointijohtaja, YIT Jari Niemelä, toimitusjohtaja, Workspace Oy #HENRYFoorumi / #HF_2014 #yitkehitys HR erilaisten muutosten keskellä

Lisätiedot

Ympäristö muuttuu muuttuuko johtaminen? 30.9.2014 Pääjohtaja Erkki Moisander

Ympäristö muuttuu muuttuuko johtaminen? 30.9.2014 Pääjohtaja Erkki Moisander Ympäristö muuttuu muuttuuko johtaminen? 30.9.2014 Pääjohtaja Erkki Moisander Kuinka johtaminen tukee työntekoamme? Nykytila: 1. Valveillaoloajastamme lähes puolet töissä 2. Kesälomat pidetty talvilomaa

Lisätiedot

Vuorovaikutusta arjessa näkökulmana palaute

Vuorovaikutusta arjessa näkökulmana palaute Vuorovaikutusta arjessa näkökulmana palaute 28.5.2013 Minna Lappalainen, TtM, TRO, työnohjaaja minna.lappalainen@apropoo.fi Tavoitteena: Erilaisten näkökulmien ja työvälineiden löytäminen arjen vuorovaikutustilanteisiin:

Lisätiedot

Strategia käytäntöön valmentavalla johtamisella. JohtamisWirtaa 10.5.2011

Strategia käytäntöön valmentavalla johtamisella. JohtamisWirtaa 10.5.2011 Strategia käytäntöön valmentavalla johtamisella JohtamisWirtaa 10.5.2011 Työpaja 2, haasteet ja ratkaisut Riikka Laine-Tolonen (Nordea) Tapani Pöllänen (Sales Energy) Valmentava esimies Strategia ja visio

Lisätiedot

VASTAANOTTOKESKUSTEN ASIAKASPALAUTTEEN YHTEENVETO

VASTAANOTTOKESKUSTEN ASIAKASPALAUTTEEN YHTEENVETO YHTEENVETO 5.9.2013 VASTAANOTTOKESKUSTEN ASIAKASPALAUTTEEN YHTEENVETO Taustaa Aikuisten turvapaikanhakijoiden asiakaspalautekysely järjestettiin 17 vastaanottokeskuksessa loppukeväällä 2013. Vastaajia

Lisätiedot

Kehityskeskustelut urasuunnittelun välineenä

Kehityskeskustelut urasuunnittelun välineenä Kehityskeskustelut urasuunnittelun välineenä Tohtorit ja työelämä 29.10.2008 Kehityskeskustelu Kehityskeskustelulla tarkoitetaan ennalta sovittua ja suunniteltua esimiehen ja hänen alaisensa välistä keskustelua,

Lisätiedot

Nimeni on. Tänään on (pvm). Kellonaika. Haastateltavana on. Haastattelu tapahtuu VSSHP:n lasten ja nuorten oikeuspsykiatrian tutkimusyksikössä.

Nimeni on. Tänään on (pvm). Kellonaika. Haastateltavana on. Haastattelu tapahtuu VSSHP:n lasten ja nuorten oikeuspsykiatrian tutkimusyksikössä. 1 Lapsen nimi: Ikä: Haastattelija: PVM: ALKUNAUHOITUS Nimeni on. Tänään on (pvm). Kellonaika. Haastateltavana on. Haastattelu tapahtuu VSSHP:n lasten ja nuorten oikeuspsykiatrian tutkimusyksikössä. OSA

Lisätiedot

Hyviä käytäntöjä työelämään. seminaari, Kokkola 4.9.2006. Ota puheeksi. kokemuksia siitä, miten miten työpaikalla otetaan vaikeat asiat puheeksi

Hyviä käytäntöjä työelämään. seminaari, Kokkola 4.9.2006. Ota puheeksi. kokemuksia siitä, miten miten työpaikalla otetaan vaikeat asiat puheeksi Hyviä käytäntöjä työelämään seminaari, Kokkola 4.9.2006 Ota puheeksi kokemuksia siitä, miten miten työpaikalla otetaan vaikeat asiat puheeksi työpsykologi, ylitarkastaja Olavi Parvikko, STM Esimiehille

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työterveyslaitos www.ttl.fi Ihmisten innostava johtaminen Jalmari Heikkonen, johtava asiantuntija 3.6.2014 Jalmari Heikkonen Työterveyslaitos www.ttl.fi Oikeudenmukaisuus Jaon oikeudenmukaisuus

Lisätiedot

MINÄ MATKA LÖYTÄMINEN

MINÄ MATKA LÖYTÄMINEN www.flow.fi MINÄ MATKA LÖYTÄMINEN Joka tahtoo matkalle kohti uutta, hänen on lähdettävä. Miten matkalle voi lähteä? Omin jaloin, ottamalla ensimmäinen askel. Mitä sitten tapahtuu? Kyllä se selviää, askel

Lisätiedot

Keskusteluja kehittämällä tuloksellisuutta ja työniloa

Keskusteluja kehittämällä tuloksellisuutta ja työniloa Keskusteluja kehittämällä tuloksellisuutta ja työniloa Sykettätyöhön.fi-palvelu 15.12.2014 Työyhteisökehittäjä, FT Heini Wink JHL Kehittämispalvelu Kuinka saada kehityskeskusteluista uusia ajatuksia, energiaa

Lisätiedot

Työ tukee terveyttä. sivu 1

Työ tukee terveyttä. sivu 1 UUDENKAUPUNGIN HENKILÖSTÖ- STRATEGIA 2010- Työ tukee terveyttä sivu 1 SISÄLLYSLUETTELO 1. Mikä henkilöstöstrategia on? 3 2. Mihin henkilöstöstrategia perustuu? 4 3. Miten toteutamme kaupungin strategiaa?

Lisätiedot

Mistä vetovoimaiset työpaikat on tehty? - voimavaroja ja voimavarkaita työssä? Eija Lehto Kehittämispalvelut Kultala

Mistä vetovoimaiset työpaikat on tehty? - voimavaroja ja voimavarkaita työssä? Eija Lehto Kehittämispalvelut Kultala Mistä vetovoimaiset työpaikat on tehty? - voimavaroja ja voimavarkaita työssä? Eija Lehto Kehittämispalvelut Kultala 1 Vetovoimaisia työpaikkoja yhdistäviä tekijöitä: ü Henkilöstön saanti helppoa ü Henkilöstön

Lisätiedot

Visio: Arjen riskit hallintaan ennakoiden ja yhteistyössä! 4.5.2014 Yhteiset palvelut/jhaa 1

Visio: Arjen riskit hallintaan ennakoiden ja yhteistyössä! 4.5.2014 Yhteiset palvelut/jhaa 1 Visio: Arjen riskit hallintaan ennakoiden ja yhteistyössä! 4.5.2014 Yhteiset palvelut/jhaa 1 Kokemuksia työnohjauksesta johdon näkökulmasta 4.5.2014 Yhteiset palvelut/jhaa 2 Työnohjauksen peruskysymyksiä

Lisätiedot

Työhyvinvointi Kotkassa Jorma Haapanen

Työhyvinvointi Kotkassa Jorma Haapanen Työhyvinvointi Kotkassa Jorma Haapanen Kotkan kaupunki Perustettu vuonna 1879 Kotka, Karhula ja Kymi yhdistyivät 1977 Asukkaita noin 55.000 Kokonaispinta-ala 950km2, maata 271km2, merta 678km2 Rantaviivaa

Lisätiedot

Kun nuori tulee töihin

Kun nuori tulee töihin Kun nuori tulee töihin Tämän oppaan tarkoituksena on toimia käsikirjana pk-yrityksen työllistäessä nuoren henkilön. Mukaan on koottu muistilista työnantajalle perehdytyksen tueksi. Vastaavasti mukana on

Lisätiedot

Osaamisesta sosiaalista pääomaa rohkean johtamisen avulla

Osaamisesta sosiaalista pääomaa rohkean johtamisen avulla Osaamisesta sosiaalista pääomaa rohkean johtamisen avulla Kirjastonjohtajien neuvottelupäivät 1.-2. 10.2009 Joensuu Minna Isoaho, KTM Fountain Park Fellow Stratebility Oy Tausta näkemysten takana 1. Rohkea

Lisätiedot

TUNNE ITSESI TYÖNHAKIJANA

TUNNE ITSESI TYÖNHAKIJANA TUNNE ITSESI TYÖNHAKIJANA Sisällysluettelo: 1. Johdanto 2. Omien taitojen tunnistaminen 3. Omista taidoista kertominen 4. Työnhaun viidakko 5. Miten ylläpitää motivaatiota? 6. Työntekijöiden terveisiä

Lisätiedot

- jos ahdistaa, kannattaa eritellä miksi (mikä oikein ahdistaa?)

- jos ahdistaa, kannattaa eritellä miksi (mikä oikein ahdistaa?) Pirkko Heiske: MUUTOS JA MUUTOKSESSA ONNISTUMINEN / ESIMIES JA MUUTOS 1) Muutokset ja niihin suhtautuminen Kaksi tapaa suhtautua: - avautuminen, aktiivisuus - sulkeutuminen Mitkä ovat suhtautumistapojen

Lisätiedot

KASVATUSKUMPPANUUS KODIN JA PÄIVÄHOIDON VÄLILLÄ

KASVATUSKUMPPANUUS KODIN JA PÄIVÄHOIDON VÄLILLÄ Mäntyharju 22.3.2012 Varhaiskasvatuksen vanhempainilta KASVATUSKUMPPANUUS KODIN JA PÄIVÄHOIDON VÄLILLÄ Lapsen parhaaksi sujuvaan yhteistyöhön Mitä kasku antaa Lapselle Perheelle Hoitohenkilöstölle Tilaisuuden

Lisätiedot

KUOPION KAUPUNGIN PALVELUALUEUUDISTUS. Tsr/R.Tajakka

KUOPION KAUPUNGIN PALVELUALUEUUDISTUS. Tsr/R.Tajakka KUOPION KAUPUNGIN PALVELUALUEUUDISTUS Tsr/R.Tajakka 1 1) PALVELUALUEUUDISTUKSEN TAUSTAT JA TAVOITTEET 2 Mitkä ovat uudistuksen tavoitteet? Asiakkaan (ja yhteiskunnallisen vaikuttavuuden) näkökulman entistäkin

Lisätiedot

Tinkauspaja 1 Sali LS 2. Ketterä oppiminen

Tinkauspaja 1 Sali LS 2. Ketterä oppiminen Tinkauspaja 1 Sali LS 2 Ketterä oppiminen Tinkauspajan sisältö Johdanto: Ketterä oppiminen kokemuksia Ketterän oppimisen edellytyksiä, ryhmätyöt Millaisia taitoja ihmiset tarvitsevat kyetäkseen oppimaan

Lisätiedot

Työkaluja työhyvinvoinnin johtamiseen

Työkaluja työhyvinvoinnin johtamiseen Työkaluja työhyvinvoinnin johtamiseen Pohjola Terveys Oy Työhyvinvointipalvelut vastaava työpsykologi Sabina Brunou Millaista työhyvinvointia tavoittelemme tämän päivän työelämässä? Tavoitteena työntekijöiden

Lisätiedot

28.4.2015 Pia Hägglund, Pohjanmaan tulkkikeskus. Monikulttuurisuus ja perehdyttäminen

28.4.2015 Pia Hägglund, Pohjanmaan tulkkikeskus. Monikulttuurisuus ja perehdyttäminen 28.4.2015 Pia Hägglund, Pohjanmaan tulkkikeskus Monikulttuurisuus ja perehdyttäminen Monikulttuurinen työpaikka? Mitä se merkitsee? Onko työyhteisömme valmis siihen? Olenko minä esimiehenä valmis siihen?

Lisätiedot

Hyvän työpaikan kriteerit

Hyvän työpaikan kriteerit Hyvän työpaikan kriteerit Vetovoimaa ja työhyvinvointia terveydenhuoltoon! Hyvän työpaikan kriteerit 2 Hyvä lukija, esitteessä olevat Hyvän työpaikan kriteerit terveydenhuollon organisaatioille on laadittu

Lisätiedot

REKRYTOINTI- JA VUOKRAPALVELUT MUUTOKSEN JA KASVUN YTIMESSÄ. Tero Lausala, 24.9.2015

REKRYTOINTI- JA VUOKRAPALVELUT MUUTOKSEN JA KASVUN YTIMESSÄ. Tero Lausala, 24.9.2015 REKRYTOINTI- JA VUOKRAPALVELUT MUUTOKSEN JA KASVUN YTIMESSÄ Tero Lausala, 24.9.2015 TYÖN MUUTOS JA MURROS TYÖPAIKOISTA TYÖTEHTÄVIIN: MONIMUOTOISET TAVAT TEHDÄ TYÖTÄ TYÖN TARJONNAN JA KYSYNNÄN KOHTAANTO-ONGELMA

Lisätiedot

Esimiehestä kaikki irti?

Esimiehestä kaikki irti? Esimiehestä kaikki irti? Esimiestyön vaatimukset, aikapaine ja vaikutusmahdollisuudet 2.6.2006 2.6.2006 Johtaminen ja organisaatiot muuttuneet! ENNEN johtamistyylit tavoite- ja tulosjohtaminen, prosessiajattelu

Lisätiedot

Hyvä johtaja? Jossain vaiheessa hyvä johtaja osaa väistyä. kalle.isokallio@kalkhas.fi 2. Hyvä johtaminen?

Hyvä johtaja? Jossain vaiheessa hyvä johtaja osaa väistyä. kalle.isokallio@kalkhas.fi 2. Hyvä johtaminen? Hyvä johtaja? Aleksanteri Suuri Napoleon Hitler Jossain vaiheessa hyvä johtaja osaa väistyä. kalle.isokallio@kalkhas.fi 1 Hyvä johtaminen? Riippuu siitä, minkälaisia yksilöitä johtaa. Pitää vain saada

Lisätiedot

JOHTAMISEN JA ESIMIESTYÖN KEHITTÄMINEN Hr-toimintana Vaasa

JOHTAMISEN JA ESIMIESTYÖN KEHITTÄMINEN Hr-toimintana Vaasa JOHTAMISEN JA ESIMIESTYÖN KEHITTÄMINEN Hr-toimintana Vaasa Hr-verkoston ideatyöpaja 2/2013 Kuntatyönantajat Helsinki Leena Kaunisto henkilöstöjohtaja, Ktm Työhyvinvointiohjelma 2009-2012: Tuottavuusohjelma

Lisätiedot

Kaari-työhyvinvointikysely - esimiehen opas

Kaari-työhyvinvointikysely - esimiehen opas Kaari-työhyvinvointikysely - esimiehen opas Valmistaudu kyselyyn vinkkilista esimiehelle vinkkilista työyhteisölle Valmistaudu kyselyyn - vinkkilista esimiehelle Missä tilaisuudessa/palaverissa työyhteisönne

Lisätiedot

Haastateltavan nimi: Ajankohta: Tehtävä: Valmistaudu haastatteluun ja varmista, että sinulla on selkeä näkemys/vastaus seuraaviin kysymyksiin?

Haastateltavan nimi: Ajankohta: Tehtävä: Valmistaudu haastatteluun ja varmista, että sinulla on selkeä näkemys/vastaus seuraaviin kysymyksiin? TYÖPAIKKAHAASTATTELU Voit käyttää tätä työpaikkahaastattelun käsikirjoitusta apuna haastattelutilanteessa. Tulosta käsikirjoitus ja tee omia merkintöjä ennen haastattelua, sen kuluessa ja haastattelun

Lisätiedot

TYÖYHTEISÖTAIDOILLA JAKSAMISTA ELÄMÄÄN. Jyväskylä 20.10.2009

TYÖYHTEISÖTAIDOILLA JAKSAMISTA ELÄMÄÄN. Jyväskylä 20.10.2009 TYÖYHTEISÖTAIDOILLA JAKSAMISTA ELÄMÄÄN Jyväskylä 20.10.2009 Jaksaisimmeko työelämässä pidempään, jos osaisimme olla ihmisiksi keskenämme? Löytyykö apu työssä jaksamiseen ja jatkamiseen työyhteisötaidoista?

Lisätiedot

Työhyvinvointikorttikoulutuksen vaikuttavuus koulutuksen käyneiden kokemuksia ja kehittämisehdotuksia. Katri Wänninen Veritas Eläkevakuutus 2015

Työhyvinvointikorttikoulutuksen vaikuttavuus koulutuksen käyneiden kokemuksia ja kehittämisehdotuksia. Katri Wänninen Veritas Eläkevakuutus 2015 Työhyvinvointikorttikoulutuksen vaikuttavuus koulutuksen käyneiden kokemuksia ja kehittämisehdotuksia. Katri Wänninen Veritas Eläkevakuutus 2015 Kyselyn toteutus Työhyvinvointikorttikoulutuksia on toteutettu

Lisätiedot

Hiljaisen tietämyksen johtaminen

Hiljaisen tietämyksen johtaminen Hiljaisen tietämyksen johtaminen Uudista ja uudistu 2009 Hiljainen tietämys on osa osaamista Hiljainen ja näkyvä tieto Hiljainen tieto Tiedämme enemmän kuin kykenemme ilmaisemaan *) kokemusperäistä, alitajuista

Lisätiedot

HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöstrategia 2025 Henkilöstöpolitiikan ja henkilöstötyön linjaukset

HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöstrategia 2025 Henkilöstöpolitiikan ja henkilöstötyön linjaukset HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöstrategia 2025 Visiomme 2025 Olemme osana Lahden aluetta tulevaisuutta innovatiivisesti rakentava, vetovoimainen ja ammattilaisiaan arvostava työpaikka Strateginen päämäärämme

Lisätiedot

KASVUN JOHTAMINEN KASVUN SUUNNITTELUN, JOHTAMISEN JA MYYNNIN YDINTEESIT OHJELMISTOYRITTÄJIEN JÄSENILTA 16.4.2015

KASVUN JOHTAMINEN KASVUN SUUNNITTELUN, JOHTAMISEN JA MYYNNIN YDINTEESIT OHJELMISTOYRITTÄJIEN JÄSENILTA 16.4.2015 KASVUN JOHTAMINEN KASVUN SUUNNITTELUN, JOHTAMISEN JA MYYNNIN YDINTEESIT OHJELMISTOYRITTÄJIEN JÄSENILTA 16.4.2015 M-FILES Ohjelmistotuoteyritys 250+ työntekijää Toimistot Tampere, Espoo, USA, UK 400 jälleenmyyjää

Lisätiedot

Lefkoe Uskomus Prosessin askeleet

Lefkoe Uskomus Prosessin askeleet Lefkoe Uskomus Prosessin askeleet 1. Kysy Asiakkaalta: Tunnista elämästäsi jokin toistuva malli, jota et ole onnistunut muuttamaan tai jokin ei-haluttu käyttäytymismalli tai tunne, tai joku epämiellyttävä

Lisätiedot

MILLAINEN ON HYVÄ KIRJAKAUPAN MYYJÄ, Toimialapäivä 2015 SUOMALAINEN KIRJAKAUPPA Tuula Laaksalo 20.5.2015

MILLAINEN ON HYVÄ KIRJAKAUPAN MYYJÄ, Toimialapäivä 2015 SUOMALAINEN KIRJAKAUPPA Tuula Laaksalo 20.5.2015 MILLAINEN ON HYVÄ KIRJAKAUPAN MYYJÄ, Toimialapäivä 2015 SUOMALAINEN KIRJAKAUPPA Tuula Laaksalo 20.5.2015 Millainen on hyvä kirjakaupan myyjä? Asiakkaan odotukset Onnistuneen palvelu- ja ostokokemuksen

Lisätiedot

Tiimivalmennus 6h. Tiimienergian pikaviritys

Tiimivalmennus 6h. Tiimienergian pikaviritys Tiimivalmennus 6h Tiimienergian pikaviritys Hienoa kuinka hyvin valmennus pysyi kasassa ja sai kaikki mukaan. Kukaan ei ollut passiivisena tässä koulutuksessa. TeliaSonera Oyj 1 / 9 Miksi investoisit tiimityöhön?

Lisätiedot

HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2010-2017 ja sen toimintaohjelma 2010-2013

HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2010-2017 ja sen toimintaohjelma 2010-2013 HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2010-2017 ja sen toimintaohjelma 2010-2013 Henkilöstövoimavarojen johtamisen ja kehittämisen strategiset päämäärät ja tavoitteet vuoteen 2017 sekä toimenpiteet vuoteen 2013 HENKILÖSTÖJOHTAMISEN

Lisätiedot

on yritystoiminnan keskeisistä liiketoimintapäätöksistä ensimmäinen. Sen varaan kaikki muut päätökset tehdään:

on yritystoiminnan keskeisistä liiketoimintapäätöksistä ensimmäinen. Sen varaan kaikki muut päätökset tehdään: Sisällysluettelo Esipuhe 2 1. Segmentointi nykymarkkinoinnissa 5 1.1. Segmentoinnin merkitys 6 1.2. Segmentoinnin toteutuksen ongelmat 8 1.3. Segmentin valintaan vaikuttavat tekijät 10 2. Segmentoinnin

Lisätiedot

Vaikeat tilanteet esimiestyössä

Vaikeat tilanteet esimiestyössä Vaikeat tilanteet esimiestyössä Workshop esimiehille ja tiiminvetäjille 1.-3.10.2014 Suomen Yhteisöakatemia Oy Saarijärventie 5 B 14, Taitoniekantie 8 D 35 40200 Jyväskylä 40740 Jyväskylä www.sya.fi www.sya.fi

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. KP Martimo: Työhyvinvoinnista. www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. KP Martimo: Työhyvinvoinnista. www.ttl.fi Hyvinvointia työstä KP Martimo: Työhyvinvoinnista 12.2.2014 Hyvinvointi työssä vai siitä huolimatta? Kari-Pekka Martimo, LT Johtava ylilääkäri Vaikuttava työterveyshuolto teemajohtaja KP Martimo: Työhyvinvoinnista

Lisätiedot

MPS Executive Search Johtajuustutkimus. Marraskuu 2010

MPS Executive Search Johtajuustutkimus. Marraskuu 2010 MPS Executive Search Johtajuustutkimus Marraskuu 2010 Tutkimuksen toteuttaminen Tutkimuksen toteutti tutkimusyhtiö AddValue Internetkyselynä 1....2010. Tutkimuksen kohderyhmänä oli suomalaista yritysjohtoa

Lisätiedot

TUKIHENKILÖN PERUSKOULUTUS. 5.-7.3.2015 ESPOO Eija Himanen

TUKIHENKILÖN PERUSKOULUTUS. 5.-7.3.2015 ESPOO Eija Himanen TUKIHENKILÖN PERUSKOULUTUS 5.-7.3.2015 ESPOO Eija Himanen Koulutuksen rakenne Ryhmästä syntyy turvallinen oppimista ja itsen reflektointia edistävä ympäristö Tukihenkilönä toimimisen lähtökohdat: mikä

Lisätiedot

Luottamus ja verkostoituminen MIKAEL PENTIKÄINEN KEURUU 13.2.2014

Luottamus ja verkostoituminen MIKAEL PENTIKÄINEN KEURUU 13.2.2014 Luottamus ja verkostoituminen MIKAEL PENTIKÄINEN KEURUU 13.2.2014 Nyt on verkostojen aika Verkostoituminen voi tuoda ison kilpailuedun. Verkostoitumista tukee moni voima: Tekniikan kehitys ja sen vaatima

Lisätiedot

RÄÄTÄLÖITY ILMAPIIRIMITTARI

RÄÄTÄLÖITY ILMAPIIRIMITTARI Karl-Magnus Spiik Ky Räätälöity ilmapiirimittari 1 RÄÄTÄLÖITY ILMAPIIRIMITTARI Ilmapiirimittarin vahvuus on kysymysten räätälöinti ko. ryhmän tilannetta ja tarpeita vastaavaksi. Mittaus voi olla yritys-,

Lisätiedot

-miksi lause 'ensimmäisenä aloittaneet tienaavat kaiken rahan' ei pidä paikkaansa?

-miksi lause 'ensimmäisenä aloittaneet tienaavat kaiken rahan' ei pidä paikkaansa? Mitä on MLM! Monitasomarkkinoinnin perusasioita: -Historia -Mistä raha tulee? -mitä on 'vivuttaminen'? -miksi siitä puhutaan?(6 kk esimerkki) -organisaatimalli *binäärinen organisaatiomalli *ylivuoto -palkkiojärjestelmä

Lisätiedot

Tulevaisuuden työ - nousevia trendejä työelämän muutostutkimusten valossa

Tulevaisuuden työ - nousevia trendejä työelämän muutostutkimusten valossa Tulevaisuuden työ - nousevia trendejä työelämän muutostutkimusten valossa Anu Järvensivu, dosentti, vanhempi tutkija anu.jarvensivu@ttl.fi, 043 824 7370 Merkittäviä muutoskulkuja, joista ei paljon puhuta

Lisätiedot

Strategia, toimintasuunnitelmat ja johtaminen. Varpu Ylhäinen

Strategia, toimintasuunnitelmat ja johtaminen. Varpu Ylhäinen Strategia, toimintasuunnitelmat ja johtaminen Varpu Ylhäinen Lyhyt katsaus strategiaan ja strategiajohtamiseen Klubin toimintasuunnitelma 2013-2014 Johtaminen Fasilitointijohtaminen 6.11.2013 Varpu Ylhäinen

Lisätiedot

HUOMATAANKO IHMISET RAKENTEIDEN JA SÄÄNTÖJEN TAKAA?

HUOMATAANKO IHMISET RAKENTEIDEN JA SÄÄNTÖJEN TAKAA? HUOMATAANKO IHMISET RAKENTEIDEN JA SÄÄNTÖJEN TAKAA? 1) Otsikon kysymys on aiheellinen, perusteluja 2) Millainen voisi olla ihmiskeskeinen toimintatapa? Irma Kiikkala, TtT, terveydenhuoltoneuvos 04102013

Lisätiedot

1. JAKSO - SÄÄNNÖT Tavat, käytös, toisen kunnioittava kohtaaminen, huomaavaisuus, kohteliaisuus.

1. JAKSO - SÄÄNNÖT Tavat, käytös, toisen kunnioittava kohtaaminen, huomaavaisuus, kohteliaisuus. 1. JAKSO - SÄÄNNÖT Tavat, käytös, toisen kunnioittava kohtaaminen, huomaavaisuus, kohteliaisuus. 1. Ympäristö a. Tässä jaksossa ympäristö rakennetaan pedagogiikkaa tukevien periaatteiden mukaisesti ja

Lisätiedot

OSVI: Osallistava sisäinen viestintä tutkimus- ja kehittämishanke

OSVI: Osallistava sisäinen viestintä tutkimus- ja kehittämishanke Osallistava sisäinen viestintä Lahden kaupungissa Kuntamarkkinat 15.9.2011 Koulutus- ja kehittämiskeskus Palmenia Maarit Pedak KTM ja VTM, tutkija maarit.pedak@helsinki.fi 9/15/2011 1 OSVI: Osallistava

Lisätiedot

RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN

RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN HYVÄT KÄYTÄNTEET TYÖPAIKOILLA - KOKEMUKSIA KEHITTÄMISTYÖSTÄ TYÖELÄMÄN KEHITTÄMISOHJELMISSA (TYKES) Keskiviikkona 26.11.2008 kello 12.00-18.00 Fellmannissa RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET ILMAPIIRI Hyvinvointi Sallivuus

Lisätiedot

Jorma Lehtojuuri, rkm Omakotiliiton rakennusneuvoja Juuan Omakotiyhdistys ry:n puheenjohtaja

Jorma Lehtojuuri, rkm Omakotiliiton rakennusneuvoja Juuan Omakotiyhdistys ry:n puheenjohtaja Jorma Lehtojuuri, rkm Omakotiliiton rakennusneuvoja Juuan Omakotiyhdistys ry:n puheenjohtaja Uusavuttomuus - uusi ilmiö Jorma Lehtojuuri Wikipedia määrittelee uusavuttomuuden varsinkin nuorten aikuisten

Lisätiedot

Esimiesroolin muutokset. Puheenjohtaja Heli Martinmäki Pääluottamusmies Ritva Timonen Työsuojelun päävaltuutettu Tiina Norppa

Esimiesroolin muutokset. Puheenjohtaja Heli Martinmäki Pääluottamusmies Ritva Timonen Työsuojelun päävaltuutettu Tiina Norppa Esimiesroolin muutokset Puheenjohtaja Heli Martinmäki Pääluottamusmies Ritva Timonen Työsuojelun päävaltuutettu Tiina Norppa HAKE-hanke - Arviolta 70 esimiestä tulee jäämään ilman esimiestehtävää HAKEhankkeen

Lisätiedot

TIEDÄTKÖ TUKEEKO HR YRITYKSESI LIIKETOIMINTAA? mittaamalla oikea suunta johtamiseen

TIEDÄTKÖ TUKEEKO HR YRITYKSESI LIIKETOIMINTAA? mittaamalla oikea suunta johtamiseen TIEDÄTKÖ TUKEEKO HR YRITYKSESI LIIKETOIMINTAA? mittaamalla oikea suunta johtamiseen Uudista ja Uudistu 28.9.2011 Sirpa Ontronen ja Jori Silfverberg MARTELA OYJ SISÄLTÖ Mittaamalla oikea suunta johtamiseen

Lisätiedot

KuntaKesusta Kehittämiskouluverkostoon 12.9.2014. Aulis Pitkälä pääjohtaja Opetushallitus

KuntaKesusta Kehittämiskouluverkostoon 12.9.2014. Aulis Pitkälä pääjohtaja Opetushallitus KuntaKesusta Kehittämiskouluverkostoon 12.9.2014 Aulis Pitkälä pääjohtaja Opetushallitus Opettajuuden tulevaisuuden taitoja Sisältö- ja pedagoginen tietous: aineenhallinta, monipuoliset opetusmenetelmät

Lisätiedot

Osa 1: Osaamiskartoituksen yleiset periaatteet

Osa 1: Osaamiskartoituksen yleiset periaatteet Luonnos 29.9.2011 Osaamiskartoitukset Oulunkaaren kuntayhtymässä Materiaali: Osa 1: Osaamiskartoituksen yleiset periaatteet Osa 2: Osaamiskartoitusten toteutus Oulunkaarella Anu Vuorinen, kehitysjohtaja

Lisätiedot

Hyvä ikä -työvälineet johtamisen tukena. 7.11.2006 Henry Foorumi Asiakaspäällikkö Maaret Ilmarinen

Hyvä ikä -työvälineet johtamisen tukena. 7.11.2006 Henry Foorumi Asiakaspäällikkö Maaret Ilmarinen Hyvä ikä -työvälineet johtamisen tukena 7.11.2006 Henry Foorumi Asiakaspäällikkö Maaret Ilmarinen Työvoimaa ja osaamista poistuu Vaje 250.000 työntekijää Nykyinen työvoima 2.300.000 15 v. Poistuneita 900.000

Lisätiedot

Valtakunnallinen työsuojelun vastuualueiden työsuojelulautakuntien seminaari

Valtakunnallinen työsuojelun vastuualueiden työsuojelulautakuntien seminaari Valtakunnallinen työsuojelun vastuualueiden työsuojelulautakuntien seminaari Luottamus ja asenne ratkaisevat Työelämä 2020 hanke Työturvallisuuskeskus TTK Risto Tanskanen Asiantuntija tuottavuus ja työyhteisön

Lisätiedot

Reilu Peli työkalupakin käyttö Seinäjoen Lääkäritalossa

Reilu Peli työkalupakin käyttö Seinäjoen Lääkäritalossa Reilu Peli työkalupakin käyttö Seinäjoen Lääkäritalossa Seinäjoen Lääkäritalo Yksityinen täyden palvelun lääkärikeskus Etelä- Pohjanmaalla, Seinäjoella Ammatinharjoittajien vastaanotot Työterveyshuolto

Lisätiedot

Susanna Anglé. PsT, psykoterapeutti Psykologikeskus ProMente, Turku 20.1.2011

Susanna Anglé. PsT, psykoterapeutti Psykologikeskus ProMente, Turku 20.1.2011 Susanna Anglé PsT, psykoterapeutti Psykologikeskus ProMente, Turku 20.1.2011 I Toiveikkuuden määritelmästä ja merkityksestä Mitä toiveikkuus, toivo, on? Miksi toivo on tärkeää? II Toiveikkuuden ylläpitämisestä

Lisätiedot

ERI-IKÄISTEN JOHTAMINEN JA TYÖKAARITYÖKALU MITÄ UUTTA? Jarna Savolainen, TTK jarna.savolainen@ttk.fi P. 040 561 2022

ERI-IKÄISTEN JOHTAMINEN JA TYÖKAARITYÖKALU MITÄ UUTTA? Jarna Savolainen, TTK jarna.savolainen@ttk.fi P. 040 561 2022 ERI-IKÄISTEN JOHTAMINEN JA TYÖKAARITYÖKALU MITÄ UUTTA? Jarna Savolainen, TTK jarna.savolainen@ttk.fi P. 040 561 2022 Työpaja: Eri-ikäisten johtaminen ja työkaarityökalu mitä uutta? Työpajan tavoitteet:

Lisätiedot