TOIMITILAPALVELUVERKOSTOT

Transkriptio

1 Teknillisen korkeakoulun rakentamistalouden laboratorion raportteja 210 Helsinki University of Technology Construction Economics and Management Publications 210 Espoo 2004 TKK-RTA-R210 TOIMITILAPALVELUVERKOSTOT Antti Tuomela Anssi Salonen Jukka Puhto PÄÄKONTTORI KESKITETTY strategiset tilaajat ULKOINEN VERKOSTO LIIKETOIMINTA- YKSIKKÖ LIIKETOIMINTA- YKSIKKÖ HAJAUTETTU vastuuorganisaatiot palveluyksiköt TEKNILLINEN KORKEAKOULU TEKNISKA HÖGSKOLAN HELSINKI UNIVERSITY OF TECHNOLOGY TECHNISCHE UNIVERSITÄT HELSINKI UNIVERSITE DE TECHNOLOGIE D HELSINKI

2

3 Teknillisen korkeakoulun rakentamistalouden laboratorion raportteja 210 Helsinki University of Technology Construction Economics and Management Publications 210 Espoo 2004 TKK-RTA-R210 TOIMITILAPALVELUVERKOSTOT Antti Tuomela Anssi Salonen Jukka Puhto TEKNILLINEN KORKEAKOULU TEKNISKA HÖGSKOLAN HELSINKI UNIVERSITY OF TECHNOLOGY TECHNISCHE UNIVERSITÄT HELSINKI UNIVERSITE DE TECHNOLOGIE D HELSINKI

4 Jakelu: Teknillinen korkeakoulu Rakentamistalous PL TKK Puh Fax TKK Rakentamistalous ISBN ISBN (PDF) ISSN Otamedia Oy Espoo 2004

5 ESIPUHE Tämä raportti julkaistaan osana Teknillisen korkeakoulun rakentamistalouden laboratorion Toimitilapalvelujen organisoinnin ja laadunhallinnan kehittäminen tutkimusta. Tässä osatutkimuksessa on selvitetty kirjallisuustutkimuksen avulla toimitilapalveluverkoston yhteistyö- ja vuorovaikutustarpeita. Toimitilapalvelujen organisoinnin ja laadunhallinnan kehittäminen tutkimus on osa Tekesin Rembrand -palveleva kiinteistöliiketoiminta teknologiaohjelmaa. Tutkimuksen päärahoittaja on Tekes. Lisäksi tutkimusta rahoittavat johtoryhmän organisaatiot. Johtoryhmään kuuluvat seuraavat henkilöt: Tiina Tanninen-Ahonen Anne Ruokolainen Juha Hölttä Tuula Laakso Kauko Pellikka Kari Virta ja Mika Martola Esko Kauppinen Reino Jokisalo Juhani Ylhäinen Matti Rinnekangas Mika Valtonen Jussi Kokkila Erkki Mansikkamäki Sanna Sianoja ja Hannu Soikkeli Jouko Kankainen TEKES YIT Kiinteistötekniikka Amica Ravintolat Oy Elisa Communications Oyj Engel Palvelut Oy ISS Suomi Oy Kiinteistövarma Oy Libella Oy NCC Finland Oy Nordea Pankki Suomi Oyj Sponda Oyj SRV Viitoset Oy Senaatti-kiinteistöt YIT Rapido Kiinteistöpalvelut Oy Teknillinen korkeakoulu Tutkimus on tehty Teknillisen korkeakoulun rakentamistalouden laboratoriossa professori Jouko Kankaisen johdolla. Tutkimusta on ohjannut tutkimuspäällikkö, DI Jukka Puhto. Tutkimuksen päätutkijana on toiminut erikoistutkija, DI Antti Tuomela ja tutkimusta on avustanut tekn. yo Anssi Salonen. Espoossa Tutkijat 3

6 SISÄLLYSLUETTELO ESIPUHE...3 SISÄLLYSLUETTELO JOHDANTO TOIMITILAPALVELUVERKOSTO TUTKIMUKSEN JOHTORYHMÄ TUTKIMUKSEN MENETELMÄT JA TAVOITTEET TUTKIMUSMENETELMÄT TUTKIMUKSEN TAVOITTEET RAPORTIN RAKENNE YLEINEN VERKOSTOTEORIA ORGANISAATIOVERKOSTOT TUTKIMUKSEN VERKOSTOTASOT Toimialataso Verkostotaso Verkosto-organisaatiotaso Tehtävä- ja yksilötaso TOIMITILAPALVELUVERKOSTON OSAPUOLET TOIMITILAPALVELUVERKOSTON OSAPUOLET PALVELUJEN TILAAJAROOLIEN KEHITTYMINEN Yritysten toimitilajohtamisen tilaajaroolit Palvelujen keskittäminen ja hajauttaminen Tukipalveluorganisaatioiden roolit Omistuksen ja kiinteistöpalvelujen ulkoistaminen Palvelujen tuotannon ja johdon ryhmittely KÄYTTÄJIEN MÄÄRITTÄMINEN TOIMITILAPALVELUYMPÄRISTÖSSÄ Asiakastyyppien tunnistaminen Käyttäjien tunnistaminen Asiakasrajapinnan hallinta VERKOTTUNUT PALVELUORGANISAATIO Verkosto-organisaation rinnakkainen hierarkia Verkottuneen palveluorganisaation kolme organisaatiotasoa Strategiset tilaajat Vastuuorganisaatio Palveluyksiköt Osapuolien tehtävät ja intressit

7 6 YHTEISTYÖN ORGANISOINTI OSAAMISKESKUKSIEN PERUSTAMINEN RYHMIEN PERUSTAMINEN VERKOSTOSSA PROSESSIT JA LAADUNHALLINTA VERKOTTUNEEN PALVELUORGANISAATION PROSESSIT JOHTAMISPROSESSIT Alaspäin suuntautuva vuorovaikutus Ylöspäin suuntautuva vuorovaikutus Kaksisuuntainen vuorovaikutus YHTEISTYÖPROSESSIT ASIAKKUUDENHALLINTAPROSESSIT VERKOTTUNEEN PALVELUORGANISAATION LAADUNHALLINTAPROSESSI JOHTOPÄÄTÖKSET...57 LÄHDELUETTELO...60 LIITTEET...75 LIITE A KÄSITTEET...76 LIITE B - VERKOSTONÄKÖKULMAT...79 LIITE C - WORKSHOP I

8 1 JOHDANTO 1.1 Toimitilapalveluverkosto Toimialasta riippumatta yritysten väliset yhteistyösuhteet ovat muuttuneet perinteisistä alihankkijasuhteista monenlaisiksi kumppanuussuhteiksi. Yritykset keskittävät aiemmin hajautettujaan palveluhankintojaan aiempaa suurempina kokonaisuuksina niihin erikoistuneille yrityksille 1. Yritysten keskittyessä ydinliiketoimintaansa on kiinteistöomistuksesta ja tukipalvelujen ostamisesta ja tuottamisesta tullut entistä strategisempaa. Tukipalvelujen tuottamismalleja on alettu kehittämään käyttäjäyrityksissä. Lisääntynyt kiinteistö- ja toimitilapalvelujen ulkoistaminen, palveluntuottajien erikoistuminen ja verkottuminen ovat luoneet uudenlaisia haasteita palvelujen johtamiseen. Toimitilajohtaminen on suhteellisen uusi ja hahmottumaton johtamisalue. Toimitilajohtamisessa ja erilaisissa tilapalveluissa tapahtuneet muutokset ovat olleet merkittäviä viime vuosina. 2 Toimintaympäristön tutkiminen on nuorta ja jatkuvasti muuttuvan ympäristön verkostosuhteiden tunnistaminen ja yhteistyömahdollisuuksien löytäminen on ollut vaikeaa. Yritysten tukipalvelujen tutkiminen yhtenä kokonaisuutena on myös lisääntynyt. Uutena alan ilmiönä voidaan pitää workplace -ajattelua 3, jossa erillään johdetut yritysten tukitoiminnot nähdään yhtenäisenä verkostokokonaisuutena. Muutostrendit ovat luoneet tarpeita uusien teoreettisten mallien kehittämiseksi. 1.2 Tutkimuksen johtoryhmä Toimitilapalvelujen organisoinnin ja laadunhallinnan tutkimuksen johtoryhmä muodostuu eri palveluja tuottavista, ostavista ja käyttävistä yrityksistä. Johtoryhmän yrityksistä muodostettiin mahdollisimman laaja kokonaisuus. Johtoryhmän yritysten välisellä yhteistyöllä tutkittiin ja kehitettiin toimitilapalvelujen organisointia sekä laadunhallintaa mahdollisimman monipuolisesti ja kokonaisvaltaisesti (Kuva 1). 1 Joroff, M. & Bell, M. (2001). The Agile Workplace - Supporting People and Their Work. s Tuomela, A. & Ventovuori, T. & Puhto, J. (2000). Toimitilajohtamisen kehittyminen Pohjois- Euroopassa. 3 Joroff, M. & Bell, M. (2001). The Agile Workplace - Supporting People and Their Work. 6

9 KÄYTTÄJÄPALVELUT KIINTEISTÖPALVELUT Kuva 1 Tutkimuksen johtoryhmä Tutkimuksen tarkoituksena on tuottaa tietoa ja ongelmaratkaisuja tutkimuksen johtoryhmän ensimmäisessä Workshop -tilaisuudessa 4 asettamiin neljään alan yleiseen kehityskohteeseen (Kuva 2). Kehityskohteet jaettiin yleisiin asioihin, asiakkuuteen, yhteistyöhön ja laadunhallintaan. 1. Yleistä 2. Asiakkuus (tilaaja) 3. Yhteistyö 4. Laadunhallinta! Käsitteiden määritys! Perusteet sopimuskäytännölle! Toimitilapalvelujen vaikutukset eri osapuolten välisiin sopimuksiin! Toimitilapalvelu - tarjonnan sisällön selvittäminen! Asiakkaan ydinliiketoiminnan prosessien tunnistaminen! Osto - osaamisen kehittäminen! Palvelujen kilpailuttaminen ja valvonta!kumppanuus!palvelutuottajien välinen verkottuminen!vastuurajapintojen selvittäminen! Palveluliittoutumien rakentaminen!informaation hallinta!laadunmittaus ja ohjaus!palvelutaso -kuvaukset!laatumittaristo!onnistumisen mittaaminen!laatusidonnaiset Palkkiojärjestelmät bonukset!benchmarking Kuva 2 Toimitilapalveluihin liittyvät kehityskohteet Tässä raportissa esitetyllä teoreettisella verkottuneella palveluorganisaatiomallilla pyritään lisäämään ymmärrystä ja yksinkertaistamaan kehityskohteisiin liittyvää pelikenttää. Raportissa esitetyn teoreettisen mallin tarkoitus on toimia ajatuspohjana toimijoiden välisen yhteistyön organisoimisessa ja palvelujen laadunhallinnassa. 4 Toimitilapalvelujen organisoinnin ja laadunhallinnan kehittäminen tutkimuksen workshop I (Liite C). 7

10 2 TUTKIMUKSEN MENETELMÄT JA TAVOITTEET 2.1 Tutkimusmenetelmät Toimitilapalvelujen organisoinnin ja laadunhallinnan kehittäminen tutkimus koostuu neljästä vaiheesta, jotka yhdessä muodostavat tutkimusstrategian (Kuva 3). Tämän osatutkimuksen pääpainopiste on kirjallisuustutkimuksessa, joka muodostaa teoreettisen mallin. Tässä raportissa esitettävä teoreettinen viitekehys ja tutkimuskysymykset toimivat perustana tutkimuksen jatkovaiheissa. Suuntaaantava Kotimaisethaastattelut Analyysi 1 (Teoreettinen malli) Kirjallisuustutkimus Pilottitutkimus Analyysi 2 Tapaustutkimus Analyysi 3 Kuvaileva/ Selittävä Kehitysehdotukset, Teoreettisen ymmärryksen lisääminen Analyysi 4 Verkostoanalyysi Kuva 3 Toimitilapalvelujen organisoinnin ja laadunhallinnan kehittäminen tutkimuksen strategia 2.2 Tutkimuksen tavoitteet Tutkimusstrategian tarkoituksena on rajata kerättävää tutkimustietoa tiettyihin ongelmiin kohdistuviin tarkkoihin tutkimuskysymyksiin ja -väittämiin. Tutkimusstrategisena päätavoitteena oli tuottaa tietoa ja ongelmaratkaisuja: Toimitilapalvelujen keskitettyyn organisointiin sekä palvelujen kokonaisvaltaiseen laadunhallintaan. Toimitilapalvelujen organisointiin, eri osapuolien väliseen yhteistyöhön, kumppanuuteen ja verkottuneisiin toimintatapoihin. 2.3 Raportin rakenne Kirjallisuustutkimusten yleisenä lähtökohtana on tuottaa lähtökohdat teoreettisen mallin tai viitekehyksen muodostamiseksi, minkä avulla voidaan tarkastella tietyn alan ongelmia tai ilmiöitä uudella tavalla. Tällaisia tutkimuksia, jotka suoranaisesti luovat perustan uudelle tutkimukselle tai teoreettiselle mallille olemassa olevan ja aiemmin esitetyn tiedon avulla, kutsutaan synteesiksi 5. Verkottunut palveluorganisaatiosynteesi johdetaan verkosto- ja toimitilajohtamiskirjallisuuden avulla (Kuva 4). 5 Hirsjärvi, S. et al. (1997). Tutki ja kirjoita. s

11 YLEINEN VERKOSTOTEORIA TOIMITILAPALVELUVERKOSTON OSAPUOLET TILAAJA- ROOLIT KÄYTTÄJÄ- TASOT VERKOTTUNUT PALVELUORGANISAATIO YHTEISTYÖN ORGANISOINTI PROSESSIT SUORITUKSEN JOHTAMINEN TIEDON JAKAMINEN Kuva 4 Raportin rakenne Raportin ensimmäinen luku johdatteli lukijan aiheeseen. Toisessa luvussa käytiin läpi tutkimuksen menetelmät ja tavoitteet. Raportin kolmannen luvun tarkoituksena on tutustuttaa lukija yleisiin verkostoihin liittyviin teorioihin. Organisaatioverkostoja käsittelevä kappale esittelee erityyppiset käsitykset yritysten välisestä verkostoyhteistyöstä ja yrityksiä yhdistävistä tekijöistä. Viisi valittua verkostotasoa määritellään seuraavassa kappaleessa toimiala-, verkosto-, verkosto-organisaatio-, tehtävä- ja yksilötasoksi. Tässä raportissa tutkitaan tarkemmin toimitilapalveluympäristön verkostotasoa ja verkostoorganisaatiotasoa. Verkosto-organisaatioita käsittelevä kappale esittelee kirjallisuustutkimuksella löydettyjä yleisiä käsityksiä verkosto-organisaatioiden ominaisuuksista ja sen osapuolten välisistä vuorovaikutussuhteista. Neljäs luku käsittelee toimitilapalveluympäristön ominaispiirteitä verkostojen näkökulmasta. Toimitilapalveluympäristön rooleja tunnistamalla on tarkoitus osoittaa tarve yritysrajoja ylittävän teoreettisen mallin muodostamiseksi. Tilaajaroolien ja käyttäjätasojen tunnistamisen avulla kuvataan verkottuneen palveluorganisaation osapuolien ominaispiirteitä ja niiden väliseen toimintaan liittyviä käsitteitä. Viidennessä luvussa esitellään asiakaslähtöinen kolmitasoinen verkottunut palveluorganisaatiomalli. Eri ryhmien ominaispiirteet, tehtävät ja intressit esitellään taso kerrallaan. Kuudes kappale käsittelee verkottuneen palveluorganisaation johtamista. Johtamisen perustana toimii osapuolien välisten osaamiskeskusten ja ryhmien muodostaminen. Seitsemännessä kappaleessa esitellään verkottuneen palveluorganisaation prosessit. Prosessit jakautuvat johtamisprosessiin, yhteistyöprosessiin ja asiakkuuden hallintaprosessiin. Viitekehys verkottuneen palveluorganisaation laadunhallinnalle esitetään eri ryhmien tehtävien kanssa. 9

12 3 YLEINEN VERKOSTOTEORIA 3.1 Organisaatioverkostot Organisaatioteorioiden rakentuessa pääasiassa yritysten ydinliiketoimintojen ympärille on niiden soveltuvuutta toimitilapalveluorganisaatioihin arvioitava kriittisesti niiden alkuperäisen käyttökohteen vuoksi. Kriittisyydestä huolimatta toimitilapalveluorganisaatiot toimivat samassa ympäristössä, mihin suurin osa alkuperäisistä organisaatioteorioista ovat tarkoitettu. Toimitilapalvelut ovat olennainen resurssi yrityksille ja toimivat erilaisten tuotantoympäristöjen yhteydessä. Organisaatioteorioiden suora käytännön soveltaminen toimitilapalveluihin voi olla mahdotonta. Kuitenkin suurin osa yleisesti jaetuista peruskäsityksistä yritystoimintaympäristöistä pätee myös toimitilapalveluorganisaatioihin. Yksi tällaisista peruskäsityksistä on yritysten välinen verkostoituminen. Verkostot muodostuvat verkosto-osapuolista ja niiden välisistä vuorovaikutussuhteista eri ulottuvuuksissa. Verkostot muodostuvat yleisesti kahdesta rakenneosasta solmukohdista (engl. nodes) eli tutkittavista osapuolista, joita ovat toimijat, yksiköt ja yritykset, sekä osapuolten välisistä suhteista (engl. relations) eli linkeistä (engl. links), jotka yhdistävät verkoston solmukohtia (Kuva 5) 6, 7. Kuva 5 Verkoston solmut ja niiden väliset linkit 6 Walstrøm, C. (2001). Informal Networks in Organizations a Literature Review. s Krackhardt, D. & Hanson, J. R. (1993). Informal Networks - The Company Behind the Chart. s

13 3.2 Tutkimuksen verkostotasot Ensimmäinen askel organisaatioverkostojen toiminnan analysoinnissa on eri verkostotasojen tunnistaminen ja määrittäminen. Organisaatioverkostokäsitettä käytetään yleisterminä eri tason yhteistyösuhteiden analysoimiseen. Yritysverkostojen analysoinnin kohteena voivat olla yksittäiset henkilöt, organisaation alayksiköt, alueet, kokonaiset organisaatiot, toimialat, kansantaloudet sekä koko maailmantalous. 8 Toimitilapalveluihin tuottamiseen, johtamiseen ja käyttämiseen osallistuva yritysverkosto voidaan ymmärtää monentasoisena yhteistyöverkostona. Toimitilapalveluihin osallistuvat toimijat voivat olla erityyppisissä vuorovaikutussuhteissa useissa eri ulottuvuuksissa. Tutkimuksen verkostotasot jaetaan viiteen tasoon, jotka ovat toimialataso, verkostotaso, verkosto-organisaatiotaso, tehtävätaso sekä yksilötaso (Kuva 6). 1. TOIMIALATASO 2. VERKOSTOTASO 3. VERKOSTO- ORGANISAATIOTASO 4. TEHTÄVÄTASO virallinen organisaatio 5. YKSILÖTASO epävirallinen organisaatio Kuva 6 Tutkimuksen verkostotasot Toimialataso Yritysverkostot ovat yhteydessä yleiseen toimintaympäristöön. Verkoston toimintaan vaikuttavat lainsäätäjät, kansantalous, työvoimamarkkinat ja yleinen teknologiakehitys 9, 10. Eri toimialojen yritykset ovat sidoksissa toisiinsa informaation ja muiden yhteisten resurssien johdosta. Verkoston rakenne on riippuvainen toimialoille ominaisista rakenteista ja yleisestä kehityksestä. 8 Nohria, N. & Eccles, R. G. (1992). Networks and Organizations: structure, form, and function. s Benson, J. K. (1975). The Interorganizational Network as a Political Economy. 10 Hatch, M. J. (1997). Organization Theory. s

14 3.2.2 Verkostotaso Verkostotasolla alihankkijoiden, kumppaneiden ja asiakkaiden toimintojen ja organisaatioiden ominaispiirteet vaikuttavat verkoston eri tasoilla tapahtuvaan yhteistyöhön. Sekä teoriassa että käytännössä ilmaisua organisaatioverkosto (engl. inter-organizational network) on sovellettu useisiin erilaisiin organisaatioiden välisiin suhteisiin 11. Verkoston muodostavat joukko yhteenliittymiä ja keskenään riippuvia toimintoja 12. Erityyppisiä riippuvuussuhteita on tunnistettu kirjallisuudessa useita. Verkostot voidaan määritellä yleisesti ainakin kahteentoista yhteenliittymiä kuvaavaan ulottuvuuteen, jotka ovat: Ulkoinen verkosto, jossa juridisesti itsenäisillä organisaatioilla on olemassa riippuvuussuhteita ja yhteistyömuotoja. Maantieteellinen ja alueellinen sitovuusverkosto, jossa tietylle maantieteelliselle alueelle on syntynyt saman toimialan yritysten osaamiskeskittymä, mitä sitoo yhteen tietyt maantieteelliset toiminnot, yhteiset intressit sekä yhteiset tuote- tai palveluresurssit. Vertikaalinen verkosto, jossa tuotantoprosessin eri vaiheisiin erikoistuneiden yritysten verkosto koostuu päähankkijoista sekä useammasta alihankkijakerroksesta. Verkosto perustuu erikoistumiseen, sarjatuotantopalveluihin ja tuotteiden tuotannon maksimoimiseen valittujen kumppaneiden kanssa. Horisontaalinen verkosto, joka perustuu tietyn toimialan toimijoiden keskinäisten synergioiden tuottamiseen. Yritykset voivat olla samanaikaisesti kilpailusuhteessa arvoketjun jossakin toisessa osassa. Tuoteverkosto (engl. lateral), jossa yritysten välinen yhteistyö tähtää uusien tuotekombinaatioiden synnyttämiseen, osaamisresurssien synergiaetujen saavuttamiseen ja rinnakkaistuotantojen etujen hyödyntämiseen. Ydinkeskeinen verkosto, jossa yritysverkosto muodostuu keskeisen toimijan tai yrityksen (engl. focal firm) ympärille. Teknologinen verkosto, jossa verkosto hyödyntää ja jakaa yhteistä perusteknologiaa yritysten kesken. Mahdollisuus- ja yrittäjyysverkosto, jossa tietyn asiakkaan tarpeiden ja niihin liittyvien markkinamahdollisuuksien ympärille muodostuu toimijaverkosto, joka pyrkii yhteisiin ongelmaratkaisuihin. 11 Ebers, M. (2001). The Formation of Inter-Organizational Networks. s Laamanen, K. & Tinnilä, M. (2002). Prosessijohtamisen käsitteet. 12

15 Kommunikointiverkosto, jossa verkosto-osapuolet kokoontuvat keskustelemaan verkoston toimintaan liittyvistä asioista. Sosiaalinen verkosto, jossa verkosto perustuu toimijoiden sosiaalisiin suhteisiin ja vuorovaikutuksiin, mitkä eivät ole riippuvia toimijoiden yritys-, yksikkö- tai hierarkiarajoista. Neuvontaverkosto, jossa verkosto on muodostunut teknisen tiedon tai erityistaitojen liittyvien yhteyksien ympärille. Luottamusverkosto, jossa verkosto on muodostunut kriisitilanteiden tai luottamuksellisten asioihin ympärille. Osapuolet jakavat arkaluontoista informaatiota ja tukeutuvat luottamusasioissa muihin verkoston jäseniin. Yleiset ja usein abstraktit verkostomääritelmät ovat usein riippuvuussuhteessa tutkimuskohteeseen. Toimitilapalvelujen osalta verkostoja voidaan määritellä myös valittavan tutkimusnäkökulman mukaan. Tämän raportin näkökulmana on toimitilapalvelujen organisointi ja kokonaisvaltainen laadunhallinta. Yleiset ja usein abstraktit verkostomääritelmät ovat usein riippuvaisia tutkimuskohteesta. Laamanen ja Tinnilä 13 jakavat verkostorakenteet yksinkertaisiin johdettuihin verkostorakenteisiin, yksinkertaisiin johdettuihin kumppanuusverkostoihin, keskitettyihin kumppanuusverkostoihin sekä monimutkaisiin itseohjautuviin kumppanuusverkostoihin. Nämä neljä eri tyyppistä verkostorakennetta vaihtelevat keskusyrityksen kontrollin ja verkostoyritysten itseohjautuvuuden perusteella (Kuva 7). YKSINKERTAINEN JOHDETTU ALIHANKKIJAVERKOSTO YKSINKERTAINEN JOHDETTU KUMPPANUUSVERKOSTO KESKITETTY KUMPPANUUSVERKOSTO MONIMUTKAINEN ITSEOHJAUTUVA KUMPPANUUSVERKOSTO KESKUSYRITYKSEN KONTROLLI VERKOSTOYRITYSTEN ITSEOHJAUTUVUUS Kuva 7 Verkostorakenteiden luokittelu (sovellettu lähteestä Laamanen, K. & Tinnilä, M. Prosessijohtamisen käsitteet. 3. uudistettu painos, MET 2002, s.52.) 13 Laamanen, K. & Tinnilä, M. (2002). Prosessijohtamisen käsitteet. s

16 Tämän raportin tarkoituksena on tunnistaa toimitilaympäristön eri osapuolien keskinäisiä suhteita yhteisesti muodostetun kumppanuusverkoston kautta. Tällaiseksi kumppanuusverkostoksi tai yritysrajat rikkovaksi organisaatioksi on kirjallisuudessa muodostunut verkosto-organisaatiokäsite Verkosto-organisaatiotaso Verkottumisen hyöty on kuvattu saavutettavaksi yritysten erikoistumisella, minkä seurauksena heterogeeniset yritykset ovat tulleet riippuvaisiksi toistensa erikoisosaamisesta ja yhteisestä riskien jakamisesta 14. Verkosto-organisaatiot (engl. network organisations) kuvaavat nykyaikaisia organisaatioita ja erityisesti niiden yritysrajoja rikkovia vuorovaikutusverkkoja 15. Verkosto-organisaatiota on kuvattu organisaatioksi, joka koostuu toisiaan tukevista rooleista 16, 17. Bakerin 18 mukaan kaikentyyppiset sekä perinteiset että modernit organisaatiot muodostavat yhdessä verkosto-organisaatioita. Verkosto-organisaation ominaispiirteiksi on kuvattu perinteistä organisaatiota parempi ongelmien ratkaisukyky, hajautettu päätöksenteko, parempi asiakaspalvelu, osapuolten laatutietoisuus sekä tiiviimpi poikkitoiminnallinen yhteistyö. 19 Verkosto-organisaatiot voidaan katsoa muodostuvan yksilöiden, ryhmien ja organisaatioiden välisistä virallisista ja epävirallisista suhteista 20, 21. Tsengin mukaan kirjallisuudessa esiintyvät tulkinnat verkosto-organisaatioista jakautuvat yleisesti kahteen koulukuntaan. Ensimmäinen koulukunta käsittää verkostoorganisaation yhden keskeisen toimijan ympärille muodostuneeksi verkostoksi, jossa verkoston muut organisaatiot suorittavat toimijan tehtäviä ja yritystoimintoja. Verkostoorganisaatio muodostuu yritysklusterista, jonka toimintaa ohjaa yrityshierarkian sijaan yleiset markkinamekanismit Forsgren, M. & Hägg, I. & Håkansson, H. & Johansson, J. & Mattsson, L-G. (1995). Firms in Networks - A Perspective on Competitive Power. 15 Nohria, N. & Eccles, R. G. (1992). Networks and Organizations: structure, form, and function. s Nadler, D. A. & Gerstein M. S. & Shaw R. B. (1992). Organizational Architecture. s Baker, W. E. (1992). The Network Organization in Theory and Practice. Networks and Organizations - Structure, Form, and Action. s Baker, W. E. (1992). The Network Organization in Theory and Practice. Networks and Organizations - Structure, Form, and Action. s Kanter, M. R. & Eccles, R. G. (1992). Is a Network Perspective a Useful Way of Studying Organizations? Networks and Organizations. s Ebers, M. (2001). The Formation of Inter-Organizational Networks. s Nadler, D. A. & Gerstein M. S. & Shaw R. B. (1992). Organizational Architecture. s Miles, R. E. & Snow, C. C. (1992). Causes of Failure in Network Organizations. 14

17 Toinen koulukunta kuvaa verkosto-organisaation eläväksi ja itseohjautuvaksi organisaatiokokonaisuudeksi, millä käsitetään perinteistä byrokraattista organisaatiota parempaa ja joustavampaa toimintatapaa ja -politiikkaa toteuttavaa yhteistyötä 23, 24. Koulukuntien suurimpana erona on keskusyrityksen suorittama johtaminen ja kontrolli sekä toisaalta verkostoyritysten markkinamekanismeihin perustuva itseohjautuvuus. Verkosto-organisaatioita on tutkittu keskusyrityksen kontrollin lisäksi myös muista näkökulmista. Näkökulmat voidaan jakaa seitsemään ryhmään itseohjautuvuuden, erikoistuneisuuden, yhteistavoitteellisuuden, joustavuuden, ydinkeskeisyyden ja asiakaslähtöisyyden, tarveperusteisuuden ja virtuaalisuuden perusteella (Taulukko 1). Taulukko 1 Kirjallisuustutkimuksessa löydetyt verkosto-organisaation näkökulmat NÄKÖKULMA LÄHTEET YLEINEN MÄÄRITELMÄ Itseohjautuvuus Eccles & Crane, 1988; Baker, 1992; Kanter & Eccles, 1992; Richardson, 1995; Birkinshaw 1998; Marvelias, Hierarkkisen johtamisen sijaan toimiva itseohjautuva organisaatio, joka mukautuu eri organisaatioympäristöiden ongelmiin ja asiakastarpeisiin autonomisten ja poikkitoiminnallisten tiimien, työryhmien ja osaamiskeskusten avulla. roo- Erikoistuneisiin leihin perustuvia Nadler, 1992; Baker, 1992; Kanter & Eccles, 1992; Achrol & Kotler, Eri tehtäviä ja taitoja sisältävä yritys- tai organisaatioosayhteenliittymä, joka perustuu itsenäisten toimijoiden vastavuoroisuuteen, kommunikointiin, epähierarkkisuuteen, yhteisiin taloudellisiin etuihin, vastuunjakoon ja yhteisiin jaettuihin arvoihin. Yhteistavoitteellisuus Joustavuus Miles et al. 1997; Achrol & Kotler, Feneuille, 1990; Baker, 1992; Cravens, Verkosto-organisaatioyrityksen sisäiset ja ulkoiset yhteistyötiimit mahdollistavat perinteistä yritystä paremman osapuolten sitoutumisen yhteisiin arvoihin ja tulostavoitteisiin verkoston kaikilla tasoilla. Elävä organisaatiokokonaisuus, joka edustaa perinteistä byrokraattista organisaatiota parempaa ja joustavampaa toimintatapaa ja politiikkaa toteuttavaa osapuolten välistä horisontaalista, vertikaalista ja tilakohtaista yhteistyötä. Ydinkeskeisyys ja asiakaslähtöisyys Miles & Snow, 1986, 1992, 1997; Jarillo, 1993; Robbins, 1994; Miles et al. 1997; Bueno, Keskeisen toimijan ympärille muodostunut markkinamekanismeihin ja suurtuotannon etuihin perustuva verkosto, jossa verkoston muut organisaatiot suorittavat toimijalle välttämättömiä tehtäviä ja toimintoja erityyppisten sopimusten kautta. Tarveperusteisuus Symon, Verkosto-organisaatio mahdollistaa perinteisiä organisaatiomalleja paremman tarveperusteisen informaation vaihdon ja luo mahdollisuudet niin vertikaaliseen kuin horisontaaliseen verkostotoimintaan. Virtuaalisuus Zeffane, 1994; Coulson -Thomas, 1998; Levy & Foster, 1998; Baker, 1995, 1999; Black & Edwards, Verkosto-organisaatiot mahdollistavat virtuaalisten tiimien ja sähköisen tiedonvaihdon kautta tehostuvamman tiedon vaihdon. 23 Baker, W. E. (1992). The Network Organization in Theory and Practice. Networks and Organizations - Structure, Form, and Action. 24 Kanter, M. R. & Eccles, R. G. (1992). Is a Network Perspective a Useful Way of Studying Organizations? Networks and Organizations. 15

18 Verkosto-organisaatiot voidaan täten katsoa olevan itseohjautuvia, erikoistuneisiin rooleihin perustuvia, joustavia, yhteistavoitteellisia, ydinkeskeisiä ja asiakaslähtöisiä, tarveperusteisia sekä virtuaalisia Tehtävä- ja yksilötaso Verkostot jaetaan yleisesti myös virallisiin sopimusverkostoihin ja epävirallisiin henkilöverkostoihin 25. Toimitilapalvelusuhteita ajatellaan pääasiassa niiden virallisten (engl. formal) suhteiden kuten organisaatiokaavioiden ja sopimussuhteiden kautta. Virallisten suhteiden lisäksi organisaatioiden välisiä yhteistyösuhteita on tutkittu kasvavassa määrin organisaatioiden epävirallisten (engl. informal) yhteistyösuhteiden kautta. Organisaatioiden tutkimisen kehittyessä verkostokäsite esiintyy yleisimmin neljässä verkoston osapuolia kuvaavassa muodossa 26. Toimitilapalveluihin osallistuvia osapuolia yhdistää monenlaiset tekijät. Tässä raportissa keskitytään toimitilapalveluympäristön verkosto- ja verkostoorganisaatiotasoihin. Verkostotasoa tarkastellaan eri toimijoiden roolien kehittymisen kautta. Ominaispiirteiden perusteella muodostetaan verkosto-organisaatiotasolla toimiva käsitteellinen verkottunut palveluorganisaatiomalli. Alempia tehtävä- ja yksilötasoja tutkitaan tarkemmin TKK Rakentamistalouden raportissa 211 Verkottunut palveluorganisaatio Krackhardt, D. & Hanson, J. R. (1993). Informal Networks - The Company Behind the Chart. s Knight, L. (2002). Network learning: Exploring learning by inter-organisational networks. s Tuomela, A. & Salonen, A. & Puhto, J. (2003). Verkottunut palveluorganisaatio. 16

19 4 TOIMITILAPALVELUVERKOSTON OSAPUOLET 4.1 Toimitilapalveluverkoston osapuolet Toimitilojen muodostuessa yritysten merkittäviksi resursseiksi ovat myös toimitilapalvelutuottajasuhteet muuttuneet merkittäviksi 28. Muutoksen seurauksena aiemmin yritysten eri liiketoimintayksiköissä hajallaan tuotettuja tukipalveluita on alettu hankimaan suuremmissa kokonaisuuksissa tiettyihin palvelualoihin erikoistuneilta yrityksiltä 29, 30. Toimitilapalveluympäristön osapuolien roolit ovat selkeytymässä liiketoiminta-alueella tapahtuvien muutosten johdosta. Joroffin 31 mukaan strategisen toimitilajohdon (CRE) muuttuvassa liiketoimintaympäristössä vaikuttavat neljä ilmiötä eri osapuolten välisiin rooleihin, yhteistyöhön ja verkottumiseen. Nämä neljä ilmiötä ovat toimitilojen omistuksen eroaminen käyttäjäyrityksistä tieto- ja oppimistarpeen lisääntyminen palveluntuottajien ja tilaajien välillä osapuolia yhteisesti tyydyttävän laadun saavuttaminen palvelujen räätälöinti jokaista käyttäjää varten. Palvelusopimusten kasvaessa yritysten sisäiset kiinteistöyksiköt ovat muodostuneet ydinliiketoimintaa tukevaksi ja yritysstrategioita toteuttavaksi osto-organisaatioksi (Kuva 8). Palvelutuottajasuhteet ovat muodostuneet laajoiksi kumppanuussuhteiksi. 28 Joroff, M. & Bell, M. (2001). The Agile Workplace - Supporting People and Their Work. s Krumm, P. (1999). Corporate Real Estate Management in Multinational Corporations - A Comparative Analysis of Dutch Corporations. s Joroff, M. & Louargand, M. & Lambert. S. (1993). Corporate Real Estate - Strategic Management of the Fifth Resource. 29 Joroff, M. & Bell, M. (2001). The Agile Workplace - Supporting People and Their Work. s Krumm, P. (1999). Corporate Real Estate Management in Multinational Corporations - A Comparative Analysis of Dutch Corporations. s Joroff, M. & Louargand, M. & Lambert. S. (1993). Corporate Real Estate - Strategic Management of the Fifth Resource. s

20 PALVELUT PALVELUT KUMPPANI KUMPPANI PALVELUT PALVELUT KESKITETTY PALVELU- HANKINTA KUMPPANI PALVELUT Kuva 8 Palveluhankintojen kehittyminen yrityksissä (sovellettu lähteestä Krumm, P. Corporate Real Estate Strategies -luento, Corporate Real Estate Seminar, Teknillinen korkeakoulu, ) Palvelutuottajasuhteet toimitilapalveluympäristössä kattavat laajan kirjon eri tyyppisiä palvelusuhteita ja sopimuksia. Sopimuskumppanien määrän vähetessä perinteisistä palvelusuhteista on muodostunut yhä useammin erikoistuneita kumppannuussuhteita. Muuttuvassa toimintaympäristössä sopimuksia johtaa usein myös ulkopuolinen yritys. Muuttuvan liiketoimintaympäristön neljän kehityskohteen hallitsemiseen Joroff 32 esittää tarpeen eri osapuolet esittävän viitekehyksen muodostamiselle. Viitekehyksen tulee olla eri osapuolia ja heidän näkemyksiä yhdistävä, jotta strateginen toimitilajohto pysty hahmottamaan eri osapuolien tuottaman palvelupotentiaalin. Tässä raportissa luodaan yksi eri osapuolia ja niiden välisiä suhteita kuvaava viitekehys. Perinteisesti käyttäjäyrityksissä hoidetut tehtävät ovat siirtyneet useissa tapauksissa ulkopuolisille omistajille ja palveluntuottajille. Toimitilapalveluverkoston osapuoliksi ovat muodostuneet palveluntuottajat, omistajat ja käyttäjät (Kuva 9) Näitä muuttuneita rooleja ja yhteistyönäkökulmia käsitellään toimitilajohtamisen kirjallisuuden avulla tilaajaroolien kehittymisen, palveluntuottajasuhteiden kehittymisen sekä eri tyyppisten käyttäjien määrittämisen kautta. Toimitilapalveluympäristön osapuolet linkittyvät toisiinsa monimutkaisten riippuvuussuhteiden kautta. Toimitilapalveluverkoston näkökulmasta Grönroosin esittämä palvelunäkökulma soveltuu parhaiten toimitilapalvelujen osapuolien yhteistyöhön. Osapuolien tukiessa palvelujen käyttäjäyrityksiä, yhteistyönäkökulma toimitilapalveluissa perustuu tuotenäkökulman sijasta palvelunäkökulmaan ja asiakaslähtöiseen toimintaan. 32 Joroff, M. & Louargand, M. & Lambert. S. (1993). Corporate Real Estate - Strategic Management of the Fifth Resource. s

21 IT palvelujen mukaisesti 33 tilaajien ja käyttäjien välille muodostuu toimitilapalvelujen strategioiden ja standardien luominen. Tilaajien ja palveluntuottajien välille muodostuu sopimusjohtamiseen liittyvät riippuvuussuhteet. Palveluntuottajien ja käyttäjien välille muodostuu palvelujen operatiiviseen tuotantoon liittyviä suhteita (Kuva 9). TILAAJAT SOPIMUS- JOHTAMINEN STRATEGIA JA STANDARDOINTI PALVELUN- TUOTTAJAT OPERATIIVINEN JOHTAMINEN KÄYTTÄJÄT Kuva 9 Toimitilapalveluympäristön osapuolien väliset riippuvuussuhteet (sovellettu lähteestä Larson (1998). The Role of Service Level Agreements in IT Service Delivery. Information Management & Computer Security, 6/3. s ). Eri palveluntuottajilla ja tilaajayrityksillä voi olla erilaiset strategiat keskinäisiin suhteisiinsa. Asiakaslähtöisen toiminnan aikaansaamiseksi niin tilaajat kuin palveluntuottajat joutuvat suunnittelemaan ja sopimaan keskinäisestä toiminnastaan käyttäjäyrityksen liiketoiminnan tukemiseksi. Toimitilapalveluympäristön monimutkaisesta luonteesta ja keskinäisten riippuvuussuhteiden johdosta toimintaa on vaikeata suunnitella verkostoympäristössä. 4.2 Palvelujen tilaajaroolien kehittyminen Yritysten toimitilajohtamisen tilaajaroolit Eri palveluntuottajien muuttuessa kumppaneiksi ovat palvelujen tilaajaroolit myös kehittyneet. Robertsin 34 mukaan yritysten toimitilajohtamisen tilaajaroolit ovat kehittyneet kolmeksi eri tyyppiseksi rooliksi: 33 Larson (1998). The Role of Service Level Agreements in IT Service Delivery. Information Management & Computer Security, 6/3. s Roberts, P. (2001). Corporate competence in FM: current problems and issues. s

22 strategiseksi ostajaksi (engl. partnering champion / sponsorship), jonka pääosaamisalueena on toimeksiantajan asettamien strategioiden ja toiminnallisten tavoitteiden ymmärtäminen. asiakasrajapinnan johtajaksi (engl. intelligent client), jonka pääosaamisalueena on asiakkaiden ydinliiketoimintaan ja toimitilapalveluresursseihin liittyvä asiantuntemus. sopimusjohtajaksi / ammattiostajaksi (engl. contract manager / service manager), jonka pääosaamisalueena on hankkia ja yhdistää asiakkaiden palvelutarpeisiin parhaiten sopivat ja mukautuvat palvelut ja tuotteet olemassa olevilta palvelumarkkinoilta. Robertsin mukaan tilaajaroolit eivät ole toimitilapalveluorganisaation näkökulmasta vaihtoehtoisia, vaan yhdessä organisaatiossa voi olla monenlaisia ostajia eri rajapinnoissa. Useimmat organisaatiot edustavat sekamallia (engl. hybrid model), jossa on lukuisia eri tyyppisiä palvelujen tilaajia. Kolme tilaajaroolia voivat toimia kaikentyyppisissä palveluorganisaatiossa joko omalla tai ostetulla työvoimalla yritysrajoista riippumatta. Kolmen mallin tilaajaroolin tunnistaminen ja erottaminen erilaisista yrityksistä ja monimutkaisista organisaatioista ja useiden yritysten muodostamista organisaatioverkostoista on vaikeata Palvelujen keskittäminen ja hajauttaminen Mintzbergin 35 mukaan yrityksen tukipalvelujen hankintaan erikoistuneiden esikuntien jäseniä ei useinkaan löydy yksilöinä organisaatiorakenteesta operatiivisen työn tekijöiden rinnalta raportoimassa suoraan markkinayksikköjen linjajohtajille. Yritysten pitää tehdä päätös joko hajauttaa tukipalvelut pieniksi yksiköiksi niihin osastoille, joita ne palvelevat, tai keskittää suuremmaksi keskusyksiköksi, joka palvelee koko organisaatiota. Taso valitaan yleisesti sen mukaan, keiden kanssa toimitilapalveluverkoston jäsenet ovat vuorovaikutuksessa. Kirjallisuuden mukaan toimitilapalvelujen johtaminen ja eri tilaajaroolit riippuvat useista yrityksen rakenteen ja sen toiminnan maantieteellisistä erityispiirteistä. O Maran 36 mukaan yritysten rakenteet määrittelevät yleisesti strategisten (engl. corporate real estate) ja operatiivisten (engl. facilities management) toimitilajohtamisen päätöksentekomallien muodot. Cottsin ja Leen 37 mukaan palvelujen hankinnan päätöksenteon keskit- 35 Mitzberg, H. (1983). Structure in fives - designing effective organisations. s O Mara, M. A. (1999). Strategy and Place - Managing Corporate Real Estate and Facilities for Competitive Advantage. s Cotts, D. G. & Lee, M. (1992). The Facility Management Handbook. s

23 tyminen ja hajauttaminen on yleisesti verrannollisia yrityksen ja sen osien maantieteellisiin sijaintiin. Barrett 38, 39 puolestaan arvelee yrityksen koon olevan merkittävin tekijä, joka vaikuttaa, miten toimitilapalveluorganisaatiot organisoidaan. Krummin 40 mukaan palvelusopimusten laajetessa yritysten strategiselle keskushallintotasolle toimitilapalvelujen ja muiden palvelujen operatiivinen johtaminen on säilynyt erillään yrityksen liiketoimintayksiköissä, joissa palvelujen loppukäyttäjät harjoittavat liiketoimintaansa (Kuva 10). Yleensä yritysten keskushallinnon yhteydessä toimivan esikunnan eli strategisen toimitilajohdon (CRE) ja liiketoimintayksiköissä sijaitsevan operatiivisen toimitilajohdon (FM) välillä on havaittu yhteistyöhön liittyviä kehityskohteita 41, 42. Strategisen toimitilajohdon (CRE) tutkijat 43 ovat nähneet operatiivisten toimitilajohdon (FM) asioiden seurannan ja suunnittelun tarpeettomana yritysten strategisessa johdossa. Toisaalta toimitilajohdon tutkijat 44, 45, 46, 47, 48 ovat todenneet yhteistyön tarpeellisuuden ja korostaneet keskushallinnon ja operatiivisen johdon välistä kommunikointia ja toiminnan suunnittelua. KESKUS- HALLINTO (keskitetty) CRE LIIKETOIMINTA- YKSIKÖT (hajautettu) FM Kuva 10 Toimitilajohtamisen keskittäminen ja hajauttaminen 38 Barrett, P. (1995). Facilities Management - Towards Best Practice. s Barrett, P. (2000). Achieving strategic facilities management through strong relationships. s Krumm, P. (1999). Corporate Real Estate Management in Multinational Corporations - A Comparative Analysis of Dutch Corporations. s Barrett, P. (1995). Facilities Management - Towards Best Practice. s Barrett, P. (2000). Achieving strategic facilities management through strong relationships. s Krumm, P. (1999). Corporate Real Estate Management in Multinational Corporations - A Comparative Analysis of Dutch Corporations. s Alexander, K. (1996). Facilities Management - Theory and Practice. 45 Barrett, P. (1995). Facilities Management - Towards Best Practice. 46 Barrett, P. (2000). Achieving strategic facilities management through strong relationships. 47 Hinks, J. (1998). Realising The Strategic Potential of Facilities Management. 48 Then, D. S. S. (1999). An integrated resource management view of facilities management. 21

24 4.2.3 Tukipalveluorganisaatioiden roolit Eri toiminnallisten tukipalveluyksiköiden ja niissä toimivien palvelujen tilaajien välille on havaittu syntyvän myös horisontaalisia siiloja eri toimitilapalvelujen ja niiden johtamisen välille 49 (Kuva 11). Yritysten toiminnallisten yksiköiden välille syntyvien siilojen seurauksena voi syntyä palveluyksiköiden välinen kilpailutilanne, joka aiheutuu osastojen välisestä kilpailusta. Siilot pakottavat toiminnallisten yksiköiden johtajat keskittymään ainoastaan operatiivisiin asioihin, mikä haittaa asiakaspalvelua ja strategisempien kokonaisuuksien hallintaa sekä aiheuttaa organisaatiokokonaisuuden näkökulmasta osaoptimointia. 50 Toimitilapalvelut ovat useassa yhteydessä listattu yritysten toimitilajohdon alaisuuteen 51, 52, 53, 54, 55. Toimitilajohtamisen ja tukipalvelujen ollessa vaikeasti määriteltyjä asioita, on tukipalvelujen hankintaa ja johtamista havaittu suoritettavan muuallakin kuin toimitilajohtamisyksiköissä. Kirjallisuuden mukaan huomattavan osan tukipalvelujen hankinnoista hoitavat yritysten henkilöstöhallinto- (HR) ja tietohallintoyksiköt (IT) ja niissä toimivat henkilöt 56, 57, 58. Palveluja hankkivat henkilöt toimivat tapauskohtaisesti täysitai osapäiväisissä tukipalvelujen johtamisrooleissa 59. IT HR CRE Kuva 11 Tukipalveluyksiköiden väliset siilot 49 Bogle, T. W. (1999). The "All-in" Bundled Services Model for facilities management and costing. s Rummler, G. A. & Brache, A. P. (1995). Improving Performance - How to Manage the White Space on the Organisation Chart. s Cotts, D. G. & Lee, M. (1992). The Facility Management Handbook. s Barrett, P. (1995). Facilities Management - Towards Best Practice. s Kaiser, H. H. (1989). The Facilities Management Reference - Management, Planning, Building Audits, Estimating. s Atkin, B. & Brooks, A. (2000). Total Facilities Management. 55 Price, I. & Akhlaghi, F. (1999). New Patterns in facilities management. s Lambert, S & Poteete, J. & Kagan, L. (1999). Leading Edge Corporate Real Estate - Services in Transition. 57 Young, C. (2001). The Agile Workplace - Supporting People and Their Work. s De Zwart, A. (1995). Is Innovation possible, or even imperative for facility management. s Roberts, P. (2001). Corporate competence in FM: current problems and issues. s

25 4.2.4 Omistuksen ja kiinteistöpalvelujen ulkoistaminen Joroffin 60 mukaan eräs strategisen toimitilajohtamisen (CRE) uudistumisen ilmiöistä on toimitilojen omistamisen (AM) sekä niiden operatiivisen johtamisen (PM) erkautuminen niiden johtamiseen erikoistuneille yrityksille. Ulkopuolisten omistaja- ja kiinteistöjohtamisyritysten haasteena on asiakasyrityksen toimintatapojen ja kulttuurin tunnistaminen päätöksenteossaan. Kiinteistöjen omistajat ja operatiiviseen johtamiseen erikoistuneet yritykset johtavat tiettyjä palveluvirtoja käyttäjäyrityksen ja palveluntuottajien välillä 61. Omistuksen ja operatiivisen kiinteistöjohtamisen ulkoistamisen yhteydessä toimitilojen alkuperäinen omistaja ulkoistaa useat toimitilojen ylläpitoon liittyvät tekniset kiinteistöpalvelut. Omistajan tilaamalla teknisellä palveluketjulla on toiminnallisia hierarkiatasoja, jotka vaativat johtamiseen liittyvää yhteistyötä ja verkottumista ketjun sisällä sekä poikittaista yhteistyötä toimitilapalveluorganisaatioin muiden osapuolien kanssa. Cotts & Leen 62 tutkimusten perusteella suurten ja keskisuurten yritysten vuokraamissa ja omistamissa kohteissa on havaittu merkittäviä eroja toimitilapalveluorganisaatioiden kesken. Yhteistyön ja verkottumisen kannalta eri kiinteistöomaisuuden johtamistoiminnot sisältävät eritasoilla tiettyjä ominaispiirteitä. Strategisen toimitilajohtamisen (CRE) intressit perustuvat kahteen ryhmään omistajaintresseihin ja käyttäjäintresseihin 63. Strategisen toimitilajohtamisen päätöksenteossa ja strategisissa linjauksissa joudutaan punnitsemaan molempia intressinäkökulmia. Myös paikallisten kohteiden johtamisessa ulkopuolisella vuokranantajalla ja vuokralaisilla voi olla samankaltaisia intressiristiriitoja 64. Yritysten vuokratessa toimitilansa institutionaalisilta omistajilta kiinteistövarallisuuden johtamiseen (AM) vaikuttavat ulkopuolisen osapuolen intressit, strategiat, tavoitteet ja toimintatavat. Toimitilapalveluverkoston näkökulmasta ilmiö vaikuttaa ulkopuolisen hankkimiin toimitilapalveluihin ja niiden tavoitteisiin. 60 Joroff, M. & Louargand, M. & Lambert. S. (1993). Corporate Real Estate - Strategic Management of the Fifth Resource. 61 Riihimäki & Siekkinen (2002). Asiakastarpeet kiinteistöliiketoiminnassa. s Cotts, D. G. & Lee, M. (1992). The Facility Management Handbook. s Krumm, P. (1999). Corporate Real Estate Management in Multinational Corporations - A Comparative Analysis of Dutch Corporations. 64 Gibson, V. (1994). Strategic Property Management: How Can Local Authorities Develop a Property Strategy? s

26 Thenin 65 mukaan kiinteistösijoitusten strategisen suunnittelun (AM) ja operatiivisen kiinteistöjohtamisen (PM) välille tulee muodostaa jatkuva yhteistyösuhde. Yhteys kuvataan samankaltaiseksi kuin keskushallinnossa toimivan käyttäjäyrityksen strategisen toimitilajohdon (CRE) ja yrityksen toimitilajohdon (FM) välillä. Toimitilajohdon strategisen tason omistaja- ja käyttäjäintressit vaikuttavat myös operatiivisen johdon tasolla. Pitt ja Hinks 66 on tutkimuksissaan havainneet toimitilajohdon (FM) ja operatiivisen kiinteistöjohtamisen (PM) välillä niin rakenteellisia, strategisia kuin operatiivisia yhteistyöongelmia. Toisaalta Lambertin 67 mukaan roolit ovat samankaltaisia eikä niiden erityispiirteitä ole helppoa erottaa toisistaan. Varsinaisessa palvelutuotannossa eli organisaation operatiivisella tasolla palvelut jaetaan yleisesti kahteen ryhmään pehmeisiin käyttäjäpalveluihin ja koviin kiinteistöpalveluihin 68, 69, 70. Käyttäjä- ja omistajaintressit vaikuttavat siten aina strategiselta tasolta aina palvelujen tuotantoon asti. Yrityksen strategisen toimitilajohdon näkökulmasta (CRE) kiinteistöpalvelujen johtamisketjuun voi osallistua kiinteistösijoitusyhtiö (AM), operatiivista kiinteistöjohtamista suorittava yritys (PM) sekä kiinteistönhoitoon erikoistunut yritys (Kuva 12). CRE AM FM PM Käyttäjäpalvelut Kiinteistöpalvelut KÄYTTÄJÄINTRESSIT OMISTAJAINTRESSIT Kuva 12 Teknisen palveluketjun ulkoistaminen 65 Then, D. S. S. (1999). An integrated resource management view of facilities management. s Pitt, M. & Hinks, J. (2001). Barriers to the operation of facilities management: property management interface. s Lambert, S & Poteete, J. & Kagan, L. (1999). Leading Edge Corporate Real Estate - Services in Transition Alexander, K. (1996). Facilities Management - Theory and Practice. s Barrett, P. (1995). Facilities Management - Towards Best Practice. 70 McHugh, P. & Merli, G. & Wheeler, W. A. (1995). Beyond Business Process Reengineering Toward Holonic Enterprise. s

27 4.2.5 Palvelujen tuotannon ja johdon ryhmittely Työn ryhmittelyllä tarkoitetaan toimitilapalvelujen yhteydessä palveluntuottajan ja henkilöstön organisoitumistapaa. Eri yritysten strategioista riippuvainen ryhmittely vaikuttaa kaksipuolisesti palvelujen tilaajaan ja tuottajaan sekä tapaan, kuinka osapuolet ovat sijoittuneet muihin palvelumarkkinoihin nähden. Toimintojen ryhmittely jaetaan Mintzbergin 71 mukaan kahdella perusteella. Nämä ovat markkinaryhmittely ja toimintoryhmittely. Markkinaryhmittely perusteina ovat tuotos, asiakkaat ja paikka, kun taas toimintoryhmittelyn perusteina ovat tiedot, taidot, työprosessi ja toiminto. Neljä tärkeintä kriteeriä, joita organisaatiot voivat soveltaa valitessaan toimien ja yksiköiden ryhmittelyperusteita ovat keskinäiset riippuvuussuhteet, jotka liittyvät työnkulkuun, työprosessiin, työn laajuuteen ja työhön liittyviin sosiaalisiin suhteisiin. Yleisin muoto toimitilapalvelujen ryhmittelylle ja niiden johtamisen ryhmittelylle on funktionaalinen eli toiminnallinen ryhmittely. IFMA -järjestön Yhdysvalloissa tehdyssä tutkimuksessa 72 toimitilajohtamisyksiköt eli palveluja johtavat vastuuorganisaatiot oli ryhmitelty Galbrightin kolmeen rakenteelliseen ryhmään: Toiminnalliseen rakenteeseen (engl. service design), joissa toimitilajohtamisyksiköt oli organisoitu eri palvelujen mukaan ruokailu-, kiinteistönpalvelu-, turvallisuus- ja rakennuttamispalveluihin (64 % organisaatioista). Maantieteelliseen rakenteeseen (engl. geographic design), joissa toimitilajohtamisyksiköt oli jaettu vastaamaan tietyn alueen tai maanosan toimitilapalvelujen johtamisesta (13 % organisaatioista). Asiakasrakenteeseen (engl. customer design), joissa toimitilajohtamisyksiköt oli jakautunut tiettyjen asiakasryhmien ympärille eri palvelusisällöistä tai alueellisista rajoista huolimatta (22 % organisaatioista). Kun ryhmittely perustuu toimintoon, organisaatio voi yhdistää ihmis- ja materiaaliresursseja vain yhden toiminnon piirissä. Kapean erikoisalan painottaminen estää huomion suuntaamisen laajempaan tuotokseen. Yksilöt keskittyvät omiin keinoihinsa, eivät organisaation yleisiin päämääriin. Funktionaalisessa rakenteessa ei ole sisäänrakennettua mekanismia työnkulun koordinoimiseksi. Jos niissä tehdään työtä, joka ei edellytä ammattitaitoa, ne voivat käyttää standardointia koordinoinnin saavuttamiseksi. 71 Mitzberg, H. (1983). Structure in fives - designing effective organisations. s IFMA (2001). Designing Facility Management Organizations. s

28 Asiakasperusteisessa markkinaryhmittelyssä yksikön jäsenillä on asiakaskohteeseen perustuva yhteenkuuluvuuden tunne. Useimmat heidän työhönsä liittyvät ongelmat on helppo ratkaista keskinäisen sopeutumisen avulla, ja monet hierarkiaa ylöspäin siirrettävät ongelmat voidaan ratkaista yksikön sisällä. Markkinarakenteen on toisaalta havaittu tuhlaavan resursseja enemmän kuin funktionaalisen rakenteen, koska se edellyttää suurempaa henkilöstömäärää ja enemmän laitteita, jotta erikoistumisen etuja ei menetettäisi 73. Yleensä markkinarakenne on vähemmän konemainen rakenne, eikä se pysty niin hyvin suoriutumaan erikoistietoa vaativista tai samanlaisina toistuvista tehtävistä, mutta se voi hoitaa useampia tehtäviä ja vaihtaa tehtäviä helpommin. Sille luonteenomainen joustavuus johtuu siitä, että sen yksiköt ovat suhteellisen riippumattomia toisistaan. Toimitilapalveluverkoston osapuoliyritykset organisoivat toimintansa yhä useammin asiakasperusteisesti. Niin palveluntuottajat kuin kiinteistönomistajat ovat siirtyneet useissa yrityksissä avainasiakaspäällikköjärjestelmään, jolla pyritään tehostamaan toiminnan asiakaslähtöisyyttä. Mielenkiintoiseksi kysymykseksi muodostuu siten, että mihin palveluihin ja toimitilapalveluverkostoihin soveltuu toiminnallinen, markkina- ja asiakasrakenne. 4.3 Käyttäjien määrittäminen toimitilapalveluympäristössä Asiakastyyppien tunnistaminen Organisaation osapuolien välisen yhteistyön kehittämisen keskeinen osa on laajentaa yhteistyö käsittämään myös organisaation ulkoiset asiakkaat ja toimittajat 74. Grönroosin 75 mukaan verkostossa tai virtuaalisessa organisaatiossa sisäisen ja ulkoisen asiakkaan välinen ero hämärtyy. Niissäkin on kuitenkin samantyyppisiä palveluntarjoajan ja sisäisen asiakkaan välisiä toimintoketjuja, joita on hoidettava asiakaslähtöisesti, jotta lopullinen, ulkoinen asiakas saa hyvää palvelua. Sisäisten ja ulkoisten asiakkaiden tunnistaminen monimutkaisten palveluketjujen ja tilaajaroolien takia on myös toimitilapalveluorganisaatiossa ongelmallista. Toimitilojen omistamisen ja käyttämisen keskittyessä, toimitilapalvelutuotannon näkökulmasta on vaikeata hahmottaa keitä varsinaiset asiakkaat ovat. Asiakkuutta toimitilapalveluorganisaatiossa on käsitelty tarkemmin muussa kotimaisessa kirjallisuudessa 76, 77. Verkottu- 73 Mitzberg, H. (1983). Structure in fives - designing effective organisations. s Kvist et al. (1995). Asiakasprosessit - Miten parannat tulosta prosesseja kehittämällä? s Grönroos, C. (2001). Palvelujen johtaminen ja markkinointi. s ks. Lehtonen, T. & Puhto, J. (2002). Asiakkuudenhallinta toimitilapalveluympäristössä. 26

29 neessa palveluorganisaatiossa palvelujen tilaajat ja loppukäyttäjät toimivat useissa tapauksissa fyysisesti erillään toisistaan Käyttäjien tunnistaminen Ydinliiketoiminnan tukeminen ja kommunikointi sen edustajien kanssa on ollut eräs keskeisimmistä strategisen toimitilajohtamisen (CRE) 78, 79, 80 sekä toimitilajohtamisen (FM) 81, 82 kirjallisuuden aihealueista. Strategisen toimitilajohtamisen kirjallisuus painottaa loppukäyttäjien strategisella tasolla toimivaa ylintä johtoa, kun taas toimitilajohtamisen kirjallisuus painottaa strategisella tasolla toimivia asiakasyrityksen talous- ja muita johtajia. Laajasta huomiosta huolimatta toimitilapalveluympäristön loppukäyttäjien luokitteluun ja yhteistyömuotojen tunnistamiseen on panostettu suhteellisen vähän alan kirjallisuudessa. Kiinteistöliiketoiminnan asiakkaita voivat olla 83, 84 : organisaatiot, joilla on tietyt liiketoiminnan tukivaatimukset yksittäiset rakennukset, joita ylläpidetään rakennusyksiköt, joita käyttävät tietyt käyttäjäryhmät ylin johto, joka asettaa tavoitteet toimitilapalveluille liiketoimintayksiköt, joiden toimitilapalvelutarpeet eroavat toisistaan toimitilapalveluorganisaatio, joka kokonaisuudessa toimii sisäisenä asiakasryhmänä käyttäjät, joita ovat toimitilojen kaikki käyttäjät vierailijat eli käyttäjien asiakkaat, jotka vierailevat toimitilojen käyttäjien toimipaikoissa. 77 ks. Riihimäki & Siekkinen (2002). Asiakastarpeet kiinteistöliiketoiminnassa. 78 Joroff, M. & Louargand, M. & Lambert. S. (1993). Corporate Real Estate - Strategic Management of the Fifth Resource. 79 Lambert, S & Poteete, J. & Kagan, L. (1999). Leading Edge Corporate Real Estate - Services in Transition. 80 Lambert, S. & Poteete, J. & Waltch, L. (1995). Generating High Performance Corporate Real Estate Service. 81 Barrett, P. (1995). Facilities Management - Towards Best Practice. 82 Atkin, B. & Brooks, A. (2000). Total Facilities Management. 83 Friday, S. & Cotts, D. G. (1995). Quality facility management: A Marketing and Customer Service Approach. s Friday, S. (2000). Ultimate Customer Service, In Facilities Management and Design. 27