Onko asiantuntija asiantuntija itsensä johtamisessa?

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "Onko asiantuntija asiantuntija itsensä johtamisessa?"

Transkriptio

1 PIRKKO HELASKIVI JA NIINA SALMINEN FM Pirkko Helaskivi toimii Completo Consulting Oy:ssä, valmentajana ja konsulttina. Asiakkaina ovat niin julkisen- kuin yksityisen sektorin organisaatiot. Niina Salminen, KM, toimii kehityspäällikkönä AEL:ssä. Asiantuntijaorganisaatioiden johtaminen on tullut hänelle tutuksi sekä asiakastyön ja oman asiantuntijuuden että myös asiantuntijaorganisaatioon kuulumisen kautta. Toimiessaan aikaisemmin seitsemän vuoden ajan Oy Integro Finland Ab:ssä hänen tehtäviinsä kuuluivat sekä asiantuntija- että yrityksen johtamistehtävät. Onko asiantuntija asiantuntija itsensä johtamisessa? Vanha mummosi kysyy sinulta, mitä teet työksesi. Mietit, kuinka vastaisit, kun päivittäin käyttämäsi sanat; projekti, hanke, innovointi, coaching, mentorointi, kehityskeskustelu, verkostoituminen, implementointi jne. eivät kuulu mummosi maailmaan. Mummonaikaiset ammatit ja tehtävät ovat muuttuneet ja sanat niiden mukana. Mutta eipä ole mummo ainoa, joka on pudonnut käsitteiden kyydistä: osa mummonkin hyvin tuntemista sanoista kuten työpaikka, työnantaja, pomo ja alainen, ovat edelleen arkikäytössä, mutta jotenkin ne eivät tunnu sopivan yhteen edellisen käsiteluettelon kanssa. Ihan niin kuin kaikki työhön liittyvä olisi muuttunut, mutta ihmisen tekeminen jäänyt mummonaikaiseksi. Mitä nykyaikana tarkoittaa olla töissä? Hyvinvointia asiantuntijaorganisaation arjesta? Hyvästä tarkoituksesta huolimatta jossain ja joskus käy näin. Asiantuntijat kiukuttelevat Asiantuntijat kiukuttelevat ja vaativat erityishuomiota ja olosuhteita sekä uhkailevat uuden työpaikan hakemisella. He ovat liittoutuneet keskenään ja vastapelurina on koko muu organisaatio - välillä myös toiset asiantuntijat. Heidän valituksessaan toistuu lause, ettei mikään työ tässä organisaatiossa tunnu järkevälle. Närää syntyy erilaisista rooleista: pitääkö minun tehdä tuotakin ja tuo nyt ei ainakaan voi kuulua minulle. Minut on pal- 52 Työn Tuuli

2 kattu asiantuntijaksi, kyllä toimistohommat täytyy hoitua muilla voimin. Johtaminen nyt ainakin tässä organisaatiossa on aivan retuperällä. Asiantuntijoiden kokemus on, ettei heidän asiantuntijuuttaan arvosteta. Nyt pitäisi vaan tuotteistaa ja paketoida yhteiseen myyntiin se osaaminen, jonka jokainen asiantuntija tekee räätälöitynä tilanteessa luottaen omaan oivalluskykyynsä ja kokemukseensa. Ei asiantuntijatyöstä voi tehdä liukuhihnatyötä. Jos tuotteistetaan osaaminen, siitä jää puuttumaan juuri se, mikä teki työstä asiantuntijatyötä oivaltaminen. Ihan niin kuin oivaltamista ei olisi oivallettu edes omassa organisaatiossa! Eikö johto ymmärrä ollenkaan, mitä täällä myydään ja missä ydinosaamisemme on? Kiitos menee usein aivan väärään paikkaan toimiston paperinpyörittäjille. Sen näkee siitä, mitä täällä seurataan. No työaikaa tietysti: mitä enemmän olet läsnä toimistolla, sitä ahkerampi työntekijä olet. Anteeksi nyt vaan, mutta se raha kun ei tule toimistolla istumalla vaan asiakkaan luota. Niin, ja sieltä se tulee kokemuskin ja uusi osaaminen, jota voi hyödyntää seuraavassa asiakascasessa. Eikä muuten ole kiitosta tippunut sille työlle, jota asiantuntija on tehnyt istuessaan autossa ajatuksissaan miettien asiakkaan ongelmia. Tai kuinka monta uutta oivallusta onkaan syntynyt lenkkipolulla. Ne kun eivät näy kellokortilla! Mielenkiintoista onkin se, mikä lasketaan asiantuntijatyöksi ja mikä omaksi vapaaksi aivojen käytöksi. Jos keksin loistavan uuden tuoteidean laiturinnokassa kesälomalla, niin kenen omaisuutta keksintö on? Yhtäkkiä töiden tekeminen etänä muuttuukin arvostetuksi ja se hyväksytään työajaksi. Asiantuntijana mielessäni pyörii kysymys: Olenko myynyt työnantajalleni vain tietyn määrän aikaani vuorokaudesta vai olenko myynyt aivojeni käyttöoikeuden yksinoikeutena?. Työsopimusta tulkittaessa jälkimmäinen vaihtoehto tuntuu todellisemmalta: työnantajalla on omistusoikeus kaikkeen siihen materiaaliin, jota työajalla luon ei ole ilman työnantajan lupaa mahdollista toimia toisen liikkeenharjoittajan palkkaamana Siis minä asiantuntijana todella mietin, mitä tarkoittaa olla töissä? Esimiehet uupuvat Asiantuntijaorganisaation esimiehet uupuvat ja jäävät sairaslomille pyrkiessään toteuttamaan johdon toiveita, mutta saadessaan vastaansa kiukuttelevat asiantuntijat. Heistä tuntuu käsittämättömältä, että niin valtavan osaava ja kokenut asiantuntijajoukko voi käyttäytyä kuin pikkulapset. Johda nyt sitten porukkaa, jossa jokaiseen järkevään asiaan saat vastineeksi tunnereaktion. Tilanne tuntuu täysin mahdottomalta ja omat välineet riittämättömiltä. Esimieskurssien opit erilaisten ihmisten johtamisesta eivät millään pure tähän porukkaan. Ja joka tapauksessa savotta olisi aivan mahdoton: ensin täytyisi opetella jokaisen asiantuntijan persoonallisuustyyppi, motivaatiotekijät, arvot ja ja sitten eikun johtamaan jokaista yksilönä. Huoh, tosi väsyttävä jo ajatuksenakin! Sitä paitsi aika ei riitä ihmisiin tutustumiseen, kun johto vaatii tuloksia. Joka viikko tulee uusi mittari tai seurantajärjestelmä, joka täytyisi jalkauttaa asiantuntijoille. Ja suhtautumisen voi jo ennalta arvata. Lyhyet parin päivän toipumisajat venyvät pikkuhiljaa pidemmiksi sairaslomiksi ja pahimmillaan uupuminen on niin syvä, että töihin paluu tuntuu ajatuksena täysin mahdottomalta. Organisaatio lamaantuu Koko organisaatiosta on hävinnyt iloinen käytäväpuheensorina. Jokainen tekee vai sen, mikä on pakollista, minkä jälkeen poistuu kotiinsa toipumaan taas seuraavaa raskasta työpäivää varten. Nimenomaan raskaalle työpäivät tuntuvatkin. Periaatteessa kaiken pitäisi olla kohdillaan: mielenkiintoinen työ arvostetussa asiantuntijaorganisaatiossa. Mutta kun toimiston ovesta aamulla astuu sisään, voi huonon hengen aistia heti, ja itselläkin rintakehä painuu kasaan ja hartiat ottavat alistuneen etuasennon. Jos vielä Työn Tuuli

3 tämän viikon jaksan, niin viikonloppuna päivitän cv:ni. Jokainen odottaa, että headhunteri löytäisi ja tarjoaisi uutta työpaikkaa. Koko organisaatio on täysin puolustautumisasemissa ja toimii vajaateholla. Mikään talossa ei kehity eikä mene eteenpäin. Kukaan henkilöstöstä ei voi hyvin, riippumatta asemasta tai roolista, ja vähitellen työntekijät vaihtuvat. Johto reagoi osaamisen katoamiseen omilla keinoillaan ja tarjoilee lisää sitouttamista : valvontaa ja tarkkailua. Tehdään työsopimuksia, joista on vaikea irrottautua, laaditaan järjestelmiä, joilla päivittäistä työntekoa (tai tekemättömyyttä) voidaan tarkkailla. Näin oravanpyörä kiihdyttää vauhtiaan. Mitä tarkoittaa olla töissä asiantuntijaorganisaatiossa ja mistä tulee se paljon puhuttu hyvinvointi? Henry Fordko hengittää asiantuntijan niskaan? Huhutaan ja puhutaan, että Suomessa ollaan siirtymässä tietoyhteiskunnasta osaamisyhteiskunnaksi. Tämä tarkoittaa, että osaaminen ja tieto ovat keskeisimmät tuotantotekijät. Ja että suuri osa kansalaisista toimii asiantuntijoina. Valtioneuvoston koulutuspoliittinen tavoite vuodelle 2004 on ollut, että 70 % ikäluokasta saa korkean asteen koulutuksen. Jo nyt Suomessa yritysten aineettoman pääoman arvo on keskimäärin puolet fyysisen pääoman arvosta. Ja koska osaamisyhteiskunnan merkittävin tekijä on ihminen, on luonnollista, että koetaan tarvetta rakentaa ajanmukaisia organisaatioita ja johtamistapoja vanhojen tilalle. Asiantuntijoille asiantuntijaorganisaatioita, joita johdetaan osaavasti. Olisikin helppoa, jos erinomaisesti toimiva asiantuntijaorganisaatio syntyisi ainoastaan organisaatiouudistuksen kautta. Sanottaisiin, että nyt meillä alkoi uusi aika; olemme asiantuntijaorganisaatio. Tyhjästä eivät synny ne toimintatavat ja mallit, joilla työtä tehdään, vaikka työ olisikin organisoitu uudelleen. Jokaisella meistä, esimiehillä ja asiantuntijoilla, on mieli pullollaan lukuisia opittuja malleja siitä, miten töitä tulee tehdä, millainen on hyvä työntekijä jne. Ihminen käyttää sanoja ja kieltä kuvatessaan oppimiaan malleja. Käyttämämme kielen ja käsitteiden kautta rakennamme ja ohjamme kokemuksiamme, tunteitamme ja toimintaamme Mitä malleja pitävät sisällään keskeiset työelämän sanat? Ajattelepa sanoja, joita työn yhteydessä käytetään: a) työnantaja: tuotantolaitoksissa oli työtä mitä antaa. Asiantuntijaorganisaatioissa annetaan lähinnä tavoitteet ja työssä käytettävät välineet. Mutta mikä sana kuvaisi paremmin työnantajaa? b) alainen: tämän päivän puheessa vaikea sana, koska asiantuntijan on hankala sanoa olevansa alainen, eivätkä esimiehetkään halua puhua alaisista. Joku arveli alainen sanan tulevan tuotanto-organisaatiota kuvaavasta pyramidista. Siellä johdon alapuolella ovat alaiset. Mutta mikä sana tilalle? c) työvoima: palkataan työvoimaa, mutta saadaan ihmisiä tarpeineen, toiveineen ja omituisuuksineen, d) esimies: Hakematta tulee mieleen, että nämä sanat ovat teollisen yhteiskunnan ajoilta, jolloin johtamisopeista merkittävin oli taylorismi. Se perustui tuotannon organisoimiseksi liukuhihnoihin ja merkittävin resurssi oli kone, ei ihminen. Koneita saattoi hoitaa kouluttamaton ihminen sen kummempia ajattelematta. Liekö sieltä peräsin myös lausahdus aivot narikassa. Koneita ymmärrettiin uusia jatkuvasti, niihin investoitiin. Johto suunnitteli ja ennen muuta valvoi paljon ohjausta vaativien työntekijöiden työtä. Tästä seurasi tietenkin organisaation hierarkkisuus. Kontakteja hoiti ulkomaailmaan vain muutama henkilö, ja päätöksen teko oli keskitettyä. Käskyttäminen koettiin toimivaksi tavaksi johtaa. Asiantuntijaorganisaatioiden tulisi poiketa edellä kuvatusta. Uskallamme kuitenkin väittää, että meidän alitajunnassamme tietoisen mielen ulottumattomissa lymyilee Henry Ford oppeineen. Ja Henry putkahtaa esille haastavissa tilanteissa myös asiantuntijaorganisaatiossa, varsinkin, jos uudet opit ja kei- 54 Työn Tuuli

4 not eivät ole vielä muuttuneet tiedosta osaamiseksi. Miten nykyajan Henry Ford laittaa asiantuntijansa liukuhihnalle? Asiantuntijan tulisi tuottaa tutkimuksia, raportteja, tuotteita, oivalluksia, innovaatioita ikään kuin liukuhihnalta. Korvien väli tulisi tuotteistaa ja sitä pitäisi arvioida ja mitata kuten mitä tahansa tavaraa. Liukuhihnaan lisää vauhtia, nopeammin ja tasalaatuista. Kone tuntuu edelleenkin olevan se tärkein resurssi; kun on tehokkaat ja nopeat koneet niin toki asiantuntijakin on tehokas ollessaan saatavilla aina ja kaikkialla. Sähköpostiin oletetaan vastattavan heti, puhelimesta nyt puhumattakaan. On raportoitava työajan käytöstä, kommentoitava ja vastattava monenkirjaviin kyselyihin, kehitettävä sitä ja tätä, kun se käy koneella niin näppärästi. Koneisiin investoidaan edelleen, mutta ihmisen oppimiseen ja koulutukseen näytetään investoitavan kertaluontoisesti. Liian monen asiantuntijaan suusta kuulee, että varsinaiselle asiantuntijan työlle jää aikaa vasta kun ripurapuhommat on tehty, eli kun lähtee työpaikalta kotiin. Tai että hallinnolliset työt haukkaavat ison osan ajasta. Tai että kehittymiseen on vaikea löytää aikaa, saati joutenoloon ja ajatteluun. Mitä asiantuntijalle tarkoittaa olla töissä? Professori Kari Uusikylän mukaan näyttää siltä, että luovuus tapetaan organisaatiossa useammin kuin sitä tuetaan. Miten nykyajan Henry Ford kohtelee esimiehiä? Esimiehen tehtävänä on pitää huolta, että asiantuntijaporukka tuottaa tulosta. Esimiesten omaa toimintaa arvioidaan tulosten kautta; keskinkertainen tulos on sama kuin epäonnistuminen. Ei ole ihme jos moni esimies tulee epävarmemmaksi johtamisessaan: säilyykö oma asema vai heiluuko palli, jos tulosta ei tule. Ja jotta tulosta varmasti syntyisi, ratkaisu on lisätä tiukkaa valvontaa ja kontrollia: uusia seurantajärjestelmiä ja tarkkaa työajan raportointia. (Joku nimittää sitä kyttäämiskulttuurin uusiksi muodoiksi.) Kuin varkain juuri rakennettu uusi organisaatio alkaakin tulla hierarkkiseksi ja siitä katoaa tuotteliaisuus ja luovuus, jotka ovat asiantuntijatyön syvin olemus. Kaikki tämä näkyy esimiehen pinnan kiristymisenä. Räyhääminen ja kiusaaminen lisääntyy. Paineet kulkeutuvat kotiin ja näin työn ja kodin balanssi heikkenee. Mitä esimiehelle tarkoittaa olla töissä? Kenen leipää syöt, sen lauluja laulat? Asiantuntija tarvitsee organisaatiota antamaan paikan kehittyä, mahdollisuuksia sekä luomaan suhteita. Organisaatio tarvitsee asiantuntijaa luomaan uutta, jalostamaan tietoa, tuomaan suhdeverkostonsa ja saamaan lisää asiakkaita. Tarvitaan esimiehiä johtamaan ja tukihenkilöstöä avustamaan. Ja kaikkien on hyvä olla motivoituneita työhönsä! Asiantuntijan eritoten. Asiantuntijuuteen oleellisena tekijänä kuuluu luovuus. Professori Kari Uusikylä tunnetaan luovuuden tutkijana ja hänen mukaansa näyttää siltä, että luovuus tapetaan organisaatiossa useammin kuin sitä tuetaan. Jollain lailla uudet ideat ja muut epätavalliset ratkaisut nitistetään vahingossa tuottavuuden, yhteneväisyyden ja kontrollin nimissä. Luovia yksilöitä kyllä riittäisi, mutta ei luovia työolosuhteita! Vaikka yritykset kilpailussa pärjätäkseen tarvitsevat innovaatioita, niiden yrityskulttuuri on innovaatioita tuhoava. Jos tulevaisuuden tutkijoita on uskominen, niin työntekijöistä alkaa olla pulaa. Monessa paikassa joudutaan miettimään, mistä saadaan osaavia tekijöitä. Alkavat työntekijöiden markkinat. Työntekijä valitsee ensisijaisesti työnantajansa. Asiantuntijoiden kritee- Työn Tuuli

5 rit työnantajalleen voivat yllättää, ne kun voivat olla kovin yksilöllisiä. Jo nyt ihmiset tiedustelevat ennen työpaikan vaihtoa kiertoteitä pitkin, millainen kyseinen paikka on. Ehkä jo nyt kysytään työnantajalta suoraan esimerkiksi henkilöstötutkimuksen tuloksia. Tiedetäänhän nykytutkimuksista, että työ, joka on kivaa, sitä tehdään kovaa! Jokainen kuitenkin määrittelee, mitä kiva työ tarkoittaa juuri minulle, juuri tässä elämänvaiheessa. Oleellista on, miten työntekijä arvelee työnantajansa kuuntelevan ja vastaavaan juuri hänen kivuus - kriteereihinsä! Asiantuntijan henkilökohtaisilla ura-ankkureilla on merkittävin rooli siinä, miten tyytyväisiä he kokevat olevansa. Ihminen voi olla hyvä työssään, olla tyytyväinen palkkaansa ja muihin korvauksiin, mutta vain omien uraankkureiden toteutuminen saa ihmisen tyytyväiseksi pitkällä tähtäimellä. Juuri omat mielenkiinnon kohteet ovat avain asiantuntijoiden sitoutumiseen ja pysyvyyteen. Monen asiantuntijan motivaatio tulee intohimosta ja halusta tehdä asioita itsensä vuoksi. Yrityksissä rahalla palkitseminen on kuitenkin keskeisessä asemassa. Professori Kari Uusikylän mukaan ulkoiset palkkiot ja kiihokkeet tuhoavat ajan mittaan mielenkiinnon työhön, vaikka lyhyellä tähtäimellä ne voivat motivoida parempiin suorituksiin. Haastatteluissa luovat ihmiset kertovat, että heidän on helpompi olla luovia, kun ennalta määrättyä suurta palkkiota ei ole sidottu suoritustasoon. Johtopäätös on, että jos palkkio sidotaan luoviin suorituksiin, sisäinen motivaatio laskee ja heikentää luovan tuotteen tasoa. Asiantuntijat tutkitusti sitoutuvat myös ennemmin ammattiinsa kuin työnantajaansa. Tämän vuoksi organisaatiolla tulisi olla kiinnostusta siihen, miten he saavat pidettyä hyvät asiantuntijansa työhaluisina ja -kykyisinä. Piilotayloristinen työmaa ei takuulla ole Haastatteluissa luovat ihmiset kertovat, että heidän on helpompi olla luovia, kun ennalta määrättyä suurta palkkiota ei ole sidottu suoritustasoon. vastaus kysyntään. Rahalla ei näytetä ostettavan asiantuntijoiden uskollisuutta ja sitoutumista, vaan suuremmat mahdollisuudet antaa se, että asiantuntijoille tarjotaan poikkeukselliset mahdollisuudet käyttää osaamistaan. Asiantuntijat odottavat, että työnantaja on valmis panostamaan hänen osaamisensa kehittämiseen ja vastapalveluksena hän on lojaali työnantajaansa kohtaan. Kun organisaatiossa osataan hyödyntää tätä tietoa, voidaan muodostaa tehtäviä, jotka tyydyttävät ja tuottavat iloa ja hyvinvointia henkilöille itselleen, mikä taas hyödyttää organisaatiota. Meidän on yksinkertaisesti poisopittava ajatuksesta, että se on työnantaja joka täällä määrää mitä tehdään ja kuinka se tehdään. Kyllä oven takana on läjäpäin tulijoita! Toisaalta on myös poisopittava siitä ajatuksesta, että minulla asiantuntijana on oikeus työnantajani kustannuksella käyttää ja kehittää osaamistani itse haluamallani tavalla lopullisen tulosvastuun ollessa esimiehelläni. Kukaan järkevä ihminen ei toki sanoisi noin ääneen, mutta alitajunnassaan saattaa silti toimia opitun mallin mukaan. Olisimmeko siis valmiit hylkäämään mielessämme lymyilevän pyramidimallin, jossa esimies on korkeammalla ja alainen alemmalla tasolla, aivot narikassa, ja jossa työntekijä on tekevinään ja työnantaja maksavinaan. Oy Organisaatio ab + Oy Asiantuntija ab =? Asiantuntijan ja organisaation kohtaamisessa on tiettyjä tekijöitä, jotka vaikuttavat siihen millaisena yhteistyö pidemmän päälle jatkuu. Kun palkataan asiantuntija, saadaan asiantuntija. Tämä tarkoittaa siis ihmistä, joka käsitteensä mukaan kokee omaavansa asiantuntemusta, siis osaamista, jostain asiasta. Hän kokee omistavansa asiansa, jol- 56 Työn Tuuli

6 loin siitä tulee myös persoonariippuvainen. Asiantuntijaa ja asiaa ei voida erottaa toisistaan. Kuherrusvaihe ensi kohtaaminen ja näkyvän tiedon vaihto Kun organisaatio palkkaa asiantuntijan, se kuitenkin usein harhaisesti kuvittelee palkkaavansa vain asiantuntijan osaamisen (kuvassa ylempi katkoviivanuoli). Organisaatio siis maksaa asiantuntijalle, jotta tämä antaisi osaamisensa organisaation käyttöön. Näinhän ei tietenkään käy, vaan asiantuntija on jatkossakin aina oman osaamisensa vartija: hän päättää joka hetkellä milloin ja miten hänen osaamistaan käytetään. Organisaatio tulee huomaamaan, että hän on asiantuntijan palkatessaan palkannut ennen kaikkea kokonaisen ihmisen (kuvassa alempi katkoviivanuoli), jonka käyttöliittymä on erittäin monimutkainen. Suurimmat käyttöliittymän vaikuttimet löytyvät jäävuoren pinnan alapuolisilta alueilta, jotka eivät ole rekrytointitilanteessa näkyneet. Vastaava tilanne tapahtuu usein myös asiantuntijan valitessa uutta työpaikkaansa. Hän valitsee organisaation sen näkyvien ja kirjoitettujen toimintamallien perusteella (kuvassa ylempi ehjäviivainen nuoli). Lopullinen organisaation kulttuuri paljastuu asiantuntijalle kuitenkin vasta, kun hän pääsee tutustumaan organisaation toimintaan tarkemmin sisältäpäin. Hän kohtaa työt aloittaessaan organisaation jäävuoren alapuoliset vaikuttimet (kuvassa alempi ehjäviivainen nuoli). Kaupat on siis usein tehty puolin ja toisin vain jäävuoren pinnan yläpuolisella, näkyvällä alueella. Hyvä niin, koska tässä vaiheessa olisikin kohtuullisen vaikeaa, ellei jopa mah- Kuva 1. Osaamisten ja tarpeiden vaihdannan harha. Työn Tuuli

7 dotonta, vaihtaa uskottavasti tietoa pinnan alapuolisilta alueilta. Se, mikä jää kuitenkin haasteeksi, on harhainen käsitys siitä mitä on tullut ostettua. Tyypillinen ratkaisu, ja harhaa ylläpitävä toimintamalli, asiantuntijaorganisaatiossa on se, että organisaatio ulkoistaa harhan kohtaamisen esimieskunnalle. Organisaatio siis tarjoaa esimiehille Henry Fordin organisaatiorakenteen ja välineet johtaa asiantuntijoita ihmisinä ja yksilöinä. Tueksi se tarjoaa esimiehille koulutusta, jossa tarjotaan mummonaikaisia käsitteitä ja malleja, jotka eivät asiantuntijoiden johtamiseen sovi. Vaihtoehtoisesti valveutuneen kurssin anti osuu juurikin asiantuntijoiden johtamisen ytimeen, mutta opitut asiat eivät kurssin jälkeen istu oman organisaation rakenteeseen ja toimintamalleihin. Asiantuntijat ja organisaation rakenteet siis seisovat paikoillaan ja esimiehistä odotetaan sitä sillanrakentajaa, joka nämä kaksi maailmaa yhdistäisi ja häivyttäisi harhan. Onnistuneessa tilanteessa asiantuntija ja organisaatio tiedostavat jäävuoriajatuksen ja jo pelkällä tiedostamisella poistavat ensimmäisen haasteen - harhaisen lähtökohtakäsityksen. Tämä tarkoittaa sitä, että osapuolet ymmärtävät ja suostuvat siihen, että yhteistyösopimusta allekirjoitettaessa ollaan vasta molemminpuolisella koeajalla. Siitä kohdasta vasta alkaa todellinen työhönotto ja tulohaastattelu. Ennen sopimusta on vaihdettu vain pintatietoa: työntekijä on voinut osoittaa osaamisensa ja tietyt käyttäytymismallinsa paperilla, ja organisaatio on voinut kertoa uuden työntekijänsä tehtäväkuvan ja organisaation arvot ja toimintaperiaatteet paperilla. Asiantuntijatyö tehdään kuitenkin siinä hetkessä ympäröivien olosuhteiden vallitessa, jolloin kaikki paperit muuttuvat arvottomiksi, vain kulloinenkin toiminta on arvokasta. Vaihtuuko ihastus vihastukseksi? Vai syveneekö suhde? Merkittävimmät asiat yhteistyön onnistumisen kannalta löytyvät jäävuoren pinnan alapuolisilta alueilta. Sieltä missä asiantuntija määrittelee kuinka hän asiansa omistaa, millä tavalla sitä saa käyttää ja mihin suuntaan ja miten hän aikoo osaamistaan ja asiantuntijuuttaan kasvattaa. Samalla tavalla organisaatiolla on määriteltynä miten se haluaa käyttää asiantuntijoidensa osaamista, miten tehdä sillä parhaiten rahaa ja mistä suunnasta liittää siihen uusia elementtejä. Kumpikaan osapuoli ei ole kaikesta tästä edes itse tietoinen, koska sekä asiantuntijat ja organisaatiot ovat hyvin eri tavalla tietoisia omista todellisista tarpeistaan, arvoistaan ja asenteistaan. Ne kuitenkin viime kädessä ohjaavat käyttäytymistä, joten voidakseen ymmärtää ja vaikuttaa omaan toimintaansa, tulisi niistä tulla ensin tietoiseksi. Tämä on ensimmäinen tehtävä asiantuntijaorganisaation johtamista kehitettäessä: tulla tietoiseksi omista vaikuttimistaan ja käyttäytymisestään. Mitä jäävuoren pinnan alapuolinen alue sitten tarkoittaa? Ajatellaanpa asia esimerkin kautta. Kuvitellaan tilanteeseen käyttäytymistieteiden asiantuntija ja koulutusorganisaatio, jotka ovat päätyneet solmimaan yhteistyösopimuksen. Pintatasolla kaikki täsmää: asiantuntijan osaaminen ja aikaisempi työkokemus sekä organisaation tarjoama tehtäväkuva kohtaavat lähes täydellisesti. Asiantuntija vaikutti myös persoonaltaan organisaatioon sopivalta. Kun on päästy toteuttamaan solmittua yhteistyösopimusta, eli työt on aloitettu, tulevat ensimmäiseksi punnittaviksi organisaation ja asiantuntijan ajatukset ja asenteet. Onko sopimuskumppaneilla mitään yhteistä tällä alueella? Mitä organisaatiossa ajatellaan ihmisen oppimisesta ja minkälaiseen ihmiseen uskotaan? Koulutusorganisaatiossa kurssitarjonta ja koulutusten toteutustavat viestivät aina oppimiskäsitystä. Sitä ei voi lukea etukäteen paperilta, vaan on päästävä näkemään miten organisaatio suunnittelee ja toteuttaa koulutuksensa. Uskotaanko siihen, että ihminen oppii parhaiten, kun sille kaadetaan tietoa massaluentona päähän vai tulisiko koulutuspäivässä olla oivalluttavia harjoituksia? Samalla tavalla puntarissa on uuden asiantuntijan oppimiskäsitys, koska hänen toimin- 58 Työn Tuuli

8 tansa heijastaa taustalla olevaa ihmiskäsitystä. Minkälaisia koulutuksia uusi asiantuntija lähtee suunnittelemaan ja toteuttamaan, mitä lisää hän tuo organisaation tuotekehitykseen, ja onko se linjassa organisaation uskomusten kanssa? Arvojen vaihdannassa käydään läpi asioita, joita osapuolet kokevat tärkeiksi ja merkittäviksi. Todelliset arvot ovat niitä, jotka ohjaavat käyttäytymistä. Ne ovat asioita, joihin ollaan valmiita käyttämään aikaa, rahaa ja energiaa. Paperille kirjoitetut tai ääneen lausutut ja tunnustetut arvot saattavat olla täysin eri asia kuin ne arvot, jotka selvästi ohjaavat toimintaa. Jäävuoren pinnan yläpuolisella alueella voidaan vaihtaa kirjoitettujen arvojen tietoa. Organisaation todellisiin arvoihin pääsee kuitenkin kiinni vasta päästyään organisaation sisälle näkemään organisaation kulttuuria. Jo hyvin nopeasti sieltä on nähtävissä niitä asioita, joita täällä saa tehdä ja joita ei saa tehdä. Mihin asioihin meillä saa käyttää aikaa ja mitkä ovat kieltolistalla? Mikä on järkevää toimintaa, eli miten organisaation prosessit toimivat? Arvojen ristiriidasta voi kertoa esim. tilanne, jossa kirjoitetuissa arvoissa ovat hyvin suositut sanat edelläkävijyys ja innovatiivisuus, mutta toiminnassa ainoa arvostettu asia on myynti ja myynnin seuranta. Myyntiin ja raportointiin käytetään kaikki toteutuksilta liikenevä aika, mutta tuotekehitykseen ja osaamisen kehittämiseen ei panosteta. Tämä kertoo siitä, että edelläkävijyys ja innovatiivisuus eivät ole organisaation todellisia toimintaa ohjaavia arvoja, vaan ne näkyvät ainoastaan paperilla. Samalla tavalla ovat puntarissa myös asiantuntijan arvot. Mihin asiantuntija käyttää aikaa, rahaa ja energiaansa? Onko se linjassa organisaation arvojen ja toimintakulttuurin kanssa vai menevätkö ne pahasti ristiin. Todelliset arvot ovat niitä, jotka ohjaavat käyttäytymistä. Ne ovat asioita, joihin ollaan valmiita käyttämään aikaa, rahaa ja energiaa. Arvojen ei tarvitse olla yhteneviä, mutta liian isot arvoristiriidat saattavat tehdä yhteistyön mahdottomaksi. Vai voisitteko itse kuvitella kettutytön töihin turkistarhaan? Tarpeiden kohdalla tulee arvioitavaksi se, mille tarpeillemme olemme hakemassa tyydytystä ja saammeko toisiltamme sitä mitä tarvitsemme. Asiantuntijalla on itsessään ihmisen perustarpeisto, mutta jokainen asiantuntija on hyvin eri vaiheissa tarvetyydytyksensä kanssa. Tarpeilla on erityisen voimakas kytkös meidän hyvinvointiimme. Niinhän sanotaan, että tyydyttämätön tarve ohjaa käyttäytymistämme niin kauan, kunnes se on tyydytetty. Ikä on yksi merkittävä tekijä, joka saattaa vaikuttaa tarpeidemme prioriteetteihin: nuoremmalla asiantuntijalla voi olla suurempi fyysisten perustarpeiden tyydytyksen tarve. Vaiheessa, jossa rakennetaan omaa elämää ja tehdään ensimmäiset investoinnit asuntoon sekä perustetaan perhe, voi talous nousta fyysisten perustarpeiden ja turvallisuuden tarpeen kautta merkittävimmäksi vaikuttimeksi. Myöhemmällä asiantuntijuusiällä itsensä toteuttaminen voi olla merkittävämmällä sijalla. Samalla tavalla organisaatiolla on erilaisia vaiheita elinkaarellaan. Jossain vaiheessa organisaatio taistelee olemassaolostaan ja perustarpeiden tyydyttäminen on ykkössijalla. Jossain toisessa vaiheessa taas arvostuksen tarve on ohjaavampana ja tällöin saatetaankin hakea uusia tuoteinnovaatioita ja tulla niiden kanssa valtaamaan markkinajohtajan paikkaa. Kaiken kaikkiaan siis asia, jonka tunnemme nimellä perehdytys, on todellisuudessa paljon enemmän kuin organisaation arvojen, vision ja mission lukeminen powewrpointilta ja asiantuntijan arvojen ja tulevaisuudensuunnitelmien kertominen tai psykologisten Työn Tuuli

9 testien suorittaminen vaihtarina. Perehtyminen tapahtuu aina joka tapauksessa huolimatta siitä kuinka hyvin suunniteltua se on. Perehtyminen voi päättyä joko hyvin tai huonosti. Hyvässä tilanteessa vaihe voi parhaimmillaan olla samaan aikaan myös molempien osapuolten kehittymistä. Se on arvokasta vuoropuhelua, jossa molemmat ovat sekä antavina että saavina osapuolina. Uskommekin, että tässä on se merkittävä ratkaisunkohta kysymykseen, mitä tarkoittaa olla töissä asiantuntijaorganisaatiossa. Toinen tehtävä asiantuntijaorganisaation johtamisen kehittämisessä on tehdä näkyväksi eli viestiä jäävuoren pinnan alapuoliset alueet. Tätä kutsumme perehdytykseksi, ja se pitää sisällään myös sellaisten menetelmien luomisen, joilla tämä on mahdollista. Asiantuntijaorganisaation hyvinvointi ja tehokkuus mistä remontti alkaa? Perehdyttämisen uudelleenmäärittely Kysymys ei ole siitä, etteikö asiantuntijoista ja asiantuntijaorganisaatioista tiedettäisi riittävästi. Tutkimus- ja kokemustietoa siitä mikä toimii ja ei toimi, on olemassa enemmän kuin mitä jaksamme kahlata läpi. Se, että asiantuntijaorganisaatiot ja itse asiantuntijat ovat niin kovin erilaisia ja sikäli mahdottomia ottaa haltuun, ei selitä avuttomuuttamme. Päinvastoin, se alleviivaa uudelleenoppimisen ja henkilökohtaisen vastuunoton tarvetta. On vaikea uskoa, että joku jostain pudottaisi valmiin yksityiskohtaisen mallin, joka jokaiselle erilaiselle asiantuntijaorganisaatiolle ja asiantuntijalle sopisi tuosta vaan. Todennäköisempää on, että sekä asiantuntijoiden että asiantuntijaorganisaatioiden on otettava rakennuspalikat käteen ja osallistuttava talkoisiin. Ratkaisut ovat olemassa, ne täytyy vain ottaa sopivina paloina käyttöön. Talkoot alkavat perehdytysvaiheesta, joten tervetuloa mukaan! Uuden asiantuntijan palkkaaminen ei ole halpaa lystiä. Luonnollisesti organisaatio lähtee siitä, että valittu henkilö täyttää paikkansa mahdollisimman nopeasti. Monessa organisaatiossa uusi tulokas perehdytetään. On olemassa perehdytysjakso. On olemassa perehdytyskansio. On olemassa perehdytyskäytäntö. Perehdytysjakson aikana uudella tulokkaalla on aikaa tutustua organisaatioon ja sen avainhenkilöihin samoin kuin näillä uuteen tulokkaaseen. Tämä on loistava alku! Piilotayloristisessa organisaatiossa lupaavan perehdytyksen jälkeen uusi tulokas sopeutuu talon tapoihin tai lähtee nopeasti. Vallitseva organisaatiokulttuuri on nielaissut tulokkaan tai sylkenyt ulos ja talo jatkaa entiseen tapaansa. Entä jos perehdyttämiskäytäntöä hieman laajennettaisiin? Jos kaiken sen jo toimivan perehdyttämisen lisäksi systemaattisesti otettaisiin selvää Oy Asiantuntija Ab:n ja Oy Organisaatio Ab:n näkymättömästä osasta? Tehtäisiin tarkoituksella näkymätön näkyväksi. Tavallisessa perehdytyksessä tulemme tietämään asiantuntijoiden taustatiedot, minkä näköisiä, kuinka vanhoja, mitä sanovat osaavansa, kenet tuntevansa jne. Laajennetussa perehdytyksessä tulisimme tietämään oikeasti mikä motivoi ja mikä ei, mitkä ura-ankkurit tällä hetkellä ohjaavat, miten pitää johtaa, jotta saa tuloksia aikaan, miten toimii painetilanteessa, millaisiin tehtäviin häntä kannattaa käyttää jne. Tämä on myös asiantuntijatyön ensimmäinen vastuunoton paikka: jos on päättänyt määrätä itse osaamisestaan sekä sen käytöstä ja mennyt kuitenkin toiselle palkkatöihin, on vähintäänkin vastuussa siitä, että on itse perillä omista vaikuttimistaan. Näiden asioiden selvittämiseen kannattaa paneutua, sillä ne eivät aina ole asianomaiselle itsestään selviä. Tavallisessa perehdytyksessä organisaatiosta kerrotaan samat asiat kun vuosikertomuksessa. Ja tutustutaan pintapuolisesti toisiin talossa työskenteleviin. Entä jos perehdytystä organisaationkin osalta laajennettaisiin? Silloin tulisimme tietämään muiden organisaatiossa työskentelevien arvot, tarpeet, työjärjestelyt. Samoin vallitseva ja tavoiteltava organisaatiokulttuuri tehtäisiin näkyväksi. Esimerkiksi kuinka tiuk- 60 Työn Tuuli

10 kaa tai vähäistä on organisaation kontrolliin käytetyt rakenteet ja järjestelmät. Tai mihin organisaatiossa tosiasiassa tähdätään: virheiden välttämiseen ja vakiintuneiden käytäntöjen noudattamiseen vai kohtuulliseen riskinottoon ajatuksena että tulos on tärkeämpi kuin menettely. Tämä on organisaation ensimmäinen uusi vastuunotto: organisaatio on vähintäänkin vastuussa itselleen siitä, että tietää oman tehtävänsä ja ideologiansa: miksi olemme olemassa, mitä merkityksiä liitämme tähän organisaatioon ja minkälaisella rakenteella toimimme. Vasta oman tietoisuuden kautta on asioita mahdollista viestiä oikein myös muille. Organisaation toinen vastuunoton paikka on se, että se on vastuussa sellaisten menettelytapojen ja toimintakulttuurin luomisesta, jossa tällainen vastavuoroinen perehdytysvaihe mahdollistuu. Onnistuneen perehdytysvaiheen aikana molemmille osapuolille selviää mitä meillä tarkoittaa olla töissä! Johtamisen uudelleenmäärittely Kun osapuolille on selvinnyt mitä meillä tarkoittaa olla töissä, johtaminen määrittyy uudelleen. Uusi kysymys kuuluu siis mitä meillä tarkoittaa johtaminen ja esimiestyö? Perehdytysvaiheessa on saatu edellisen kuvan nuolet kulkemaan vastavuoroisesti: ensimmäinen harha on tiedostettu ja näin se on myös poistettu. Uudenlainen perehdytys vastaa organisaation rakenne-, toimintamalli- ja kulttuuriremonttiin: olemme samassa veneessä, päämäärä on kaikille selvä ja tahtotila on kova. Se jää kuitenkin vielä avoimeksi, kuka soutaa milläkin airolla ja mikä on tahti. Kolmas tehtävä onkin määritellä vielä arjen johtamisen periaatteet ja sopia eri roolien rajapinnoista. Kuva 2. Harhan purkaminen sekä vastuiden uusijako. Työn Tuuli

11 Helpottuuko asiantuntijan tehtävä - asiantuntijan vastuunotto? Asiantuntijan voisi jo päästää alaisen rooliin liittyvästä painolastista sitä pitää jonkun vahtia, jotta se saa aikaan mitä pitää jne. Toki johtamista tarvitaan ja asiantuntijakin on oikeutettu esimieheen niin kuin kuka tahansa työtekijä. Asiantuntijan itsensä johtamisen voisi kuitenkin suosiolla antaa sinne minne se kuuluu, eli asiantuntijalle itselleen. Asiantuntijan tulisi myös itse ottaa vastuu omasta itsetuntemuksestaan, motivaatiostaan, käyttäytymisestään, osaamisensa kehittämisestä, työtaakastaan, määriteltyjen tavoitteiden saavuttamisesta, aikatauluista, työajan käytöstä jne. Kun asiantuntija perehdytyksessä tulee tietämään organisaation todelliset toimintaperiaatteet ja oman roolinsa siellä sekä saa oman Oy Asiantuntija Ab:nsä näkyväksi, hänellä on jo loistavat eväät itsensä johtamiselle. Mikä ettei hän voisi suunnitella ja arvioida omaa toimintaansa, kun näistä keskustellaan yhdessä esimiehen kanssa suhteessa organisaation tavoitteisiin. Lisäksi asiantuntijan vastuulle kuuluvat ne asiat, mistä hän muutenkin sopii organisaationsa kanssa. Asiantuntijan hyvinvointia lisää se, ettei hän enää pääse pakenemaan vastuutaan määrittelemällä itsensä alaiseksi ja kiukuttelevaksi lapseksi, jonka hyvinvointi on muista ihmisistä (esimiehistä) kiinni. Uudessa roolissa hänellä on itsellään vastuu ja kaikki valttikortit omasta hyvinvoinnistaan ja työtehostaan. Helpottuko esimiehen johtamistehtävä - esimiehen vastuunotto ja hyvinvointi? Mitä läpinäkyvämpiä ovat työn osalta sekä asiantuntijat että organisaatio, sen vähemmän on salaisuuksia, tiedostamattomia motiiveja ja ihmissuhdepelejä. Sitä paremmin myös tiedetään mikä todella on merkityksellistä asiantuntijakaartille ja organisaation tulokselliselle johtamiselle. Läpinäkyvyydellä ja avoimuudella on taipumus rakentaa luottamusta ja luottamus puolestaan vähentää haitallisia konflikteja, koska toisten motiiveja ei tarvitse varautuneesti tutkia ja varautuneisuuden vuoksi tehdä virheellisiä havaintoja ja tulkintoja. Tehokkuus ja hyvinvointi ovat yhä enemmän riippuvaisia ihmisten välille syntyvästä uskottavuuden ja luottamuksen ilmapiiristä. Tämä kaikki vähentää esimiehen paimentamisen ja riitojen ratkaisijan roolia. Kun enää ei tarvitse keskustella miten asioita tehdään, voidaan käyttää kaikki energia itse tuottavan työn tekemiseen. Johtamisen kannalta näkyväksi tekeminen tarkoittaa parhaassa tapauksessa sitä, että esimiehen vastuulle jää erityisesti merkitysten johtaminen sekä uskon ja luottamuksen valaminen työyhteisöön. Arjen johtamisen painopiste siirtyy perehdytysvaiheeseen sekä pidemmän aikavälin yhteiseen suunnitteluun ja sparraukseen. Johtamista on siis se, että tehdään mahdolliseksi laajassa ja syvässä mielessä asiantuntijoihin, esimiehiin ja organisaatioon tutustuminen. Luodaan menettelyjä, joilla sekä yksilöiden että organisaation jäävuoren pinnan alapuolinen alue avautuu läpinäkyväksi, ja samalla yhteiset käsitykset ja merkitykset syntyvät. Asioista sovitaan enemmän raamien, tavoitteiden ja aikataulujen tasolla sekä käydään ohjaavaa ja rakentavaa jatkuvaa keskustelua onnistumisesta. Yksi esimiehen tärkeimpiä tehtävä on itse asiassa läsnäolo ja kannustava, tasa-arvoinen vuoropuhelu. Esimiehet ovat myös ratkaisevassa asemassa rohkaistaessa ristikkäiseen palaute- ja sparrauskulttuuriin. Esimiesten harteilta poistuu asiantuntijan valvominen. Kun asiantuntija on vastuutettu sekä roolistaan että tavoitteistaan ja itsensä johtamisestaan, ei esimiehen tarvitse valvoa asiantuntijan työtä. Hänen tehtävänsä on tarkentaa tavoitteet ja tarkistaa niiden saavuttaminen. Mitä jää organisaation vastuulle? Minkälaisia käytäntöjä asiantuntijuutta ja esimiestyötä arvostavassa organisaatiossa sitten on? Mallit voivat olla hyvin erilaisia riippuen asiantuntijaorganisaatiosta: mikä sopii yhteen paikkaan ei välttämättä sovi toisaal- 62 Työn Tuuli

12 le. Organisaatioilla olisi hyvin paljon mahdollisuuksia luoda itselleen sellaiset pelisäännöt, jotka palvelisivat kaikkia osapuolia ja loisivat hyvinvointia sekä menestystä ympärilleen. Olemme usein kuitenkin niin jumissa vanhoihin malleihimme, ettemme rohkene edes kyseenalaistaa toimintaamme saati, että lähtisimme kysymään henkilöstöltämme, miten teidän mielestänne täällä tulisi toimia. Kutsuimme lukijat jo aikaisemmin talkoisiin, ja nyt toistamme kutsun, sillä tarkoitimme talkoita kirjaimellisesti: toimivat mallit rakennetaan yhdessä. Äsken määrittelemämme uudenlainen perehdytysvaihe palvelee myös organisaatiorakenteen luomista: kuulkaa ihmeessä aidosti, mitä asiantuntijat ja esimiehet organisaatiolta odottavat. Avoimella mielellä (=kuulemisen ymmärtämisellä) ja rohkeudella rakenteet pala kerrallaan kasautuvat. Organisaation vastuulla on siis ennen kaikkea olosuhteet, mikä tarkoittaa todellista tahtotilaa uudenlaisen organisaation rakentamiseksi. Eivät asiat niin isoja lopultaan ole. Pääsimme tutustumaan yhteen organisaatioon, jossa asiantuntijat kutsuttiin talkoisiin. Tässä organisaatiossa suurinta närää aiheutti asiantuntijoiden tuotekehitys- ja myyntivastuu asiantuntijatyön lisäksi. Ratkaisua haettiin sillä, että asiantuntijat vastuutettiin kuvaamaan oma tahtotilansa, sekä mallittamaan ja määrittelemään toimiva ratkaisu kaikkien asiantuntijoiden ja organisaation kannalta. Lopputuloksena syntyi nelikenttä, jossa jokainen asiantuntija oli sijoittanut itsensä myyntiakselin ja tuotekehitysakselin suhteen. Nelikenttä keskusteltiin organisaation johdon kanssa suhteessa myyntija tuotekehitystavoitteisiin sekä pilkottiin tarkemmiksi henkilökohtaisiksi tavoitteiksi. Yksi hyvä viitekehys tällaiseen työhön on balance score card. Sitähän voi rakentaa myös niin päin, että jokainen asiantuntija rakentaa omansa, minkä jälkeen käydään keskustelua tiimeittäin ja lopulta saadaan koko organisaation bsc. Työn ei aina tarvitse olla alhaalta ylöspäin suuntaista! Yksi iso organisaation vastuulla oleva asia roolien ja rakenteiden lisäksi on tietysti sopiva ja oikeudenmukainen palkitsemiskäytäntö. Tässäkin palataan taas perehdytysvaiheeseen ja talkookutsuun: asiantuntijat kokevat hyvin eri tavalla sen, mikä heitä palkitsee. Siinä olemme kuitenkin ihmisinä samanlaisia, että hyvin nopeasti opimme tekemään niitä asioita, joista meitä palkitaan. Palkitseminen onkin siis organisaatiolle todella merkittävä asia, koska sen yhtä aikaa tulisi sekä motivoida asiantuntijoita että ohjata strategian mukaiseen toimintaan. Asiantuntijat osaavat itse kertoa sen, mikä heitä motivoi ja kuinka kannattaa palkita ainakin perehdytysjakson jälkeen. Tämän jälkeen on enää kysymys siitä, kuinka organisaatio tasapainottaa yksilöllisyyden ja yhdenvertaisuuden. Ihmisen ikiaikainen oppimishaaste muutoksen ja pysyvyyden paradoksi Eteenpäin, sano mummo lumessa! Kysymys ei siis ole siitä miten löytää mummolle oikeat käsitteet selittää nykyajan työntekoa, vaan siitä, miten ymmärrämme itse uudet työnteon pelisäännöt. Niin kuin aina, on helpompaa olla katsomatta peiliin ja vältellä hankalia tilanteita keskusteluja mummon kanssa. Mummo kuitenkin on ihmetellessään esittänyt juuri oikeita ja aivan oivallisia kysymyksiä ja pakottanut sitä kautta asiantuntijaorganisaatiot ja asiantuntijat kasvuun. Jos uudenlaisen asiantuntijaorganisaation kehittäminen joskus tuntuu takkuiselta, niin on hyvä muistaa, että mummoa voi tituleerata kehittymisen asiantuntijaksi. Vai mitä tuumitte mummon asenteesta, mitä asiantuntijaorganisaatiotkin voisivat hyödyntää: Eteenpäin, sano mummo lumessa! Työn Tuuli

Jaksamiskysely S-ryhmä 10/2016 Tulosvastuulliset esimiehet ja ylemmät toimihenkilöt

Jaksamiskysely S-ryhmä 10/2016 Tulosvastuulliset esimiehet ja ylemmät toimihenkilöt Jaksamiskysely S-ryhmä 10/2016 Tulosvastuulliset esimiehet ja ylemmät toimihenkilöt Vastaus%: 54 Havaintoja A (omat esimiehet ja johto): 5/9 hakee tukea omasta esimiehestään, kun tarve siihen on. Reilu

Lisätiedot

Jaksamiskysely 10/2016 (netti) Tulosvastuulliset esimiehet ja ylemmät toimihenkilöt

Jaksamiskysely 10/2016 (netti) Tulosvastuulliset esimiehet ja ylemmät toimihenkilöt Jaksamiskysely 10/2016 (netti) Tulosvastuulliset esimiehet ja ylemmät toimihenkilöt Vastaus%: 60 Havaintoja A (omat esimiehet ja johto): Reilu 3/7 hakee tukea omasta esimiehestään, kun tarve siihen on.

Lisätiedot

Minea Ahlroth Risto Havunen PUUN JA KUOREN VÄLISSÄ

Minea Ahlroth Risto Havunen PUUN JA KUOREN VÄLISSÄ Minea Ahlroth Risto Havunen PUUN JA KUOREN VÄLISSÄ Talentum Helsinki 2015 Copyright 2015 Talentum Media Oy ja kirjoittajat Kansi, ulkoasu ja kuvitus: Maria Mitrunen 978-952-14-2411-3 978-952-14-2412-0

Lisätiedot

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009 Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien toimintaympäristö Kuntaorganisaatioiden toimintaan ja tavoitteenasetteluun osallistuu monia suorittavia,

Lisätiedot

HYVINVOIVA SIHTEERI. Haasta itsesi huipulle seminaari Tapio Koskimaa Työhyvinvointipäällikkö

HYVINVOIVA SIHTEERI. Haasta itsesi huipulle seminaari Tapio Koskimaa Työhyvinvointipäällikkö HYVINVOIVA SIHTEERI Haasta itsesi huipulle seminaari 23.9.2016 Tapio Koskimaa Työhyvinvointipäällikkö SIHTEERI 2 26.9.2016 SIHTEERI ENNEN Kun esimies tuli aamulla töihin, hänen sihteerinsä oli ovella vastassa

Lisätiedot

PIDÄ HUOLTA ITSESTÄ TYÖYHTEISÖSTÄ AMMATTITAIDOSTA

PIDÄ HUOLTA ITSESTÄ TYÖYHTEISÖSTÄ AMMATTITAIDOSTA PIDÄ HUOLTA ITSESTÄ TYÖYHTEISÖSTÄ AMMATTITAIDOSTA Annamari Mäki-Ullakko, Ilmarinen, 5.11.2015 ESITYKSEN SISÄLTÖ 1. Oma jaksaminen on perusta 2. Työyhteisössä jokainen vaikuttaa ja on vastuussa 3. Ammattitaidon

Lisätiedot

Mielekkäät työtehtävät houkuttelevat harjoittelijoita!

Mielekkäät työtehtävät houkuttelevat harjoittelijoita! Mielekkäät työtehtävät houkuttelevat harjoittelijoita! Vuoden 2013 aikana 359 Turun yliopiston opiskelijaa suoritti yliopiston rahallisesti tukeman harjoittelun. Sekä harjoittelun suorittaneilta opiskelijoilta

Lisätiedot

SyFron Oy Tulustie 14 a, Helsinki

SyFron Oy Tulustie 14 a, Helsinki Milloin Kun hyvinvointikyselyt eivät vielä tuota parhaita mahdollisia tuloksia. Kun organisaatiolla on arvot, mutta ne eivät tunnu toteutuvan. Kun muutosprosessin onnistuminen halutaan varmistaa. Kun työkulttuuria

Lisätiedot

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, 10.12.2013 Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri 1 Johtamisverkosto selvittää, kokoaa, kehittää ja jakaa johtamisen ja esimiestyön hyviä käytäntöjä

Lisätiedot

Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu

Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu Oheinen lomake on Hyvän johtamisen kriteereihin perustuva Arvioinnin tueksi työkalu. Voit arvioida sen avulla johtamista omassa organisaatiossasi/työpaikassasi.

Lisätiedot

Luottamus ja verkostoituminen MIKAEL PENTIKÄINEN KEURUU 13.2.2014

Luottamus ja verkostoituminen MIKAEL PENTIKÄINEN KEURUU 13.2.2014 Luottamus ja verkostoituminen MIKAEL PENTIKÄINEN KEURUU 13.2.2014 Nyt on verkostojen aika Verkostoituminen voi tuoda ison kilpailuedun. Verkostoitumista tukee moni voima: Tekniikan kehitys ja sen vaatima

Lisätiedot

Helka Pirinen. Esimies muutoksen johtajana

Helka Pirinen. Esimies muutoksen johtajana Helka Pirinen Esimies muutoksen johtajana Talentum Helsinki 2014 Copyright 2014 Talentum Media Oy ja Helka Pirinen Kansi: Ea Söderberg, Hapate Design Sisuksen ulkoasu: Sami Piskonen, Suunnittelutoimisto

Lisätiedot

- jos ahdistaa, kannattaa eritellä miksi (mikä oikein ahdistaa?)

- jos ahdistaa, kannattaa eritellä miksi (mikä oikein ahdistaa?) Pirkko Heiske: MUUTOS JA MUUTOKSESSA ONNISTUMINEN / ESIMIES JA MUUTOS 1) Muutokset ja niihin suhtautuminen Kaksi tapaa suhtautua: - avautuminen, aktiivisuus - sulkeutuminen Mitkä ovat suhtautumistapojen

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työterveyslaitos www.ttl.fi Ihmisten innostava johtaminen Jalmari Heikkonen, johtava asiantuntija 3.6.2014 Jalmari Heikkonen Työterveyslaitos www.ttl.fi Oikeudenmukaisuus Jaon oikeudenmukaisuus

Lisätiedot

Kilpailemaan valmentaminen - Huipputaidot Osa 3: Vireys- ja suoritustilan hallinta. Harjoite 15: Keskittyminen ja sen hallinta

Kilpailemaan valmentaminen - Huipputaidot Osa 3: Vireys- ja suoritustilan hallinta. Harjoite 15: Keskittyminen ja sen hallinta Kilpailemaan valmentaminen - Huipputaidot Osa 3: Vireys- ja suoritustilan hallinta Harjoite 15: Keskittyminen ja sen hallinta Harjoitteen tavoitteet ja hyödyt Harjoitteen tavoitteena on varmistaa, että

Lisätiedot

Työpahoinvoinnin alkeet. Alueelliset nuorten työpajapäivät Syötekeskus Maija Saviniemi

Työpahoinvoinnin alkeet. Alueelliset nuorten työpajapäivät Syötekeskus Maija Saviniemi Työpahoinvoinnin alkeet Alueelliset nuorten työpajapäivät Syötekeskus 12.11.2014 Maija Saviniemi Miksi olen pessimisti? Miksi tarkastelemme työtä pahoinvoinnin näkökulmasta? Onko työpahoinvoinnissa edes

Lisätiedot

Juttutuokio Toimintatapa opettajan ja lapsen välisen vuorovaikutuksen tueksi

Juttutuokio Toimintatapa opettajan ja lapsen välisen vuorovaikutuksen tueksi JUTTUTUOKIO Juttutuokio Toimintatapa opettajan ja lapsen välisen vuorovaikutuksen tueksi Opettajan ja oppilaan välinen suhde on oppimisen ja opettamisen perusta. Hyvin toimiva vuorovaikutussuhde kannustaa,

Lisätiedot

Dialoginen johtaminen

Dialoginen johtaminen Dialoginen johtaminen Labquality Days 10.2.2017 Sari Tappura Tampereen teknillinen yliopisto Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma 2012-2015 Lisätiedot: Sirpa Syvänen Tampereen yliopisto www.dinno.fi JHTAMISKRKEAKULU

Lisätiedot

Stressinhallintaa itsensä johtamisen ja kokonaisvaltaisen hyvinvoinnin avulla Anne Karilahti

Stressinhallintaa itsensä johtamisen ja kokonaisvaltaisen hyvinvoinnin avulla Anne Karilahti Stressinhallintaa itsensä johtamisen ja kokonaisvaltaisen hyvinvoinnin avulla Anne Karilahti Valmennuksen sisältö Mitä stressi on? Mielen ja tunteiden johtaminen Itsensä johtaminen stressin hallinnan työkaluna

Lisätiedot

KUINKA TEHDÄ ONNISTUNEITA REKRYTOINTEJA? LÖYDÄ OIKEA ASENNE OSAAMISEN TAKANA

KUINKA TEHDÄ ONNISTUNEITA REKRYTOINTEJA? LÖYDÄ OIKEA ASENNE OSAAMISEN TAKANA KUINKA TEHDÄ ONNISTUNEITA REKRYTOINTEJA? LÖYDÄ OIKEA ASENNE OSAAMISEN TAKANA ASIAOSAAMISEEN KESKITTYMINEN ON VÄÄRÄ FOKUS. ETSI ASENNETTA. Uuden työntekijän sopeutuminen uusiin tehtäviin voi viedä jopa

Lisätiedot

L U PA TE HDÄ FIKS UM M IN

L U PA TE HDÄ FIKS UM M IN Joustavasti ja avoimesti uuteen toimintakulttuuriin L U PA TE HDÄ FIKS UM M IN Marika Tammeaid Kehityspäällikkö, Valtion henkilöstöjohtamisen tuki, Valtiokonttori #Työ2.0 Klassikot uudessa valossa Kohti

Lisätiedot

Käytännön ideoita verkostotyöhön & toimintatutkimuksellinen ote verkostojen kehittämiseen. Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu

Käytännön ideoita verkostotyöhön & toimintatutkimuksellinen ote verkostojen kehittämiseen. Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Käytännön ideoita verkostotyöhön & toimintatutkimuksellinen ote verkostojen kehittämiseen Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Toimintatutkimus? Toimintatutkimus on sosiaalinen prosessi,

Lisätiedot

Iloa ja kannustusta elintapoihin Miksi, miten ja kenelle? + Neuvokas perhe kortin käyttöharjoitus

Iloa ja kannustusta elintapoihin Miksi, miten ja kenelle? + Neuvokas perhe kortin käyttöharjoitus Iloa ja kannustusta elintapoihin Miksi, miten ja kenelle? + Neuvokas perhe kortin käyttöharjoitus Missä Neuvokas perhe työvälineet ja ideologia voivat auttaa ammattilaista? Asiakas ei ymmärrä miten tärkeä

Lisätiedot

Lefkoe Uskomus Prosessin askeleet

Lefkoe Uskomus Prosessin askeleet Lefkoe Uskomus Prosessin askeleet 1. Kysy Asiakkaalta: Tunnista elämästäsi jokin toistuva malli, jota et ole onnistunut muuttamaan tai jokin ei-haluttu käyttäytymismalli tai tunne, tai joku epämiellyttävä

Lisätiedot

SAK:N NÄKEMYKSET HYVÄSTÄ TYÖSTÄ JA UUSI HYVÄN TYÖN MITTARI

SAK:N NÄKEMYKSET HYVÄSTÄ TYÖSTÄ JA UUSI HYVÄN TYÖN MITTARI SAK:N NÄKEMYKSET HYVÄSTÄ TYÖSTÄ JA UUSI HYVÄN TYÖN MITTARI LÄHTÖKOHDAT SAK:n tavoitteena on hyvinvointia rakentava työelämä SAK:n edustajakokous 2011: Työelämän ihmisoikeudet toteutuvat silloin, kun tärkeäksi

Lisätiedot

Lean Leadership -valmennusohjelma

Lean Leadership -valmennusohjelma Lean Leadership -valmennusohjelma Näkökulmia johtajuuteen Tule kehittämään ja kehittymään! Valmennuksen tavoitteet Arjen kehittäminen: yksinkertaisilla kehitystoimenpiteillä merkittäviä parannuksia Henkilöstö

Lisätiedot

PÄÄROOLISSA MINÄ SOTE-PEDA Tapio Koskimaa työhyvinvointipäällikkö

PÄÄROOLISSA MINÄ SOTE-PEDA Tapio Koskimaa työhyvinvointipäällikkö PÄÄROOLISSA MINÄ SOTE-PEDA 5.2.2016 Tapio Koskimaa työhyvinvointipäällikkö 2 10.2.2016 Keskeinen lähtökohta työhyvinvoinnille yksilö yhteisöllisyyden rakentajana ja yhteisöllisyys yksilön tukena arvostava

Lisätiedot

Työhyvinvointi- ja työsuojeluyhteistyön haasteita

Työhyvinvointi- ja työsuojeluyhteistyön haasteita Työhyvinvointi- ja työsuojeluyhteistyön haasteita Erkki Auvinen, STTK 7. 4. 2 0 1 6 Työpaikan kehittämistä ei saa unohtaa vaikeinakaan aikoina Työpaikan kehittämistä ei saa haudata mukamas tärkeämpien

Lisätiedot

AJANHALLINNASTA LISÄÄ VOIMAVAROJA

AJANHALLINNASTA LISÄÄ VOIMAVAROJA AJANHALLINNASTA LISÄÄ VOIMAVAROJA Iina Lempinen Voimavaravalmentaja, kirjailija, kouluttaja Valmiina Coaching 24.11.2015 Tehy Terveydenhoitajien opintopäivät 1 VALMENNUKSEN TAVOITTEET Tulet tietoisemmaksi

Lisätiedot

Tinkauspaja 1 Sali LS 2. Ketterä oppiminen

Tinkauspaja 1 Sali LS 2. Ketterä oppiminen Tinkauspaja 1 Sali LS 2 Ketterä oppiminen Tinkauspajan sisältö Johdanto: Ketterä oppiminen kokemuksia Ketterän oppimisen edellytyksiä, ryhmätyöt Millaisia taitoja ihmiset tarvitsevat kyetäkseen oppimaan

Lisätiedot

7 keinoa lisätä kirjasi myyntiä

7 keinoa lisätä kirjasi myyntiä 7 keinoa lisätä kirjasi myyntiä montako tietokirjaa pitää myydä, että olisit suomessa bestseller? Bestseller-listalle Suomessa tietokirjalla on päässyt vuonna 2014 jos on myynyt yli 13500 kappaletta tai

Lisätiedot

Rauhala. on maakunnan paras maatila! Kannattavin Tehokkain Haluttu ja mukava työpaikka. Hyvää elämää ihmisille ja eläimille

Rauhala. on maakunnan paras maatila! Kannattavin Tehokkain Haluttu ja mukava työpaikka. Hyvää elämää ihmisille ja eläimille Rauhala on maakunnan paras maatila! Kannattavin Tehokkain Haluttu ja mukava työpaikka Hyvää elämää ihmisille ja eläimille Yrityksen perustiedot Omistajat: Ismo ja Miika Takkunen Ismo vastaa tilanjohtaminen

Lisätiedot

TULEVAISUUDEN ASIANTUNTIJATYÖN TUKEMINEN

TULEVAISUUDEN ASIANTUNTIJATYÖN TUKEMINEN www.gotowebinar.com TULEVAISUUDEN ASIANTUNTIJATYÖN TUKEMINEN Webinaari 31.1.2017 Corporate Spirit Oy, Annukka Väisänen ja Esko Piekkari ENGAGING PEOPLE FOR SUCCESS MIKSI TÄMÄ TEEMA? Perinteisesti organisaatioissa

Lisätiedot

KUINKA ONNISTUN TYÖHAASTATTELUSSA? URAVALMENTAJA RIKU RIMMI TEKNIIKAN AKATEEMISET TEK

KUINKA ONNISTUN TYÖHAASTATTELUSSA? URAVALMENTAJA RIKU RIMMI TEKNIIKAN AKATEEMISET TEK KUINKA ONNISTUN TYÖHAASTATTELUSSA? URAVALMENTAJA RIKU RIMMI TEKNIIKAN AKATEEMISET TEK Riku Rimmi @TEK_akateemiset 2 99,0%, jos hakijoita on 100 99,5%, jos hakijoita on 200 99,7%, jos hakijoita on 300 1.

Lisätiedot

Verkostoista voimaa ergonomiaosaamiseen

Verkostoista voimaa ergonomiaosaamiseen Verkostoista voimaa ergonomiaosaamiseen Eija Mämmelä, Oulun Ammattikorkeakoulu Fysioterapian tutkintovastaava, Potilassiirtojen ergonomiakorttikouluttaja Hyvät ergonomiset käytänteet vanhusten hoitotyön

Lisätiedot

Johtaminen ja työyhteisön dynamiikka muutoksessa

Johtaminen ja työyhteisön dynamiikka muutoksessa Johtaminen ja työyhteisön dynamiikka muutoksessa Muutoksen johtaminen -koulutuspäivä Jaana Piippo 30.9.2014 Mitä työyhteisön dynamiikka tarkoittaa? Termi dynamiikka tulee kreikan sanasta dynamis, joka

Lisätiedot

1. Ohjaustyylit. Esimerkkejä tyylin käyttötilanteista. Tavoite. Työpaikkaohjaajan toiminta. Tulokset

1. Ohjaustyylit. Esimerkkejä tyylin käyttötilanteista. Tavoite. Työpaikkaohjaajan toiminta. Tulokset 1. Ohjaustyylit on hyvä tunnistaa itselleen ominaiset tavat ohjata opiskelijoita. on hyvä osata joustavasti muuttaa ohjaustyyliään erilaisiin tilanteisiin ja erilaisille opiskelijoille sopivaksi. Seuraavaksi

Lisätiedot

Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa malli

Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa malli Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa 70-20-10 malli Johdon ja henkilöstöjohtamisen kehittämispäivä AMKE 28.10.2015 Jarmo Kröger, kehittämispäällikkö Koulutuskeskus Salpaus Ammatillisen koulutuksen

Lisätiedot

MITEN VÄLTÄN TYÖUUPUMUKSEN?

MITEN VÄLTÄN TYÖUUPUMUKSEN? Hannamari Honkanen, kätilö, HUS MITEN VÄLTÄN TYÖUUPUMUKSEN? 1 Työssä jaksaminen vai loppuun palaminen? 1. Katse kutsumuksen juurelle +/-? 5. Katse koulutukseen, "konttoriin" ja kulisseihin +/-? Työssä

Lisätiedot

2. JAKSO - MYÖNTEINEN MINÄKUVA Itsenäisyys, turvallisuus, itseluottamus, itseilmaisu

2. JAKSO - MYÖNTEINEN MINÄKUVA Itsenäisyys, turvallisuus, itseluottamus, itseilmaisu 2. JAKSO - MYÖNTEINEN MINÄKUVA Itsenäisyys, turvallisuus, itseluottamus, itseilmaisu Jokaisella lapsella tulisi olla itsestään kuva yksilönä joka ei tarvitse ulkopuolista hyväksyntää ympäristöstään. Heillä

Lisätiedot

Kehitysvammaliitto ry. RATTI-hanke. Haluan lähteä kaverin luokse viikonlopun viettoon ja olla poissa ryhmäkodista koko viikonlopun.

Kehitysvammaliitto ry. RATTI-hanke. Haluan lähteä kaverin luokse viikonlopun viettoon ja olla poissa ryhmäkodista koko viikonlopun. RISKIARVIOINTILOMAKE 1. Henkilön nimi Pekka P. 2. Asia, jonka henkilö haluaa tehdä. Haluan lähteä kaverin luokse viikonlopun viettoon ja olla poissa ryhmäkodista koko viikonlopun. 3. Ketä kutsutaan mukaan

Lisätiedot

Työkaari kantaa - teknologiateollisuuden tulevaisuushanke

Työkaari kantaa - teknologiateollisuuden tulevaisuushanke Työkaari kantaa - teknologiateollisuuden tulevaisuushanke Työkaarikeskustelu ja Pomotsekki työhyvinvoinnin tukena Työkaarikeskustelu Työhyvinvointi rakennetaan yhdessä Eri-ikäisten työkykyä ja työssä onnistumista

Lisätiedot

Esimiesopas varhaiseen tukeen. Elon työhyvinvointipalvelut 1

Esimiesopas varhaiseen tukeen. Elon työhyvinvointipalvelut 1 Esimiesopas varhaiseen tukeen Elon työhyvinvointipalvelut 1 Tavoitteena tukea työssäjaksamista Tahtotila Henkilöstön työssä jaksaminen ja jatkaminen on avainasia! Luodaan meidän tapa toimia pelisäännöt

Lisätiedot

Maarit Pedak

Maarit Pedak Osallistava sisäinen viestintä Lahden kaupungissa Kuntamarkkinat 15.9.2011 Koulutus- ja kehittämiskeskus Palmenia Maarit Pedak KTM ja VTM, tutkija maarit.pedak@helsinki.fi 9/19/2011 1 OSVI: Osallistava

Lisätiedot

Työhyvinvointikysely 2014. Henkilöstöpalvelut 2.1.2015

Työhyvinvointikysely 2014. Henkilöstöpalvelut 2.1.2015 RAAHEN SEUDUN HYVINVOINTIKUNTAYHTYMÄ Työhyvinvointikysely 2014 Henkilöstöpalvelut 2.1.2015 Yleistä Työhyvinvointikyselyyn 2014 vastasi 629 työntekijää (579 vuonna 2013) Vastausprosentti oli 48,7 % (vuonna

Lisätiedot

Aloitustilaisuus

Aloitustilaisuus Uute Uutta tekemässä 2015-2018 Muutoksen ja hyvinvoinnin johtaminen Pohjois-Suomen seurakunnissa Aloitustilaisuus 26.10.2015 Miltä työssä näyttää nyt? Mitä työelämässä tapahtuu juuri nyt? Miten käy työhyvinvoinnille?

Lisätiedot

Harjoite 1: Kysymyksiä valmentajalle lasten innostuksesta ja motivaatiosta

Harjoite 1: Kysymyksiä valmentajalle lasten innostuksesta ja motivaatiosta Harjoite 1: Kysymyksiä valmentajalle lasten innostuksesta ja motivaatiosta 30-60 minuuttia valmentajan aikaa, ja Harjoituslomake ja kynä noin 1-2 viikkoa oman työn tarkkailuun. Tavoitteet Harjoite on kokonaisvaltainen

Lisätiedot

Kohtaamisen taito lastensuojelussa/ Lasse-koulutukset : Kokemusasiantuntijoiden viestit

Kohtaamisen taito lastensuojelussa/ Lasse-koulutukset : Kokemusasiantuntijoiden viestit Kohtaamisen taito lastensuojelussa/ Lasse-koulutukset 2014-2015: Kokemusasiantuntijoiden viestit Kohtaamisessa tärkeää: Katse, ääni, kehon kieli Älä pelkää ottaa vaikeita asioita puheeksi: puhu suoraan,

Lisätiedot

TYÖMARKKINOIDEN MURROS HPL-SEMINAARI TURKU

TYÖMARKKINOIDEN MURROS HPL-SEMINAARI TURKU TYÖMARKKINOIDEN MURROS HPL-SEMINAARI 10.11.2016 TURKU TULEVAISUUDEN TYÖMARKKINAJÄRJESTELMÄ Sopiminen muutoksessa keskusjärjestöt, liitot, paikallisuus, henkilökohtaisuus Palkanmuodostus - Suomen malli

Lisätiedot

Kim Polamo T:mi Tarinapakki

Kim Polamo T:mi Tarinapakki Kim Polamo T:mi Tarinapakki Työnohjauksen voima Lue, kuinka työnohjaus auttaa työssäsi. 1 Tässä esitteessä on konkreettisia esimerkkejä työnohjaus -formaatin vaikutuksista. Haluan antaa oikeaa tietoa päätösten

Lisätiedot

Aloitusseminaari Monikulttuurinen johtaminen käytäntöön. Kaarina Salonen

Aloitusseminaari Monikulttuurinen johtaminen käytäntöön. Kaarina Salonen Aloitusseminaari 10.5.2011 Monikulttuurinen johtaminen käytäntöön Kaarina Salonen Periaatteet toimintasuunnitelma ja perustehtävä ovat kaikilla lähtökohtana jokin sellainen asia, joka tulisi kehittää toiminnassa

Lisätiedot

Turvallisuuskulttuuri - Mikä estää tai edistää johtajan sitoutumista turvallisuuteen?

Turvallisuuskulttuuri - Mikä estää tai edistää johtajan sitoutumista turvallisuuteen? Turvallisuuskulttuuri - Mikä estää tai edistää johtajan sitoutumista turvallisuuteen? 28.4.2016 Jouni Kivistö-Rahnasto Professori Turvallisuus ja riskienhallinta 30-vuotta sitten Asenne ei ratkaise! se

Lisätiedot

Tavoitteena reilu yhdistys Ratsastajainliiton tarina

Tavoitteena reilu yhdistys Ratsastajainliiton tarina Tavoitteena reilu yhdistys Ratsastajainliiton tarina Yhtä jalkaa - Ratsastuksen Reilu Peli Mitä on Reilu Peli? Jokaisen oikeus harrastaa iästä, sukupuolesta, asuinpaikasta, yhteiskunnallisesta asemasta,

Lisätiedot

YRITTÄJÄ HYVÄ TYÖNANTAJA

YRITTÄJÄ HYVÄ TYÖNANTAJA YRITTÄJÄ HYVÄ TYÖNANTAJA 1 YRITTÄJÄ HYVÄ TYÖNANTAJA Työmarkkinat ovat murroksessa. Suomea varjostanut taantuma on jatkunut ennätyksellisen pitkään. Pk-yritysten merkitystä ei tule aliarvioida taantumasta

Lisätiedot

Käyttää pinsettiotetta, liikelaajuus rajoittunut, levoton. Suositellaan toimintaterapiaa, jonka tavoitteena on parantaa silmän-käden yhteistyötä ja

Käyttää pinsettiotetta, liikelaajuus rajoittunut, levoton. Suositellaan toimintaterapiaa, jonka tavoitteena on parantaa silmän-käden yhteistyötä ja Leikkiä oppia liikkua harjoitella syödä nukkua terapia koulu päiväkoti kerho ryhmä haluta inhota tykätä jaksaa ei jaksa Käyttää pinsettiotetta, liikelaajuus rajoittunut, levoton. Suositellaan toimintaterapiaa,

Lisätiedot

Kyselyn yhteenveto. Työolobarometri (TOB) RKK Kyselyn vastaanottajia Kyselyn vastauksia Vastausprosentti. Laskennalliset ryhmät taulukossa

Kyselyn yhteenveto. Työolobarometri (TOB) RKK Kyselyn vastaanottajia Kyselyn vastauksia Vastausprosentti. Laskennalliset ryhmät taulukossa Hallitus 11.12.2013 LIITE 14 Kyselyn yhteenveto Kysely Työolobarometri (TOB) RKK 2013 Voimassa alkaen 10.4.2013 Voimassa asti 19.4.2013 Kyselyn vastaanottajia 937 Kyselyn vastauksia 528 Vastausprosentti

Lisätiedot

Toimiva työyhteisö DEMO

Toimiva työyhteisö DEMO Toimiva työyhteisö DEMO 7.9.6 MLP Modular Learning Processes Oy www.mlp.fi mittaukset@mlp.fi Toimiva työyhteisö DEMO Sivu / 8 TOIMIVA TYÖYHTEISÖ Toimiva työyhteisö raportti muodostuu kahdesta osa alueesta:

Lisätiedot

1. JAKSO - SÄÄNNÖT Tavat, käytös, toisen kunnioittava kohtaaminen, huomaavaisuus, kohteliaisuus.

1. JAKSO - SÄÄNNÖT Tavat, käytös, toisen kunnioittava kohtaaminen, huomaavaisuus, kohteliaisuus. 1. JAKSO - SÄÄNNÖT Tavat, käytös, toisen kunnioittava kohtaaminen, huomaavaisuus, kohteliaisuus. 1. Ympäristö a. Tässä jaksossa ympäristö rakennetaan pedagogiikkaa tukevien periaatteiden mukaisesti ja

Lisätiedot

Muutosmentori esimiestyön ja työyhteisön tukena

Muutosmentori esimiestyön ja työyhteisön tukena Tervetuloa Lahteen! Muutosmentori esimiestyön ja työyhteisön tukena Muutos on mahdollisuus 21.10.2015 Työhyvinvointipäällikkö Päivi Maisonlahti Strategisen työhyvinvoinnin osa-alueet (Aura & Saarikoski,

Lisätiedot

Työelämä kaikille - yhteiskuntatakuu näkyväksi -seminaari Uudenlaista kasvuyrittäjyyttä ja ajattelua Katja Noponen, Katja Noponen Oy Espoo

Työelämä kaikille - yhteiskuntatakuu näkyväksi -seminaari Uudenlaista kasvuyrittäjyyttä ja ajattelua Katja Noponen, Katja Noponen Oy Espoo Työelämä kaikille - yhteiskuntatakuu näkyväksi -seminaari 31.8.2012 Uudenlaista kasvuyrittäjyyttä ja ajattelua Katja Noponen, Katja Noponen Oy Espoo 31.8.2012 KATJA NOPONEN OY 2011 Tulevaisuuspolku-palveluiden

Lisätiedot

VALMENTAUTUMISEN PSYKOLOGIA. Kilpaileminen ja loukkaantuminen keskiössä 9.10.2013

VALMENTAUTUMISEN PSYKOLOGIA. Kilpaileminen ja loukkaantuminen keskiössä 9.10.2013 VALMENTAUTUMISEN PSYKOLOGIA Kilpaileminen ja loukkaantuminen keskiössä 9.10.2013 SISÄLTÖÄ Yleistä valmistautumisesta kilpailuihin Paineensieto Ihannesuorituksesta Muutama sana loukkaantumisista ja epäonnistumisesta

Lisätiedot

Työturvallisuus osaksi ammattitaitoa ja työyhteisön toimintaa

Työturvallisuus osaksi ammattitaitoa ja työyhteisön toimintaa Työturvallisuus osaksi ammattitaitoa ja työyhteisön toimintaa YTM, HTL Pasi Valtee Syvätutkimus Oy Syvätutkimus Oy Pyhäjärvenkatu 6, 33200 Tampere P. 03-2127855, 040-5583910 E-mail: syvatutkimus@yritys.soon.fi

Lisätiedot

Dialogin missiona on parempi työelämä

Dialogin missiona on parempi työelämä VIMMA 6.6. 2013 Dialogin missiona on parempi työelämä Amis-Dialogi yhdisti yritykset ja opiskelijat vuoropuheluun rakentamaan yhdessä parempaa tulevaisuuden työtä. Amis-Dialogia tehtiin isolla porukalla

Lisätiedot

Miksi työaikaa kohdennetaan? Onko tässä järkeä?

Miksi työaikaa kohdennetaan? Onko tässä järkeä? Miksi työaikaa kohdennetaan? Onko tässä järkeä? Seija Friman 6.5.2015 Tilaisuus, Esittäjä Työajan kohdentaminen Kiekun myötä Kustannuslaskenta & tuottavuusnäkökulma Työajan kohdentaminen mahdollistaa kustannusten

Lisätiedot

Sari Kuusela. Organisaatioelämää. Kulttuurin voima ja vaikutus

Sari Kuusela. Organisaatioelämää. Kulttuurin voima ja vaikutus Sari Kuusela Organisaatioelämää voima ja vaikutus Talentum Helsinki 2015 Copyright 2015 Talentum Media Oy ja Sari Kuusela Kustantaja: Talentum Media Oy Kansi: Janne Harju Sisuksen ulkoasu: Sami Piskonen,

Lisätiedot

TYÖMOTIVAATIOLLA VAI -HYVINVOINNILLA PAREMPAA TUOTTAVUUTTA

TYÖMOTIVAATIOLLA VAI -HYVINVOINNILLA PAREMPAA TUOTTAVUUTTA TYÖMOTIVAATIOLLA VAI -HYVINVOINNILLA PAREMPAA TUOTTAVUUTTA Matti Tiusanen Johtaja, hallituksen puheenjohtaja Motiwell tutkimuspalvelut www.motiwell.fi Työntekijät eivät enää sitoudu yrityksiin vaan mielekkääksi

Lisätiedot

TYÖNHAUN LÄHTÖKOHTIA. mitä haluat. mitä osaat. millä ehdoilla

TYÖNHAUN LÄHTÖKOHTIA. mitä haluat. mitä osaat. millä ehdoilla TYÖNHAUN LÄHTÖKOHTIA - Oulun yliopiston Ohjaus- ja työelämäpalvelujen koulutusmateriaalia - mitä haluat mitä osaat millä ehdoilla TYÖNHAUN SUUNNITELMA Tavoite saavutettu? Haastattelu Aloita tästä: Mitä

Lisätiedot

YRITTÄJÄTESTIN YHTEENVETO

YRITTÄJÄTESTIN YHTEENVETO YRITTÄJÄTESTIN YHTEENVETO Alla oleva kaavio kuvastaa tehdyn testin tuloksia eri osa-alueilla. Kaavion alla on arviot tilanteestasi koskien henkilökohtaisia ominaisuuksiasi, kokemusta ja osaamista, markkinoita

Lisätiedot

Työkaarikeskustelu työhyvinvoinnin tukena

Työkaarikeskustelu työhyvinvoinnin tukena Hyvinvointia työstä Työkaarikeskustelu työhyvinvoinnin tukena Marjo Wallin, erikoistutkija 14.10.2016 Työterveyslaitos Marjo Wallin www.ttl.fi 2 Työhyvinvointi rakennetaan yhdessä Eri-ikäisten työkykyä

Lisätiedot

Euro ajatuksistasi: luovuutta vuorovaikutuksen avulla

Euro ajatuksistasi: luovuutta vuorovaikutuksen avulla Euro ajatuksistasi: luovuutta vuorovaikutuksen avulla Maija Vähämäki tutkijatohtori, KTT Turun kauppakorkeakoulu Lappeenranta-seminaari: RATKAISU LÖYTYY AINA 14.-15.8.2014 maija.vahamaki@utu.fi 1 Mitä

Lisätiedot

Mitä tunteet ovat? Kukaan ei tiedä tarkasti, mitä tunteet oikein ovat. Kuitenkin jokainen ihminen kokee tunteita koko ajan.

Mitä tunteet ovat? Kukaan ei tiedä tarkasti, mitä tunteet oikein ovat. Kuitenkin jokainen ihminen kokee tunteita koko ajan. Mitä tunteet ovat? Kukaan ei tiedä tarkasti, mitä tunteet oikein ovat. Kuitenkin jokainen ihminen kokee tunteita koko ajan. Tunteet voivat olla miellyttäviä tai epämiellyttäviä ja ne muuttuvat ja vaihtuvat.

Lisätiedot

Työkaarityökalulla tuloksia

Työkaarityökalulla tuloksia Työkaarityökalulla tuloksia Asiantuntija Tarja Räty, TTK Työkaariajattelu työpaikan arjessa miten onnistumme yhdessä? Kehittämisen edellytyksiä Työkaarimallin käytäntöön saattamista Työura- ja kehityskeskustelut

Lisätiedot

Minä ohjaajana - kokonaisvaltainen ihmiskäsitys

Minä ohjaajana - kokonaisvaltainen ihmiskäsitys Tavoite Harjoitus on tarkoitettu elämäntapamuutosohjaajalle ohjaajan oman ihmiskäsityksen tiedostamiseen. Jokaisella meistä painottuu ihmiskäsityksessä joku puoli: koulutustausta, omat mielenkiinnon kohteet

Lisätiedot

Leader Manager Yksilöllinen palaute: Pat Jones

Leader Manager Yksilöllinen palaute: Pat Jones Pat Jones 901-3035, 10009 Päiväys: 29.1.2013 : Pat Jones Tämä raportti sisältää arviointeja henkilöstä: 1 Itse 2 Esimies Copyright ã All rights reserved. 2006-2008 Wilson Learning Worldwide Inc. Wilson

Lisätiedot

Tiedonkulku ja vuorovaikutus

Tiedonkulku ja vuorovaikutus Tiedonkulku ja vuorovaikutus Työkyky Työn kehittävyys 5 3,20 3,18 4 3,59 3,62 3 3,58 3,12 2 Esimiestyö 3,43 3,32 3,38 1 4,05 397 3,97 4,00 3,23 3,25 3,55 369 3,69 3,60 Ergonomia 3,37 Optimaalinen kuormitus

Lisätiedot

Opiskelukyky, stressinhallinta ja ajanhallinta

Opiskelukyky, stressinhallinta ja ajanhallinta Opiskelukyky, stressinhallinta ja ajanhallinta 7.9. ja 7.10. 2015 Timo Tapola Opintopsykologi Aalto-yliopisto LES Student services Yhteystieto: timo.tapola@aalto.fi Opiskelukyky http://www.opiskelukyky.fi/video-opiskelukyvysta/

Lisätiedot

IMUA JA HYVINVOINTIA OMAAN TYÖHÖN. Anki Mannström

IMUA JA HYVINVOINTIA OMAAN TYÖHÖN. Anki Mannström IMUA JA HYVINVOINTIA OMAAN TYÖHÖN Anki Mannström Holistinen - Kokonaisvaltainen yksilö Kaikki vaikuttaa kaikkeen. Kaikki vaikuttaa hyvinvointiimme! TASAPAINO? TERVEYS IHMISSUHTEET TYÖ TALOUS Tasapainoa

Lisätiedot

Läsnäoleva johtaminen esimiestyön haaste fuusioprosesseissa. Tampere Kehitysjohtaja, HTT Kaija Majoinen

Läsnäoleva johtaminen esimiestyön haaste fuusioprosesseissa. Tampere Kehitysjohtaja, HTT Kaija Majoinen Läsnäoleva johtaminen esimiestyön haaste fuusioprosesseissa Tampere Kehitysjohtaja, HTT Kaija Majoinen KESKEINEN SISÄLTÖ 1. Näkökulman valinta kuntafuusioprosessit 2. Lähiesimiehet keskeisiä muutosjohtajia

Lisätiedot

Psykososiaalisen kuormittumisen ehkäisy 2.12.2015

Psykososiaalisen kuormittumisen ehkäisy 2.12.2015 Psykososiaalisen kuormittumisen ehkäisy 2.12.2015 Seinäjoen kaupunki Elisa Saunamäki Psykososiaalinen kuormittuminen Jokaisen yksilön työhyvinvointi ja psykososiaalinen kuormittuminen koostuu eri asioista.

Lisätiedot

Henkilöstötuottavuusmiten se rakennetaan? Webinaari

Henkilöstötuottavuusmiten se rakennetaan? Webinaari Henkilöstötuottavuusmiten se rakennetaan? Webinaari 21.6.2016 Äänessä tänään Kati Järvinen Johtava konsultti - Hyvinvointi ja tuottavuus Kokenut henkilöstön ja johtamisen kehittäjä Työtään rakastava ammattivalmentaja

Lisätiedot

925 Design on paremman työelämän suunnittelutoimisto

925 Design on paremman työelämän suunnittelutoimisto 925 Design on paremman työelämän suunnittelutoimisto Hanke-esittely: Luovan yrityskulttuurin rakentaminen 925 DESIGN 7.3.2014 Yrityksestämme KESTÄVÄ KILPAILUKYKY VAATII ROHKEAA AJATTELUA, FIKSUJA TYÖNTEKEMISEN

Lisätiedot

RATKAISEEKO ehr HR-STRATEGISET HAASTEET? - Tutkimus 2003

RATKAISEEKO ehr HR-STRATEGISET HAASTEET? - Tutkimus 2003 RATKAISEEKO ehr HR-STRATEGISET HAASTEET? - Tutkimus 2003 Tutkimustuloksia henkilöstötyön tietojärjestelmistä 2003 26.9.2003 jarmo.peltoniemi@paconsulting.com Matka HR-järjestelmien maailmaan Oppi ja suositukset

Lisätiedot

Työyhteisöjen rajat ja rajattomuudet

Työyhteisöjen rajat ja rajattomuudet Työyhteisöjen rajat ja rajattomuudet Minna Janhonen ja Anu Järvensivu Lappeenranta-seminaari 15.8.2013 16.8.2013 Janhonen ja Järvensivu 1 Rajoja rikkova työ ulkoistettu toiminta organisaation sisäinen

Lisätiedot

Rakennusteollisuuden työturvallisuuskannanotto. RATUKE-seminaari , Kansallismuseo Tarmo Pipatti

Rakennusteollisuuden työturvallisuuskannanotto. RATUKE-seminaari , Kansallismuseo Tarmo Pipatti Rakennusteollisuuden työturvallisuuskannanotto RATUKE-seminaari 11.11.2010, Kansallismuseo Tarmo Pipatti Työturvallisuuskannanotto 2010-2015 :n hallitus asetti vuoden 2010 alussa tavoitteen, jonka mukaan

Lisätiedot

Valmennamme ihmisistä ja organisaatioista. parempia MUUTOKSEN AIKAAN- SAAJA. Yli 1000 paremmaksi valmennettua organisaatiota vuoteen 2025 mennessä

Valmennamme ihmisistä ja organisaatioista. parempia MUUTOKSEN AIKAAN- SAAJA. Yli 1000 paremmaksi valmennettua organisaatiota vuoteen 2025 mennessä Valmennamme ihmisistä ja organisaatioista parempia MUUTOKSEN AIKAAN- SAAJA Yli 1000 paremmaksi valmennettua organisaatiota vuoteen 2025 mennessä 27.1.2017 (c) Kari I. Mattila 1 STRATEGISEN HYVINVOINNIN

Lisätiedot

Suuntana parempi työelämä Työterveyshuolto työpaikan hyvinvoinnin tukena

Suuntana parempi työelämä Työterveyshuolto työpaikan hyvinvoinnin tukena Suuntana parempi työelämä Työterveyshuolto työpaikan hyvinvoinnin tukena, asiantuntija, FM Työelämäryhmän loppuraportti Työterveysyhteistyön kehittäminen Työnantajan, työterveyshuollon ja työntekijän tiivis

Lisätiedot

Työmarkkinoiden ja Työelämän kehitysnäkymiä

Työmarkkinoiden ja Työelämän kehitysnäkymiä Työmarkkinoiden ja Työelämän kehitysnäkymiä Lauri Ihalainen Valtio Expo 7.5.2013 Kehittämisstrategian lähtökohdat TULEVAI- SUUDEN TYÖPAIKAT INNOVOINTI JA TUOTTA- VUUS VISIO Suomen työelämä EUROOPAN PARAS

Lisätiedot

Työpaikalta terveyttä elämään itseään ja organisaatiota johtamalla

Työpaikalta terveyttä elämään itseään ja organisaatiota johtamalla Työpaikalta terveyttä elämään itseään ja organisaatiota johtamalla KKI Päivät 2016 Oulu 16.-17.3.2016 Oili Ojala, työhyvinvointipäällikkö Tuottaa Pohjois-Suomen asukkaille korkeatasoiset erikoissairaanhoidon

Lisätiedot

Äijä-vatu välittämisen välineenä. Työkykyä lisää!

Äijä-vatu välittämisen välineenä. Työkykyä lisää! Äijä-vatu välittämisen välineenä Peter Andersen, Stara /Helsingin kaupunki Työkykyä lisää! Valtiokonttori 11.09.2014 11.9.2014 peter.andersen@hel.fi p. 040 334 1699 Varhaisen tuen kehitystyön vaiheita

Lisätiedot

Ihmisten johtaminen, itsensä johtaminen ja organisaatiokulttuurin muutos

Ihmisten johtaminen, itsensä johtaminen ja organisaatiokulttuurin muutos Ihmisten johtaminen, itsensä johtaminen ja organisaatiokulttuurin muutos Johtamisen suurimpia haasteita Jatkuva uudistuminen ja nopea muutos Lisääntyvä monimutkaisuus Innovatiivisuuden ja luovuuden vaatimukset

Lisätiedot

Reilun Pelin työkalupakki Toimenkuvien täsmentäminen

Reilun Pelin työkalupakki Toimenkuvien täsmentäminen Reilun Pelin työkalupakki Toimenkuvien täsmentäminen Toimintamallin eteneminen Mallin tavoitteet ja hyödyt Osallistujat ja vastuut Mallin hyöty yksilöille ja organisaatioille Toimenkuvien analysointi Ratkaisujen

Lisätiedot

KOLIN ARVOISESTI. Nyt ja tulevaisuudessa

KOLIN ARVOISESTI. Nyt ja tulevaisuudessa KOLIN ARVOISESTI Nyt ja tulevaisuudessa Kolin arvo-ohjeet 2014 1 HUOLEHDI PARHAASTA LAADUSTA Asetamme riman entistäkin korkeammalle! YRITTÄJÄ Ota omat arvosi näkyväksi osaksi toimintaasi. Kerro ne nettisivuillasi

Lisätiedot

KONKREETTINEN TAVOITE OHJAA. Motivaatio ja osaaminen hyvinvoinnin ja toimintakyvyn kehittämiseen. Varhaisen välittämisen toimintakulttuuri

KONKREETTINEN TAVOITE OHJAA. Motivaatio ja osaaminen hyvinvoinnin ja toimintakyvyn kehittämiseen. Varhaisen välittämisen toimintakulttuuri Motivaatio ja osaaminen hyvinvoinnin ja toimintakyvyn kehittämiseen Varhaisen välittämisen toimintakulttuuri ActPRO Tomi Leskinen 15.3.2013 KONKREETTINEN TAVOITE OHJAA MIKSI? Motivaatio MITÄ? Fokusointi

Lisätiedot

Alueellinen verkostotapaaminen Rovaniemi 2.10.2012

Alueellinen verkostotapaaminen Rovaniemi 2.10.2012 Alueellinen verkostotapaaminen Rovaniemi Jaana Lerssi-Uskelin Ohjelma: Verkostot työhyvinvoinnin tukena Alustuspuheenvuorot ja työpaja Jatketaan toimintaa yhdessä! Yhteenveto Työterveyslaitos on työhyvinvoinnin

Lisätiedot

Paremmilla kehityskeskusteluilla osaaminen tehokäyttöön!

Paremmilla kehityskeskusteluilla osaaminen tehokäyttöön! Paremmilla kehityskeskusteluilla osaaminen tehokäyttöön! Uudista ja Uudista 2013 Intohimona työelämän laadullinen kehittäminen Irma Meretniemi www.bdmoy.com Copyright BDM Oy 2 Asiat, joista puhumme Kehityskeskustelujen

Lisätiedot

Lapset puheeksi -keskustelu lapsesta, perheestä ja kouluympäristöstä

Lapset puheeksi -keskustelu lapsesta, perheestä ja kouluympäristöstä Lapset puheeksi -keskustelu lapsesta, perheestä ja kouluympäristöstä Lomake annetaan etukäteen huoltajille mietittäväksi. Lomakkeen lopussa on lapsen kehitystä suojaavia tekijöitä kotona ja koulussa, ja

Lisätiedot

Viestintä strategian mahdollistajana. Elisa Juholin

Viestintä strategian mahdollistajana. Elisa Juholin Viestintä strategian mahdollistajana Elisa Juholin 1.9.2016 Karu totuus Jopa yhdeksän kymmenestä strategian toimeenpanosta epäonnistuu Jopa yhdeksän ihmistä kymmenestä ei pysty konkreettisesti sanomaan,

Lisätiedot

Tanja Saarenpää Pro gradu-tutkielma Lapin yliopisto, sosiaalityön laitos Syksy 2012

Tanja Saarenpää Pro gradu-tutkielma Lapin yliopisto, sosiaalityön laitos Syksy 2012 Se on vähän niin kuin pallo, johon jokaisella on oma kosketuspinta, vaikka se on se sama pallo Sosiaalityön, varhaiskasvatuksen ja perheen kokemuksia päiväkodissa tapahtuvasta moniammatillisesta yhteistyöstä

Lisätiedot

Opetussuunnitelmauudistus opettajan näkökulmasta. Uudistuva esiopetus Helsinki Lastentarhanopettajaliitto puheenjohtaja Anitta Pakanen

Opetussuunnitelmauudistus opettajan näkökulmasta. Uudistuva esiopetus Helsinki Lastentarhanopettajaliitto puheenjohtaja Anitta Pakanen Opetussuunnitelmauudistus opettajan näkökulmasta Uudistuva esiopetus Helsinki 4.12.2014 Lastentarhanopettajaliitto puheenjohtaja Anitta Pakanen Uudistus luo mahdollisuuksia Pohtia omaa opettajuutta Pohtia

Lisätiedot

Menestyvä kunta osaava kunta = yhteistyön kunta. Kaija Majoinen Tutkimus- ja kehitysjohtaja, HTT 15.1.2014

Menestyvä kunta osaava kunta = yhteistyön kunta. Kaija Majoinen Tutkimus- ja kehitysjohtaja, HTT 15.1.2014 Menestyvä kunta osaava kunta = yhteistyön kunta Kaija Majoinen Tutkimus- ja kehitysjohtaja, HTT 15.1.2014 1 Edunvalvonta Kehittäminen Palvelut Oma esittelyni Kuntaliiton tutkimus- ja kehitysjohtaja Tampereen

Lisätiedot