Työ, työ ja työ. Työlähtöinen työterveyshuolto ja kuntoutus

Transkriptio

1

2 Työ, työ ja työ Työlähtöinen työterveyshuolto ja kuntoutus

3

4 Jorma Mäkitalo ja Eija Paso Työ, työ ja työ Työlähtöinen työterveyshuolto ja kuntoutus

5 Valokuvat Kannen suunnittelu Ulkoasu ja taitto Kustantajat Kai Tirkkonen Hanna Holopainen Eija Paso Sosiaali- ja terveysministeriö Euroopan sosiaalirahasto Verve Työterveyslaitos Toiminnan teorian ja kehittävän työntutkimuksen yksikkö, Helsingin yliopisto Paino Kalevaprint Oy, 2008 ISBN

6 Alkusanat Tämä kirja on analyysi ja reportaasi sosiaali- ja terveysministeriön ja Euroopan sosiaalirahaston rahoittamasta hankkeesta Työhyvinvointia edistävä työn kehittäminen työterveyshuollon ja kuntoutuksen yhteistyönä, jota toteutettiin vuosina Pirkanmaalla, Keski-Suomessa, Keski-Pohjanmaalla ja Pohjois-Pohjanmaalla. Kirja kertoo työelämän muutoksesta sekä yleisellä teoreettisemmalla tasolla että aivan ruohonjuuritason työtehtävien ja työyhteisöjen tasolla. Toivomme, että teoksen viesti työelämän muutoksen luonteesta ja haasteesta kaikuu laajalle: työpaikoilla meneillään olevat tuotanto- ja palvelutapojen muutokset ovat pitkään keskeneräisiä ja väistämättä sekä innostavia että raastavia muutos- ja kehitysprosesseja. Siksi näihin talkoisiin tarvitaan monenlaisia toimijoita työpaikan omien voimien tueksi. Työssä olevien terveyden ja hyvinvoinnin kannalta on välttämätöntä, että työterveyshuolto ja työikäisten kuntoutus kykenevät uudistumaan siten, että niistä on esimiehille ja työyhteisöille asiantuntevaksi kumppaniksi myös työn muutosten keskellä. Tarvitaan uudenlaista työlähtöistä työterveyshuoltoa ja työlähtöistä kuntoutusta. Kirjan ydinasiaa ovat uudet työlähtöisen työpaikkaselvityksen, työlähtöisen terveystarkastuksen ja työlähtöisen kuntoutusyhteistyön mallit. Kirjassa on kuvattu niiden perusperiaatteet ja kulku sekä esitelty niillä aikaansaatuja tuloksia hankkeessa toteutettujen työpaikka- ja yksilötapausten kautta. Työlähtöisen otteen tulokset ja vaikutukset näkyvät työssä, hyvin konkreettisten tuotannollisten asioiden etenemisenä ja muutoksina ja sitä kautta vaikutuksina työntekijöiden ja esimiesten hyvinvointiin ja terveyteen. Moni kysyy tällaisten tulosten äärellä, onko tämä työterveyshuoltoa tai kuntoutusta. Eikö näiden pitäisi olla johdon ja työyhteisön hoidettavia asioita? Juuri tässä on koko työlähtöisen otteen kulmakivi. Kun työhyvinvointi osataan liittää työhön, sen sujumiseen ja muuttumiseen, ei työhyvinvointia tarvitse edistää erikseen, irrallaan työstä, työn vaikutuksia lievittäen, vaan yhdessä työn kehittämisen ja työn kehittäjien kanssa. Työ on työhyvinvoinnin perusta.

7 Kiitokset Näin laaja ja monipolvinen hanke ei olisi ollut mahdollista toteuttaa ilman huikeaa määrää työpaikkojen työntekijöitä, esimiehiä ja työterveyshuollon ja kuntoutuksen ammattilaisia, joita ensimmäiseksi ja erityisesti haluamme kiittää. Hankkeen etenemistä on ohjannut hyvinkin kiitosten arvoisesti ohjausryhmä, jossa ovat toimineet asiantuntijalääkäri Kirsi Vainiemi Kelalta (puheenjohtaja), hankkeen virallinen valvoja ylilääkäri, lääkintöneuvos Matti E. Lamberg STM:stä, rakennerahastokoordinaattori Siru Nylén-Karo STM:stä, professori Jaakko Virkkunen Toiminnan teorian ja kehittävän työntutkimuksen yksiköstä Helsingin yliopistosta, professori Kaj Husman Työterveyslaitokselta, ylilääkäri Maire Laaksonen Jyväskylän Seudun Työterveydestä ja johtaja Matti Anttonen Vervestä. Hankkeen toteutuksessa ovat yhteistyökumppaneina toimineet professori Yrjö Engeström ja professori Reijo Miettinen Toiminnan teorian ja kehittävän työntutkimuksen yksiköstä Helsingin yliopistosta sekä tiimipäällikkö, dosentti Kirsti Launis ja Työn kehittäminen -tiimi Työterveyslaitokselta. Hyvästä yhteistyöstä hankkeen tulosten levittämisessä haluamme kiittää lisäksi ylitarkastaja Ritva Partista STM:stä, vastaava ohjaaja Marja-Leena Väätäjää Kokkolan kaupungilta, tuotantoinsinööri Esa Haimilahtea Nokian Renkaat Oyj:stä sekä toimitusjohtaja Heikki Jäälinojaa Raahen Energia Oy:stä. Tukeaan ja aikaansa hankkeelle kaikkien kiireiden keskellä ovat uhranneet myös hankkeeseen osallistuneiden työterveys- ja kuntoutusyksiköiden johtajat: osastonhoitaja Oili Kinnunen ja vastaava lääkäri Helena Ristolainen Raahen seudun terveydenhuollon kuntayhtymän työterveyshuollosta, työterveysjohtaja Jouni Luomaranta Kokkolan Työplussasta, toimitusjohtaja - johtava työterveyslääkäri Mauri Jussila ja talouspäällikkö Eeva Peltonen Tampereen Työterveys ry:stä, johtaja Jaakko Lehtinen Hoikan kuntoutuskeskuksesta, johtaja Mervi Puolanne Kaprakasta ja kuntoutusjohtaja Oili Alatorvinen Vervestä. Kiitos myös teille!

8 Lukijalle Kirja on koottu kolmenlaisista aineksista: se tarjoaa teoriaa, se vie reportaasimatkalle työpaikoille ja se raportoi tuloksia. Jorma Mäkitalon taustalukujen jälkeen teoksen toimittaja Eija Paso ja valokuvaaja Kai Tirkkonen kuvaavat arjen tapahtumia työpaikoilla reportaaseissa, jotka on merkitty kirjaan Kentällä-tunnuksella. Varsinasta reportaasia täydentää vielä yksittäisten osapuolten pohdintoja peilaava Näkökulma. Kunkin reportaasireissun perään Mäkitalo valottaa samaa hankkeen osa-aluetta tarkemmin ja analyyttisemmin tekstiosuudessa, joka on merkitty kirjaan Hankeraportti -tunnuksella. Näin lukija saa käsityksen muun muassa siitä, miten hankkeessa työskenneltiin, millaisia pulmia kohdattiin ja missä onnistumiset näkyivät. Nämä analyysit perustuvat Verven kehittämiskonsulttien Vaula Haaviston, Leena Keräsen, Kirsi Koistisen, Juha Pihlajan, Airi Tolosen ja Hilkka Ylisassin kirjoittamiin yksityiskohtaisiin väliraportteihin. Oulussa, Lasaretinsaaressa Eurooppa-päivänä Jorma Mäkitalo ja Eija Paso

9 Työlähtöinen työterveyshuolto ja kuntoutus Sisältö Työlähtöisen työterveyshuollon ja kuntoutuksen perusteet Taustaa Jorma MÄKITALO Työelämän muutos väärinymmärretty tosiasia?...10 Mitä työhyvinvoinnille tapahtuu muutoksessa?...22 Työhyvinvoinnin edistäminen muutoksessa. Uuden lähestymistavan perusteet...28 Nykyinen työterveyshuolto työn muutoksessa...36 Työlähtöinen työpaikkaselvitys ja terveystarkastus Reportaasi kentältä Eija PASO Työterveyshuolto opetteli tulipalojen sammuttajasta työn tuntijaksi...46 Esimies etsii työn kohdetta...55 Hankeraportti Jorma Mäkitalo Työlähtöinen työpaikkaselvitys...58 Työlähtöinen terveystarkastus...69 Kuntoutusyhteistyö Reportaasi kentältä Eija Paso Miten palvelukodissa selvitään muutosmylläkästä?...78 Pesut, paplarit, lääkkeet ja leningit...86 Työterveyshoitajalle uusia työkaluja...89 Työpaikan tarpeet suuntaavat kuntoutusta...92 Hankeraportti Jorma Mäkitalo Työlähtöisen kuntoutusyhteistyön malli...95

10 Sairauspoissaolojen hallintamalli Reportaasi kentältä Eija Paso Sinnittelyä jaksamisen rajamailla Sairauspoissaolojen hallinta kysyy kumppanuutta Perinteen muuri ei vielä kaatunut Hankeraportti Jorma Mäkitalo Sairauspoissaolojen hallinta Uudet yhteistyön välineet käyttöön Reportaasi kentältä Eija Paso Laatutuotteen teko vaatii osaamista ja kehittämistä Häiriöitä kokoonpanokoneella Ura kääntyy uuteen vaiheeseen Lopuksi Jorma Mäkitalo Arviointia ja tulevaisuutta Ulkopuolinen arviointi Sosiaalikehitys Oy Evaluaatio yhteistyön, työvälineiden ja toimintakonseptin kehittämisestä Hankkeen asiantuntijat Kirjallisuutta...158

11 Työelämän muutos väärinymmärretty tosiasia? Suuri osa työelämän tutkimusta ei ole ottanut lähtökohdakseen työn tutkimista, vaan on kiinnostunut erityispiirteistä ja trendeistä. Ei ole enää uutinen, että työelämä on muutoksessa. Mutta mikä on tämän muutoksen merkitys ja ydin vai onko sillä ylipäätään ydintä? Erilaiset näkemykset näistä kysymyksistä johtavat monenlaisiin johtopäätöksiin siitä, miten työmaailman muutokseen tulisi suhtautua ja miten siinä tulisi toimia. Työelämän muutoksen kaoottisuus Työelämän muutosta on tutkittu paljonkin eri näkökulmista. Sitä on tarkasteltu talouden ja liiketoiminnan globalisaation näkökulmasta, ja samassa yhteydessä on havaittu myös työpaikkojen tulo monikulttuurisemmiksi. Työelämän muutosta on tutkittu työsuhteiden epätyypillistymisenä. Tulee pätkätöitä. Se on näkynyt myös yritysjärjestelyissä, kun yrityksiä ostetaan, myydään ja sulautetaan yhteen ja kun niitä keskitetään ja niistä muodostetaan ketjuja ja verkostoja. On analysoitu työn organisointitapojen uudistuksia yksittäisen työpaikan sisällä. On tullut tiimejä, soluja, matriiseja ja jopa solmuja. On tavoitettu työn sisällön muuttumista. Tietotyön eli informaation käsittelyn on osoitettu kasvaneen yhä merkittävämmäksi osaksi työtä, samalla kun fyysinen työ on vähentynyt. Puhutaan informaatiotulvasta ja on jopa ehdotettu informaatiosuojaimia. Työvälineistöstä on nostettu esiin erityisesti tietotekniikka ja sen vaikutus työhön. Sitäkin on tutkittu, millaisia taitoja työelämässä nyt vaaditaan. Näyttää siltä, että kanssakäymiseen ja vuorovaikutukseen liittyvät sosiaaliset taidot ovat yhä tärkeämpiä. Työelämän muutosta on tarkasteltu myös tehokkuuden ja talouskysymysten merkityksen vahvistumisena. Ja niin edelleen. Työelämän muutokseen on siis saatu lukuisia erilaisia ja eritasoisia näkökulmia, mikä onkin yksi osa ongelmaa. Kun tutkimus keskittyy pelkästään muutoksen yhden piirteen tai tason tutkimiseen, se pirstoo kohteensa työn ja työelämän lukemattomiksi erityiskysymyksiksi ja niitä koskeviksi erillisratkaisuiksi tai suosituksiksi. Tällaisen tutkimustiedon valossa työelämän muutos jäsentyy mielivaltaiseksi joukoksi uusia haasteita ja asioita ja näyttäytyy meille kaoottisena, käsittämättömänä ja arvaamattomana. Ketä tällainen tutkimus palvelee? Ei ainakaan yksittäistä työpaikkaa, joka saa ratkaistavakseen kerralla koko ongelmavyyhdin. Se ei palvele työterveyshuoltojakaan, joiden asiakaskuntaan työpaikat ja niissä työskentelevät esimiehet ja työntekijät kuuluvat. Mistä työssä on perimmältään kyse? Miten työelämän muutosta voisi jäsentää kokonaisvaltaisemmin? Sitä kannattaa lähestyä esittämällä perustavanlaatuinen kysymys: mistä työssä ja työelämässä ylipäätään on kyse? Vaikka työtä voidaankin tarkastella useista näkökulmista, se on aina ytimeltään tuotannollista toimintaa, jossa tuotetaan tavaroita tai palveluja tai tietoa sitä tarvitseville. Tätä varten jokainen työpaikka pohjimmiltaan on olemassa. Työssä on siis ennen muuta kyse työstä. Ajatus kuulostaa itsestäänselvyydeltä, mutta on hyvä palauttaa mieleen ja pitää mielessä. 10

12 Tuotannollinen toiminta perustuu aina johonkin tuotantotapaan eli tuotanto- tai palvelukonseptiin. Tuotanto- ja palvelukonsepti sisältää idean siitä, mihin tarpeeseen ja millaisia tuotteita tai palveluita tehdään (mitä tuotetaan ja miksi), sekä myös tavan, jolla nämä voidaan kannattavasti ja tehokkaasti tuottaa (miten tuotetaan). Työelämän muutosta voidaan tarkastella kokonaisvaltaisemmin erittelemällä, mitä työpaikkojen tuotanto- ja palvelukonsepteille on tapahtunut. Niidenkin on havaittu voimakkaasti muuttuneen, kun kokonaiskuvaa on tutkittu tästä näkökulmasta. Toimintaideat ja -tavat luovat uutta nahkaansa monilla toimialoilla, niin vanhustenhuollossa, metalliteollisuudessa, satamaoperoinnissa kuin pankkitoiminnassakin. Edellä kuvattujen työelämän eri osatekijöiden muuttuminen kytkeytyy tuotanto- ja palvelukonseptien muutokseen. Uutta on, että tuotanto- ja palvelukonseptin muutos on se taso, jossa erilaiset muutostekijät integroituvat yhdeksi kokonaisuudeksi ja saavat kulloisenkin merkityksen tässä kokonaisuudessa. Ilman tämän tason hahmotusta ne jäävät irrallisiksi erillistekijöiksi, joiden merkitystä kokonaisuuden kannalta on vaikea hahmottaa. Voidaan siis väittää, että työelämän muutoksen eri osatekijöitä integroivat yhteen nimenomaan yritysten ja työpaikkojen toimintakonseptien muutokset siinä on ydin. On kummallista ja paradoksaalistakin, että tällainen näkökulma työelämän muutokseen on jäänyt vielä epätavalliseksi: suuri osa työelämän tutkimusta ei ole ottanut lähtökohdakseen työn tutkimista, vaan on keskittynyt jonkin erityispiirteen tai trendin tutkimukseen. Tuotanto- ja palvelukonseptien muutoksesta lähtevä tarkastelu sopii erinomaisesti työpaikkojen paikalliseen näkökulmaan. Siihen keskittymällä varmistetaan, että tarkastelu palvelee yrityksen ydinprosessia. 11

13 epädramaattisia ja dramaattisia käänteitä Jos suuressa osassa työpaikkoja on meneillään niiden ydinprosessia työn tekemistä koskeva muutos, eikö tämän pitäisi näkyä selvemmin ja herättää keskustelua huomattavasti nykyistä laajemmin? Media tarjoaa kuvaa työelämän dramaattisista tapahtumista, suoranaisista kriiseistä. Tätä kirjoitettaessa tapetilla ovat erityisesti tehtaiden lopettamiset tai siirtämiset halvempien työvoimakustannusten maihin. Kemijärvi, Summa, Bochum. Samoin uutislähetyksissä ja etusivuilla kerrotaan, miten eri toimialoilla irtisanotaan satoja tai tuhansia työntekijöitä. Tällaiset suuret käänteet ovat kyllä osa sitä samaa maailmanlaajuista kehitystä, johon tuotanto- ja palvelukonseptien muutoksetkin liittyvät. Ne ovat äkillisiä ja seurauksiltaan nopeasti dramaattisia niille, joiden kohdalle ne osuvat. Ne koskettavat kuitenkin vain pientä osaa työvoimasta ja edustavat jäävuoren huippua. Ne eivät selitä laajalle levinnyttä työn henkisen kuormittavuuden lisääntymistä tai masennuksen vuoksi kirjoitettujen sairauslomien ja työkyvyttömyyseläkkeiden määrää. Pinnan alle jäävää, kooltaan monikymmenkertaista jäävuoren osaa edustavat luonteeltaan epädramaattisemmat muutokset, joissa työssä otetaan käyttöön uutta teknologiaa, lanseerataan uusi organisaatio, uudistetaan tuotevalikoimaa, kasvatetaan myyntiä. Ne eivät pääse tv-uutisiin eivätkä sisällä irtisanomisiin verrattavaa dramatiikkaa, mutta ne ovat merkityksellisiä satojen tuhansien tai miljoonien työntekijöiden kannalta. Juuri näitä muutoksia ja niiden vaikutuksia pyritään ymmärtämään tutkimuksella, joka pureutuu tuotanto- ja palvelukonseptien muutokseen. Epädramaattisten muutosten laajuus Yritysten ja työpaikkojen tuotantotapoja koskevista muutoksista on vaikea saada yleistettävää tietoa. Syitä tähän on monia. Yritykset eivät ensinnäkään levittele sitä koskevaa tietoa mielellään julkisuudessa, koska tuotantotapa tai -konsepti on työpaikan ydinprosessin malli. Monilla aloilla uudet tuotanto- ja palvelukonseptit ovat liikesalaisuuksia, sillä juuri niiden avulla saadaan kilpailuetua muihin. Uusista konsepteista kerrotaan vasta jälkeenpäin menestystarinoina liikkeen johdon kirjallisuudessa. Toiseksi taas tutkimusta, joka keskittyy juuri tuotantotapoihin ja niiden muutoksiin, on tehty verrattain vähän, joten yleiskuvan saaminen on hidasta. Kolmas vaikeus on siinä, että kullakin toimialalla meneillään olevat muutokset ovat niin erityisiä, että niitä on mahdotonta tavoittaa perinteisten kysely- tai indikaattoritutkimuksen keinoin. Ei ole totuttu siihen, että täytyisi rakentaa oma kyselyinstrumentti kullekin toimialalle tai vielä pienempääkin kokonaisuutta varten. Asiaa hankaloittaa myös muutosten epädramaattisuus. Aina ei kysymällä selviä, onko muutos menossa vai ei. Tilastotietoa asiasta kuitenkin on olemassa. Esimerkiksi Työterveyslaitos on toimittanut vuodesta 1997 lähtien kolmen vuoden välein julkaisua Työ ja terveys Suomessa. Asiantuntijakatsaus haastattelututkimuksineen on nostanut esiin oleellisia työelämän ja työterveyden ilmiöitä. Vasta vuonna 2006 Työ ja terveys -katsauksessa kysyttiin ensimmäisen kerran työn muutokseen liittyviä kysymyksiä. Vastauksien sisältö yllätti. Puolet palkansaajista ilmoitti havainneensa työhönsä vaikuttavia muutoksia työn sisällössä, osaamisvaatimuksissa tai työn organisoinnissa. Saman selvityksen mukaan yli puolet palkansaajista ilmoitti, että heidän työyhteisössään on ollut kehittämishanke. Muutoksissa ei ole kyse mistään hiljaisesta signaalista. Tällaiset tilastotiedot tukevat eri toimialoilla tehdyistä tapaustutkimuksista saatua tietoa: tuotanto- ja palvelukonseptien laaja-alaiset muutokset koskettavat yhä useampia palkansaajia. Megatrendit vaikuttavat Miksi työpaikat muuttavat tuotanto- ja palvelukonseptejaan? Ovatko ne joutuneet jonkinlaisen epätoivottavan muoti-ilmiön valtaan? Onko tartutettu villitys, johon johtajat ovat konsultti- 12

14 en yllyttäminä lähteneet mukaan? Ehkä ylilyöntejäkin tapahtuu, mutta valtaosaa muutoksista voi perustella välttämättömyydellä. On muututtava, jotta pysyttäisiin yrityksenä hengissä ja työpaikkana olemassa. Tai on muututtava, jotta työmäärä ja työn kuormitus eivät uuvuttaisi tekijöitä loppuun. Muutospaineella on monet kasvot. Jos kyse ei sittenkään ole vain muoti-ilmiöstä, mistä yleistyvä paine tuotantotapojen uudistuksiin oikein johtuu? Muutosten laajan levinneisyys osoittaa, että kyse täytyy olla valtavista kehitystrendeistä. Niistä voidaan erottaa kolme megatrendiä. Ensimmäisen megatrendin luonne on taloudellinen. Kansainvälisen kilpailun vapautuminen on johtanut yritysten välisen kilpailun kovenemiseen ja uusiin tehokkuusvaatimuksiin yrityselämässä. Sen sijaan julkisella puolella taloudelliset syyt vaikuttavat toisenlaisen mekanismin kautta. Julkisten palvelujen ja toimintojen kasvu, joka oli laajaa vielä 1980-luvulla, on haluttu pysäyttää. Veroasteita halutaan alentaa. Tämä on johtanut paineeseen tuottaa julkisia palveluja nykyisillä tai pienemmillä kustannuksilla. Samalla ainakin osassa palveluista palvelunkäyttäjien lukumäärä on kasvanut. Tehokkuusvaatimus siis tämäkin. Toisen megatrendin luonne on teknologinen. Moderni tietotekniikka tarjoaa sekä tavaratuotannossa että palveluiden järjestämisessä uusia mahdollisuuksia. Jotta niitä voidaan hyödyntää, tuotantotapoja on kehitettävä. Kolmas megatrendi koskettaa meitä kaikkia. Asiakkaiden tarpeet muuttuvat. Aiempi kaikille samaa -konsepti ei enää toimi. Monella alalla kuluttajat ovat tulleet vaativammiksi niin hinnan, laadun kuin yksilöllisyydenkin suhteen. Kaikki nämä kolme megatrendiä pakottavat yritykset ja työpaikat tarkastelemaan sitä, mitä ja kenelle ne tuottavat, sekä sitä, miten tämä tuotanto tapahtuu. Yritykset joutuvat siis uudistamaan tuotanto- tai palvelukonseptiaan vastatakseen talouden, uuden teknologian ja asiakkaiden tarpeiden muuttumisen haasteisiin. Juuri tässä kiteytyy nyt meneillään olevan työelämän muutoksen kova ydin. Muutosten seuraukset riippuvat suuresti siitä, miten hyvin tai huonosti työpaikat onnistuvat Megatrendit talouden muutokset uudet teknologiat ihmisten tarpeiden muutokset tähän haasteeseen vastaamaan. Ensimmäinen edellytys on, että pystyy näkemään oman toimintatapansa tason. Sen pohjalle tarvitaan havainto, että oma toiminta ylipäätään perustuu jollekin olemassa olevalle toimintakonseptille, jolle on tarjolla myös vaihtoehtoja. Ei ole mitenkään poikkeuksellista tavata vieläkin työpaikkoja, joissa omaa toimintatapa pidetään itsestäänselvyytenä, jolle ei edes osata hakea vaihtoehtoja. Näin ainoaksi keinoksi tehokkuusvaatimuksiin vastaamisessa tulkitaan se, että täytyy kiristää ruuvia. Mitään kustannuksia säästävämpää tapaa tehdä ei osata hakea, koska uskotaan nykyisen tavan olevan ainoa mahdollinen. Toinen edellytys on hyväksyä, että oman toimintatavan täytyy ja että se voi muuttua. Toisinaan omaa toimintatapaa pidetään niin edistyksellisenä, hyvänä tai jostain muusta syystä oikeana, että ei haluta hyväksyä muutosvaatimuksia, joita rahoittajat tai asiakkaat kohdistavat. Kolmas edellytys on osata toimintatavan muutos. Tässä on todennäköisesti aikamme suurin este. Nykyiset tavat tehdä muutosta ovat mekaanisia ja aliarvioivat monien keskeisten seikkojen merkityksen. Siksi muutokset etenevät monella työpaikalla vielä vaikeimman kautta. Onko tuiverrus hyvästä vai pahasta? Työelämän muutoksen paikallinen näkökulma Paikallisen työyhteisön taso tuotantoja palvelukonseptin muutos Jotkut tutkijat ovat kiirehtineet leimaamaan työelämän muutosten ajanjakson työelämän huonontumisen ajaksi ja varoittavat edessä Yksittäisen työntekijän silmin kiire päällekäisiä töitä mahdottomia tehtäviä uuden oppimista punaisen langan hukkumisen riski Kuvio 1. Maailmanlaajuiset megatrendit pakottavat työpaikat muuttamaan toimintatapojaan. Seuraukset yksittäisen työntekijän tasolla riippuvat toimintatavan muutoksen osaamisesta. 13

15 olevan romahduksen. Toiset usein elinkeinoelämää lähellä olevat vaikuttajat taas mielellään muistuttavat monien aiempien vuosikymmenten epäkohtien korjaantuneen ja työelämän parantuneen siihen verrattuna aimo askelin. Heidän mukaansa nyt tulisi lopettaa turhasta nariseminen. Tilastotiedot erilaisista barometreistä ja työolotutkimuksista näyttävät tukevan molempia väitteitä. Samalla kun työn fyysinen kuormittavuus on vähentynyt ja monipuoliset tehtäväkuvat sekä mahdollisuudet oppimiseen, etenemiseen ja sosiaaliseen kanssakäymiseen ovat lisääntyneet, ovat puolestaan kiire, työn henkinen kuormittavuus, työyhteisökonfliktit sekä työn ja vapaa-ajan sekoittuminen lisääntyneet. Ovatko asiat siis hyvin vai huonosti? Yksiselitteistä vastausta ei voida antaa. Sekä huonontumisen manaajat että edistystä rummuttavat ovat väärässä. Kokonaiskuva on ristiriitainen. Osa työoloista on kohentunut samalla, kun osa on heikentynyt. Tätä on vaikea ymmärtää menemättä tilastotietojen taakse. Mitä työpaikoilla on tapahtunut? Työolojen kohentuminen ja heikentyminen ovat osa samaa muutosprosessia, sen kaksi eri puolta. Työn fyysisen kuormittumisen väheneminen johtuu suurelta osin teknologisesta kehityksestä. Psykososiaalisten työolojen ristiriitaisen kehityksen ymmärtämiseksi täytyy ymmärtää työn historiallista kehitystä. Avainasemaan nousee 1980-luvulla käynnistynyt työn muutos. Sitä ennen ongelmia aiheuttivat hierarkisesti järjestetyt työorganisaatiot, pitkään samanlaisena pysyvä työ ja sen myötä monotonia sekä oppimis-, etenemis- ja vaikutusmahdollisuuksien puute. Tuotanto- ja palvelukonseptien muutoksen käynnistyttyä työt alkoivat muuttua ja kehittyä, mikä on tarjonnut ennennäkemättömiä mahdollisuuksia oppimiselle, etenemiselle ja sosiaalisille kontakteille. Samalla kuitenkin myös työn muutosten läpiviemiseen liittyvä puutteellinen osaaminen alkoi tuottaa uusia työhyvinvoinnin ongelmia: henkisen työkuormituksen lisääntymistä, kiirettä ja työn sujuvuuden häiriöitä. Näin tulkittuna muutosta ei voi leimata hyväksi eikä pahaksi. Se merkitsee molempia. Nyt kohdataan kova haaste: miten muutoksessa pitäisi elää, ja miten muutoksia voitaisiin viedä läpi tavoilla, joihin liittyy mahdollisimman vähän muutosten negatiivisia seurauksia. Muutoksen epärealistinen malli Millainen ilmiö toimintakonseptin muutos on luonteeltaan? Miten muutos yleensä etenee? Millaisia vaiheita siinä on? Millainen on hyvin hoidettu muutos verrattuna huonosti hoidet- 14

16 tuun? Millainen mielikuva meillä ylipäätään on muutosten kulusta? Kun avaan päivän sanomalehden, siellä uutisoidaan, että päihteitä käyttävien nuorten hoitoon on kehitetty uusi hoitomalli. Mallin kehittäjät kertovat, että sillä saadaan parempia tuloksia kuin aiemmalla toimintatavalla. Seuraavalla aukeamalla raportoidaan uudesta langattomasta tietojärjestelmästä, jonka käyttöönotto kiinteistöpalveluissa tehostaa toimintaa ja säästää kustannuksissa. Laitteiston uskotaan leviävän toimialalla nopeasti kaikkien suurempien toimijoiden käyttöön. Vielä yksi uutinen samasta lehdestä. Taloudellisissa vaikeuksissa olevasta lentoyhtiöstä saneerataan 400 työntekijää kannattavuuden parantamiseksi. Tämän ikävän mutta välttämättömän toimenpiteen jälkeen yhtiön tulevaisuus on turvattu, kertoo yhtiön toimitusjohtaja. Kukin näistä uutisista kertoo muutoksesta. 15

17 Tutkimukset osoittavat, että muutos käynnistyy usein vanhan toimintatavan jonkinasteisesta kriisiytymisestä. Mutta millaisen kuvan muutoksesta näiden kirjoitusten perusteella saa? Käyttöön saatiin uusi hoitomalli. Hienoa. Langattomat laitteet siivoojille ja talonmiehille. Modernia. Osa työntekijöistä joutuu lähtemään. Harmillista, mutta niin käy joskus. Uutisointi luo kuvaa muutoksesta hetkellisenä tapahtumana. Tulee uusi hoitomalli, saadaan uudet laitteet, osa työntekijöistä joutuu lähtemään. Se siitä. Toiminta jatkuu tuoreella mallilla, uusilla laitteilla tai vähemmällä väellä. Menestyksellisemmin. Jos muutoksessa on jotain haasteellista - uutisen arvoista se on uuden mallin kehittäminen, langattomien laitteiden luominen tai vaikean irtisanomispäätöksen tekeminen. Työntekijöiden ja esimiesten hyvinvoinnin kannalta esiin nousee uutisista ehkä vain viimeinen ja sekin irtisanottujen työntekijöiden osalta. Tällaisessa uutisoinnissa tulee ilmi muutoksen epärealistinen malli, jossa siirtyminen vanhasta uuteen nähdään itsestään selvänä, lyhytkestoisena ja luonteeltaan pääosin ongelmattomana tapahtumana, ikäviä muutoksia lukuun ottamatta. Muutos on jotain, mitä joku yleensä johto ja asiantuntijat - suunnittelee etukäteen ja mikä toteutetaan ( jalkautetaan, maastoutetaan, käyttöönotetaan ) ja lopuksi arvioidaan. Myös liikkeenjohdon kirjallisuudessa esitetään menestystarinoita siitä, kuinka visionäärinen johto näkee uusia liiketoiminnan mahdollisuuksia tulevaisuudessa, luo strategian näihin tavoitteisiin pääsemiseksi ja valloittaa markkinat. Mitään erityisiä vaikeuksia näiden muutosten toteuttamiseen ei liity, ehkä korkeintaan vain satunnaista muutosvastarintaa. Tärkeänä pidetäänkin, että henkilöstölle tiedotetaan ahkerasti, mitä seuraavaksi tapahtuu, jotta huhut ja epätietoisuus eivät saa jalansijaa. Liikkeenjohdon kirjallisuuden ja osin konsulttienkin levittämä kuva muutoksesta edustaa muutoksen epärealistista mallia, jolla on historiallinen taustansa. Muutokset menneisyydessä olivat lyhytkestoisempia, yksinkertaisempia ja lähinnä ohimeneviä ilmiöitä. Epärealistinen malli ankkuroituu menneisyyteen, sillä muutokset nykymaailmassa ovat ratkaisevasti erilaisia. Muutoksen realistinen malli myöntää keskeneräisyyden Muutoksen realistiselle mallille löytyy perusta sellaisista muutosta koskevista tutkimuksista, joissa on dokumentoitu yksityiskohtaisesti jonkin konkreettisen työn muutoksen kulku. Näin tavoitetaan tyystin toisenlainen kuva muutoksista kuin edellä kuvatussa epärealistisessa mallissa. Tutkimukset osoittavat, että muutos ei yleensä käynnisty uuden mallin tai teknologian kehittämisestä ja käyttöönotosta, vaan jo vanhan toimintatavan jonkinasteisesta kriisiytymisestä. Kyseessä voivat olla lisääntyvät vaikeudet saada tuote tai palvelu tuotettua tai vähitellen paheneva taloudellinen umpikuja ilman että mitään uutta olisi vielä tulossa tai otettu käyttöön. Tässä vaiheessa suurin osa toimijoista ei ehkä edes miellä sitä, että käsillä olisi muutos. On vain vaikeuksia. Muutoksen edetessä tuotannolliset vaikeudet eivät kuitenkaan häviä. Uuden toimintamallin ja teknologian käyttöönotto merkitsee lähes poikkeuksetta työn sujuvuutta häiritseviä prosesseja, jotka aiheuttavat runsaasti ylimääräistä työtä ja kuormittumista pitkään. Tämä on yksi tämän kirjan läpikäyvä keskeinen teema. Muutokselle on tyypillistä, että se on pitkäkestoinen prosessi ja se etenee osaratkaisujen kautta. Jokin uusi tuotannon tai palveluiden malli ei synny etukäteen eikä valmiina, vaan muutoksen suunta vaihtuu ja täsmentyy tyypillisesti useaan otteeseen. Kokonaiskuva siitä, millainen uusi malli kehitettiin, muodostuu vasta jälkikäteen. Vasta sitten voidaan luoda menestystarina siitä, kuinka me muutuimme mallista A malliin B. Sitä vastoin menestystarinoihin ei kuulu kertoa, että aluksi emme lainkaan ymmärtäneet, että olemme lähdössä mallista A ja että matkan varrella visiomme oli ensiksi malli C, sitten malli D, ja vasta loppua kohti meille realisoitui, että tekemistämme ratkaisuista kehkeytyykin malli B. Nykyisissä muutoksissa voivat muuttua koko 16

18 työn tarkoitus ja tavoitteet. Ne siis koskettavat koko toiminnan perusteita ja logiikkaa. Opettajista voi tulla kasvattajia, tarkastajista konsultteja, asentajista myyjiä tai siivoojista palveluvastaavia. Näillä käänteillä on suuri merkitys ihmisten työhyvinvoinnin kannalta, mihin palataan tässä kirjassa jäljempänä useaan otteeseen. Muutos voi muodostua voimakkaan positiiviseksi, ammatillista uudistumista mahdollistavaksi tekijäksi, mutta myös päinvastainen vaihtoehto työn mielen menettäminen tällaisessa muutoksessa on mahdollista. Dokumentoidut muutosprosessit osoittavat, että muutoksen rytmi vaihtelee prosessin aikana suuresti. Välillä ei tapahdu pitkään aikaa mitään. Muutos ikään kuin keskeytyy, lähes sammuu. Sitten se jälleen käynnistyy, hitaana tai nopeampana. Välillä taas tapahtuu lyhyessä ajassa enemmän kuin olisi tarpeenkaan. Rytmin vaihtelusta voi päätellä, että muutokset ovat pitkään keskeneräisiä. Prosessit ovat siis pitkiä. Jonkin uuden mallin kehittäminen tai käyttöönotto on yksi vaihe yksittäistä uudistusta laajemmassa tuotanto- tai palvelukonseptimuutoksessa. Palataanpa vielä aiemmin mainittuihin lehtijuttuihin. Uuden hoitomallin kehittäminen voi tarkoittaa sitä, että vanhan hoitomallin kanssa on taisteltu turhaan jo pitkäänkin. Tästä ei kuitenkaan uutisoida. Uuden hoitomallin käyttöönottoa on ehkä vasta pilotoitu ja mallin laajempi käyttöönotto onkin oma prosessinsa, jossa vanhasta hoitomallista joudutaan osin luopumaan ja osin niveltämään sitä uuteen. Prosessin edetessä toimijoille voi paljastua, että kyseessä onkin uutta hoitomallia laajempi, koko päihdetyön organisointia koskeva uudistus. Osa työntekijöistä ajattelee, että vanhassa hoitomallissa ei ollut mitään vikaa. Uusi hoitomalli uusine vaatimuksineen herättää epäilyksiä. Samoin saattaa käydä uuden langattoman tietojärjestelmän kohdalla. Millaisin ponnistuksin siivoojat, kiinteistönhoitajat ja heidän esimiehensä ovat moninaisten kohteidensa kanssa pärjänneet ilman tätä järjestelmää? Millaisiin muutoksiin heidän työssään järjestelmän käyttöönotto johtaa? Mihin laajempaan murrokseen tämä liittyy heidän työssään? Myöskään lentoyhtiön toiminta 400 työntekijää pienemmällä joukolla ei vain yksinkertaisesti jatku harvennein rivein. Onko saneerausta edeltänyt joidenkin työvoimaa korvaavien ratkaisujen käyttöönotto, vai onko niitä kehitettävä vasta nyt? Miten jäljelle jääneiden työ muuttuu saneerausten jälkeen? Muutoksen realistisessa mallissa kannattaa painottaa vielä yhtä asiaa: muutos on väistämättä häiriöinen, pitkään keskeneräinen ja suuntaansa useaan otteeseen hakeva prosessi. Hyvinkin johdettuna se on sekava, huonosti johdettuna kaoottinen. Samalla se on kuitenkin vertaansa vailla oleva alusta yksilöiden ja yhteisöjen oppimiselle ja uudistumiselle. Epärealistinen muutoksen malli on tutkimustiedon valossa yksinkertaisesti satua. kun pitäisi keksiä konsteja Muutokseen liittyviä vaikeuksia voidaan yrittää hallita sillä, miten muutosta tehdään. Vallalla näyttää taustalla olevan edelleen pääosin muutoksen epärealistinen malli. Valitettavasti. Joillakin työpaikoilla ei vieläkään edes nähdä, että meneillään olisi mikään muutos, ja osa asiantuntijoistakin nukkuu Ruususen unta. Ihmetellään vain, miksi työt eivät suju, asiakkaita on enemmän tai he ovat uudenlaisia, resursseja leikataan, organisaatiota muutetaan ja tulosodotukset ovat koventuneet. Huomio ei kohdistukaan omaan toimintatapaan ja sen kehittämiseen, vaan ratkaisuja odotetaan muualta: paremmista resursseista, paremmasta johtamisesta, vastuullisemmista työntekijöistä, inhimillisemmistä odotuksista tai ymmärtäväisemmistä asiakkaista. Tällöin menetetään merkittävin tilanteen säätelymahdollisuus: oman toimintakonseptin kehittäminen. Niissäkään työpaikoissa, joissa muutos nähdään ja tajutaan, sen uudenlaista luonnetta ei välttämättä ymmärretä. Tämä näkyy oletuksina ja odotuksina, että jo toteutetut muutokset tai vasta tulossa olevat ovat nopeasti ohi. On aika ennen muutosta, sitten uuden suunnittelu, seuraavaksi uuden käyttöönoton hetki, ja sitten uusi on käytössä ja palataan normaaliin. Jos ajatellaan tällä tavalla, mitä vaikeaa muutoksessa oikein olisikaan? Kuitenkin päälle päätteeksi hämmästellään, kun uuden käyttöönotossa ilmenee vaikeuksia Muutos on hyvinkin johdettuna sekava, huonosti johdettuna kaoottinen. 17