Hyvinvointiviestintä

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "Hyvinvointiviestintä"

Transkriptio

1 Hyvinvointiviestintä Osallistava sisäinen viestintä kuntaorganisaation työhyvinvointia rakentamassa Pasi Pekkola, Maarit Pedak, Pekka Aula Viestinnän tutkimuskeskus CRC Communication Research Centre CRC Sosiaalitieteiden laitos Helsingin yliopisto

2 Julkaisija: Viestinnän tutkimuskeskus CRC, Sosiaalitieteiden laitos, Helsingin yliopisto Tekijät Pasi Pekkola, Maarit Pedak, Pekka Aula Julkaisun nimi: Hyvinvointiviestintä Osallistava sisäinen viestintä kuntaorganisaation työhyvinvointia rakentamassa Julkaisun laji: Tutkimusraportti Asiasanat: sisäinen viestintä, työhyvinvointi, osallistaminen Sarjan nimi ja numero: Viestinnän tutkimusraportteja 1/2013 ISSN: ISSN-L ISSN (painettu) ISSN (verkkojulkaisu) Kokonaissivumäärä: ISBN: ISBN (nid.) ISBN (PDF) Kieli: 127 Suomi Painopaikka ja painovuosi: Unigrafia Helsinki 2013 Verkkoaineiston osoite: Taitto: Pauliina Shilongo Raportin painatusta tukee Koulutus- ja kehittämiskeskus Palmenian hallinnoima ja Euroopan aluekehitysrahaston rahoittama hanke Verkkoviestinnän professuuri

3 Sisällys 1. Johdanto Tutkimuksen teoreettiset lähtökohdat: työhyvinvointi ja viestintä Lähtökohtia työhyvinvointiin Osallistuminen ja henkilöstön vaikutusmahdollisuudet Työhyvinvointi ja viestintä Tutkimuksen kohdeorganisaatio Kuntaviestintä Työhyvinvointi kunta-alalla Työhyvinvointi kohdeorganisaatiossa Tutkimuksen toteutus Määrällinen kyselytutkimus Tutkimuksen mittarin rakentaminen Taustatiedot Laadullinen tutkimusaineisto fokusryhmäkeskusteluista Viestintäkulttuuri kohdeorganisaatiossa Johdon asenne Viestinnän resurssit ja asema organisaatiossa Tiedon lähteille pääseminen Henkilöstöpalvelujen viestinnällinen rooli kohdeorganisaatiossa Työhyvinvoinnin viestinnän ulottuvuudet Hyvinvointiviestinnän malli Hyvinvointiviestinnän analyysi Hyvinvointiviestinnän tyytyväisyysprosentti Henkilöstön hyvinvointi viestinnän näkökulmasta Viestinnän käytännöt hyvinvointia tukeva sisäinen viestintä Viestintävälineiden merkitys Hyvinvointiviestinnän välineet rikkaat ja köyhät viestimet Tietolähteet Tiedonkulku sisäisessä viestinnässä Hyvinvointia tukevat viestintävälineet ja tietolähteet Viestintäprofiilit aktiiviset ja ei-aktiiviset viestijät Viestintäprofiili ja hyvinvointiviestintä Aktiivisten viestijöiden suosimat viestintävälineet ja tietolähteet... 89

4 8. muutosviestintä Suhtautuminen muutokseen Hyvinvointiviestintä ja muutos Laadukas muutosprosessi ja hyvinvointiviestintä Muutoksen laatu ja hyvät käytännöt Muutosta tukevat viestintävälineet ja tietolähteet Lähiesimiehet viestinnän solmukohdassa Hyvinvointiviestintä vahvistaa muutosprosessia Yhteenveto Hyvinvointiviestintä ja työhyvinvointi Tutkimustuloksia huoneentauluksi Lähteet Liitteet...121

5 1. Johdanto 5 1. Johdanto Suomalainen kuntatyö elää parhaillaan suurta murrosvaihetta. Ikääntyvä väestö, yhteiskunnassa vallitseva taloudellinen epävarmuus sekä kuntien palvelutehokkuuden kiristyvät vaatimukset ovat pakottaneet suomalaiset kunnat pohtimaan uudenlaisia ratkaisuja näiden haasteiden voittamiseksi. Useissa kunnissa toteutettujen suurten kuntaliitosten lisäksi oman mausteensa kuntien toimintaan on tuonut myös kuntien oman henkilöstön ikääntyminen. Lähivuosina kunta-alalla onkin edessä mittava eläkepoistuma. Esimerkiksi Päijät-Hämeessä noin kolmannes kuntien henkilöstöstä siirtyy vanhuuseläkkeelle vuoteen 2017 mennessä. Yhdessä nämä kehityssuunnat asettavat suuria haasteita kunnan henkilöstölle ja sen hyvinvoinnille. Kunta-ala joutuu lähivuosina taistelemaan kiivaasti osaavasta työvoimasta muiden työmarkkinasektoreiden kanssa. Koska se ei pysty kilpailemaan muiden alojen kanssa palkoissa, yhtenä ratkaisuna työvoimakilpailussa voisi olla panostus kuntatyöntekijöiden hyvinvointiin ja hyvinvointiviestintään. Monet tutkimukset ovat huomauttaneet (esim. Kunta-alan työolobarometri 2009) että kunta-alalla henkilöstön vaikutusmahdollisuudet ovat viime vuosina entisestään heikentyneet. Tilannetta ei ole helpottanut se, että kunta-alalla on tutkitusti jo valmiiksi muita työmarkkinasektoreita selkeästi heikommat mahdollisuudet vaikuttaa. Kunta-alalla on viime vuosina toteutettu suhteellisen paljon henkilöstön työhyvinvointia kartoittavia tutkimuksia. Yhteistä tutkimuksille on ollut se, että niissä työhyvinvoinnin viestinnällinen näkökulma on jäänyt vähäiseksi tai lähes kokonaan huomiotta. Osallistava sisäinen viestintä (OSVI) -tutkimus ja kehityshankkeessa kuntatyöntekijöiden hyvinvointia lähestytään nimenomaan viestinnällisestä näkökulmasta. Tutkimuksen erityisenä huomionkohteena on kuntaorganisaation henkilöstön hyvinvoinnin ja sisäisen viestinnän välisen suhteen tutkiminen. OSVItutkimus- ja kehityshankkeen tarkoituksena on etsiä uusia tutkimuspohjaisia työyhteisöjen sisäisen viestinnän ratkaisuja ja toimintamalleja, joiden avulla voidaan kehittää organisaatioiden henkilöstön osallistumismahdollisuuksia sekä edistää työhyvinvointia. Tutkimuksen tapausorganisaatio on Lahden kaupunki, jonka henkilöstön käsityksiä sisäisestä viestinnästä ja työhyvinvoinnista tutkittiin sekä määrällisten ja laadullisten menetelmien avulla. OSVI -hanke käynnistyi syyskuussa 2009 ja se on Helsingin yliopiston Koulutus- ja kehittämiskeskus Palmenian Lahden yksikön ja Viestinnän tutkimuskeskuksen (CRC) yhteisprojekti. Hankkeen rahoittivat Työsuojelurahasto (TSR) sekä Lahden kaupunki. Hankkeen tieteellisenä johtajana toimi viestinnän professori Pekka Aula ja tutkijoina KTM/VTM Maarit Pedak ja VTM Pasi Pekkola.

6 6 Hyvinvointiviestintä

7 2. Tutkimuksen teoreettiset lähtökohdat: työhyvinvointi ja viestintä 7 2. Tutkimuksen teoreettiset lähtökohdat: työhyvinvointi ja viestintä OSVI-tutkimuksen tavoitteena on tutkia viestinnän ja työhyvinvoinnin välistä suhdetta ja selvittää, miten organisaation sisäinen viestintä vaikuttaa työyhteisöjen hyvinvointiin. Tutkimuksessa työhyvinvointi nähdään laajana kokonaisuutena, johon vaikuttavat monet eri tasot, kuten työtehtävien mielekkyys, johtaminen, osaaminen, kotiolot ja työkaverit (Rauramo 2004). Tutkimuksessa työhyvinvointi käsitteellistetään työntekijöiden omaa tilannetta koskevien subjektiivisten arvioiden kautta. Viestintä nähdään tutkimuksessa yhtenä työhyvinvointikokonaisuuden osana, tietynlaisena työhyvinvointiin vaikuttavana perusrakenteena. Lähtöoletus on, että työyhteisön sisäinen viestintä voi toimivuudellaan parantaa työhyvinvointia, mutta myös toimimattomuudellaan heikentää sitä. Tutkimuksessa etsitään vastauksia muun muassa seuraaviin kysymyksiin: 1. Millaiset ovat organisaation sisäisen viestinnän ja työhyvinvoinnin lähtökohdat ja ongelma-alueet? 2. Millaisilla osallistavan sisäisen viestinnän ratkaisuilla näihin haasteisiin voitaisiin vastata? 3. Mikä on henkilöstön osallistamisen merkitys henkilöstön työhyvinvoinnin kannalta? 4. Mikä on sisäisen viestinnän rooli osallistamistyössä? 5. Miten (kunta)organisaatiot voisivat kehittyä kohti osallistavan organisaation ideaa? Seuraavaksi käsitellään työhyvinvointiin ja viestintään liittyvät teoreettiset lähtökohdat aiemman tutkimuksen ja keskeisen käsitteistön kautta sekä esitellään kohdeorganisaatio. 2.1 Lähtökohtia työhyvinvointiin Suomalaisten työntekijöiden työhyvinvointia kartoittaneiden tutkimusten tulokset ovat viime vuosina olleet pääosin kielteisiä, sillä jopa joka kolmannes suomalaisista kokee työn henkisesti rasittavana. Pahoinvointi heijastuu työpaikan ihmissuhteisiin, mikä puolestaan näkyy työilmapiiriongelmina. Myös sairauspoissaolot ovat Suomessa lisääntyneet vuodesta 1998 lähtien, joskin aivan viime vuosina kehitys näyttäisi hieman tasaantuneen. Lisäksi työyhteisöissä tapahtuneet muutokset ovat olleet jatkuvasti kasvussa. Työterveyslaitoksen tutkimusten mukaan lähes joka toisessa työyhteisössä on

8 8 Hyvinvointiviestintä tapahtunut viimeisen kolmen vuoden aikana sellaisia muutoksia, jotka ovat muuttaneet työtä, työtehtäviä ja työmäärää. Alati kiihtyvä muutostahti tuo oman haasteensa työntekijöiden hyvinvoinnille. (TTL: Työ- ja terveys Suomessa 2009; Hakanen 2003.) Aivan kaikissa tutkimuksissa suomalaisten työhyvinvointi ei ole sentään näyttäytynyt yhtä huonossa valossa. Elinkeinoelämän valtuuskunnan (EVA) tuoreen tutkimusraportin (2010) mukaan suomalainen työelämä ei ole varsinaisesti huonontunut, vaan tosiasiassa vain mielikuva siitä on muuttunut aiempaa synkemmäksi. Raportin mukaan suurin osa suomalaisista on työssään tyytyväisiä, mutta negatiivinen julkinen keskustelu on luonut mielikuvan siitä, että työpaikoilla työskennellään niin kovaa, että monet palavat ennenaikaisesti loppuun. EVA:n raportti tyrmää myös väitteen siitä, että työelämä olisi muuttunut liikaa ja tämä huonontaisi työssä jaksamista ja viihtymistä. Raportin mukaan tyytymättömyyttä selittää paremminkin se, että työelämä on muuttunut liian vähän, kun se ei vastaa koulutustason mukanaan tuomaan odotusten nousuun. (EVA: Alasoini 2010). Yhtenä huomionarvoisena trendinä voidaan nähdä henkilöstön vaikuttamismahdollisuuksien heikkeneminen. Työterveyslaitoksen tutkimuksen mukaan työntekijöiden vaikutusmahdollisuudet organisaatioissa ovat olleet selvässä laskussa koko 2000-luvun ajan. Silti myös joitakin positiivisia suuntauksia näyttäisi työhyvinvoinnin saralta löytyvän. Yhtenä merkittävänä huomiona voidaan pitää, että Työterveyslaitoksen tutkimuksen mukaan kiinnostus työhyvinvointiin on lisääntynyt työpaikoilla. Lisäksi työn ja muun elämän sovittaminen sujuu nykyään paremmin kuin vielä joitakin vuosia sitten. (TTL: Työ- ja terveys Suomessa 2009; Hakanen 2003.) Hyvinvointi on yksi ihmisen ja yhteisöjen tavoitelluimmista asioista, mutta hyvinvoinnin määritteleminen ei aina ole kovin yksinkertaista tai yksiselitteistä. Hyvinvointia lähestytäänkin usein tarpeiden kautta tai puuttuvan tarpeen tyydytyksen kautta. Tällöin käsitettä tarkastellaan enemmänkin päinvastaisesta näkökulmasta, negaation kautta. Hyvinvoinnin sijaan tarkastellaan niitä olosuhteita, jotka aiheuttavat yksilöille ja yhteisöille pahoinvointia. Viime aikoina useat tutkijat ovatkin kritisoineet työhyvinvoinnin tutkimuksen pakonomaista tarvetta lähestyä juuri työhyvinvoinnille käänteistä puolta. Näiden tutkijoiden mukaan suurin osa työhyvinvoinnin tutkimuksesta on keskittynyt negatiivisiin indikaattoreihin, löytämään ja paikallistamaan työpahoinvointia ja työuupumusta. Esimerkiksi Hakanen (2005, 27) toteaa, että tutkimalla pelkästään ongelmia ei löydetä kuin ongelmia. Hakanen onkin omassa tutkimuksessaan halunnut kääntää työhyvinvoinnin huomion käsitteen positiivisiin puoliin tarkastellessaan asiaa työn imun käsitteen näkökulmasta. (ks. myös Nakari 2003, 62.) Työhyvinvointia koskevista tutkimuksista voidaan erottaa kolme erilaista lähestymiskulmaa hyvinvoinnin käsitteeseen. Holistisen käsityksen mukaan elämän merkitys löytyy sekä työstä että vapaa-ajasta. Vastaavasti dualistinen käsitys näkee työn ja vapaa-ajan olevan täysin erillään toisistaan, ja että vapaa-ajan aktiviteeteilla voidaan korvata tyytymättömyyttä työssä. Pluralistisessa käsityksessä puolestaan yhdistyy nämä molemmat näkemykset. Sen mukaan työstä ja ihmissuhteista voi löytyä tyydytystä, mutta osa työn merkityksellisyydestä ja tyydyttävyydestä voidaan hankkia työn ulkopuolelta. (Auster 1996, 4-7; myös Nakari 2003, 66.)

9 2. Tutkimuksen teoreettiset lähtökohdat: työhyvinvointi ja viestintä 9 Työhyvinvointi nähdäänkin nykyään moniulotteisena kokonaisuutena, joka rakentuu siitä, kuinka työntekijän työhönsä koskevat odotukset, hänen asettamansa tavoitteet sekä työn laadulliset tekijät ovat suhteessa toisiinsa. Tämän lisäksi myös työn ulkopuoliset tekijät heijastuvat työhyvinvointiin. Oleellista on, että työhyvinvoinnissa on kyse työntekijän subjektiivisesta arviosta omaa tilannettaan koskien. (Kasvio & Huuhtanen 2007, 26.) Rauramo (2004) kuvaa työhyvinvoinnin kokonaisuutta eritasoisten työhyvinvoinnin portaiden kautta. Hän painottaa ihmisen kokonaisvaltaista psykofyysistä olemusta, jossa työ vaikuttaa vapaa-aikaan ja päinvastoin. Rauramon portaat nojaavat Maslowin tarvehierarkian perustalle ja samantyyppisiä työhyvinvoinnin kuvauksia löytyy muiltakin tutkijoilta (ks. esim. Otala & Ahonen 2003). Tarve-hierarkian lähtökohtana on se, että yksilön tarpeet voidaan jakaa tietyille tasoille ja alempien tasojen tarpeet tulee olla tyydytettynä ennen kuin ylemmän tason tarpeet motivoivat yksilöä. Ensin ovat fyysiset tarpeet, kuten ruoka ja suoja, sitten turvallisuuden tarve ja yhä edelleen rakkauden tarve, jota tutkimuskirjallisuudessa kuvataan usein sosiaalisiksi tarpeiksi. Näiden jälkeen tulee arvostuksen tarve ja itsensä toteuttamisen tarve. (Laaksonen 2002.) 5. Itsensä toteuttamisen tarve: Oppimisen ja osaamisen hallinta, urakehitys ja suunnittelu, metakognitiiviset taidot, luovuus 4. Arvostuksen tarve: Arvot, kulttuuri, strategia, tavoitteet, mittaaminen, palkitseminen, palautejärjestelmät, kehityskeskustelut 3.Liittymisen tarve: Ryhmät, tiimit, johtaminen, esimiestyö, organisaation me-henki 2.Turvallisuuden tarve: Työyhteisö, työympäristö, ergonomia, työjärjestelyt, palkkaus, työn pysyvyys 1.Psykologiset tarpeet: Terveydenhuolto, ruoka, virvokkeet, liikunta, lepo, palautuminen, vapaa-aika Kuvio 1: Työhyvinvoinnin portaat (Rauramo 2004) Rauramo haluaa erottaa työhyvinvoinnin käsitteen työviihtyvyydestä ja työtyytyväisyydestä, jotka kuvaavat enemmänkin sitä, minkälaiseksi työntekijät kokevat organisaation jossa työskentelevät. Rauramo tähdentää, että työhyvinvoinnilla tarkoitetaan organisaation kokonaisvaltaista hyvinvoinnin ja tuloksellisuuden tasapainoa, joka edellyttää jokaisen työhyvinvoinnin portaan arviointia erikseen (Rauramo 2004, 33). Työhyvinvoinnilla on useiden tutkimusten mukaan todettu olevan selvä yhteys organisaation taloudelliselle menestykselle. Otalan ja Ahosen (2003, 51-69) mukaan

10 10 Hyvinvointiviestintä panostukset työhyvinvointiin vaikuttavat organisaation toimintaan välillisten ja välittömien talousvaikutusten kautta. Välittömiä vaikutuksia ovat sairaus- ja tapaturmakulujen väheneminen, työajan tehokkaampi käyttö, yksilön tuottavuuden kasvu, työprosessien tehostuminen ja kehitystoiminta. Välillisiä vaikutuksia ovat puolestaan työn tuottavuuden nousu, työn laadun paraneminen sekä tuote- ja prosessiinnovaatioiden kehittyminen. Yhdessä välittömät ja välilliset vaikutukset parantavat organisaation kannattavuutta ja kilpailukykyä. Otala ja Ahonen toteavat lopuksi, että useiden tutkimusten mukaan organisaatiot voivat saada kertaisina takaisin sen rahan, jonka he ovat sijoittaneet työhyvinvointiin. Vastaavasti työhyvinvoinnin puutteella, työpahoinvoinnilla, on nähty olevan erittäin negatiivisia vaikutuksia organisaation toiminnalle. Otalan ja Ahosen (2003, 65-67) mukaan huono työhyvinvointi on vakava liiketoimintariski, joka vähentää organisaation aineetonta varallisuutta. Työpahoinvoinnin on erityisesti nähty vaikuttavan työvireen heikentymiseen, joka puolestaan laskee toiminnan laatua ja heikentää asiakastyytyväisyyttä. Työpahoinvoinnin on myös todettu tarttuvan ihmisistä ja yksiköistä toisiin. Työpahoinvoinnin kohdalla puhutaankin usein työuupumuksesta, jolla tarkoitetaan vakavaa, vähitellen työssä kehittyvää stressioireyhtymää, jolle on ominaista kokonaisvaltainen, lopulta uupumusasteiseksi kehittyvä fyysinen ja henkinen väsymys, kyynistynyt asennoituminen työhön sekä ammatillisen itsetunnon lasku. Työuupumuksella on myös harvoin yhtä ainoaa syytä. Se kehittyy hitaasti ja siihen vaikuttaa paitsi työn määrällinen kuormitus (kiire, aika, paine) myös työroolien epäselvyys, työpaikan ilmapiiriongelmat, sosiaalisen tuen ja palautteen vähäisyys sekä huonot osallistumismahdollisuudet (Hakanen 2005, 22). Otala ja Ahonen (2003, 66) tähdentävät työuupumuksen seurauksia organisaatiolle. Heidän mukaansa työuupumus johtaa oppimiskyvyn ja tuottavuuden laskuun sekä lisäävät onnettomuusriskejä. Nämä puolestaan johtavat edelleen korkeampiin kustannuksiin ja kilpailukyvyn heikkenemiseen. Toisaalta tutkijat ovat todenneet, että jokainen organisaatio tarvitsee sopivassa määrin myös tyytymättömyyttä, josta kumpuaa kehitystä ja voimavaroja muutokseen (Rauramo 2004, 32). Organisaatioiden onkin kyettävä tasapainottelemaan oikeanlaisen kehitykseen ja muutokseen johtavan tyytymättömyyden sekä uupumukseen ja työpahoinvoinnin välillä. Vaikka työhyvinvointi nähdäänkin moniulotteisena, sitä tutkitaan usein yksittäisten osa-alueiden kautta. Tutkimukset ovat keskittyneet esimerkiksi työilmapiiriin tai työoloihin (esim. Nakari 2003; Juuti 1988), työmotivaatioon (esim. Schein 1965), työntekijöiden valtuuttamiseen ja osallistumiseen (esim. Laaksonen 2002; Warr 1975) sekä työn ja perhe-elämän yhdistämiseen (esim. Stakes: Työelämän ja perheen yhteensovittaminen -hanke). OSVI -tutkimuksessa seurataan työhyvinvointi -käsitteen moniulotteisuuden ideaa. Keskeistä on, että työhyvinvointiin vaikuttavat monet eri tekijät, eikä yksittäisellä osa-alueella voida kattavasti selittää työhyvinvointia tai siinä tapahtuvia muutoksia. Tästä huolimatta työhyvinvointia voidaan lähestyä eri näkökulmista ja tarkastella valitun osa-alueen suhdetta työhyvinvointiin. OSVI -tutkimuksessa työhyvinvointia lähestytään nimenomaan viestinnän näkökulmasta.

11 2. Tutkimuksen teoreettiset lähtökohdat: työhyvinvointi ja viestintä Osallistuminen ja henkilöstön vaikutusmahdollisuudet Nykykäsityksen mukaisesti henkilöstön mukaan ottamista organisaation päätöksentekoon pidetään hyvänä keinona parantaa paitsi työyhteisön hyvinvointia myös koko organisaation menestystä. Tutkijat puhuvat empowermentista, valtaistamisesta, voimistamisesta, voimistumisesta, osallistumisesta ja, kuten tässä tutkimuksessa, osallistamisesta, sillä yhtenäistä käsitettä ei ole vielä onnistuttu määrittelemään. Yhteistä näille kaikille käsitteille on kuitenkin se, että niiden tavoitteena on sekä yksilön että organisaation hyvinvointi. Pohjimmiltaan osallistamisessa on kyse vallasta, jota halutaan kasvattaa kaikissa työyhteisön jäsenissä. Henkilöstön osallistamisen ajatus ei kuitenkaan ole mikään upouusi, (ks.esim Warr 1975), päinvastoin, mutta vallankäytön siirtyminen tai jakaminen ei ole tapahtunut nopeasti. Toisaalta tutkijat ovat huomanneet, että suinkaan kaikki työntekijät eivät halua osallistua. Osalle riittää, että saa tehdä oman työnsä, puuttumatta organisaatiota koskeviin asioihin sen tarkemmin. (Laaksonen 2002; Warr 1975; Helske 2001.) Usein henkilöstö on kohtuullisen tyytyväinen omaan työhön liittyviin vaikutusmahdollisuuksiin, mutta eivät vaikutusmahdollisuuksiinsa organisaation päätöksenteossa. (ks. esim. Juuti 1988.) Viestinnällä nähdään olevan erityisen merkittävä rooli henkilöstön osallistamisessa. Vogtin ja Murrelin (1990) osallistamisen prosessimallissa (Vogt ja Murrel lähestyvät osallistamista empowerment käsitteen kautta) ketju lähtee liikkeelle organisaation kulttuurista viestinnän avulla. Mallissa tarkastellaan osallistamista yksilö- ja organisaationäkökulmasta. Prosessi etenee loogisesti siten, että avoin organisaatiokulttuuri viestinnän kautta luo yksilöille luottamuksen kokemusta ja mahdollisuuksia osallistua työyhteisön toimintaan, sitoutuminen vahvistuu ja osaaminen kasvaa. Kun yksilö kokee olevansa aidosti osa organisaatiota, hän haluaa sitoutua sen tavoitteisiin ja päämääriin. Tämä luo organisaatiolle laatua ja hyvinvointia. Tieto on olennainen osa osallistamisen prosessia. Voidakseen osallistua ja vaikuttaa henkilöstöllä on oltava tarpeeksi tietoa organisaation asioista, jotta he voivat muodostaa perustellun mielipiteensä. Tietoa ei saisi pidättää johdon takana, sillä oikean tiedon kautta ihmiset alkavat käyttää heidän potentiaalisia kykyjään auttaakseen organisaatioita parempaan tulokseen. Tiedon panttaaminen on yksi toimivan osallistamisen isoimpia esteitä. Johtajia onkin kritisoitu siitä, että he eivät täysin luota alaisiinsa, tai vähättelevät helposti heidän kykyjään. Ajatellaan että tietoa ei voi kertoa eteenpäin ennen kuin asia on täysin varma. (Laaksonen 2002, 57; Helske 2001,105.) Tarkastelipa asiaa mistä näkökulmasta tahansa, johtajat ja esimiehet näyttäisivät olevan henkilöstön osallistamisen keskiössä. Osallistaminen lähtee heistä ja juuri siinä tutkijoiden mukaan piileekin osittainen syy, miksi osallistamisen yleistyminen on ollut työelämässä niin hidasta. Vallasta ei ole helppo luopua. Työntekijöiden ja työryhmien autonomian lisääminen tarkoittaa esimiesten näkökulmasta vallasta luopumista, vallan ja vastuun siirtämistä työntekijätasolle (Laaksonen 2002, 57). Edistääkseen avoimuutta, esimiehen on myös itse kyettävä asettumaan alttiiksi keskustelulle ja kritiikille, eikä se ole suinkaan aina helppoa. Tietojen panttaaminen on yksi tapa

12 12 Hyvinvointiviestintä säilyttää valtaa ja hierarkkiset rakenteet tukevat panttaamista. Organisaatioissa ajaudutaan usein helposti tilanteeseen, jossa henkilöstölle tarjotaan näennäisesti vaikutus- ja osallistumismahdollisuuksia, kuitenkin ilman aitoa mahdollisuutta todella vaikuttaa asioihin ja päätöksiin. Tämä puolestaan on omiaan luomaan henkilöstön keskuudessa skeptisyyttä ja haluttomuutta osallistua. (Helske 2001.) Jos johtajat ja esimiehet joutuvat siirtämään valtaansa ja vastuutaan koko organisaatioon, mikä heidän tehtäväkseen sitten jää? Osallistavan esimies motivoi, kannustaa ja palkitsee sekä ohjaa työtä organisaation vision mukaisesti. Osallistamisen tutkijat ovat löytäneet kuusi erilaista roolia, joiden avulla esimiehet voivat johtaa organisaatiota osallistamisen periaattein: tiedottaminen, päättäminen, suunnittelu, arviointi, motivointi ja kehittäminen. (Laaksonen 2002.) Osallistumista julkisella sektorilla tutkinut O Brian (2002) kritisoi perinteistä ylhäältä alaspäin johtamista sen toimimattomuudesta, sillä sen avulla ei saada ihmisiä sitoutumaan eikä ryhmiä toimimaan tehokkaasti. O Brianin mukaan henkilöstön osallistaminen vahvistaa sitoutumista ja motivoitumista ja johtaa parempaan ongelmanratkaisuun. Esimiesten on puolestaan toimittava alhaalta ylöspäin kulkevan suunnan määrittäjänä. O Brian kuitenkin huomauttaa, että henkilöstön osallistaminen näyttäisi olevan erityisen vähäistä julkisella sektorilla etenkin sen byrokraattisten perinteiden takia. O Brian muistuttaa myös, että organisaation muuttaminen osallistavammaksi ei suinkaan ole mikään helposti ja nopeasti toteutettavissa oleva prosessi. Se vaatii aikaa, henkilöstön ja esimiesten kouluttamista sekä etenkin roolien ja vuorovaikutussuhteiden uudelleen määrittelyä, mikäli prosessissa halutaan onnistua ja saavuttaa pitkäaikaisia vaikutuksia. Kunta-alan työolobarometrin 2009 mukaan Suomessa kunta-alalla henkilöstön vaikutusmahdollisuudet ovat viime vuosina entisestään heikentyneet. Tilannetta hankaloittaa, että ko. barometrin mukaan kunta-alalla on jo valmiiksi muita työmarkkinasektoreita selkeästi heikommat mahdollisuudet vaikuttaa, ja vuoden 2009 aikana osallistumis- ja vaikutusmahdollisuudet ovat edellisiin vuosiin verrattuna edelleen heikentyneet. Tosin kunta-alalla koettiin paremmat mahdollisuudet osallistua oman työpaikan kehittämiseen kuin yksityissektorilla. Samalla kuitenkin työ koetaan sekä fyysisesti että henkisesti muita sektoreita rasittavammaksi. Kuntasektorilla henkilöstön osallistumisen tärkeyttä konkretisoi voimaan astunut laki työnantajan ja henkilöstön välisestä yhteistoiminnasta kunnissa. Lain tarkoituksena on edistää työnantajan ja henkilöstön välistä yhteistoimintaa kunnissa. Yhteistoiminnan tavoitteena on antaa henkilöstölle mahdollisuus yhteisymmärryksessä työnantajan kanssa, osallistua kunnan toiminnan kehittämiseen ja antaa henkilöstölle mahdollisuus vaikuttaa omaa työtään ja työyhteisöään koskevien päätösten valmisteluun sekä samalla edistää kunnallisen palvelutuotannon tuloksellisuutta ja henkilöstön työelämän laatua. (1 ) Viestinnän tutkimuskeskuksen (CRC) muutama vuosi sitten julkaisemassa tutkimuksessa: Työyhteisöviestintä Tampereen kaupungin toimintamallin uudistuksessa (Lavento 2008) tarkasteltiin myös kuntatyöntekijöiden osallistumis- ja vaikutusmahdollisuuksia. Tutkimustulosten mukaan yli puolet tutkimukseen vastanneista Tampereen kunnan työntekijöistä oli sitä mieltä,

13 2. Tutkimuksen teoreettiset lähtökohdat: työhyvinvointi ja viestintä 13 että henkilöstöä ei oltu osallistettu hyvin kaupungissa käynnistettyyn mittavaan uudistusprosessin valmisteluun. Samanlaisia tuloksia tarjosi myös Työterveyslaitoksen Kunta10 -tutkimus, jossa tutkittiin Tampereen kaupungin työntekijöiden kokemuksia vaikuttamismahdollisuuksista vuosina 2000, 2004 ja Tutkimustulosten mukaan työntekijöiden arviot omista vaikutusmahdollisuuksistaan olivat laskeneet merkittävästi toimialasta riippumatta (ks. Työterveyslaitos Kunta10-tutkimus, viitattu Lavento 2008 mukaan). 2.3 Työhyvinvointi ja viestintä Vaikka työhyvinvoinnin käsitettä onkin tutkittu useasta eri näkökulmasta, on viestinnällinen lähestymistapa aiheeseen ollut toistaiseksi melko vähäistä. Viestintä näyttäytyykin työhyvinvointia käsittelevissä tutkimuksissa ja mittauksissa yleensä rivien välistä, kun tarkastellaan esimerkiksi työntekijöiden osallistumista tai sitoutumista (ks. esim. Meyer & Herscovitch 2001; Jain et al. 2008; Fenton & O Creevey). Eri tutkijat ovat kyllä olleet melko yksimielisiä siitä, että viestinnällä on merkitystä eri työhyvinvoinnin osa-alueiden näkökulmasta. Viestinnän on todettu esimerkiksi parantavan työtyytyväisyyttä, työntekijöiden sitoutumista, edistävän luottamusta esimiesten, alaisten ja työtoverien kesken ja vähentävän henkilöstön kokemaa epävarmuutta ja siten edistävän myös hyvinvointia. (ks. esim. Rodwell et al., 1998; van Vuuren et al., 2007; Thomas et al. 2009; Boardia 2004; Kramer et al 2004.) Tästä huolimatta viestinnän ja erityisesti sisäisen viestinnän ja henkilöstön osallistumismahdollisuuksien suhdetta henkilöstön työhyvinvointiiin ja työssä jaksamiseen on tutkittu empiirisesti yllättävän vähän (ks. Nelissen & Van Selm 2008). Tietoperustaisia organisaatioita tutkiessaan Juholin (2007) kartoitti niitä viestinnällisiä ulottuvuuksia, joilla on merkitystä työyhteisön hyvinvoinnin näkökulmasta. Juholin löysi neljä viestinnän ulottuvuutta, jotka olivat eniten yhteydessä työhyvinvointiin. Nämä olivat: 1) luottamus vs. epäluottamus 2) avoin tiedonkulku vs. tiedon panttaaminen 3) hyvä ilmapiiri vs. huono ilmapiiri ja 4) motivaatio ja sitoutuminen vs. motivaation puute (Juholin 2007, 21-22).

14 14 Hyvinvointiviestintä Luottamus Motivaatio ja sitoutuminen Työhyvinvoinnin viestinnän ulottuvuudet Avoin tiedonkulku Hyvä ilmapiiri Kuvio 2: Työhyvinvoinnin ja viestinnän kehä (Juholin 2007) Vaikka Juholinin tutkimus keskittyi tietoperustaisiin työyhteisöihin, jotka ovat luonteeltaan enemmänkin asiantuntijaorganisaatioita, on näiden neljän viestinnän ulottuvuuden tarkasteleminen mielekästä myös perinteisemmissä organisaatiotyypeissä. Yhteistä näille kaikille neljälle ulottuvuudelle on, että viestintä on merkittävässä roolissa jokaisessa. Juholin lähestyikin ulottuvuuksia vastakohtaparien kautta (esim. luottamus vs. epäluottamus), jossa viestintä on nimenomaan avainasemassa luomassa parempaa luottamusta työyhteisön jäsenten kesken tai vastaavasti heikentämässä luottamuksen tunnetta. On tärkeää myös huomata, että nämä ulottuvuudet ovat läheisesti liitoksissa myös toisiinsa. Esimerkiksi luottamus mahdollistaa avoimemman tiedonkulun ja vaikuttaa siten myös työyhteisön ilmapiiriin ja henkilöstön motivoitumiseen ja haluun sitoutua (ks. esim. Thomas et al 2009). Useat tutkimukset ovat osoittaneet viestinnän keskeisen roolin luottamuksen rakentumisessa ja ylläpitämisessä (Thomas et al 2009). Viestinnän ja luottamuksen välistä suhdetta tutkineet Allert ja Chatterjee (1997) korostavat, että luottamusta ei voida edes muodostaa ilman viestintää, toisin sanoen osapuolten välinen luottamus rakentuu nimenomaan viestinnän kautta ja avulla. Viestinnän ja luottamuksen välinen kytkös on nähty niin tiiviinä, ettei näitä kahta voida helposti edes irrottaa toisistaan ja tutkia erillään. Luottamuksen puutteen on todettu johtavan epävarmuuden tunteisiin ja pelkoihin henkilöstön keskuudessa, jotka ovat omiaan lisäämään stressiä ja sitoutumattomuutta (Schweiger & Denisi 1991). Luottamuksen kautta viestinnän voidaan siis sanoa olevan tärkeässä asemassa työhyvinvoinnin rakentumisessa (Thomas et al 2009, Juholin 2006). Viestinnän tutkijat ovat olleet sangen kiinnostuneita myös viestinnän ja sitoutumisen sekä motivaation yhteyksistä. Toimivalla viestinnällä on nähty olevan

15 2. Tutkimuksen teoreettiset lähtökohdat: työhyvinvointi ja viestintä 15 positiivinen vaikutussuhde henkilöstön sitoutumiseen (ks. esim. Allen 1992; DeCotiis & Summers 1987; Mathieu & Zadjac 1990; Postmes, Tanis & de Wit 2001; Trombetta & Rogers 1988, ). Vaikka tutkijat ovatkin hieman erimielisiä siitä, mitä sitoutuminen oikeastaan on ja miten se kehittyy, sitoutumisen on nähty vaikuttavan organisaation tehokkuuteen ja työntekijöiden hyvinvointiin. Sitoutuminen voi kuitenkin saada monia muotoja. Joku voi olla sitoutunut organisaatioon, toinen ammattitaitonsa kehittämiseen ja toisten on taas helpompi sitoutua johonkin tiettyyn päämäärään, johtajaansa tai vaikkapa vain oman työuran edistämiseen. OSVI -tutkimuksessa huomionkohteena on erityisesti henkilöstön sitoutuminen organisaatioon ja omaan työhönsä. Sitoutumisen on nähty olevan erityisen tärkeää juuri hoitotyössä, koska työympäristö on jatkuvasti muuttuva ja vaatii korkeaa laatua vähillä resursseilla (Meyer & Herscovitch 2001; Laaksonen 2002). Avoin tiedonkulku on niin ikään olennainen tekijä paitsi hyvinvoivan myös tehokkaan työyhteisön kannalta. Useat viestinnän tutkimukset ovatkin osoittaneet, että avoimella tiedonkululla on merkittävä rooli juuri henkilöstön keskinäisen luottamuksen syntymisessä (ks. esim. Butler 1991; Hart, Capps, Cangemi, & Caillouet 1986). Organisaatioissa vaihdetaan päivittäin suuri määrä tietoa. Työntekijöille oleellista on, että tieto tulee oikeassa muodossa ja oikeaan aikaan. Huomio kohdistuu enemmän tiedon laatuun kuin sen määrään. Tiedonkulun kohdalla korostuu tiedon lähteille pääsy, sisäinen keskustelu ja mahdollisuus kysyä ja kommentoida ja viestinnän roolien selkeys. Toisaalta kun tieto ei kulje tai se tulee myöhässä, syntyy helposti epävarmuutta, jolloin myös huhut ja juorut lähtevät nopeasti liikkeelle. (Juholin 2007.) Työyhteisön ilmapiiriä on tutkittu paljon juuri työhyvinvoinnin näkökulmasta. Työyhteisön ilmapiiri on usein myös hyvin suosittu mittauskohde, koska ilmapiirin on todettu reagoivan nopeammin erilaisiin muutoksiin kuin esimerkiksi organisaatiokulttuurin (Nakari 2003, 59). Tässä tutkimuksessa nojauduttiin vahvasti organisaatio- ja työilmapiirin tutkineen Juutin (1988) esittämiin määritelmiin. Juuti näkee ilmapiirin käsitteessä poikkitieteellisyyttä ja pyrkimystä käytännönläheisyyteen. Hän määrittelee työilmapiirin muodostuvan organisaatioilmapiirin, esimiehen johtamistyylin ja työntekijöiden ilmapiirin kokonaisuudesta. Tällöin ilmapiiri piti sisällään muun muassa seuraavia ominaisuuksia: avoimuus, mielipiteiden ilmaisumahdollisuus, ristiriitojen käsittely, luottamus ja yhteisymmärrys. Tätä määritelmää voidaan vielä täydentää Nakarin (2003, 85) määritelmällä, jonka mukaan ilmapiiri muodostuu yksilöiden työympäristöään koskevista subjektiivisten havaintojen summasta ja että ilmapiiri muodostuu ja muuttuu sosiaalisessa vuorovaikutuksessa. Huomio siitä että ilmapiirin muodostuu sosiaalisessa vuorovaikutuksessa antaa painoa viestinnälliselle näkökulmalle. Viestintä on läsnä myös muulla tavoin ilmapiirin rakentumisessa. Juholin (2007) kartoitti sellaisia viestinnällisiä tekijöitä, jotka toimivat työyhteisön ilmapiirin rakennuspuina. Näitä tekijöitä olivat muun muassa työyhteisön tunnelma kuten avoin keskustelu ja palautteen saaminen, vaikuttamismahdollisuudet sekä esimiesten ja johdon tapa toimia ja keskustella. Nakari (2003) jatkaa vielä, että koska ilmapiirin käsite on moniulotteinen, sen mittaaminen voi muodostua hankalaksi jos ei keskitytä joidenkin tiettyjen puolien selvittämiseen. Ilmapiirin mittaamisen fokus voidaankin

16 16 Hyvinvointiviestintä valita jonkin organisaatiolle tärkeän seikan perusteella, kuten tässä tutkimuksessa työyhteisön ilmapiirin viestinnälliseen näkökulmaan. Vaikka viestintä on vahvasti läsnä työhyvinvoinnin eri osa-alueilla, työhyvinvointia on harvoin tutkittu erityisesti viestinnällisestä näkökulmasta. Viestintä on usein tutkimuksissa läsnä vain yhtenä näkökulmana, jos edes sellaisena. Jonkin verran viestinnän ja työhyvinvoinnin yhteyttä on lähestytty viestintätyytyväisyyden ja työtyytyväisyyden käsitteiden kautta. Viestinnän teoreetikot ovat nähneet, että viestintätyytyväisyys lisää työtyytyväisyyttä ja parantaa työsuoritusta, mutta toistaiseksi empiiriset tutkimukset eivät ole täysin aukottomasti tukeneet ajatusta. Tutkijat ovat olleet yhtä mieltä viestintätyytyväisyyden ja työtyytyväisyyden positiivisesta suhteesta, mutta viestinnän ja työsuorituksen välinen suhde ei näyttäisi olevan yhtä selvä. Esimerkiksi Åbergin (1997, 106) mukaan viestintätyytyväisyyden ja työtyytyväisyyden sekä motivaation välillä on selvä yhteys. Samaan tulokseen päätyi aikanaan myös Pincus (1986). Åberg kuitenkin tähdentää, että se ei tarkoita sitä, että viestinnän lisääminen automaattisesti kasvattaisi myös työtyytyväisyyttä. Liiallinen viestintä saattaa aiheuttaa infoähkyä ja siten jopa vähentää työtyytyväisyyttä. Wiion (1978) mukaan viestintätyytyväisyyden ja työtyytyväisyyden välinen suhde nähdään olevan riippuvainen tilanteesta ja itse organisaatioista, joten yhtä oikeaa ratkaisua työtyytyväisyyden lisäämiseen viestinnän keinoin ei ole olemassa. OSVI -tutkimuksessa viestinnällinen näkökulma on otettu keskiöön. Edellä esitellyt teoriaan perustuvat työhyvinvoinnin viestinnän ulottuvuudet (luottamus, avoin tiedonkulku, sitoutuminen ja ilmapiiri) pyritään yhdistämään kokonaisuudeksi. Sen avulla voidaan tutkia viestinnän suhdetta työhyvinvoinnin rakentumisessa, etenkin henkilöstön osallistumisen ja osallistavan sisäisen viestinnän näkökulmasta. 2.4 Tutkimuksen kohdeorganisaatio Lahden kaupunki on perustettu vuonna 1905 Etelä-Suomen lääniin ja Päijät-Hämeen maakuntaan 1. Vuonna 2010 Lahdessa asui vähän yli asukasta, ja se oli Suomen kahdeksanneksi suurin kaupunki. Ylintä päätösvaltaa kaupungissa käyttää asukkaiden valitsema valtuusto, jossa on 59 jäsentä. Valtuusto on siirtänyt toimivaltaansa kaupunginhallitukselle, lautakunnille ja johtokunnille. Kaupunginvaltuusto vastaa kuitenkin kunnan toiminnasta ja taloudesta. Kaupunginhallituksessa on 12 jäsentä. Sille kuuluu vastuu kunnan hallinnosta ja taloudenhoidosta. Se valmistelee valtuuston päätökset, huolehtii niiden täytäntöönpanosta ja päätösten laillisuudesta. Lahden kaupungin organisaatio muodostuu kolmesta toimialasta, jotka ovat sosiaali- ja terveystoimi, sivistystoimiala sekä tekninen ja ympäristötoimiala. Lisäksi hallintopalveluista huolehtii konsernipalvelut. Näiden lisäksi organisaatioon kuuluu erilliset taseyksiköt. Lahden kaupungin henkilöstö oli (vakituisia 4 627) henkilöä vuoden 2009 lopussa. Suuruusjärjestyksessä toimialat sijoittuvat siten, että sivistystoimiala on suurin työntekijällä ja toisena sosiaali- ja terveystoimiala vain hiukan pienempänä hengellä. Taseyksiköiden työntekijämäärä on yhteensä Lahden kaupungin nettisivut, luettu

17 2. Tutkimuksen teoreettiset lähtökohdat: työhyvinvointi ja viestintä 17 henkilöä, tekninen ja ympäristötoimiala 226 henkilöä ja pienempänä konsernipalvelut 74 henkilöä 2. Toimialat ovat Lahdessa hyvin erikokoisia ja erityyppisiä. Konsernipalveluissa ja teknisessä ja ympäristötoimialalla ihmisten on mahdollisuus tuntea toisensa, jollei nimeltä niin ainakin kasvoilta. Sivistystoimiala muodostuu palasista ja sen viestintä on haastavaa. Toimialojen resursointikin on erilaista. (FA2) Konsernipalvelut Konsernipalvelujen tehtävä 3 on tukea Lahden kaupungin ja kaupunkikonsernin strategista johtamista ja demokraattista päätöksentekoa. Konsernipalvelut toimii linkkinä poliittisen päätöksenteon ja johtamisen suuntaan. Sitä johtaa konsernipalvelujohtaja, joka vastaa kaupunginhallitukselle ja kaupunginjohtajalle. Konsernipalvelut muodostuvat kolmesta palveluyksiköstä, jotka ovat hallinto- ja talouspalvelut, henkilöstöpalvelut sekä kehittämispalvelut. Lisäksi konsernipalveluihin kuuluu Lahden kaupungin viestintäyksikkö sekä henkilöstöpalvelut. Viestintäyksikkö muodostui marraskuussa 2010 kolmesta henkilöstä eli tiedotuspäälliköstä, verkkotiedottajasta ja viestintäassistentista. Henkilöstöpalveluihin kuului kaksitoista henkilöä ja sitä johti henkilöstöjohtaja. Sosiaali- ja terveystoimi Toimiala on jaettu hallinnollisesti viiteen osaan, jotka ovat terveyspalvelut, vanhusten palvelut, hyvinvointipalvelut ja sosiaalitoimen erityispalvelut sekä toimialan hallintoja tukipalvelut. Niitä kaikkia johtaa sosiaali- ja terveystoimen toimialajohtaja. Sosiaalija terveystoimessa on useita vuosia kehitetty toimintaprosesseja, jotka ovat suurelta osin kirjallisesti kuvattu ja määritelty. Tämän työn sanotaan tehostaneen toimialan sisäisiä toimintoja ja lisännyt oman työn merkitystä osana palvelukokonaisuutta. Myös yhteistyö, yhteisöllisyys ja työhyvinvointi on kehittynyt prosessin aikana. (Soten toimintakertomus 2009, 2.) Sivistystoimiala Sivistystoimialan uusi organisaatio astui voimaan Muutos oli tuore kun OSVI -tutkimuksen aineiston kerääminen alkoi keväällä Organisaatio on jaettu kolmeen vastuualueeseen: Lasten ja nuorten kasvu, Elinvoima ja osaaminen sekä Liikunta ja kulttuuri. Uusi jako merkitsi sitä, että opetustoimi jakautui kahteen, sillä lukio-opetus -palveluyksikkö siirtyi eri vastuualueen alaisuuteen kuin lasten varhaiskasvatus ja perusopetus. Sivistystoimialajohtaja johtaa toimialan johtoryhmää, joka käsittää 13 johtajaa, henkilöstön edustajan ja sihteerin. Se kokoontuu joka toinen viikko. Sivistystoimialajohtaja toimii myös henkilöstön ja työntekijäliittojen edustajista koostuvan yhteistyökomitean puheenjohtajana. Lahden kaupungin työntekijöistä noin 40 prosenttia työskentelee sivistystoimialalla. Alueen muiden sivistystoimien välillä tehdään tiivistä yhteistyötä ja kuntien sivistystoimenjohdolla on kuukausittaisia yhteispalavereita. 2 Lahden kaupungin henkilöstöraportti Lahden kaupungin nettisivut, luettu Sivistystoimialan toimintakertomus 2009.

18 18 Hyvinvointiviestintä Tekninen ja ympäristötoimiala Tekninen ja ympäristötoimialan (Teky) tehtäväkenttään kuuluu huolehtia kaavoituksesta, muusta maankäytön suunnittelusta ja kaupunkimittauksesta. Lisäksi se huolehtii katujen ja muiden yleisten alueiden hallinnasta, kehittämisestä ja ylläpidosta. Kolmas tehtäväalue liittyy asumiseen ja ympäristönsuojeluun, sillä se huolehtii rakennusvalvonnasta, ympäristöterveydensuojelusta sekä Lahden, Hollolan ja Nastolan kuntien ympäristönsuojelusta. Teky on perinteisesti toiminut uusien järjestelmien koekenttänä. Siellä otettiin käyttöön palkkaohjelman itsekäyttöliittymä ja koekäytössä oli myös henkilöstöresurssien hallintaohjelma. Tekyssä kokeillaan myös ensimmäisenä kehityskeskustelujen dokumentointijärjestelmää. Merkittävin uusista kokeiluista koski tulospalkkiojärjestelmän käyttöön ottoa vuosien 2009 ja 2010 aikana. Se on johtamisen väline, jonka tehtävänä on kannustaa henkilöitä ja yksiköitä toiminnan kehittämiseen ja jatkuvaan parantamiseen. (Tekyn toimintakertomus 2009, 3.) Taseyksiköt Taseyksiköihin kuuluvat seuraavat toiminnot 5 : Lahden ateria, Lahden kaupunginteatteri, Lahden siivouspalvelut, Lahden talouspalvelut, Lahden tietotekniikka, Lahden tilakeskus ja Lahden kaupungin elinkeinorahasto. 2.5 Kuntaviestintä Kuntahallinnon jakautuminen poliittiseen ja hallinnolliseen johtoon sekä operatiivisiin yksiköihin on samalla myös kuntien sisäisen viestinnän ympäristö. Perinteisesti organisaation viestintä voidaan jakaa sisäiseen ja ulkoiseen viestintään. Nimensä mukaisesti ulkoisen viestinnän yleisöt ajatellaan olevan organisaation ulkona, vaikka rajanveto onkin vaikeaa. Työyhteisön jäsenet seuraavat ulkoista viestintää ja sen yhteisökuvan muodostumista julkisuudessa. Tässä tutkimuksessa keskitytään viestintään, jonka avulla työyhteisö kykenee toimimaan johdon linjaamien tavoitteiden mukaisesti Elisa Juholinin (2009, 62) mukaan työpaikalla viestintä tapahtuu foorumeilla, joista tärkein on fyysinen tai virtuaalinen työtila. Työssä tapahtuvan viestinnän tarkoitus on työn tekemisen edellytysten luominen, työyhteisön ylläpito ja vahvistaminen. Työssä käsitellään asioita vuorovaikutteisesti, jotta varmistetaan viestin sisällön ymmärtäminen. (Juholin 2009, 63.) Kuntien hallinnon erityispiirteet, kuten lainsäädäntö, kansalaisten peruspalvelujen tuottaminen ja monipolvinen hallinto vaikuttavat kuntien viestintään. Kuntahallintoa voidaan havainnollistaa Pasi-Heikki Ranniston (2005) väitöskirjassa esittelemän kuntien strategisen johtamisen tiimalasimallin avulla. Mallissa on huomioitu kuntaorganisaation jakautuminen poliittiseen johtoon, hallinnollisen johtoon ja operatiivisiin toimijoihin. Ranniston ideaalimallin mukaan kunta viestii tehokkaasti, kun tiimalasi kääntyy molempiin suuntiin. Johdon päätöksenteon hiekka valuu poliittiselta johdolta hallinnollisen johdon kautta esimiehille ja operatiiviselle tasolle. Sen jälkeen tiimalasi kääntyy, ja operatiivinen taso valuttaa käytännön työstä saadun 5 Lahden kaupungin nettisivut, luettu

19 2. Tutkimuksen teoreettiset lähtökohdat: työhyvinvointi ja viestintä 19 kokemustiedon hallinnollisen johdon välityksellä poliittiselle johdolle päätöksentekoa varten. Ranniston mukaan tiimalasimalli johtamisviestinnän mallina korostaa lähiesimiesten ja operatiivisten työntekijöiden tosiasiallista valtaa strategian täytäntöön panijoina ilman että luottamushenkilöitä sivuutetaan. (Rahnasto 2005, 189.) Alla olevassa mallissa on esitetty kuntien hallinto- ja viestintäympäristöä siten kuin siitä puhuttiin Lahden henkilöstön haastattelussa. Tiimalasin molempiin päihin sijoittuvat kuntalaiset, äänestäjät ja asiakkaat kunnan palveluille. Poliittinen päätöksenteko ja neljän vuoden väliajoin katkeava johtaminen vaikuttavat erityisesti konsernipalvelujen toimintaan. Johtamisviestinnän kannalta toimialojen johtoryhmät muodostavat tärkeän tiedonkulun solmukohdan. Toimialojen viikkopalaverikäytäntö mahdollistaa sen, että kunnanjohdossa käsitellyt asiat voivat tavoittaa yksiköiden työntekijät ja päätökset muuttuvat toiminnaksi. Viestinnän sijoittuminen toimialojen johtoryhmän ja keski- ja lähijohdon välille liittää ne osaksi kunnan päivittäistoimintaa. Viestintä -termi kuvassa pitää sisällään sekä viestintäyksikön että toimialojen viestintävastaavat. Kuntalaiset Kunnanvaltuusto Hallitus Lautakunnat Kunnanjohtaja Johtoryhmä toimialojen johtoryhmät Viestintä Yksiköt lähiesimiehet operatiiviset työntekijät kuntalaiset Kuvio 3: Tiimalasimalli ja viestinnän sijoittuminen siihen

20 20 Hyvinvointiviestintä Lahden kaupungin viestintä rakentuu hallintoportaiden verkostossa. Kaupungin viestintävastaavat nimeävät tärkeimmiksi yhteistyökumppaneikseen omat toimialan-, vastuualueen- ja yksiköiden johtajat. Myös kaupungin viestintäpäällikkö ja viestintätiimi ovat tärkeitä kumppaneita. Oma verkosto viestintävastaaville muodostuu toimialan sisäisistä tiedotusvastaavista. Kuntaliiton viestintäjohtaja Jari Seppälä toteaa, että laajamittaisten muutosprosessien ja kuntapalvelujen uudelleenjärjestelyjen luotsaaminen edellyttää ennen kaikkea onnistunutta sisäistä ja ulkoista viestintää. Henkilöstö pitää saada aktiivisesti mukaan muutokseen avoimen ja aktiivisen viestinnän avulla. Onnistunut sisäinen viestintä näkyy myös ulospäin henkilöstön kautta, ja se puolestaan kohottaa kunnan mainetta. (Seppälä ) Kuntaliiton julkaiseman Kunnan viestintä -oppaan mukaan viestintä tulisi organisoida siten, että jokaiseen kuntaan on nimetty henkilö viestinnän koordinointiin ja kehittämiseen. Tehokas kuntaviestintä edellyttää myös, että viestinnän vastuuhenkilö kuuluu kunnanjohtoon ja eri toimialojen johtoryhmissä on viestintävastaava (Kuntien viestintätutkimus 2005, 10). Lahden kaupungilla viestinnästä 6 vastaa tiedotuspäällikkö. Lisäksi toimialoilla työskentelee viisi päätoimista viestintävastaavaa. Tiedotuspäällikkö ei kuulu kaupungin johtoryhmään. Kuntaliiton tutkimuksen mukaan vuonna 2008 Suomen kuntien viestintävastaavista 80 prosenttia osallistui kunnan johtoryhmän työskentelyyn. Tilanne on parantunut, sillä vuonna 2005 heistä 77 prosenttia kuului johtoryhmään. (Kuntien viestintätutkimus 2009.) 2.6 Työhyvinvointi kunta-alalla Kuntien eläkevakuutuksen arvioiden mukaan vuoteen 2015 mennessä noin kolmannes ja vuoteen 2020 mennessä lähes puolet kuntatyöntekijöistä siirtyy eläkkeelle. Kunta-ala joutuukin lähitulevaisuudessa erittäin tiukan paikan eteen, kun sen on pystyttävä kilpailemaan osaavasta työvoimasta muiden työmarkkinasektoreiden kanssa. Kuntatyö murroksessa -hankkeen (2006) mukaan ainakaan toistaiseksi huoli työvoiman riittävyydestä ei ole kuitenkaan herättänyt kuntia varautumaan tuleviin henkilöstömuutoksiin. Yhtä ratkaisua tuleviin henkilöstömuutoksiin on etsitty Kuntaja palvelurakenneuudistuksesta (ns. Paras-hanke), jolla on pyritty turvaamaan kuntien vastuulla olevien palveluiden saatavuus ja kehitys. Paras -hanke onkin edennyt vauhdikkaasti ja esimerkiksi vuoden 2009 alussa toteutui 32 uutta kuntaliitosta. (Tuomi & Villanen 2006.) Yhtenä ratkaisuna työvoimakilpailuun on ehdotettu panostusta kuntatyöntekijöiden työhyvinvointiin. Kunta-ala ei pysty kilpailemaan muiden työmarkkinasektoreiden kanssa palkoissa. Kuntatyö murroksessa -hanke (2006) ehdottaakin, että kunnissa olisi keskityttävä muihin tekijöihin, joilla voidaan tehdä suhteellisen pienin taloudellisin kustannuksin kunnista kiinnostavia työpaikkoja. Näitä tekijöitä ovat raportin mukaan muun muassa kannustava työilmapiiri, oikeudenmukainen johtaminen, avoin 6 Lähde Lahden kaupungin nettisivut, luettu

21 2. Tutkimuksen teoreettiset lähtökohdat: työhyvinvointi ja viestintä 21 tiedonkulku sekä osallistumis-, vaikuttamis- ja kehittymismahdollisuudet. (Tuomi & Villanen 2006.) Työhyvinvoinnin edistämiseen on kunnissa kiinnitetty viime vuosina yhä enemmän huomiota ja sitä pidetään nykyään yhtenä kunnan työnantajapolitiikan strategisena välineenä. Tosin eroja työhyvinvoinnin edistämisessä eri kuntien kesken on yhä voimakkaasti. Pienissä kunnissa työhyvinvoinnin edistäminen on vähäisempää kuin suuremmissa kunnissa. (Kauppinen 2004.) Seuraava kuvio kuvaa työhyvinvoinnin asettumista osaksi kuntaorganisaation strategisia puitteita. Kuvio 4: Työhyvinvointi kunnan strategisena tavoitteena (Tuomi & Villanen 2006.) Tieteellistä kiinnostusta kuntatyöntekijöiden hyvinvointiin voidaan selittää usealla asialla. Useat pitkät perinteet omaavat suomalaiset työelämätutkimukset koskevat nimenomaan kuntatyötä ja kunta-alaa. Kuntatyön tärkeyttä korostaa myös sen yhteiskunnallinen merkitsevyys. Peruspalvelujen järjestäminen on kuntien vastuulla ja kunta-alan työskentelyolosuhteet heijastuvat myös näiden palvelujen laatuun ja riittävyyteen. Viime vuosina tutkimustarvetta on lisännyt myös ajankohtaiseksi noussut kunta-alan rakenteiden murros. Kunta- ja palvelujärjestelmän muuttuessa tarvitaan tietoa siitä, miten muutokset heijastuvat työntekijöiden hyvinvointiin. (Pekka, Forma & Saarinen 2008.) Kuntatyöntekijöiden hyvinvointia on kartoitettu esimerkiksi KuntaSuomi tutkimuksessa, jossa seurattiin työhyvinvointiin läheisesti liittyviä ilmiöitä kuten kunta-alan työelämän laadun kehittymistä (ks. Nakari 2004). Kuntien eläkevakuutuksen Kuntatyö tutkimuksessa puolestaan kartoitetaan

22 22 Hyvinvointiviestintä työntekijöiden työhyvinvointia seuranta-asetelmalla (ks. esim. Saari, Harkonmäki & Väänänen 2006; Pekka, Forma & Saarinen 2008). Muita kunta-alan työelämää koskevia hankkeita ovat muun muassa Työterveyslaitoksen Työ ja terveys - ja Kunta 10 -tutkimukset, Sairaalahenkilöstön hyvinvointi sekä Helsingin kaupungin terveystutkimus. Lisäksi Työturvallisuuskeskuksen Kunta-alan työolobarometri on seurannut kuntatyöntekijöiden työhyvinvointia säännöllisesti vuodesta 1993 lähtien. Vaikka kunta-alaa koskevaa tutkimusta on runsaasti, eroavat eri tutkimuksissa käytetyt kysymykset ja tutkimusasetelmat toisistaan. Siksi kokonaiskuvan saaminen kunta-alan työhyvinvoinnista ja sen muutoksesta saattaa muodostua hankalaksi. Joitakin linjauksia voidaan kuitenkin tehdä. Ensinnäkin kunta-alan työn vahvuuksia näyttäisivät olevan kokonaisuudessaan työntekijöiden hyvä työkyky sekä työsuhteiden vakaus. Haasteina sen sijaan nähdään kiire, työn henkinen ja fyysinen raskaus sekä työhyvinvoinnin huomioiminen. Kunta-alan työntekijät kokevat työnsä henkisesti selvästi raskaammaksi kuin muilla työmarkkinasektoreilla. Työhyvinvointi ei kuitenkaan jakaudu kuntatyöntekijöiden keskuudessa tasaisesti. Fyysisen työkyvyn osalta tilanne on parhain sivistysalalla ja nuorten kuntatyöntekijöiden keskuudessa. Haasteellisin tilanne on teknisellä alalla ja ikääntyneiden työntekijöiden keskuudessa. Henkisen työkyvyn osalta tilanne on varsin hyvä monella toimialalla. Henkisen työkyvyn ongelmat liittyvät myös määräaikaisiin työsuhteisiin. Työpaikan ilmapiiri koetaan parhaimmaksi yhtäältä nuorten ja toisaalta ikääntyneiden työntekijöiden keskuudessa. Ilmapiiri koetaan yleisesti hyväksi myös sosiaalialalla sekä pienissä kunnissa. Ilmapiirin suhteen eniten parannettavaa olisi terveysalalla, yleisellä alalla sekä keski-ikäisten työntekijöiden keskuudessa. (Pekka, Forma & Saarinen 2008; Kunta-alan työolobarometri 2009.) Työ- ja elinkeinoministeriön työolobarometrin (2009) mukaan kuntatyöpaikkojen kannustavuus, innovatiivisuus ja luottamus saivat muita toimialasektoreita paremmat arvosanat. Lisäksi kunta-alalla sairauspoissaolot ovat usean vuoden ajan olleet laskussa, joka on vastoin Suomen yleistä tilannetta. Sen sijaan työtahti ja kiire ovat yhä nousussa kunta-alalla. Vallitseva taloudellinen tilanne on näkynyt kuntaalallakin työsuhteen varmuuden laskuna. Kuntatyöntekijät antoivat tuoreimmassa tutkimuksessa työelämän laadulle edellisiä vuosia huonomman arvosanan ja se on myös muita työmarkkinasektoreita alhaisempi. Työhyvinvoinnin eroja kunta-alalla ja muiden työmarkkinasektoreiden välillä voidaan selittää rakenteellisilla eroilla, sillä kunta-ala poikkeaa monin osin esimerkiksi valtio- ja yksityissektorista. Suuri osa kunta-alan työstä muodostuu erilaisesta hyvinvointityöstä, kuten sosiaali-, terveys- ja koulutusalasta. Valtiolla puolestaan asiantuntijatyön osuus on huomattava ja yksityissektorilla on raskasta teollisuustyötä. (Pekka, Forma & Saarinen 2008.) 2.7 Työhyvinvointi kohdeorganisaatiossa Lahden kaupungin organisaatiossa on toteutettu muutamien vuosien välein henkilöstön hyvinvointikysely. Viimeisimmän eli vuoden 2009 tulokset kertoivat, että työhyvinvointi

23 2. Tutkimuksen teoreettiset lähtökohdat: työhyvinvointi ja viestintä 23 oli kokonaisuudessaan hieman parantunut edelliseen 2007 selvitykseen verrattuna. Seuraavassa taulukossa on esitetty selvitysten keskeisiä havaintoja (keskiarvot koko kaupungin tasolla) vuosilta 2009 ja Työhyvinvoinnin osa-alue muutos 1. Työolosuhteet 3,43 3,32 + 0,11 2. Yhteishenki ja työyhteisöllisyys 3,53 3,46 + 0,07 3. Tiedonkulku ja palaute 3,31 3,29 + 0,02 4. Oikeudenmukaisuus ja arvostus 3,45 3,36 + 0,09 5. Työilmapiiri ja henkilösuhteet 3,89 3,81 + 0,08 6. Tasa-arvo ja yhdenvertaisuus 3,96 3,91 + 0,05 7. Työtehtävien mitoitus 3,72 3,57 + 0,15 8. Työyksikön toimintakulttuuri 3,68 3,60 + 0,08 9. Kehittymisen mahdollisuudet 3,15 3,39 0, Osallistumis- ja vaikuttamismahdollisuudet 3,61 3,49 + 0, Työhyvinvoinnin edistäminen 3,53 3,41 + 0,12 Taulukko 1: Lahden työhyvinvointikyselyn tulokset Kehitystä oli tapahtunut työhyvinvoinnin kaikilla muilla osa-alueilla paitsi Kehittymisen mahdollisuudet väittämäryhmässä ( 0,24). OSVI -tutkimuksen näkökulmasta mielenkiintoista on se, että kehittymismahdollisuuksien (3,15) jälkeen matalimman keskiarvon sai tiedonkulkuun ja palautteeseen liittyvä osa-alue (3,31). Merkillepantavaa on myös yhteishenkeen ja työyhteisöllisyyteen (3,53) sekä työilmapiiriin ja henkilösuhteisiin (3,89) liittyvät työhyvinvoinnin osa-alueet sekä osallistumis- ja vaikuttamismahdollisuudet (3,61). Kyseiset osa-alueet asettuvat melko lähelle edellä esiteltyjä työhyvinvoinnin viestinnän ulottuvuuksia ja niiden sisältöä. Työilmapiiri ja henkilösuhteet näyttäisivät olevan Lahden organisaatiossa melko hyvällä pohjalla. Pelkistä vastausten keskiarvoista ei kuitenkaan voi eikä kannata tehdä liian pitkälle meneviä johtopäätöksiä. Seuraavassa esitellään vielä edellä mainittujen väittämäryhmien yksittäisten väittämien tulokset. 2. Yhteishenki ja työyhteisöllisyys Keskiarvo Uskallan vapaasti esittää työssä eriäviä mielipiteitä ja kyseenalaistaa asioita 3,76 Meillä on omassa ryhmässäni/työpaikallani hyvä me-henki 3,68 Meillä ristiriidat ja ongelmat käsitellään avoimesti 3,14 3. Tiedonkulku ja palaute Saan työpaikallani työhön liittyvää tietoa riittävästi 3,65 Saan palautetta työni suorittamisesta 3,12 Annan itse palautetta muille 3,27 Työpaikkani tiedonkulku on avointa ja toimivaa 3,20 5. Työilmapiiri ja henkilösuhteet Työpaikallani on paljon sisäisiä sanontoja ja huumoria 3,67 Minun on helppo pyytää työtovereilta apua ja neuvoa 4,20

24 24 Hyvinvointiviestintä Pyrin itse rakentamaan työpaikkani hyvää ilmapiiriä 4,01 Tunnemme työpaikallamme vastuuta työntekijöidemme hyvinvoinnista 3,70 En ole kokenut tai havainnut työpaikallani kiusaamista tai henkistä väkivaltaa 3,77 Suhtaudun yleensä myönteisesti uuteen työpäivään tai viikkoon 4, Osallistumis- ja vaikutusmahdollisuudet Voin mielestäni vaikuttaa työpaikkamme yhteiseen kehittämiseen riittävästi 3,44 Tunnen, että minua kuunnellaan ja näkemyksiäni arvostetaan työpaikallani 3,57 Voin vaikuttaa omaan työhöni 3,83 Jos tarkastellaan kaikkia vastaajia (n=2912), voidaan tehdä jaottelu hyvinvoiviin ja huonosti voiviin työntekijöihin. Vastaukset jakautuivat siis asteikolla 1-5. Kun luokitellaan vastaukset 1=Pitää erittäin huonosti paikkansa ja 2=Pitää huonosti paikkansa yhteen sekä vastaavasti vastaukset 4=Pitää hyvin paikkansa ja 5=Pitää erittäin hyvin paikkansa yhteen, saamme huonosti voivien (1-2) ja hyvin voivien (4-5) työntekijöiden luokat. Väliin jää vielä vaihtoehto 3=Pitää kohtalaisesti paikkansa, joka kuvastaa että vastaaja ei ole osannut muodostaa selkeästi mielipidettään kumpaankaan suuntaan eikä kuulu näin ollen kumpaankaan edellä olevaan luokkaan. Kaikista vastaajista huonosti voivia työntekijöitä on 14,5 % ja hyvin voivia puolestaan 58 %. Väliin jää vielä 27,5 % vastaajista, jotka eivät lukeudu kumpaankaan luokkaan. On kuitenkin syytä muistaa, että kaikkia vastauksia tarkastellaan kokonaisuutena. Yksittäiset vastaajat ovatkin voineet kuulua jonkin tietyn työhyvinvoinnin osa-alueen kohdalla hyvinvoiviin ja toisen kohdalla huonosti voiviin.

25 3. Tutkimuksen toteutus Tutkimuksen toteutus OSVI -tutkimuksessa käytetään kvalitatiivisia ja kvantitatiivisia tutkimusmenetelmiä rinnakkain ja toisiaan täydentäen. Tutkimuksen määrällinen aineisto kerättiin kevään 2010 aikana, laadullisen aineiston keruu jakautui pidemmälle aikavälille, syksyllä 2009 ja keväällä Tämän niin sanotun menetelmätriangulaation käyttö takaa tutkimukselle paremman luotettavuuden. Se on ensiarvoisen tärkeää varsinkin kun kyseessä on melko tuore tutkimusaihe, josta löytyy vähän aikaisempaa tutkimustietoa (Eskola & Suoranta 1999, 69-70). Määrällisen aineston analyysissä käytettiin ensisijaisesti tilastollisia tutkimusmenetelmiä, kuten faktorianalyysiä, korrelaatiokertoimia, ristiintaulukointia sekä erilaisia testejä, muun muassa t-testiä. Laadullinen aineisto oli tässä tutkimuksessa useassa roolissa. Yksi laadullisen aineiston rooleista oli tuottaa ymmärrystä kohdeorganisaation rakenteesta ja kulttuurista. Kuntaorganisaation erityisyys -luvussa tiimalasimallin viestinnälliset portaat ovat tuotettu haastatteluissa saadun tiedon mukaisesti. Jokainen portaista on mainittu haastattelujen aikana ja portaiden välinen suhde on vielä tarkistettu kohdeorganisaation henkilökunnalta. Lisäksi haastattelujen/keskustelujen litteroinnista poimittiin tiedot kohdeorganisaatiossa käytetyistä viestinnän välineistä listaamalla ne välineet, foorumit tai paikat, jotka tulivat haastattelujen ja keskustelujen aikana esille. Laadullisen aineiston tiedot olivat pohjana kohdeorganisaation viestintäkulttuuri -luvussa. Siinä lähiluettiin kaksi ryhmähaastattelusta saatua litterointia siten, että keskustelun sisäinen logiikka muodosti luvun rakenteen. Alussa viestintävastaavat kertoivat oman näkemyksensä kohdeorganisaation viestinnän tavoitteista ja listasivat kolme ehtoa, joiden avulla tavoite on mahdollista saavuttaa. Henkilöstöpalvelujen ryhmäkeskustelu alkoi pohdinnalla yksikön merkityksestä kohdeorganisaatiossa ja eteni käsittelemään suhdetta organisaation viestintätoimintojen kanssa. Fokusryhmissä käydyn keskustelun yksi tarkoitus oli saada selville kohdeorganisaation hyvät käytännöt ja kuvata viestinnällisiä ongelmia. Raportointia varten käytäntö tai koettu ongelma on muokattu ja yleistetty siten, että niistä ei käy ilmi mistä toimialasta tai yksiköstä on kysymys. Lisäksi ne on erotettu tekstistä selkeyden vuoksi. Näiden lisäksi laadullista aineistoa on käytetty suorina lainauksina täydentämään ja värittämään tutkimustulosten analyysia. Aineistonäytteillä demonstroidaan keskeisiä löydöksiä eli niiden tavoitteena on osoittaa lukijalle, että löydökset eivät ole tutkijan keksimiä, vaan nousevat aineistosta.

26 26 Hyvinvointiviestintä 3.1 Määrällinen kyselytutkimus OSVI -hankkeessa tutkitaan kohdeorganisaation henkilöstön näkemyksiä sisäisen viestinnän ja työhyvinvoinnin yhteydestä ja selvitetään kohdeorganisaation viestintätapojen toimivuutta. Huomiota kiinnitetään erityisesti henkilöstön kokemiin osallistumismahdollisuuksiin ja siihen kuinka niitä voidaan tukea sisäisellä viestinnällä. Viestinnän käytäntöjen lisäksi tutkimuksessa ollaan kiinnostuneita tiedon liikkumisesta organisaatiossa sekä viestintätapojen näyttäytymisestä muutoksen näkökulmasta. OSVI:n määrällisen tutkimuksen kiinnostuksen kohteet voidaan tiivistää kolmeen: 1) Sisäisen viestinnän ja työhyvinvoinnin välinen suhde, 2) kuntaorganisaation viestinnän käytännöt ja 3) edellisten tarkasteleminen muutoksen näkökulmasta. Kyselytutkimuksen viestinnän ja työhyvinvoinnin osuus pohjautuu tässä tutkimuksessa aiemmin luvussa 2.5 esiteltyyn Elisa Juholinin tutkimustuloksiin viestinnän ja työhyvinvoinnin välisestä suhteesta. Juholin oli myös itse mukana suunnittelemassa OSVI -tutkimuksen väittämäpatteristoa asiantuntijan roolissa. Viestinnän käytäntöjen ja muutosnäkökulman osuus pohjautuu aiheiden aikaisempaan tutkimukseen erityisesti kunta-alan näkökulmasta. Tietojenkeruu toteutettiin toukokuussa 2010 sähköisenä lomakekyselynä Lahden kaupungin intranetin välityksellä, johon avattiin kyselyä varten oma sivusto. Käytännössä tämä tarkoitti sitä, että kaikki kaupungin työntekijät, joilla oli pääsy sisäiseen intranetiin, saattoivat halutessaan käydä vastaamassa kyselyyn. Lisäksi tutkimuksessa haluttiin tarjota vastausmahdollisuus myös sellaisille työntekijöille, joilla ei omaa työtietokonetta ollut käytössä. Tällaisille työntekijöille pyrittiin mahdollisuuksien mukaan järjestämään aikaa käydä vastaamassa kyselyyn joltakin yhteiskäytössä olevalta tietokoneelta. Vastauslomakkeen muuntamista sähköiseen muotoon ja viemisestä kaupungin intranetiin vastasi kaupungin tutkimuspäällikkö. Vastaamisesta tehtiin mahdollisimman vaivatonta ja koko kyselyn vastaamiseen vaadittiin aikaa n. 10 minuuttia. Kyselylomakkeen sai täyttää nimettömänä ja vastausohjeissa taattiin jokaisen vastaajan anonymiteetti. Kyselyn tiedottamisesta ja ohjeistamisesta vastasi kaupungin oma viestintäyksikkö. Vastausaikaa oli yhteensä neljä viikkoa. Viestintäyksikkö lähetti henkilöstölle muistutusviestejä kyseisen vastausperiodin aikana. Vastauksia kertyi yhteensä 714. Vastaajista 595 oli käytössään oma työtietokone ja pääsy intranetiin, 114 vastausta tuli työntekijöiltä joilla ei työpaikallaan ollut omaa työtietokonetta käytössä. Määrällisen tutkimuksen tavoitteena oli tarkastella otoksen kautta kaupungin organisaatiota kokonaisuutena ja siihen tarkoitukseen kerätty aineisto soveltuu hyvin. Vastausten määrä mahdollisti käyttää kaikkia ennakolta suunniteltuja tilastollisia analyysimenetelmiä. Tutkimuksen vastausprosentiksi muodostui 15, kun vastausten määrä lasketaan koko kaupungin vakituisen henkilöstön (4627) määrästä. Vastaukset jakaantuivat melko hyvin kaupungin organisaation eri toimialojen kesken suhteessa niiden kokoon. Joiltakin osin tutkimuksessa tarkastelunäkökulma laajennetaan koskemaan myös eri toimialoja omina tutkimuskohteinaan. Tällöin on hyvä ottaa huomioon toimialojen

27 3. Tutkimuksen toteutus 27 erilaiset toimintakulttuurit sekä henkilöstömäärät, joten toimialojen tulosten suora vertaileminen ei välttämättä ole kovin mielekästä. Tulokset antavat kuitenkin osviittaa toimialojen henkilöstön käsityksistä omaa toimialaa koskien. Toimialoittain vastausprosentit olivat: Konsernihallinto 57 %, Sosiaali- ja terveystoimi 15 %, Sivistystoimiala 10 %, Tekninen ja ympäristötoimiala 45 % ja Taseyksiköt 16 %. Sivistystoimialan alhainen vastausprosentti laski suhteellisesti koko organisaation vastausprosenttia, sillä Sivistystoimiala on henkilöstöltään Lahden suurin toimiala. Kyselyyn annetut vastaukset käsiteltiin ja analysoitiin SPSS-ohjelmalla. Taustamuuttujien jakautuminen esitellään kappaleessa Tutkimuksen mittarin rakentaminen Seuraavassa käydään läpi tutkimuksessa käytetyn mittarin rakentaminen. Se koostuu työhyvinvoinnin viestinnän ulottuvuuksien väittämäpatteristosta sekä viestinnän käytäntöjä ja muutosviestinää käsittelevistä osuuksista Työhyvinvoinnin viestinnän ulottuvuudet Viestinnän ja työhyvinvoinnin välistä suhdetta tutkittiin kyselylomakkeen väittämillä, erityisellä kysymyspatteristolla 1. Kysymyspatteristo rakennettiin erityisesti OSVI -tutkimusta varten aiheen aikaisempaan tutkimusteoriaan pohjautuen. Näin kysymykset voitiin kohdistaa täsmälleen niihin ilmiöihin, joita haluttiin tutkia. Ennen tutkimuksen varsinaista toteuttamista kyselylomaketta testattiin noin sadalla Lahden kaupungin työntekijällä eri puolilta organisaatiota, jonka jälkeen siihen tehtiin vielä lopulliset muutokset. Kysymyspatteriston lähtökohdaksi otettiin edellä esitellyt Juholinin (2006, 21) esittämät ajatukset viestinnän ja työhyvinvoinnin välisistä kytköksistä. Kysymyspatteristo ryhmittyi Juholinin löytämälle neljälle viestinnän ulottuvuudelle, jotka ovat eniten kytköksissä työhyvinvoinnin kanssa. Hyvinvointiviestinnällä tarkoitetaan tässä tutkimuksessa niitä työhyvinvoinnin osa-alueita, joihin viestinnällä voidaan erityisesti vaikuttaa. Nämä ovat: 1) Hyvä ilmapiiri, 2) Motivaatio ja sitoutuminen, 3) Luottamus ja 4) Avoin tiedonkulku. Kyselylomakkeen väittämät kuvaavat erilaisia viestintään liitettäviä mielikuvia ja toiminnallisia tekijöitä. Jokaista ulottuvuutta kohden laadittiin 6 väittämää 2. 1 Patteristo koostui 24 erilaisesta väittämästä, joissa käytettiin Likertin 5-portaista asteikkoa. Vastausvaihtoehdot olivat välillä 1-5 (1=täysin eri mieltä, 2=jokseenkin eri mieltä, 3=vaihtelee, 4=jokseenkin samaa mieltä, 5=täysin samaa mieltä). Kyselyssä käytettiin sekä suoria että käänteisiä väitteitä. Tällä tavoin vastaaja joutui käyttämään sekä pieniä että suuria arvoja, jolloin lomakkeen luotettavuus kasvoi. 2 Vaikka kyselylomake laadittiinkin itse, siinä hyödynnettiin myös useita standardisoituja kyselylomakkeita kuten Sisäisen viestininnän OCD-barometria, Communication satisfaction questionnaire (CSQ) ja Meyerin ja Allenin sitoutumista mittaavaa mittaria sekä kuntasektorilla tehtyjä aikaisempia tutkimuksia. Lisäksi lomakkeessa hyödynnettiin myös KISA kuntien viestinnän seuranta- ja arviointijärjestelmää.

28 28 Hyvinvointiviestintä Nro Väittämän sisältö 1. Työntekijöiden/ryhmien välinen kilpailu vaikeuttaa työni kannalta olennaisen tiedon saantia 2. Johto tekee päätökset itsenäisesti keskustelematta henkilöstön kanssa 3. Työyhteisössäni esiintyy runsaasti kateutta ja juoruilua 4. Työyhteisöni ilmapiiri on kannustava 5. Ristiriitatilanteet ratkaistaan meillä yhdessä keskustelemalla 6. Saan usein myönteistä palautetta työstäni 7. Minua rohkaistaan esittämään uusia ideoita ja ehdotuksia 8. Olen esittänyt uusia ideoita tai kehitysehdotuksia viimeisen vuoden aikana 9. Haluaisin osallistua enemmän työyhteisöni kehittämiseen ja uudistamiseen 10. Työpanoksellani ei ole juurikaan merkitystä kaupungin kokonaistavoitteiden saavuttamisen kannalta 11. Asioihin vaikuttaminen on työyhteisössäni liian hankaa 12. Henkilöstön näkemyksiä ei oteta tarpeeksi huomioon omaa työyhteisöä koskevissa päätöksissä 13. Voin luottaa saamiini tietoihin 14. Voin luottaa työtovereihini 15. Voin luottaa omaan esimieheeni 16. Luotan kaupungin ylimpään johtoon 17. Keskustelu ja ajatusten vaihto työtovereiden välillä on minulle tärkeää työssä onnistumisen kannalta 18. Keskustelu ja ajatusten vaihto eri yksiköiden välillä on tärkeää 19. Työyhteisössäni kannustetaan vuorovaikutukseen 20. Tieto kulkee hyvin myös eri yksiköiden välillä 21. Saan usein tietää työyhteisöni asioista ensin huhujen kautta 22. Työni kannalta olennaisen tiedon hankkiminen edellyttää liikaa oma-aloitteisuutta 23. Viestinnän vastuut on työyhteisössäni määritelty selkeästi 24. Viestintä työyhteisössäni kulkee pääsääntöisesti johdolta alaspäin Taulukko 2: Työhyvinvoinnin viestinnän ulottuvuuksien mittauksessa käytetyt väittämät Viestinnän käytännöt Viestinnän käytäntöjen osalta haluttiin selvittää erityisesti kohdeorganisaatiossa käytössä olevia viestintävälineitä ja -tapoja sekä sitä miten tieto kulkee kohdeorganisaatiossa. Tarkoituksena oli tarkastella viestinnän käytäntöjä juuri työhyvinvoinnin näkökulmasta, eli selvittää niitä viestintätapoja ja etsiä ne tietolähteet, jotka tukevat työhyvinvoinnin rakentumista. Viestintätapojen osalta selvitettiin kohdeorganisaatiossa käytössä olevien viestintävälineiden toimivuutta sekä henkilöstön viestinnällistä kohtaamista työyhteisön virallisissa ja epävirallisissa yhteyksissä. Viestintävälineillä tutkimuksessa tarkoitetaan kaikkia niitä tutkimushetkellä kohdeorganisaatiossa yleisesti käytössä olleita viestintätapoja, joiden avulla henkilöstö hankkii ja välittää sisäisesti tietoa eteenpäin työyhteisössään. Vastaajia pyydettiin arvioimaan asteikolla 1-5 eri viestintätapojen tärkeyttä työn kannalta olennaisen tiedon hankinnassa ja eteenpäin levittämisessä työyhteisön sisällä (taulukko 3).

29 3. Tutkimuksen toteutus 29 Nro Viestintätapa 1. Sähköposti 2. Työyksikön ryhmäkokous 3. Puhelinsoitto 4. Paperinen tiedote 5. Työyksikön oma ilmoitustaulu 6. Kunnan yleiset internet-sivut 7. Virallinen päätöspöytäkirja 8. Tiedotusvälineet (media) 9. Intranet 10. Tekstiviesti 11. Käytävä- ja kahvipöytäkeskustelut 12. Internetin pikaviestinpalvelut (esim. messenger, skype) 13. Internetin yhteisöpalvelut (esim. facebook) Taulukko 3: Tutkimuksessa arvioitavat viestintätavat. Kohdeorganisaation sisäisten tietolähteiden toimintaa tarkasteltiin kaksiosaisella kysymyksenasettelulla, jossa kysyttiin mistä tietolähteistä vastaajat saavat tietoa ja mistä tietolähteistä vastaajat haluavat saada tietoa. Näitä vastauspareja vertailtiin lopulta keskenään, jolloin voitiin tarkastella eri tietolähteille muodostuvaa tietovajetta. Seuraavassa taulukossa on ne tietolähteet, joita tutkimuksessa arvioitiin. Vastaajia pyydettiin arvioimaan asteikolla 1-5 mistä tietolähteestä he saavat/haluavat tietoa: Nro Tietolähteet 1. Lähiesimieheltä 2. Työkavereilta 3. Työpaikkakokouksesta 4. Toimialajohtaja/yksikön johtaja kertoo 5. Yleisestä tiedotustilaisuudesta 6. Kunnan johdolta 7. Henkilöstön luottamusmiehiltä 8. Kuntalaisilta 9. Tiedotusvälineistä (media) 10. Epävirallisilta tahoilta, huhuista 11. Intranetistä 12. Yleiskirjeistä Taulukko 4: Tutkimuksessa arvioitavat tietolähteet. Näiden kyselylomakkeen osioiden avulla voitiin tukea kysymyspatteriston esiin nostamia huomioita sekä tarjota kohdeorganisaatiolle täsmällistä tietoa sisäisestä viestinnästä Muutos ja muutosviestintä Tutkimuksessa kartoitettiin myös kohdeorganisaation henkilöstön suhtautumista muutokseen ja mielikuvia muutosviestinnästä sekä osallistumisesta. Viestinnän merkittävä rooli muutoksen näkökulmasta on nostettu esiin useissa eri tutkimuksissa

30 30 Hyvinvointiviestintä (ks. esim. DiFonzo & Bordia, 1998; Lewis & Seibold, 1998; Schweiger & Denisi, 1991). Tunnettu muutosviestinnän tutkija Boardia (2004) tähdentää, että viestinnällä vähennetään muutoksessa epävarmuutta ja pidetään ajan tasalla. Ajantasatiedon merkitystä on korostanut myös Juholin (2007). Tutkimuksessa muodostettiin kuuden väittämän kysymyspatteristo, jolla pyrittiin selvittämään vastaajien näkemyksiä muutokseen liittyvästä viestinnästä. Nro Väittämien sisältö 1. Koen työyhteisössäni tapahtuvat muutokset uhkana 2. Koen työyhteisössäni tapahtuvat muutokset mahdollisuutena 3. Muutoksiin sitoutuminen on vaikeaa työyhteisössäni 4. Haluan osallistua muutoksien suunnitteluun työyhteisössäni 5. Työyhteisössäni tapahtuvissa muutoksissa otetaan hyvin kaikkien mielipiteet huomioon 6. Muutoksista kerrotaan työyhteisössäni usein liian myöhään Taulukko 5: Muutokseen suhtautuminen väittämät 3.3 Taustatiedot Vastaajia pyydettiin myös täyttämään kyselylomakkeen taustatietoja selvittävä osuus. Vastaajien jakautuminen taustamuuttujittain noudatti melko hyvin kohdeorganisaation sosiaalista rakennetta. Esimerkiksi jakautuminen sukupuolen mukaan naisiin ja miehiin sekä iän mukaan noudatti tutkimusaineistossa lähes tismalleen kohdeorganisaation jakaumaa. Myös vastaajien jakautuminen aseman puolesta toimihenkilöihin, esimiehiin ja ylimpään johtoon noudatti todellista jakaumaa. Tämä tukee arvioita aineiston luotettavuudesta. Seuraavassa taulukossa on esitelty kyselylomakkeen taustamuuttujat sekä vastaajien jakautuminen niiden osalta. Sukupuoli N % Mies % Nainen % Yhteensä % Ikäryhmä Alle % % % Yli % Yhteensä % Koulutus Ei ammatillista koulutusta 9 1% Keskiasteen koulutus % Opistoasteen koulutus % Ammattikorkeakoulututkinto % Yliopisto/korkeakoulututkinto % Yhteensä %

31 3. Tutkimuksen toteutus 31 Asema organisaatiossa Toimihenkilö/työntekijä % Lähiesimies/keskijohto % Ylin johto 14 2% Yhteensä % Työkokemus kunta-alalta 3 vuotta tai vähemmän 83 12% 4-10 vuotta % vuotta % yli 25 vuotta % Yhteensä % Toimiala Konsernihallinto 42 6% Sosiaali- ja terveystoimiala % Sivistystoimiala % Tekninen- ja ympäristötoimiala % Taseyksiköt ja muut 63 9% Yhteensä % Taulukko 6: Kyselyyn vastanneet taustamuuttujittain (N=714) Lisäksi vastaajilta kysyttiin myös seuraavia viestintään liittyviä taustakysymyksiä: Oletko saanut viestintätaitoihin liittyvää täydennyskoulutusta? N % Kyllä % Ei % Yhteensä % Onko sinulla työpaikallasi käytössä oma tietokone? Kyllä % Ei % Yhteensä % Kuinka paljon käytät sosiaalisia medioita (esim. facebook, messenger jne.) vapaa-aikanasi? En koskaan % Harvoin % Joskus % Jatkuvasti % Yhteensä % Kuinka aktiivisesti seuraat julkista keskustelua (mediajulkisuutta)? En koskaan 10 2% Harvoin 79 11% Joskus % Jatkuvasti % Yhteensä % Kuinka aktiivisesti osallistut itse julkiseen keskusteluun (esim. internetin keskustelupalstat, lehtien yleisönosastot)? En koskaan % Harvoin % Joskus % Jatkuvasti 7 1% Yhteensä % Taulukko 7: Viestintää koskeneet taustakysymykset ja vastausten jakautuminen.

32 32 Hyvinvointiviestintä Viestintään liittyvistä vastauksista nähdään, että noin kolmannes vastaajista oli saanut viestintäkoulutusta. Suurimmalla osalla vastaajista (84 %) oli käytössään oma työtietokone. Kyseinen prosenttiluku on suhteessa yläkanttiin todellisen tilanteen kanssa, sillä omia työtietokoneita kaupungin organisaatiossa on noin neljänneksellä (25 %). Vääristymää selittää se, että kysely toteutettiin intranetissä, jolloin oman työtietokoneen omaavilla työntekijöillä oli helpompi pääsy vastaamaan. Taustamuuttujien kolmella viimeisellä kysymyksellä pyrittiin rakentamaan kuvaa vastaajien viestintätottumuksista. Noin neljännes vastaajista käytti sosiaalisia medioita jatkuvasti, kun taas 37 % vastaajista ei käyttänyt niitä koskaan. Tätä lukua voitaneen selittää vastaajien korkealla ikäjakaumalla, sillä esimerkiksi Facebook -palvelun käyttäjien keski-ikä Suomessa on 27 vuotta (Komfo 2009). Vastaajat seurasivat julkista keskustelua melko aktiivisesti, lähes puolet ilmoitti seuraavansa mediaa jatkuvasti ja 38 % ilmoitti seuraavansa joskus. Sen sijaan julkiseen keskusteluun osallistuminen oli vastaajien keskuudessa vähäistä, 44 % ilmoitti ettei osallistu koskaan ja 40 % ilmoitti osallistuvansa harvoin. 3.4 Laadullinen tutkimusaineisto fokusryhmäkeskusteluista OSVI -tutkimuksen laadullisen aineiston kerääminen aloitettiin loka-joulukuussa 2009 aikana kun toteutettiin ensimmäiset fokusryhmäkeskustelut. Niistä saatiin perustietoa kaupungin viestinnästä (ks. OSVI-esitutkimusraportti 2009). Varsinainen laadullinen aineisto kerättiin keväällä ja alkukesästä Tässä raportissa esitutkimuksessa saatua tietoa käytetään lähinnä taustatietona. Fokusryhmähaastattelu, ehkä paremminkin fokusryhmäkeskustelu, eroaa yksilö- ja ryhmähaastattelusta siten, että yhden haastateltavan sijaan 5-10 henkilöä keskustelee keskenään haastattelijan tai haastattelijoiden esittämistä teemoista. Tämä tekee aineistosta rikkaampaa. Osallistujat keskustelevat luonnollisesti keskenään ja keskustelut avaavat yllättäviä näkökulmia asioihin. Lisäksi keskusteluissa paljastuu se, onko jokin asia vain yksilön mielipide vai pidetäänkö sitä toimintakulttuuriin liittyvänä asiana. (ks. esim. Greenbaum 1998.) Kun tiedonhakumenetelmänä käytettiin fokusryhmäkeskustelua, voitiin tuottaa kollektiivinen ymmärrys esitetystä asiasta. Tutkijan tehtävänä oli pysytellä taustalla ja kannustaa ryhmäläisiä keskustelemaan keskenään. Tutkimuksen kiinnostuksen kohteena ei ollut haastateltavien yksilölliset mielipiteet, vaan kokonaiskäsitys, joka ryhmissä rakentui. (ks. Stewart & Shamdasani 1990.) Fokusryhmiin osallistui neljän toimialan lähiesimiehiä ja operatiivisia työntekijöitä. Taseyksiköt ovat erilaisessa asemassa kuntaorganisaatiossa kuin toimialat. Toimialojen ydintehtävä on toteuttaa kuntalaisille suunnattuja palveluja, kun taas taseyksiköt on perustettu toteuttamaan kaupungin sisäisiä tehtäviä. Tästä syystä taseyksiköiden viestintäkin on erilaista ja ne päätettiin jättää tämän tutkimuksen ulkopuolelle. Fokusryhmät koottiin siten, että kunkin toimialan yhteyshenkilö, yleensä viestinnästä vastaava henkilö, keräsi yhteen 5-10 hengen ryhmän. Ainoana ohjeena

33 3. Tutkimuksen toteutus 33 kokoonpanosta annettiin se, että ryhmän jäsenet eivät saa olla suorassa esimiesalaissuhteessa keskenään. Ensimmäisten haastattelujen aikana huomattiin, että organisaatiossa tapahtuvat muutokset puhuttelivat haastateltavia eri tavoin ja muutokset koettiin eriaikaisesti lähiesimiesten ja operatiivisten työntekijöiden keskuudessa. Tämä vaikeutti muutokseen liittyvää keskustelua sekaryhmissä. Tämän takia päätettiin luopua sekaryhmistä. Loput fokusryhmät muodostettiin pelkästään lähiesimiehistä tai operatiivisista työntekijöistä. Tämä teki keskusteluista tasapainoisempia ja informatiivisempia, sillä keskusteluteemoja saatiin syvennettyä kun kokemus oli yhteinen. Haastattelujen aluksi ryhmän jäsenille luvattiin anonymiteetti, jotta puhuisivat ryhmissä mahdollisimman avoimesti. Litteroidussa tekstissä viimeistään katosi tieto siitä, kenen puheenvuoro oli kyseessä. Raportissa suorille lainauksille on annettu koodi fokusryhmän mukaisesti 3. Konsernipalveluista edustajia fokusryhmäkeskusteluissa oli yhteensä 13 henkilöä, sosiaali- ja terveystoimesta 15 henkilöä ja sivistystoimesta 11 henkilöä sekä teknisestä ja ympäristötoimialalta 9 henkilöä. Täydentäviä haastatteluja tehtiin seuraavasti: konsernipalveluissa kaksi asiantuntijahaastattelua ryhmässä, eli viestintätiimi ja henkilöstöpalvelut, sosiaali- ja terveystoimessa yksi ryhmähaastattelu sekä tekninen- ja ympäristötoimialalla yksi asiantuntijahaastattelu yksilöhaastatteluna. Näillä haastatteluilla saatiin taustatietoa kaupungin toimintakulttuurista. Tuloksia on käytetty raportissa sellaisenaan. Pvm ja tutkimuksen vaihe Toimiala Fokusryhmä (N=osallistujien lukumaarä) Keskustelun yleisteema , esitutkimus Konsernipalvelut N 5, sekaryhmä Viestinnän välineet , esitutkimus Sivistystoimi N 9, sekaryhmä Viestinnän välineet , esitutkimus Sosiaali- ja terveystoimi N 10, sekaryhmä Viestintäkulttuuri , esitutkimus Sosiaali- ja terveystoimi N 8, sekaryhmä Viestinnän välineet , OSVI Henkilöstöpalvelut N 5, sekaryhmä Lahden toimintakulttuuri , OSVI Sosiaali- ja terveystoimi N 7, sekaryhmä Viestinnän osallistaminen , OSVI Lahden viestintätiimi, kaikki toimialat N 9, sekaryhmä Viestintäkulttuuri , OSVI Konsernipalvelut N 8, lähiesimiehet Viestinnän osallistaminen , OSVI Toimialan viestinnästä vastaava N 1 Viestintäkulttuuri , OSVI Tekninen- ja ympäristötoimi N 9 työntekijät Viestinnän osallistaminen , OSVI Sivistystoimi N 2, lähiesimiehet Viestinnän osallistaminen YHTEENSÄ Konsernipalvelut ja kolme N 73 marras 09- toukokuu 10toimialaa Taulukko 8: Laadullisen aineiston taustatiedot 3 Koodissa F merkitsee fokusryhmää, H haastattelua, L lähiesimiehiä, T operatiivisia työntekijöitä, S sekaryhmää ja A asiantuntijahaastattelua.

34 34 Hyvinvointiviestintä Esitutkimuksessa fokusryhmähaastattelun teemana olivat viestinnän välineet. Varsinaisissa OSVI -haastatteluissa painopiste oli osallistumisen kokemuksessa ja muutosviestinnässä sekä hyvissä käytännöissä. Jokaisessa keskustelussa ehdittiin käsitellä kaikki kolme teemaa, jotka olivat seuraavat: 1. Osallistuminen päätöksentekoon 1.1 Miten ja missä tilanteissa merkittäviä ja tärkeitä asioita käsitellään vuorovaikutteisesti? 1.2 Minkälaisia kokemuksia teillä on osallistuvasta päätöksenteosta, esimerkiksi kutsusta arvioimaan ja kommentoimaan asioita suunnitteluvaiheessa? 1.3 Kertokaa kehittävästä vaikuttamisesta, tilanteista joissa on tavoitteena yhdessä ratkaista joku havaittu ongelma? 1.4 Onko teillä kokemuksia vapaamuotoisesta vaikuttamisista eli foorumeista joilla ajatuksia voidaan esittää vapaasti testattavaksi. 2. Osallistuminen työn ja työyhteisön kehittämiseen 2.2 Minkälaisia kokemuksia teillä on arkivaikuttamisesta työhön ja työyhteisöön? 2.3 Minkälaisia kokemuksia teillä on tiedon jakamisesta toimialan sisäisesti tai toimialarajat ylittäen? 2.4 Missä asioissa olette voineet jakaa osaamistanne omalle työyhteisölle tai sitä laajemmin? 3. Muutosviestintä 3.1 Mikä on toimialalla tuleva tai parhaillaan menossa oleva tärkeäksi luokiteltava muutos? 3.2 Miten muutokseen suhtaudutaan yleisesti? Minkälainen tunnelma vallitsee? 3.3 Kuka antaa muutokselle kasvot? 3.4 Onko kenelläkään teistä kokemusta muutosviestinnästä? Mitkä olivat sen suurimmat haasteet? Asiantuntijahaastatteluissa kysyttiin osallistujien ja muutosviestinnän lisäksi viestinnän roolista, arvostuksesta, toimialojen välisistä eroista, yhteistyökumppaneista ja johtamisviestinnän rutiineista eli siitä kuinka viestit kulkevat johtoryhmästä työntekijöille ja takaisin. Lisäksi kysyttiin kehitysehdotuksista ja toiveista viestinnän suhteen. Haastattelu alkoi tutkijan lyhyellä aloituspuheenvuorolla, jossa kerrottiin tutkimuksen tavoitteista. Sen jälkeen käytiin esittelykierros, jossa fokusryhmään osallistuvat kertoivat nimensä ja tehtävänsä. Tutkija aloitti esittämällä ensimmäisen kysymyksen suuntaamatta sitä kellekään erityisesti. Joku vastasi kysymykseen ja keskustelu alkoi. Kun tutkija huomasi että keskustelu alkoi hiipua, hän siirtyi seuraavaan kysymykseen. Näin käytiin läpi kaikki kolme teemaa. Keskustelu oli poikkeuksetta vilkasta, eikä tutkijalla ollut syytä puuttua siihen. Fokusryhmään osallistuneet saivat

35 3. Tutkimuksen toteutus 35 tilaisuuden vaihtaa mielipiteitä työhönsä liittyvistä asioista. Useat tapasivat toisensa ensimmäistä kertaa ja ryhmäkeskustelu teki mahdolliseksi tutustumisen toisissa yksiköissä toimiviin ihmisiin. Keskustelut nauhoitettiin ja ulkopuolinen litteroija kirjoitti sen puhtaaksi sanasta sanaan. Analyysivaiheessa litteroiduista keskusteluista etsittiin yhteiset teemat, ja näiden otsikoiden alle kerättiin mielipiteet teemoista. Tässä raportissa laadullista aineistoa käytetään joko sellaisenaan taustoittamaan tutkimusta tai sitten sitä käytetään täydentämään ja selittämään määrällisestä aineistosta toteutettua analyysiä. Asiantuntijahaastatteluja käytetään enimmäkseen tutkimusta taustoittavana tietona. Fokusryhmistä saatua tietoa analysoidaan yhdessä määrällisen aineiston kanssa. Aineistonäytteillä demonstroidaan tutkimuksen keskeisiä löydöksiä ja väritetään määrällisen aineiston tuloksia.

36 36 Hyvinvointiviestintä

37 4 Viestintäkulttuuri kohdeorganisaatiossa Viestintäkulttuuri kohdeorganisaatiossa Tässä luvussa tarkastellaan laadullisesta aineistosta saatuja tuloksia kohdeorganisaation viestintäkulttuurista ja niistä toiveista, joita viestinnälle esitettiin. Kohdeorganisaation viestintäkulttuurin tavoitteeksi määriteltiin suunnitelmallinen ja ennakoiva viestintä, jonka avulla jokainen työntekijä saa tarvitsemansa tiedon, jota hän osaa myös kertoa eteenpäin. Tämän oikeuden lisäksi työntekijöillä katsottiin olevan velvollisuus hakea tietoa aktiivisesti. Viestintä voi olla parhaimmillaan johdon tehokas työväline, jolla tuetaan työnteon arkea. Työpaikan viestinnän avulla ei tyydytetä uteliaisuutta, vaan sitä tarvitaan, jotta voidaan tehdä työ oikein ja tehokkaasti. Lahdessa viestintää tehdään vähäisin resurssein. Siinä on se etu, että viestintä on myös ketterää ja joustavaa kun joudutaan ottamaan käyttöön kaikenlaisia uusia ratkaisuja. Huomautettiin kuitenkin, että niukkuus aiheuttaa poukkoilemista, kun toimintaa nopeasti vaihdetaan toisenlaiseksi. Lyhytjänteisyydessä näkyy sama kiire kuin muuallakin kaupungin toiminnassa. Aika ei riitä pohtia suuria linjoja eikä aina kyetä toteuttamaan sovittuja asioita loppuun saakka. Tuntuu siltä, että jatkuvasti meneillään olevat projektit peittävät alleen perustilanteen. Johdon positiivinen asenne on edellytys suunnitelmallisen ja ennakoivan viestinnän kehittymiseen ja sen heijastumiseen koko organisaatioon. Toimialakohtaisesti on nähtävissä että viestintään vaikuttaa ennen kaikkea yksittäisten johtajien asenne. Viestinnän asema vahvistuu silloin kun toimialajohto on sitoutunut viestintään ja ymmärtää myös sisäisen viestinnän merkityksen. Tarvitaan rakenteellisia ratkaisuja ja rutiineita, joiden avulla voidaan viedä henkilöstön ajatuksia johtoryhmään jotta viestintä olisi osallistavaa. Yksi mainituista keinoista on kehityskeskustelujen muokkaaminen todelliseksi kehittämisen prosessiksi. Silloin kehityskeskusteluista tulee näkyviä parannuksia toimintaan. Toinen mahdollisuus on kehitysideoiden välittäminen yksiköiden välillä. Kolmas keino välittää tietoa alhaalta ylöspäin on viikkokokouskäytäntö, jossa ihanteellisessa tapauksessa muodostuu ketju kaupungin johtoryhmästä toimialan johtoryhmän kautta yksikön viikkopalaveriin. Silloin työtekijöillä on mahdollisuus keskustella tuoreeltaan yksikön esimiehen kanssa johtoryhmässä käsitellyistä asioista. Viikkokokoukset etenevät parhaimmillaan siten, että maanantaisen kaupungin johtoryhmän jälkeen tiistaina toimialan johtoryhmä käsittelee oman alueensa kysymyksiä ja keskiviikkoaamuna jokaisen yksikön johtoryhmä pohtii niitä omalta kannaltaan. Tällä rutiinilla esimiehillä on mahdollisuus kaikissa yksiköissä käydä keskustelua johtoryhmässä käsitellyistä asioista oman henkilöstönsä kanssa, oman yksikön kannalta. Yllättävästi tällainen kokouskäytäntö ei ole yleistynyt läpi koko organisaation.

38 38 Hyvinvointiviestintä Jos viestintää halutaan parantaa, tarvitaan kehitystyön pohjaksi kolme asiaa. Ne ovat asenne, resurssit ja tiedon lähteille pääsy. Näiden sisältöä avataan seuraavassa luvussa. 4.1 Johdon asenne Johdon tehtävä on luoda viestinnän suuntaviivat. Todettiin, että viestinnästä saadaan ennakoivaa, kun kaupungin johdossa ja toimialojen johtoryhmissä lyödään lukkoon keskeiset viestitettävät asiat. Silloin on mahdollista että viestinässä voidaan olla pari askelta edellä asian toteuttamista. Kun asiat on priorisoitu etukäteen, voidaan myös viestiä nopeasti. Me ei kyetä tekemään sellaista proaktiivista viestintää, vaan me joudutaan koko ajan vaan tarttumaan meneillään olevaan tilanteeseen ja paikkaamaan ( ) sen sijasta, että viestintä todella olisi työväline, johdon työväline. (FA1) Sä joudut tavallaan juoksemaan vähän perässä ja reagoimaan johonkin, mikä on tavallaan jo mennyt, niin se on se ongelma. (FA1) Ylin johto näyttää teoilla esimerkkiä. Silloin kun viestintä on luonteva osa johtamista, saadaan siitä aidosti johdon työväline kaikilla toimialoilla. Meillä ei ole ehkä toimialojen johto eikä kaupungin johto tiedostanut sitä, että mitä hyötyä heille olisi viestinnästä, minkälainen työväline se olisi johtamisen tukena. ( ) Viestintä on työväline, joka tukee heidän arkeaan. Tekee heidän oman työnsä helpommaksi.( FA1) Usein johdon kiire estää jatkuvan, spontaanin ja luontevan keskusteluyhteyden muodostumisen. Kun kiireistä johtoa lähestyy, tarvitaan valmiiksi mietitty, hyvin perusteltu ehdotus, jonka pystyy esittämään nopeasti ja joihin johto ehtii vastata. Keskusteluissa toivottiin, että asioista tiedotettaisiin, vaikka ne eivät olisikaan aina valmiita. Ehdotettiin, että johto voisi tiedottaa myös keskeneräisestä prosessista kertomalla, minne ollaan menossa. Jos tietoa pantataan, se ei suinkaan tukahduta keskustelua, vaan huhut lisääntyvät, henkilöstö kokee epävarmuutta ja työnteko kärsii. Se helpottaisi, vaikka sieltä tulisi mitä keskeneräistä, mutta kun tiedettäisi, että mihin ollaan menossa. (FA1) Lisäksi pohdittiin syitä siihen, miksi valitaan niukka tiedotuslinja. Johtuuko heikko johtamisviestintä epäluottamuksesta, pelosta että kun työyhteisö saa tiedon vielä

39 4 Viestintäkulttuuri kohdeorganisaatiossa 39 valmisteilla olevasta asiasta, työntekijät puuttuvat päätöksentekoon tai aiheuttavat kapinan? Todettiin, että mikäli tieto kulkisi avoimesti johdolta henkilökunnalle, muodostuisi työpaikalla käsitys toiminnan tavoitteista ja suuntaviivoista, joita henkilökunta voisi hyvissä ajoin käsitellä ja pohtia suhteessa omaan työhönsä. Vai eikö osata asettua työntekijän asemaan? Se voi olla ongelma meilläkin johtajille, että he itse pitävät asioita niin selvinä. Ne ovat selviä heille, koska he tietävät, mutta ei osaa enää nähdä sitä, että tässä olisi viestitettävää muillekin. (FA1) Kun viestintä nähdään johdossa arkisena työvälineenä, poistuvat tiedonkulun ja -välityksen ongelmat. Todettiin että tietoon liittyy aina vallankäyttöä ja vallitsee harhakäsitys siitä että tiedon panttaaminen säilyttää vallan johdolla. Tällainen asenne haluttiin kuitenkin karsia organisaatiosta. 4.2 Viestinnän resurssit ja asema organisaatiossa Kohdeorganisaatiossa viestintä on organisoitu siten, että kaupungin viestintätiimin lisäksi jokaisella toimialalla on omat viestintätiiminsä. Toimialoilla viestinnästä vastaavat tiedotussihteerit. Lahdessa kaupungin viestintätiimi muodostuu keskushallinnon, kolmen toimialan ja taseyksiköiden viestinnästä vastaavista henkilöistä, joita kutsutaan myös viestinnän ykkösiksi. Konsernipalveluissa toimiva tiedotuspäällikkö ohjaa koko kaupungin viestintää. Hänen tehtävänsä sisältää viestinnän ohjaamista ja neuvomista ja lisäksi hän koordinoi kaupungin ulkoista viestintää. Tämä kaupungin yhteinen viestintä on ollut hirveän hyvää, kun vähän kuulee miten toimitaan muualla ja voidaan sellaisia yhteisiä asioita viedä eteenpäin. (FA1) Tiivistä yhteistyötä tekevä viestintätiimi on merkittävä resurssi kohdeorganisaatiolle. Keskustelussa todettiin, että se on selkeästi osoittautunut välineeksi, jonka avulla voidaan hyödyntää eri toimialojen ja yksiköiden sisällä olevia asioita kaupungin kokonaisviestinnässä. Tasalaatuinen viestintä on kaupungin ja sen henkilökunnan etu, sillä viestintävastaavien yhteistyö tasoittaa eroja toimialoilla. Viestintätiimi pyrkii kokoontumaan kerran kuukaudessa kesätaukoa lukuun ottamatta. Kokouksissa jaetaan tietoa toimialoilla meneillä olevista hankkeista. Ajankohtaisten asioiden lisäksi sovitaan yhteisistä pelinsäännöistä sekä mietitään yhteisiä hankintoja. Tämä viestintätiimi on selkeästi vuosi vuodelta osoittautunut hyväksi työvälineeksi. Aiemmin meillä ei toimialojen asioita ja viestintää hyödynnetty kaupungin kokonaisviestinnässä. Se asia on mennyt eteenpäin. Me saamme laajemman kuvan ja voidaan hyödyntää eri asioita. (FA1)

40 40 Hyvinvointiviestintä Toimialojen viestintävastaava kykenee vastaamaan myös kuntalaisten ja paikallismedian tiedontarpeeseen. Päätoiminen tiedotussihteeri kykenee näkemään asiat viestinnän näkökulmasta ja havaitsemaan toimialan viestinnän kannalta merkittävät asiat. Kunkin toimialan viestintätiimi toimii tiedotussihteerin linkkinä eri yksiköihin. Viestintätiimi laatii oman toimintasuunnitelmansa, joka käsitellään vuosittain toimialan johtoryhmässä. Lisäksi tiimi valmistelee julkaisuja, kuten vuosikatsauksia ja toimintaesitteitä. Viestintäohjeiden ja laatujärjestelmän avulla taataan viestinnän ottaminen huomioon toiminnassa. Laadun takaamiseksi vuosittain toistuvat viestinnälliset tehtävät ovat prosessikuvattuja. Todettiin että viestinnän merkitys ja arvostus Lahdessa on kasvanut 2000-luvulla jokaisen uuden kaupunginjohtajan myötä. Viestintä ei kuitenkaan ole vielä saavuttanut sitä paikkaa, joka sille kuuluisi. Arvostuksen puute näkyy esimerkiksi siinä, että Lahdella ei ole johtoryhmään kuuluvaa viestintäjohtajaa. Fokusryhmäkeskusteluissa todettiin, että vielä 2009 kaupungin johtoryhmä jäi vajaaksi, koska sieltä puuttuivat viestinnän, henkilöstöhallinnon ja tietohallinnon edustajat. Kaupunginjohtajalta toivoisin että hän loisi enemmän suuntaviivoja, koska hän johtaa viestintää. Yhteys kaikkiin jotka kuuluvat kaupungin johtoryhmään, se yhteys pitäisi olla parempi, luontevampi. Että voisi vetää hihasta ja rupeaisi puhumaan asioista. Sellaista yhteyttä ei ainakaan nyt ole.(fa1) Tiedotuspäällikön alaisuudessaan toimii verkkotiedottaja ja uutena vuodesta 2010 alkaen viestintäassistentti. Tiedotuspäällikön hallinnollinen paikka ihmetytti yleisesti. Minusta on ihan älytöntä, että viestintä on talousjohtajan alaisuudessa. Viestinnän paikka ei ole talousjohtajan alaisuudessa, vaikka se on kuinka Konsernipalveluissa. Se pitää olla suoraan kaupunginjohtajan alaisuudessa, piste. (FA1) Nykyisessä tilanteessa ei ole sisällöllisiä ongelmia, mutta hallinnollisesti tilanne ei vastaa todellisuutta, sillä kaupungin viestintää johtaa kaupunginjohtaja, ei talousjohtaja. Keskustelussa esitettiin, että kaupungin johto voisi hyödyntää organisaationsa viestinnän ammattilaisia paremmin. Viestintävastaavat eivät automaattisesti ole toimialansa johtoryhmän kiinteitä jäseniä. Yhteistyö johdon ja viestinnän kanssa ei ole aina välitöntä ja helppoa. Jotta johtamisviestintä voisi olla aktiivista, olisi viestinnän vastuuhenkilöiden automaattisesti kuuluttava toimialojensa johtoryhmiin. Viestinnästä vastaava tuo johtoryhmään viestinnän osaamista ja tukee johtamisviestintään. Kun asian käsittelyn yhteydessä joudutaan ottamaan kantaa myös siihen, kuinka asiasta viestitään henkilöstölle, tuo se lisäksi ryhtiä kokouskäytäntöihin. Me ei kuuluta mihinkään hallinto- tai tukipalvelujen mihinkään kokoukseen. Me ei kuuluta ryhmiin, jotka käsittelee johdon asioita. Saamme vaan muistion. Vaikka lukeekin sen muistion, niin on

41 4 Viestintäkulttuuri kohdeorganisaatiossa 41 ihan eri asia kun puhutaan niistä asioista. Muutamalla sanalla, hyvin suppea kokousmuistio.(fa1) Tieto siitä mitä johto haluaa organisaation tekevän, ei kulje kaikille parhaalla mahdollisella tavalla. Silloin kun viestintäjohtaja ei kuulu johtoryhmään, viestintää ei myöskään koordinoida vaan jokainen toimiala viestii itsenäisesti ilman yhteistä linjaa. Toimialojen viestintävastaavaa voidaan pyytää tarvittaessa osallistumaan johtoryhmän kokoukseen tai he voivat omasta aloitteestaan siihen osallistua. Joillakin toimialoilla, kuten sivistystoimialalla, toimialajohto on hyvin aktiivinen viestinnässä. Viestintävastaavat voivat yhteistyössä viedä viestinnän painopistealueita eteenpäin. Kun yksi asia saadaan kuntoon, rakentaa se pohjaa seuraavalle. Näkyvien tuloksien jälkeen saadaan konkreettinen käsitys siitä, miten tärkeä osa viestintä on kaupungin toimintaa. Tämä puolestaan lisää viestinnän arvostusta. Nyt työtä tehdään vähäisin resurssein ja jälkikäteen reagoiden. Resurssien käyttö tehostuisi jos viestinnästä karsittaisiin sellaiset tehtävät, jotka voidaan hoitaa myös muualla, kuten erilaisten juhlien järjestäminen. Tarvitaan työrauhaa ja mahdollisuutta keskittyä perustyöhönsä. Vaaditaan aikaa suunnitella ja miettiä mitä halutaan sanoa ja minkälaista viestiä halutaan antaa. Saisi sen työrauhan tehdä sitä viestintää. Juuri se, että saisi keskittyä ydintehtävään, että ensinnäkin pystyisi selkeyttämään, että mitkä ne tavoitteet on ja sitten määrätietoisesti keskittymään niihin. Nyt tulevat joka puolelta keskeytykset ja iso osa työajasta menee johonkin ihan muuhun kuin viestintä. Se on mielestäni ongelma ja sitä pitäisi jämäköittää. (FA1) 4.3 Tiedon lähteille pääseminen Tiedon lähteille pääsee, kun viestintä on osa johtoryhmätyöskentelyä. Sillä tavoin päätökset alistettaisiin myös keskustelulle, tiedotetaanko asiasta henkilökunnalle ja miten ja missä vaiheessa. Kun viestintä ei ole mukana johtoryhmissä, merkittäviä ja tärkeitä asioita jää pimentoon. Jos minä olisin kaupungin johdossa töissä, niin kyllä minä olisin hyvin huolestunut tästä tilanteesta. Kaupungin ylimmän johdon toiveet ja linjaukset, mitä ne haluaa että tämä organisaatio tekee, niin se ei kulje kaikkialle. (FA1) Viestintään tarvitaan tietoa sekä toimialan johdolta että toimialalla tehtävästä työstä ja sen tuottamista palveluista. Keskeinen kysymys onkin, mitkä ovat ne rutiinit ja käytännöt, joiden avulla viestinnän ammattilaiset pääsevät tiedon lähteille. Tiedotusyksikölle ei aina aktiivisesti kerrota asioita, ehkä kiireestä johtuen tai ehkä siksi, että ei ymmärretä viestinnän merkitystä tai mahdollisuuksia.

42 42 Hyvinvointiviestintä Vaikka yksiköissä olisi positiivista tiedotettavaa, ne eivät näe sitä. Yksiköistä ei oikeastaan tiedoteta meidän pienoiseen tiedotusyksikköön mitään. Se on vähän sellaista repimistä, että tänne se tieto. Se asenne pitäisi saada koko toimialassa muuttumaan. (FA1.) Määräajoin toteuttavan koulutusten avulla yksiköille voidaan luoda käsitys viestinnän mahdollisuuksista työvälineenä. Todettiin, että koulutus saattaa antaa kipinän tiedotukseen, jolloin myös saadaan jutun aiheita ja uusia asioita tiedotetavaksi. Koulutuksissa voidaan aiheita yhdessä miettiä ja kehittää. Byrokratia voi olla syynää siihen että yksiköiden aktiivisuus tiedonvälityksessä vaihtelee. Vastuusuhteiden selkeys on edellytyksenä sille, että tieto kulkee organisaatiossa. Epäselvää saattaa olla, kenen rooli on päivittää tietoja nettisivuille. Viestintävastuun siirtäminen pitäisi muistaa kun ihmiset vaihtuvat. Syitä toimialojen aktiivisuuden vaihteluun löytyi useita. Joillakin toimialoilla viestintä kuuluu perustehtävään, kuten Teknisellä - ja ympäristötoimialalla. Sosiaalitoimessa sen sijaan suuri osa asioista ei ole julkisia, vaan liittyy yksilön suojaan. Joskus ei haluta kertoa julkisuuteen vähemmän onnistuneita toimia. Toisinaan päätöksenteko viestinnästä on niin moniportaista, että asian ajankohtaisuus poistuu päätöksentekoprosessin aikana. Tiedotussihteeri, joka on tehnyt sitä työtä useita vuosikymmeniä, tuntee organisaation kaikki ihmiset. Hänellä on hyvä ote kun hän kuulee jotain, hän voi soittaa että hei, kuulin että teillä on meneillään jotain, mistä pitäisi ehkä tiedottaa. Siinä pitää olla ihminen tekemässä työtä päätoimisesti ja katsoa asioita tietyin silmin. (HA1) Kohdeorganisaatiossa on hyvin eritasoinen rutiini siitä, kuinka johtoryhmässä käsiteltäviä asioita valutetaan työyhteisölle. Nykyisessä tilanteessa se jää yksittäisen yksikön johdon vastuulle. Joissakin yksiköissä kaupungin johtoryhmässä käsitellyt asiat välittyvät henkilöstölle rutiininomaisesti. Joissakin yksiköissä taas johtaja saa supistetun muistion johtoryhmässä käsitellyistä asioista ja jää hänen vastuulleen ehtiikö hän lukea muistion ja viestittää tiedot eteenpäin työyhteisölle. Joillekin toimialoille on vakiintunut viikoittaiset johtoryhmäkokoukset, joissa kaupungin johtoryhmän asiat tiedotetaan ja yksikönjohtajat vievät omasta mielestään tärkeät asiat eteenpäin. Joillain toimialoilla eletään tietotyhjiössä, eikä päätökset kulje eteenpäin ja muutu käytännöksi. Haastatteluissa todettiin, että mikäli kaupungin johto haluaisi, että tieto sen käsittelevistä ajankohtaisista asioista varmasti välittyisi koko henkilökunnalle, nykyinen järjestelmä vaatii tiukempaa ohjeistusta. Viikkokokouskäytäntö mahdollistaa keskustelun, eikä muistioiden lukeminen korvaa muistioiden asiasisällön keskustelumahdollisuutta. Jos halutaan että koko työyhteisöllä olisi tasa-arvoinen mahdollisuus keskustella kaupungin johtoryhmässä käsiteltävistä asioista, kaikkia yksikönjohtajia voisi velvoittaa rutiininomaisesti käsittelemään johdon päätökset viikoittain. Viestintäsuunnitelmiin

43 4 Viestintäkulttuuri kohdeorganisaatiossa 43 toivottiin selkeää linjausta, että toimialojen johtoryhmän käsittelevistä asioista tiedotetaan viipymättä. Yhden toimialan viestintäsuunnitelmassa on lause, että jokaisella on oikeus kertoa omasta työstään ja tiedottaa siitä. Lisäksi viestintäsuunnitelma linjaa, että jokaisella työntekijällä on vastuu ottaa selvää asioista jotka koskevat hänen omaa työtään. Tämä koettiin hyväksi linjaukseksi ja muidenkin toimialojen viestintäsuunnitelmiin päätettiin lisätä samat lauseet. 4.4 Henkilöstöpalvelujen viestinnällinen rooli kohdeorganisaatiossa Henkilöstöpalvelut kuuluu konsernipalvelujen alaisuuteen 1. Konsernipalvelut muodostuu kolmesta palveluyksiköstä eli hallinto- ja talouspalveluista, henkilöstöpalveluista ja kehittämispalveluista. Henkilöstöpalveluiden tehtäviin kuuluvat mm. neuvonta, ohjeistus ja konsultointi virka- ja työehtosopimusasioissa, niiden tarkoittamat paikallisneuvottelut, henkilöstöasioista tiedottaminen, henkilöstön palkka-asiat, työhyvinvoinnin kehittäminen ja koordinointi, eläkeneuvonta, uudelleensijoitukset ja henkilöstöpankki, työsuojeluasiat, työllisyysasiat sekä yhteydet Kunnalliseen työmarkkinalaitokseen. Henkilöstöpalvelujen henkilökuntaan kuuluu 13 henkilöä. Yksikköä johtavan henkilön titteli oli vielä alkuvuodesta 2010 henkilöstöpäällikkö, mutta se muutettiin myöhemmin henkilöstöjohtajaksi. Haastattelussa ilmeni että henkilöstöpalvelut -yksikkö kokee liian usein olevansa irrallinen saareke organisaatiossa. Omaksi tehtäväkseen henkilöstöpalvelut näkee oikeudenmukaisuuden ja johdonmukaisuuden edistämisen, työhyvinvoinnin sekä henkilöön menevän suosimisen poistamisen. Henkilöstöhallinto työskentelee, jotta työntekijöillä olisi hyvä olla ja he voisivat tuottaa palveluja tavoitteiden mukaisesti. Näistä tavoitteista huolimatta henkilöstöhallinnossa koetaan, että heidät suljetaan omaan henkiseen lokeroonsa ja heihin suhtaudutaan väheksyen. Henkilöstö kokee että se edustaa työnantajaa ja se vaikutta suhtautumiseen. Haastattelun aikana keväällä 2010 henkilöstöpäällikkö ei kuulu kaupungin johtoryhmään ja se koettiin monessa suhteessa erittäin kiusallisena. Aikaisempi kaupunginjohtaja supisti johtoryhmää, ja siinä yhteydessä siitä poistettiin viestintä-, kanslia- ja henkilöstöpäälliköt. Syksyllä 2010 uudesta henkilöstöjohtajasta tuli johtoryhmän jäsen. Viestinnällisesti koettiin tärkeäksi, että henkilöstöhallinto saisi suoran kontaktin johtoon. Kaupungin jokaisen toimialan hallintojohtaja, jolle kuuluu muun muassa henkilöstöasiat, on luonteva kumppani henkilöstöhallinnon suuntaan. Henkilöstöpalvelut antaa apua, neuvoja ja ohjeistusta yksiköiden esimiehille. Toimialojen taseyksiköiden työhönotosta vastaavat henkilöt ovat myös yhteistyössä henkilöstöhallinnon kanssa ja saavat henkilöstöasioihin liittyvää ohjausta ja neuvontaa. Henkilöstöpalvelujen viestinnästä vastaava toimii linkkinä kaupungin viestintätiimiin. Hän on mukana kokouksissa ja kuulostelee niissä, tuleeko esille joitain henkilöstöasioita, joita hän voisi esitellä viestintätiimissä. Henkilöstöhallinnon 1 Lahden nettisivut, luettu

44 44 Hyvinvointiviestintä viestintävastaavan tehtävänä on myös tuoda viestintään henkilöstönäkökulmaa ja taata sen oikea sisältö. Yksikössä toimii myös henkilöstösihteeri, jonka periaatteellisena tehtävänä on intranetin päivittäminen. Siihen ei kuitenkaan ole ollut aikaa johtuen niukoista resursseista. Henkilöstöpalvelut ja viestintä tukevat esimiestyötä muutoksessa Laajamittaisessa organisaatiomuutoksessa tarvitaan johdolta selkeä toimeksianto. Muutostilanteen tärkeä resurssi on aika ja liikkeelle pitäisi lähteä riittävän ajoissa. Muutosjohtamisen prosessille pitäisi varata tietty aika, vahvistaa viestintää ja luoda avoimuuden mahdollistava toimintatavat. Avoimuus ehkäisee huhumyllyn liikkeelle lähtöä ja perusteettomien odotusten syntymistä. Joissakin tilanteissa jää epäselväksi, kenen tehtävä on viestiä muutoksesta. Silloin henkilöstöpalveluihin kantautuu erilaisia huhuja, joita ryhdytään sitten reaktiivisesti korjaamaan. Henkilöstöhallinto ja viestintä voivat oman alueensa asiantuntijoina tukea lähiesimiestä vaikeissa muutostilanteissa. Viestinnän ammattilaiset ovat organisaation resurssi erityisesti muutostilanteissa. Kun muutokseen varataan aikaa ja nimitetään muutosta pohjustava työryhmä, ehditään toimia suunnitelmallisesti, vastuuttaa muutosviestintä selkeästi ja järjestää myös muutosviestintäkoulutus esimiehille. Muutostilanteissa viestintävastaavia voidaan käyttää konsultteina, jotka ohjaavat sanoin ja teoin. Jos me vaan kerrotaan, että teidän pitää viestiä, niin kyllä siellä moni päiväkodin johtaja ihmettelee, että ihan kiva. Asiakas huutaa välillä pyyhkimään ja pitäis kovasti viestiä. (FA1) Muutostilanteessa viestinnän ammattilaiset voivat tukea lähiesimiehiä. Heille voidaan laatia paketti, jonka avulla he voivat viestiä muutoksesta työyhteisölle. Muutosviestinnän paketti kiteyttää ydinasiat ja sisältää tarvittavia välineitä kuten power point esitykset, uutiskirjeet ja laput, jotka kiinnitetään ilmoitustauluille. Jos laajamittaista muutosta on valmisteltu ja suunniteltu osallisten selän takana, järkytetään työyhteisön perusturvallisuutta. Sen sijaan että reilusti johto menisi kunnolla eteen, niin ylhäältä kuin suinkin vaan, ei mitään pääluottamusmiehen käyttämistä, vaan otettaisi kasvokkain tämä tilanne, kerrotaan että nyt meidän täytyy tehdä näin. Kiinnioton pitäisi aina tapahtua siellä omassa organisaatiossa ja pysähtyä mahdollisimman alas. (FA2) Eräässä lakkautetussa yksikössä henkilökunta oli niin järkyttynyt, että he kaipasivat henkilöstöpalveluilta tukea. Yksikössä koettiin, että lakkautuspäätöstä oli suunniteltu ja valmisteltu heidän selän takana, jolloin tieto aiheutti sokkiefektin. Henkilöstöpalveluissa nähdään, että tässä tilanteessa johto olisi voinut jalkautua työyhteisön eteen, ottaa kasvokkain haltuun tilanne ja keskustella yksikön henkilökunnan kanssa miten tästä eteenpäin jatketaan. Tilanne on jo melko kärjistynyt, kun henkilöstöpalvelut joutuvat

45 4 Viestintäkulttuuri kohdeorganisaatiossa 45 paikkaamaan esimiestyön jälkiä. Muutostilanteen hallinta ja ongelmien kiinniotto pitäisi tapahtua aina omassa organisaatiossa. Henkilöstöpalvelujen laatima henkilöstöraportti pitäisi olla organisaation työväline, mutta tällaisena sitä ei aina nähdä. Se on osa kaupungin strategiaa jonka avulla konkretisoidaan strategian tavoitteet henkilöstönäkökulmasta. Henkilöstöraportti lähetetään toimialoille kommentoitavaksi ennen siirtämistä yhteistoimintaryhmään. Yleensä siihen tulee tässä vaiheessa vain muutama yleinen kommentti.

46 46 Hyvinvointiviestintä

47 5 Työhyvinvoinnin viestinnän ulottuvuudet Työhyvinvoinnin viestinnän ulottuvuudet Määrällisen kyselytutkimuksen ensimmäisenä tehtävänä oli selvittää kohdeorganisaation henkilöstön näkemyksiä viestinnän ja työhyvinvoinnin välisestä suhteesta. Tällöin tutkitaan niitä työhyvinvoinnin osa-alueita, joihin viestinnällä on erityisesti merkitystä. Tätä tutkittiin kysymyspatteristolla, jotka kuvaavat erilaisia työhyvinvoinnin viestinnän ulottuvuuksiin liitettäviä mielikuvia ja toiminnallisia tekijöitä. Määrällisen aineiston analyysi aloitettiin selvittämällä, miten väittämien vastaukset jakaantuivat työhyvinvoinnin viestinnän ulottuvuuksien osalta. Aineiston tiivistämiseksi väittämille tehtiin faktorianalyysi 1. Muutamat väittämät saivat kuitenkin alhaisia kommunaliteettiarvoja (<.3), joten analyysin ulkopuolelle jätettiin seuraavat väittämät: Nro Väittämä 8. Olen esittänyt uusia ideoita tai kehitysehdotuksia viimeisen vuoden aikana 9. Haluaisin osallistua enemmän työyhteisöni kehittämiseen ja uudistamiseen 10. Työpanoksellani ei ole juurikaan merkitystä kaupungin kokonaistavoitteiden saavuttamisen kannalta 18. Keskustelu ja ajatusten vaihto eri yksiköiden välillä on tärkeää 24. Viestintä työyhteisössäni kulkee pääsääntöisesti johdolta alaspäin Taulukko 9: Faktorianalyysin ulkopuolelle jääneet väittämät Pois jääneet väittämät olisi voitu ottaa mukaan faktorianalyysiin, sillä niiden tarpeellisuus oli teoriaan pohjautuen perusteltavissa. Väittämät kuitenkin päätettiin jättää pois, sillä siten parannettiin analyysin ja sen jatkotoimien tilastollista selitysarvoa. Kyseiset väittämät saivat alhaisia kommunaliteettiarvoja luultavasti siitä syystä, että niiden sisältö ei täysin onnistunut tavoittamaan etsittyä työhyvinvoinnin viestinnän ominaisuutta. Seuraavassa taulukossa on esitetty lopullinen faktoriratkaisu. 1 Faktorianalyysissä päädyttiin neljän faktorin ratkaisuun käyttäen suurimman uskottavuuden (maximum likelihood) menetelmää ja varimax rotaatiota. KMO:n arvo oli (.900) ja Bartletin testi (t=.000), joten faktorianalyysin tekemiselle on olemassa erinomaiset edellytykset.

48 48 Hyvinvointiviestintä Väittämän sisältö F1 F2 F3 F4 12. Henkilöstön näkemyksiä ei oteta tarpeeksi huomioon omaa työyhteisöä koskevissa päätöksissä Asioihin vaikuttaminen on työyhteisössäni liian hankalaa Johto tekee päätökset itsenäisesti keskustelematta henkilöstön kanssa Saan usein tietää työyhteisöni asioista ensin huhujen kautta Työni kannalta olennaisen tiedon hankkiminen edellyttää liikaa oma-aloitteisuutta Voin luottaa työtovereihini Työyhteisössäni esiintyy runsaasti kateutta ja juoruilua Työyhteisöni ilmapiiri on kannustava Työntekijöiden/ryhmien välinen kilpailu vaikeuttaa työni kannalta olennaisen tiedon saantia Minua rohkaistaan esittämään uusia ideoita ja ehdotuksia Saan usein myönteistä palautetta työstäni Työyhteisössäni kannustetaan vuorovaikutukseen Ristiriitatilanteet ratkaistaan meillä yhdessä keskustelemalla Voin luottaa saamiini tietoihin Voin luottaa omaan esimieheeni Luotan kaupungin ylimpään johtoon Tieto kulkee hyvin myös eri yksiköiden välillä 23. Viestinnän vastuut on työyhteisössäni määritelty selkeästi 17. Keskustelu ja ajatusten vaihto työtovereiden välillä on minulle tärkeää työssä onnistumisen kannalta Taulukko 10: Aineiston faktorianalyysi, neljän faktorin rotatoitu ratkaisu (>.3) Väittämät 17., 20. ja 23. eivät saaneet kovinkaan vahvoja latauksia (<.30) millekään faktorille. Ne olisi voitu ottaa mukaan faktoriratkaisuun, mikäli se olisi ollut teorian kannalta välttämätöntä tai perusteltua. Väittämät päätettiin kuitenkin jättää pois faktoreilta, sillä siten parannettiin jatkoanalyysien selitysarvoa. Löydetyt faktorit nimettiin väittämien sisällön perusteella seuraavasti: Faktori F1 F2 F3 F4 Nimi Osallistuminen Yhteisöllisyys Kannustaminen Luottamus Taulukko 11: Faktorien nimeäminen Kuten faktoreista nähdään, alkuperäiset teoriaan pohjautuvat neljä työhyvinvoinnin viestinnän ulottuvuutta (hyvä ilmapiiri, motivaatio ja sitoutuminen, avoin tiedonkulku ja luottamus) ovat väittämien osalta osittain sekoittuneet. Luottamus säilytti asemansa yhtenä ulottuvuutena ja yhteisöllisyyden -faktori liikkuu vielä melko lähellä aikaisempaa ilmapiirin ulottuvuutta, tosin tässä tutkimuksessa yhteisöllisyys ymmärretään hieman laajempana käsitteenä kuin ilmapiiri. Sen sijaan osallistumisen ja kannustamisen faktorit rakentuivat sekoittuen alkuperäisten ulottuvuuksien eri väittämistä.

49 5 Työhyvinvoinnin viestinnän ulottuvuudet 49 Yhtenä syynä sille, miksi alkuperäiset viestinnän ulottuvuudet saivat tässä tutkimuksessa uudenlaisen sisällön, löytynee siitä, että Juholinin (2007) tutkimus keskittyi ennen kaikkea tietointensiivisiin- ja asiantuntijaorganisaatioihin. Kuntaorganisaatio on kuitenkin paitsi työtehtäviltään ja työn luonteeltaan sekä luonnollisesti myös viestinnän tarpeiltaan hyvin erityyppinen. Siinä missä asiantuntijaorganisaatio on usein pienempi ja vertaisviestintä yksi oleellinen toiminnan perusta, kuntaorganisaatio on paljon laajempi, monivivahteisempi sekä viestinnällisiltä rakenteiltaan monimutkaisempi. Voidaan myös nähdä, että tietointensiivisissä asiantuntijaorganisaatioissa tiedon nopea ja vapaa liikkuminen korostuu enemmän kuin hierarkkisemmassa kuntaorganisaatiossa. Asiantuntijaorganisaatiossa henkilöstö on enemmänkin kollegoja toisilleen, kun taas kuntaorganisaatiossa piirtyy esiin enemmän perinteisemmät hierarkkiset asemat. Tässä mielessä osallistuminen ja kannustamisen faktorien rakentuminen tämän tutkimuksen aineistosta vaikuttaa varsin loogiselta. Asiantuntijaorganisaatiossa osallistumisen ja kannustamisen voidaan nähdä kuuluvan normaalina työtapana, se ei korostu etsittäessä työhyvinvoinnin osa-alueita. Sen sijaan kuntaorganisaatiossa se on enemmänkin jotain, jota pitää jatkuvasti tavoitella ja joka myös puuttuessaan vaikuttaa työhyvinvoinnin rakentumiseen. 5.1 Hyvinvointiviestinnän malli Faktorianalyysin avulla saatiin hyvinvointiviestinnän osa-alueiden rakenne. Viestinnän näkökulmasta työhyvinvointi rakentuu siis neljästä eri osa-alueesta, jotka ovat Osallistuminen, Yhteisöllisyys, Kannustaminen ja Luottamus. Työhyvinvoinnin viestinnän osa-alueista voidaan johtaa malli, jota tässä tutkimuksessa kutsutaan Hyvinvointiviestinnän malliksi (ks. kuvio 5). Malli toimii tässä tutkimuksessa paitsi yhtenä tutkimustuloksena kuvaten viestinnällistä näkökulmaa työyhteisön hyvinvointiin, mutta samalla myös pohjana tutkimuksen analyysille. Mallia käytetään tässä apuna myöhemmin, kun siirrytään tarkastelemaan viestinnän käytäntöjä työhyvinvoinnin näkökulmasta.

50 50 Hyvinvointiviestintä Kuvio 5: Hyvinvointiviestinnän malli Hyvinvointiviestinnän malli tuo viestinnällisen näkökulman työhyvinvointiin kuvaamalla niitä viestinnällisiä asioita, joilla on erityisesti merkitystä työhyvinvoinnin kannalta. On syytä huomioida, että työhyvinvointiin vaikuttaa myös lukuisat muut tekijät, joita on esitelty tämän tutkimuksen teoriaosuudessa (luvussa 2). Täten hyvinvointiviestinnän malli ei pyrikään selittämään kattavasti koko työhyvinvoinnin laajaa kokonaisuutta, vaan syventämään ainoastaan työhyvinvoinnin rakentumista viestinnän kannalta. Viestintä toimii siis yhtenä työhyvinvoinnin kokonaisuuteen vaikuttavana osatekijänä. Hyvinvointiviestintä voidaan määritellä seuraavalla tavalla: Hyvinvointiviestinnällä tarkoitetaan niitä viestinnällisiä ratkaisuja, joilla tuetaan työyhteisön hyvinvoinnin rakentumista. Viestinnän näkökulmasta työyhteisöjen hyvinvointi rakentuu viestinnän neljän eri osa-alueen osallistumisen, yhteisöllisyyden, kannustamisen ja luottamuksen kautta. Mallin keskiössä olevaa hyvinvointiviestintää kiertää sen osa-alueiden kehä. Työhyvinvoinnin rakentuminen kuvataan viestinnän kehänä, johon on kerätty faktoreiden perusteella nimetyt työhyvinvoinnin viestinnän osa-alueet ja niihin vaikuttavat osatekijät (tässä tutkimuksessa 16 attribuuttia). Hyvinvointiviestinnän osa-

51 5 Työhyvinvoinnin viestinnän ulottuvuudet 51 alueet ovat yhteydessä toisiinsa ja vaikuttavat kokonaisuutena, mutta niitä voidaan silti tarkastella myös erillisinä osioina. Tähän oletukseen palataan vielä myöhemmin tilastollisten testien yhteydessä. 5.2 Hyvinvointiviestinnän analyysi Hyvinvointiviestinnän avulla on mahdollista tarkastella organisaatioiden työhyvinvoinnin rakentumista viestinnällisestä näkökulmasta. Seuraavaksi käydään läpi määrällisen aineiston tuloksia ja vastausten jakautuminen aineistossa sekä tarkastellaan fokusryhmäkeskusteluissa esiin nousseita näkökulmia jokaisen osaalueen kannalta Osallistumismahdollisuuksissa puutteita päätöksentekoon osallistuminen vaikeaa Osallistuminen kuvaa sitä millaiset osallistumis- ja vaikutusmahdollisuudet henkilöstöllä on organisaatiossa. Sen osatekijät ovat henkilöstön kuunteleminen, vaikutusmahdollisuudet, henkilöstön osallistuminen päätöksiin, ajantasatiedon jakaminen ja tiedon hankkiminen. Voidakseen osallistua, henkilöstöllä on oltava jatkuvasti ajantasaista tietoa jonka on oltava helposti ja nopeasti saatavilla ja sitä on voitava jakaa vapaasti työyhteisön sisällä. Tiedon lisäksi osallistumisessa korostuu johdon tapa ottaa henkilöstö mukaan päätöksentekoon, tarjota henkilöstölle konkreettisia tilaisuuksia esittää mielipiteensä sekä luonnollisesti henkilöstön oma halukkuus osallistumiselle. Kyselyssä osallistumisen kaikki väittämät olivat käänteisessä muodossa. Ne kuvaavat oikeastaan vastaajien kokemuksia osallistumismahdollisuuksien heikkouksista tai niiden puuttumisesta. Seuraavaan kuvioon on koottu osallistumista käsittelevien väittämien vastausjakaumat. Koska kaikki väittämät olivat käänteisessä muodossa, ne muutettiin taulukon lukemisen helpottamiseksi myönteiseen muotoon. Eli mitä enemmän samaa mieltä vastaajat olivat väittämän kanssa, sitä paremmaksi osallistumismahdollisuudet koettiin.

52 52 Hyvinvointiviestintä Kuvio 6: Osallistumisen osa-alueet ja niiden saamat arvot. Kuviosta 6 voidaan havaita, että etenkin henkilöstön mahdollisuuksissa osallistua päätöksentekoon sekä henkilöstön mielipiteiden huomioonottamisessa koetaan olevan selviä heikkouksia. Peräti puolet vastaajista on täysin eri mieltä tai jokseenkin eri mieltä väittämän kanssa, että johto keskustelee henkilöstön kanssa ennen päätösten tekoa. Lisäksi 38 % vastaajista on täysin tai jokseenkin eri mieltä siitä, että henkilöstön näkemykset otetaan hyvin huomioon. Myös ajantasatiedon välittämisessä on puutteita. Sen sijaan vaikutusmahdollisuudet ja tiedon hankkiminen on hieman paremmalla mallilla, mutta niidenkään ei koettu toimivan erityisen hyvin. Esimerkiksi työn kannalta olennaisen tiedon hankkimisen helppouden osalta 39 % vastaajista on täysin tai jokseenkin eri mieltä. Osallistumisen osatekijä Keskiarvo Henkilöstön kuunteleminen 2,9 Vaikuttamismahdollisuudet 3,1 Henkilöstön osallistuminen päätöksissä 2,6 Ajantasatieto 2,8 Tiedon hankkiminen 3,1 Keskiarvo 2,9 Taulukko 12: Osallistumisen osatekijöiden keskiarvot. Kokonaisuutena voidaan todeta, että kohdeorganisaatiossa löytyy kehitettävää henkilöstön osallistamisen saralla. Tulos oli osittain ennakoitavissa, sillä kunta-alan työntekijöillä on tutkimusten mukaan usein muita työmarkkinasektoreita heikommat osallistumis- ja vaikutusmahdollisuudet. Sekä tässä tutkimuksessa että Tampereen kunnan viestintää koskevassa tutkimuksessa (ks. Lavento 2008) nousi henkilöstön vahva halukkuus paitsi osallistua

53 5 Työhyvinvoinnin viestinnän ulottuvuudet 53 työyhteisöä koskevien asioiden päätöksiin, mutta myös osallistua itse asiaa koskevaan keskusteluun ja ratkaisun suunnitteluun. Tämä ei onnistu mikäli henkilöstö joutuu reagoimaan työyhteisöä koskeviin asioihin jälkijunassa. Osallistumismahdollisuuksia ja siten myös työhyvinvointia voitaisiin kohdeorganisaatiossa kehittää kiinnittämällä huomiota erityisesti ajantasatiedon toimintaan, joka koettiin heikkona. Tiedon on tavoitettava henkilöstö oikeassa paikassa, oikeaan aikaan. Tämä lisäisi henkilöstön mahdollisuuksia muodostaa oma käsityksensä työyhteisöön vaikuttavista asioista ja voisi aktivoida henkilöstöä osallistumaan enemmän. Henkilöstö odottaa, että sille kerrotaan asioista jo hyvissä ajoin, eikä jo päätetyistä asioista. Viikkokokoukset ja vuosittaiset kehityskeskustelut mainittiin rutiineiksi joissa henkilöstöä voidaan kuulla. Viikkokokouksissa kaupungin ylimmän johdon päätökset voidaan välittää yksikkötasolle ja niiden vaikutuksista voidaan keskustella, mikäli kokoukset ovat aidosti keskustelevia. Viikkokokouskäytäntö johtamisviestinnän välineenä Viestinnän rutiineja arvostetaan. Niistä tärkeimpänä pidetään säännöllisiä viikkokokouksia, jotka velvoittavat johtoa ja myös työntekijöitä, sillä koko yksiköllä on velvollisuus osallistua niihin. Viikkokokoukset rytmittävät työviikkoa, ne pidetään aina samaan aikaan ja kestävät tunnin. Joissakin kokouksissa pidetään pöytäkirjaa jotka ovat sähköisesti luettavissa. Joissakin keskustelu on haluttu pitää vapaamuotoisena, jotta kaikki uskaltavat ilmaista mielipiteensä ilman asioiden kirjaamista. Ihanteellisessa tilanteessa viikkokokoukset muodostavat ketjun kaupungin johtoryhmästä toimialan johtoryhmän kautta osastokokoukseen ja yksikön viikkopalaveriin. Silloin yksiköissä on mahdollisuus keskustella tuoreeltaan johtoryhmässä käsitellyistä asioista. Toimialajohtaja on maanantaina johtoryhmässä. Sitten siitä lähtee tieto kuin ravintoketjussa alaspäin. Perättäisinä päivinä. (FT1) Viikkokokouskäytäntö luo pohjan yksikön sisäiselle viestinnälle. Maanantaina on johtoryhmä ja tiistaiaamuna meidän toimialan johtoryhmä käy ne asiat. Keskiviikkoaamuna jokaisen yksikön johtoryhmä puolestaan käsittelee ne asiat ja silloin kaikki viikon johtoryhmässä käydyt asiat, jotka koskevat yksikköä, niin niistä voidaan keskustella. Vaikka vain otsikkotasolla, mutta ne käydään siinä. (HA1) Esimiehen näkökulmasta viikoittaiset palaverit tarjoavat mahdollisuuden vuoropuheluun oman yksiköin kanssa. Niissä voidaan keskustella tärkeistä, arkisista asioista kasvokkain työryhmän kanssa lähiesimiehen läsnä ollessa. Tällaista mahdollisuutta ei kuitenkaan ole kaikissa yksiköissä.

54 54 Hyvinvointiviestintä Se rutiini, että käydään kaupungin johtoryhmän käsittelemät asiat läpi, on erinomainen. Meillähän niitä ei käydä. Yksiköiden pomoille tulee johtoryhmän muistio, jossa ei ole kaikkia asioita. Eihän niitä kaikkia kirjata. Jää niiden yksiköitten pomojen vastuulle, että kerkiääkö ne lukea muistion ja kertovatko he alaisilleen. Johdon haluama tieto ei välttämättä kulje henkilökunnalle. (FA1) Viikkokokouskäytäntö ei toteudu kaikilla toimialoilla. Lisäksi kokouksista lipsutaan eri syihin vedoten. Satunnaisesti järjestettävät viikkokokoukset eivät kuitenkaan tyydytä työyhteisöä, sillä säännönmukaisuus lisää luottamusta. Kun keskustelu-mahdollisuus ja virallinen tieto ovat odotettavissa, jäävät käytäväkeskustelut vähemmän kiihkeiksi. Poliittisen johdon viestintä koettiin etäisenä. Kaupungin työntekijät saavat tiedon poliittisista päätöksistä kokousmuistioista tai lukemalla paikallislehtiä kuten Etelä- Suomen Sanomia. Johtajan mielipide kuullaan kokouksessa, mutta poliitikkojen mielipiteitä me ei kuulla muuta kuin lehdestä. (FL1) Työpaikalla poliittisesta päätöksenteosta saatava tieto vaihtelee sen mukaan, kuinka lähellä fyysisesti ollaan kaupungintaloa. Tietoa syvennetään lautakunnan päätösten pöytäkirjoista. Joihinkin tehtäviin kuuluu osallistua kaupungin valtuuston ja hallituksen listatyöhön ja esittelytilaisuuksiin oman asiaan liittyen. Yksikön esimies kertoo kokouksessa kerran viikossa pääkohdat silloin kun hän on ollut esittelijänä lautakunnassa. Siitä muodostuu yksi merkittävä epävirallinen tiedotuskanava. Esittelytilaisuuteen osallistunut välittää käsitellyistä asioista tietoa muille. Todettiin kuitenkin, että epävirallisuudesta johtuen viestintäkanava on käytössä vain silloin, kun työskennellään kaupungintalolla. Käytännön ongelmia muodostuu silloin, kun tarvitaan tietoa poliittisista päätöksistä oman työtehtävän suorittamiseen, esimerkiksi talousarvion ja tilinpäätöksen tekoon. Intranetin kautta ei tätä tietoa voi jakaa, koska se ei ole yleiseen levitykseen tarkoitettua tietoa Yhteisöllisyys vakaalla pohjalla työtovereihin luotetaan Yhteisöllisyys koostuu seuraavista osatekijöistä: Luottamus työtovereihin, yhteishenki, ilmapiiri ja solidaarisuus. Yhteisöllisyyden kokemus rakentuu erilaisten osatekijöiden kautta, joissa tärkeitä ovat vertaistuki eli luottamus työtovereihin, työyhteisön jäsenten yhteishenki, jossa ei esiinny kateutta ja juoruilua sekä työyhteisön yleinen ilmapiiri ja sen kannustavuus. Lisäksi yhteisöllisyyttä kuvataan solidaarisuudella, joka merkitsee yhteisiä tavoitteita ja yhteenkuuluvuuden tunnetta ja myös sitä että työntekijöiden kesken ei synny työyhteisölle vahingollista kilpailua. Yhteisöllisyyden väittämistä kaksi (väittämät 3. ja 1.) olivat käänteisessä muodossa ja ne saivat myös faktorianalyysissä negatiiviset lataukset. Tämä kertoo siitä, että vastaajat ovat antaneet näille muuttujille pieniä arvoja. Yhteisöllisyyden tarkastelun

55 5 Työhyvinvoinnin viestinnän ulottuvuudet 55 helpottamiseksi kaikki väittämät ovat käännetty myönteiseen muotoon. Täten mitä enemmän vastaajat olivat samaa mieltä väittämien kanssa, sitä parempana yhteisöllisyys koettiin (kuvio 7). Kuvio 7: Yhteisöllisyyden osa-alueet ja niiden saamat arvot. Seuraavassa taulukossa on koottu yhteisöllisyyden vastausten keskiarvot yhteisöllisyyden osatekijöiden osalta: Yhteisöllisyyden osatekijä Keskiarvo Luottamus työtovereihin 3,9 Yhteishenki 3,3 Ilmapiiri 3,3 Solidaarisuus 3,8 Keskiarvo 3,6 Taulukko 13: Yhteisöllisyyden osatekijöiden keskiarvot. Vastaajat kokevat yhteisöllisyyden selvästi osallistumista myönteisemmin. Etenkin luottamus työtovereihin ja solidaarisuus koetaan kohtuullisen hyväksi. Peräti 71 % vastaajista on täysin tai jokseenkin samaa mieltä väittämän kanssa, että työtovereihin voi luottaa. Työyhteisön ilmapiiri ja yhteishenki jakaa mielipiteitä enemmän puoleen ja toiseen, mutta niissäkin ollaan niukasti keskitasoa paremmalla puolella. Kuitenkin reilu viidennes (21 %) on täysin tai eri mieltä siitä, että työyhteisö on kannustava. Kokonaisuuden näkökulmasta voidaan sanoa, että kohdeorganisaation yhteisöllisyys koetaan kohtuullisen hyvänä. Näyttäisikin siis siltä, että yhteisöllisyys voi olla hyvä, vaikka osallistumismahdollisuuksissa koettaisiin olevan selviä heikkouksia. Toisaalta yhteinen ongelma tai henkilöstöä vaivaava asia voi toimia juuri yhdistävänä tekijänä ja olla näin myös luomassa yhteisöllisyyttä työyhteisöön.

56 56 Hyvinvointiviestintä Yhteisöllisyys tukee yhdessä tekemisestä Pienissä yksiköissä vaihdetaan tietoja ja keskustellaan epävirallisesti käytävillä päivittäin. Osastopalaverit järjestetään silloin kun niille katsotaan olevan aihetta, viikon välein tai jopa kolmen-neljän viikon välein. Kun ryhmä on pieni ja on akuuttia asiaa, kokoonnutaan spontaanisti jonkun huoneeseen keskustelemaan. Virallisen kokouksen etuna on kuitenkin se, että niissä välitettävän tiedon oikeellisuudesta vastaa paikanpäällä oleva esimies. Henkilöstö laatii yhdessä strategian ja seuraa toimintaansa Eräässä yksikössä toiminta suunnitellaan yhdessä selkeän vuosiohjelman mukaan. Suunnittelu ja seuranta toteutetaan neljä kertaa vuodessa koko henkilöstön yhteen keräävillä kehittämispäivillä. Vuosikellon mukaisesti tehdystä yksikön strategiasta on saatu hyviä kokemuksia. Ensin on suunnittelupäivä, syksyllä starttipäivä ja ennen joulua talouspäivä ja maaliskuussa palautepäivä, jossa kootaan yhteen edellisen vuoden toiminta ja tulokset yhteen. Meillä tämä strategiakäytäntö on ollut todella hyvä. Alun väsymyksestä ja ahdistuksesta on päästy sellaiseen niin kuin voittajafiilikseen, että hei, me on tehty tämä strategia yhdessä. Tämä on meidän työ. Se on aika raskasta rumbaa, mutta se on tosi osallistavaa ja jokainen ihan varmasti tuntee meidän strategian ja meidän toiminnan päämäärät. (FL1) Talouspäivien aikana harjoitellaan budjetin leikkaamista tai kasvattamista. Yksikön jäsenet tekevät ryhmätyönä ehdotuksia siihen, mihin nämä supistukset tai leikkaukset voisivat kohdistuvat. Ryhmätöiden tuloksista on hyötyä budjettiraamien miettimisessä. Vaikka ne ovat kipeitä asioita jotkut, mutta kun ne on yhdessä pohjustettu, niin niihin voi sitten vedota, siihen yhteiseen linjaukseen. (FL1) Kannustamista kaivataan lisää työyhteisö koettiin vuorovaikutteiseksi Seuraavana tarkastellaan sitä, kuinka kannustavana henkilöstö kokee työyhteisönsä. Kannustamisen osa-alue koostuu seuraavista neljästä osatekijästä, jotka ovat henkilöstön rohkaisu, palaute, kannustus vuorovaikutukseen ja ongelmatilanteiden ratkaiseminen. Kannustamisen kokemus rakentuu siis siitä, miten henkilöstöä rohkaistaan innovoimaan ja esittämään vapaasti uusia ehdotuksia sekä siitä, miten henkilöstö kokee saavansa palautetta työstään. Lisäksi kannustamiseen liittyy työyhteisön antama tuki ja kannustus vuorovaikutukselle sekä ristiriitatilanteiden ratkaiseminen yhteisesti (kuvio 8).

57 5 Työhyvinvoinnin viestinnän ulottuvuudet 57 Kuvio 8: Kannustamisen osa-alueet ja niille annetut arvot. Seuraavassa taulukossa on vielä esitetty kannustamisen ulottuvuuden keskiarvot osatekijöittäin: Kannustamisen osatekijä Keskiarvo Henkilöstön rohkaisu 3,1 Palaute 2,9 Kannustus vuorovaikutukseen 3,5 Ongelmatilanteiden ratkaisu 3,2 Keskiarvo 3,2 Taulukko 14: Kannustamisen osatekijöiden keskiarvot. Kannustamisen osatekijöiden osalta vastaajien kokemukset jakautuvat melko paljon puoleen ja toiseen. Suurin osa vastaajista kokee (54 %), että heidän työyhteisössään kannustettiin vuorovaikutukseen. Myös ristiriitatilanteissa useat kokevat ratkaisun löytyvän yhteisesti kommunikoimalla. Sen sijaan henkilöstön rohkaisemissa esittämään uusia ideoita ja ehdotuksia on havaittavissa erimielisyyttä ja lisäksi useat kokevat, että he eivät saaneet kovinkaan paljon myönteistä palautetta työstään. Yli kolmannes (36 %) on täysin tai jokseenkin eri mieltä väittämän kanssa, että he saavat riittävästi myönteistä palautetta työstään. Kokonaisuuden kannalta voidaan siis sanoa, että kohdeorganisaatiossa on olemassa kannustavia elementtejä, mutta samalla myös jonkin verran selkeitä puutteita, etenkin palautteen antamisessa sekä jonkin verran innovoinnin rohkaisemisessa. Kannustaminen, koulutukset ja kokouskäytännöt Koulutusmahdollisuuden tarjoaminen koettiin haastatteluissa kannustamisena. Kaupunki on panostanut lähiesimiestyöhön koulutuksen avulla. Lähes kaikki olemassa olevat tai tulevat esimiehet ovat käyneet julkishallinnon johtamisen erikoisammattitutkinto (Jet)-koulutuksen. Sen sisältöön ollaan tyytyväisiä, erityisesti

58 58 Hyvinvointiviestintä siihen että koulutus tarjoaa työkaluja esimiestyöhön. Viestintä ei ole koulutuksessa suuressa roolissa, vaan sen merkitys korostuu muutoksenhallinnassa. Koulutuksen ajoituksessa täytyisi kuitenkin olla tarkkana. Muutoskoulutus, joka ajoittui muutoksen toteutuksen jälkeen, ei ollut ketään hyödyttävä. Nämä muutoskoulutukset alkoivat jossain varmaan maalis-huhtikuussa ja teemana oli sen toimialauudistuksen muutosviestintä. Minusta on ihan hassua järjestää tilaisuus jossa mietitään toimialauudistuksen viestintää, ja se muutos on jo tapahtunut. Eikö se viestintä olisi pitänyt tehdä jo joskus aikaisemmin? (FL1) Todettiin, että kannustaa voi myös kokouksissa, jotka toimivat rutiininomaisina foorumina vuorovaikutukselle. Kokouskäytännöt vaikuttavat siihen, että joissain vuorovaikutus toimii paremmin kuin toisissa. Kun annetaan mahdollisuus esittää mielipide, keskustella ja tehdä päätös, saadaan työyhteisön tahto näkyväksi. Työpaikkakokoukset juontavat juurensa yt-laista, mutta niihin osallistuminen ei ole kattavaa. Johtaja kutsuu työpaikkakokoukset suhteellisen harvoin, kerran pari vuodessa. Työpaikkakokoukset ovat tärkeä foorumi siksi, että kaikki voivat saada niissä saman tiedon ilman että tieto muuttuu matkalla. Työpaikkakokouksissa ei mennä keskusteluissa kovin konkreettiselle tasolle, niitä pidetään lähinnä tiedotustilaisuuksina. (Työpaikkakokouksessa) tuli sellainen tunne, että työpaikkakokous on tiedotustilaisuus, että täten ilmoitamme teille, että nyt asiat menee näin ja näin. Tietenkin, periaatteessa kuka tahansa olisi voinut siellä kakaista ulos mitä mieltä on asioita, mutta käytännössä kuitenkin se olisi vaatinut aikamoista kansalaisrohkeutta siinä avata suunsa. (FA1) Viestinnän rutiineihin kuuluvat myös toimialakohtaiset henkilöstökokoukset, jotka järjestetään kaksi kertaa vuodessa. Niitä voidaan pitää eräänlaisina rituaaleina, joiden pelkkä olemassaolo lisää yhteisöllisyyttä. Niissä koko toimiala on kutsuttu laajaan tiedotustilaisuuteen, jossa toimialajohtaja puhuu henkilöstölle. Teknisellä ja ympäristötoimialalla järjestetään vuoden lopulla Työnjuhla, jota pidettiin tärkeänä tapahtumana. Se järjestetään joulun aikoihin päättämään taas yhden työvuoden. Toimialajohtaja pitää puheen ja tekee vuosikatsauksen. Koettiin että puhe on kannustava. Työn juhla on tärkein juhla. Se on kerran vuoteen joulun aikana oikein kunnon juhla ja siellähän toimialajohtaja pitää puheen ja katsauksen. (FT1)

59 5 Työhyvinvoinnin viestinnän ulottuvuudet Luottamus vakaata esimiehiin luotetaan Luottamusta määrittelevät osatekijät ovat: Luottamus tietoihin, luottamus esimieheen ja luottamus kaupungin johtoon. Luottamusta tarkastellaan kolmen erilaisen instanssin kautta. Yhtäällä on henkilöstön näkemys siitä, että voivatko he yleensä luottaa työyhteisössä liikkuvaan tietoon ja toisaalla on luottamuksen kokemus omasta esimiehestä sekä kaupungin ylimmästä johdosta. Kysymyspatteristossa oli alun perin myös luottamusta työtovereihin koskeva väittämä, mutta se liittyi faktorianalyysin perusteella enemmänkin yhteisöllisyyden kokemukseen (kuvio 9). Kuvio 9: Luottamus ulottuvuuden vastausten jakautuminen tutkimusaineistossa. Seuraavassa taulukossa on esitetty luottamuksen vastausten keskiarvot osatekijöiden osalta. Luottamuksen osatekijä Keskiarvo Luottamus tietoihin 3,6 Luottamus esimieheen 3,8 Luottamus kaupungin johtoon 3,0 Keskiarvo 3,5 Taulukko 15: Luottamuksen osatekijöiden keskiarvot. Luottamus koetaan yleisesti melko hyvänä vastaajien kesken. Parhaiten vastaajat kokevat voivansa luottaa työyhteisössä liikkuviin tietoihin sekä omaan esimieheensä. Sen sijaan kaupungin ylintä johtoa kohtaan luottamuksen mielikuva ei noussut yhtä korkeaksi. Yli neljäsosa vastaajista (26 %) on täysin tai jokseenkin eri mieltä väittämän kanssa, että luottaa kaupungin ylimpään johtoon. Viestintää voidaan pitää yhtenä selittävänä tekijänä sille, miksi esimiehiin luotetaan enemmän kuin kaupungin ylimpään johtoon. Esimiehen kanssa ollaan usein läheisessä vuorovaikutuksessa, kun taas kaupungin ylin johto näyttäytyy enemmän etäisenä tahona, jonka kanssa päästään harvoin jos koskaan suoraan vuorovaikutustilanteeseen.

60 60 Hyvinvointiviestintä Kun viestintäjohtaja on osa johtoryhmää, voidaan pohtia erilaisia viestinnällisiä ratkaisuja joiden avulla kaupungin ylintä johtoa voitaisiin tuoda näkyvämmäksi ja tutummaksi koko henkilöstölle. Tämän voidaan nähdä samalla lisäävän luottamusta ylimpää johtoa kohtaan ja niin ollen myös edistävän luottamuksen ulottuvuuden kautta työhyvinvoinnin parantamista. Luottamusta on kun tiedetään mitä talossa tapahtuu Luottamus rakennetaan oikean ja oikea-aikaisen tiedon avulla. Sähköinen viestintä nähtiin vain yhtenä osana johtamisen kokonaisviestintää. Toivottiin, että tärkeistä sähköpostiviestinä saadusta tiedosta keskusteltaisiin myös kasvokkain. Todettiin, että usein esimiehen lähettämistä sähköposteista pitää itse oivaltaa mitä niissä tarkoitettaan. Sähköposti ja tekstiviesti voi aiheuttaa tulkintaristiriitoja, sillä niistä joutuu ymmärtämään muutamasta sanasta, mitä lähettäjä mahtaa haluta. Intranet koettiin keskeisenä päivittäistiedon lähteenä ja työssä tarvittavan tiedon arkistona. Intranet ei aina ole kaikkein paras kanava johtamisviestintään eikä se tavoita kaikkia. Lähiesimiehet totesivat että kasvokkain viestintä on paras keino saada työntekijän sisäistämään uusi asia. Kasvokkain viestimisessä on mukana kehittämisen näkökulma. Lähiesimiehet pohtivat myös viestintää oman esimiehensä kanssa. Esimies-alaisten kasvokkain tapahtuva viestintä on hirveän tärkeä viestinnän muoto. Se on osa sellaista johtamista, minkälainen kenelläkin johtamiskäsitys on. On erittäin vaikea muuttaa, jos esimies toimii tietyllä tavalla. (FA1) Todettiin myös että kasvokkain viestinnässä tärkeää on löytää yhteinen kieli. Kuntien tehtävää rajaa ministeriöstä tulleet määräykset ja pitkälle menevä normitus. Henkilökunta ei ole välttämättä tottunut eikä halukas ajattelemaan työtään talousarvion raamien ja eurojen kautta. Lähiesimies joutuu ratkaisemaan, kuinka keskustelu saadaan sellaiseksi, että työntekijät voivat luontevasti osallistua siihen. 5.3 Hyvinvointiviestinnän tyytyväisyysprosentti Hyvinvointiviestinnän mallin avulla organisaatiolle on mahdollista laskea erillinen tyytyväisyysprosentti, jonka perusteella voidaan arvioida organisaation hyvinvointiviestinnän toteutumista. Koko organisaation lisäksi hyvinvointiviestintää tarkasteltiin myös toimialojen tasolla. Näin saatiin kerättyä tärkeää tietoa paitsi kohdeorganisaatiolle, mutta myös testattua hieman hyvinvointiviestinnän mallin toimivuutta organisaation eri osissa. On syytä korostaa, että kuntien toimialat ovat erilaisia rakenteeltaan, henkilöstöltään ja viestintätavoiltaan, joten tyytyväisyysprosenttia ei tulisi tarkastella toimialoja arvottavana määreenä. Sen sijaan tyytyväisyysprosentin avulla voidaan kerätä tietoa siitä, miten hyvinvointiviestintä koetaan kunkin toimialan sisällä ja mihin osa-alueisiin toimialojen sisällä voitaisiin jatkossa kiinnittää enemmän huomiota työhyvinvoinnin parantamiseksi.

61 5 Työhyvinvoinnin viestinnän ulottuvuudet 61 Hyvinvointiviestinnän tyytyväisyysprosentti koostuu kunkin toimialan henkilöstön antamien vastausten keskiarvovertailusta neljän eri osa-alueen kohdalla. Tyytyväisyysprosentti kuvaa siis sitä, että kuinka suuri prosenttiosa henkilöstöstä oli tyytyväisiä hyvinvointiviestintään. Seuraavassa kuviossa on esitetty hyvinvointiviestinnän tyytyväisyysprosentit osa-alueittain ja kokonaisuutena koko kaupungissa. Kuvio 10: Hyvinvointiviestinnän tyytyväisyysprosentti kohdeorganisaatiossa Luottamuksen (53,7 %) ja yhteisöllisyyden (56,5 %) osa-alueilla yli puolet henkilöstöstä on tyytyväisiä. Sen sijaan kannustamisen (41,3 %) ja erityisesti osallistumisen (30,2 %) kohdalla koetaan olevan vielä selvästi varaa kehitykselle. Hyvinvointiviestinnän kokonaisprosentti on 45,4 %. Tämä tarkoittaa siis sitä, että yli puolet henkilöstöstä on joko tyytymättömiä tai epävarmoja kohdeorganisaation hyvinvointiviestinnän suhteen. Toimialojen tasolla hyvinvointiviestinnästä löytyi melko suuriakin eroja. Seuraavaan taulukkoon on koottu hyvinvointiviestinnän tyytyväisyysprosentit jokaisen toimialan osalta. Toimialojen keskiarvovertailujen tulokset on koottu Liitteeseen 1.

62 62 Hyvinvointiviestintä Konsernihallinto Sosiaali- ja terveystoimiala Sivistystoimiala Tekninen- ja ympäristötoimiala Osallistuminen 26,2 % 28,9 % 35 % 27,6 % Yhteisöllisyys 49,4 % 59,8 % 55,8 % 49 % Kannustaminen 42,3 % 42,4 % 39,7 % 34,6 % Luottamus 55,5 % 51 % 52,1 % 57,2 % Tyytyväisyys keskiarvo 43,4 % 45,5 % 45,7 % 42,1 % Taulukko 16: Hyvinvointiviestinnän tyytyväisyysprosentit toimialoittain Taulukosta 16 nähdään, että vaikka toimialojen kokonaisprosentit liikkuvat melko lähellä toisiaan (kaikki mahtuvat alle 4 % vaihteluvälille), eri hyvinvointiviestinnän osa-alueiden osalta toimialoilla oli selkeitä eroavaisuuksia. Osallistumismahdollisuudet koettiin heikoimpana Konsernihallinnossa sekä Tekninen- ja ympäristötoimialalla. Parhaiten osallistumisen kohdalla sijoittuivat Sivistystoimiala sekä Sosiaali ja terveystoimi. Osallistumismahdollisuuksien osalta tyytyväisyysprosentti jäi kuitenkin alhaiseksi kautta linjan.yhteisöllisyys puolestaan koettiin parhaaksi Sosiaali- ja terveystoimessa sekä Sivistystoimialalla. Heikoimmaksi yhteisöllisyys koettiin Tekninen- ja ympäristötoimialalla. Kannustaminen osalta kaikkein heikoimman tuloksen sai Tekninen- ja ympäristötoimi, joka sai tällä saralla muita toimialoja selkeästi heikommat tulokset. Tulosten perusteella kyseisellä toimialalla olisi syytä kiinnittää enemmän erilaisten kannustustapojen etsimiseen, palautteen antamiseen ja esimiestyöskentelyyn. Parhaiten kannustaminen koettiin Konsernihallinnossa sekä Sosiaali- ja terveystoimessa. Luottamus koettiin melko tasaisesti kaikilla toimialoilla. Hieman yllättäen kaikilla muilla hyvinvointiviestinnän osa-alueilla heikosti sijoittunut Tekninen ja ympäristötoimiala koki luottamuksen kaikkein parhaimpana. Heikoiten luottamus koettiin Sosiaali- ja terveystoimessa. Heikoimman kokonaistyytyväisyysprosentin toimialoista sai Tekninen ja ympäristötoimiala. Parhaiten sijoittui Sivistystoimiala ja Sosiaali- ja terveystoimi. Kaiken kaikkiaan on kuitenkin syytä huomata, että tyytyväisyysprosentteja ei ole mielekästä vertailla eri toimialojen kesken, vaan tärkeämpää on tarkastella jokaisen ulottuvuuden toteumista toimialoilla erikseen Hyvinvointiviestinnän osa-alueiden välinen suhde Tutkimusaineiston perusteella ei voida tehdä tarkkoja johtopäätöksiä siitä, onko jokin hyvinvointiviestinnän osa-alue tärkeämpi tai työhyvinvoinnin kannalta merkittävämpi kuin muut osa-alueet. Aikaisemmin on jo todettu, että osallistumisen heikot arvot poikkeavat kolmen muun osa-alueen tuloksista. Täten voitaisiin tehdä olettamus, että heikot osallistumismahdollisuudet eivät vaikuta niin selvästi yhteisöllisyyden, kannustamisen ja luottamuksen kokemukseen. Työhyvinvointia on kuitenkin tarkasteltava moniosaisena kokonaisuutena, joten selittäviä tekijöitä voi olla muitakin.

63 5 Työhyvinvoinnin viestinnän ulottuvuudet 63 Hyvinvointiviestinnän osa-alueiden keskinäistä suhdetta voidaan selvittää laskemalla osa-alueiden summamuuttujista korrelaatiokertoimet (ks. Liite 2). Kaikki neljä osa-aluetta korreloivat keskenään tilastollisesti erittäin merkitsevästi (p=0.000). Lisäksi kaikki korrelaatiokertoimet ovat arvoltaan suuria ja positiivisia, joten voidaan tehdä olettamus että osallistumisen-, yhteisöllisyyden-, kannustaminen ja luottamuksen -osa-alueet liittyvät selvästi toisiinsa. Vahvimmin keskenään korreloivat osallistuminen ja kannustaminen, heikoimmin puolestaan luottamuksen- ja yhteisöllisyyden -osaalueet. Tulokset tukevat sitä oletusta, että hyvinvointiviestintä voidaan nähdä kehänä, toisiinsa vaikuttavina osa-alueina, joista rakentuu hyvinvointiviestinnän kokonaisuus. Hyvinvointiviestinnän osa-alueiden keskinäistä suhdetta ja merkitysarvoa olisi hyvä selvittää syvemmin jatkotutkimuksen puitteissa. 5.4 Henkilöstön hyvinvointi viestinnän näkökulmasta OSVI -tutkimuksen yhtenä tarkoituksena oli selvittää kuinka tyytyväisiä vastaajat olivat työhyvinvointiin vaikuttavaan viestintään eli kuinka tyytyväisyys tai tyytymättömyys näyttäytyi hyvinvointiviestinnän kokonaisuuden näkökulmasta. Tämän selvittämiseksi määrällisen aineiston analyysia jatkettiin niin sanotun yhteissummamuuttujan avulla, johon laskettiin yhteen kaikkien neljän hyvinvointiviestinnän osa-alueiden (Osallistuminen, Yhteisöllisyys, Kannustaminen ja Luottamus) vastaukset. Yhteissummamuuttujaa varten tehtiin vielä jaottelu, jossa vastaajat jakautuivat kolmeen eri luokkaan: Tyytyväisiin, Neutraaleihin ja Tyytymättömiin. Seuraavassa taulukossa 17 on esitetty vastaajien jakautuminen näihin kolmeen luokkaan. Hyvinvointiviestintä Vastauksia % Tyytymättömät 95 13,8 % Neutraalit ,1 % Tyytyväiset ,1 % Yhteensä % Taulukko 17: Hyvinvointiviestintään tyytymättömät ja tyytyväiset työntekijät tutkimusaineistossa. Tulosten perusteella 14 % kohdeorganisaation henkilöstöstä on tyytymättömiä hyvinvointiviestinnän toteutumiseen organisaatiossa. Kun tätä tulosta verrataaan kohdeorganisaatiossa vuonna 2009 toteutettuun Työhyvinvointikyselyyn (ks. Taulukko 18 ja Kuvio 11), näyttävät prosenttiosuudet jakautuvan etenkin tyytymättömien työntekijöiden kohdalla lähes täsmälleen samoin. Luokka Työhyvinvointi kysely 2009 Hyvinvointiviestintä (OSVI) Tyytymättömät 14,5 % 13,8 % Neutraalit 27,5 % 47,1 % Tyytyväiset 58 % 39,1 % Yhteensä 100 % 100 % Taulukko 18: Työhyvinvointi kyselyn ja OSVI -tutkimuksen hyvinvointiviestinnän tulosten vertailu kohdeorganisaatiossa.

64 64 Hyvinvointiviestintä Kuvio 11: Työhyvinvointikyselyn 2009 ja OSVI tutkimuksen tulokset hyvin ja huonosti voivien työntekijöiden osalta. Sen sijaan tyytyväisiä työntekijöitä näyttäisi olevan Työhyvinvointikyselyn perusteella selvästi (melkein 20 %) enemmän kuin hyvinvointiviestinnän näkökulmasta. Vastaavasti hyvinvointiviestinnän kohdalla on enemmän neutraaleja vastauksia kuin Työhyvinvointikyselyssä. Viestinnän osalta henkilöstössä näyttäisi olevan siis enemmän epävarmuutta. Tulokset kertovat kuitenkin siitä, että työhyvinvointia voidaan tarkastella viestinnän näkökulmasta. Ratkaisevaa on, että ymmärretään miten viestintä vaikuttaa työhyvinvoinnin kokonaisuuteen ja miten sitä lähestytään mitattavana elementtinä. Seuraavaksi käydään läpi henkilöstön jakautuminen tyytyväisiin ja tyytymättömiin kunkin hyvinvointiviestinnän osa-alueen näkökulmasta Henkilöstön suhtautuminen hyvinvointiviestinnän osa-alueisiin Kokonaisuuden lisäksi hyvinvointiviestintää voidaan tarkastella neljän eri osaalueen näkökulmasta. Tätä varten jokaisesta hyvinvointiviestinnän osa-alueesta (osallistuminen, yhteisöllisyys, kannustaminen ja luottamus) muodostettiin oma summamuuttuja, joiden avulla osa-alueita tarkasteltiin erillisinä osioina koko organisaation tasolla. Seuraavissa kuvissa on esitetty kaupungin henkilöstön vastausten jakautuminen tyytymättömiin, neutraaleihin ja tyytyväisiin hyvinvointiviestinnän neljän eri osaalueen osalta.

65 5 Työhyvinvoinnin viestinnän ulottuvuudet 65 Kuvio 12: Henkilöstön suhtautuminen osallistumiseen. Kuvio 13: Henkilöstön suhtautuminen yhteisöllisyyteen.

66 66 Hyvinvointiviestintä Kuvio 14: Henkilöstön suhtautuminen kannustamiseen. Kuvio 15: Henkilöstön suhtautuminen luottamukseen.

67 5 Työhyvinvoinnin viestinnän ulottuvuudet 67 Osallistuminen Osallistuminen koetaan kaikkein heikoimpana kaikista hyvinvointiviestinnän osaalueista. Se on ainoa osa-alue, jossa vastausten perusteella tyytymättömiä (32,2 %) on enemmän kuin tyytyväisiä (25,0 %). Kohdeorganisaatiossa näyttäisi siis olevan jonkin verran puutteita henkilöstön osallistumis- ja vaikutusmahdollisuuksissa. Tulos on selvästi heikompi kuin Työhyvinvointikyselyn (2009) tulokset. Silloin osallistumismahdollisuudet saivat vielä kohtuulliset tulokset. Eroa voidaan selittää ainakin sillä, että OSVI -tutkimuksessa osallistuminen ymmärrettiin paljon laajempana käsitteenä ja sitä myös mitattiin tarkemmin. Yhteisöllisyys Jos osallistumismahdollisuudet koettiin kohdeorganisaatiossa heikkoina, yhteisöllisyys näyttäisi olevan melko hyvällä mallilla. Vain alle 10 % on yhteisöllisyyden näkökulmasta tyytymättömiä ja vastaavasti yhteisöllisyyden myönteisesti kokevia on selvä enemmistö (63,2 %). Näyttäisi siltä, että heikot osallistumismahdollisuudet eivät ole este hyvän yhteisöllisyyden kokemukselle. Tulos on linjassa Työhyvinvointikyselyn kanssa, jossa yhteishenki ja työyhteisöllisyys saivat melko hyvät arvot. Kannustaminen Kannustamisen kohdalla vastaajat jakautuivat tasaisesti puoleen ja toiseen. Noin joka viidennes on tyytymättömiä työyhteisönsä kannustavuuteen. Eniten (44,1 %) on kuitenkin kannustamiseen tyytyväisiä, tosin myös neutraaleja eli kannustamisen suhteen epävarmoja vastaajia on (36,6 %) paljon. Työhyvinvointikyselyssä ei ollut kannustamisen kokemusta vastaavaa osiota. Sitä kuitenkin sivutaan jonkin verran työstä saadun palautteen avulla. Työhyvinvointikyselyssä kysymys Saan palautetta työni suorittamisesta oli kaikkein heikoimman arvon saanut kysymys. Luottamus Yhteisöllisyyden ohella luottamus koetaan kohdeorganisaatiossa kaikkein myönteisemmin. Tosin tyytymättömiäkin löytyi (13,4 %) ja joka kolmas on luottamuksen suhteen neutraali. Luottamukseen tyytyväisiä on kuitenkin vastaajista yli puolet. Työhyvinvointikyselyssä ei ollut luottamusta käsitellyttä osiota, joten vertailevaa analyysiä ei voida tehdä Koulutustaso ja asema organisaatiossa vaikuttavat kokemukseen hyvinvointiviestinnästä Taustamuuttujien avulla voidaan saada vihjeitä siitä, löytyykö hyvinvointiviestintään tyytyväisille tai tyytymättömille työntekijöille joitakin tyypillisiä ominaispiirteitä. Tätä varten taustamuuttujille suoritettiin Mann-Whitneyn testi, jossa käytettiin kaikista hyvinvointiviestinnän osa-alueista muodostettua summamuuttujaa. Jotta tyytyväiset ja tyytymättömät työntekijät saatiin vielä selvemmin erottumaan, neutraalit luokkaan kuuluneita vastaajia ei otettu analyysiin mukaan.

68 68 Hyvinvointiviestintä Testi osoitti, että tilastollisesti merkitseviä eroja tyytyväisten ja tyytymättömien välillä syntyi seuraavin perusteluin eli Koulutuksen (p=.006), Asema organisaatiossa (p=.000), Seuraa työhön liittyvää mediajulkisuutta (p=.001) ja Osallistuu itse työhön liittyvään mediajulkisuuteen (p=.001). Tyytyväisiä ja tyytymättömiä työntekijöitä löytyi näin ollen tasaisesti sekä miehistä että naisista, nuorista ja vanhoista, pitkään kunta-alalla työskennelleistä ja vähän aikaa kunta-alalla työskennelleistä. Voidaankin siis todeta, että tyytymättömyys tai tyytyväisyys hyvinvointiviestintään ei selity sukupuolen, iän tai työkokemuksen perusteella. Seuraavaksi Koulutus, Asema organisaatiossa, Seuraa ja Osallistuu mediajulkisuuteen - taustamuuttujia tarkasteltiin ristiintaulukoinnin avulla. Koulutus Ristiintaulukointi koulutuksen suhteen (kts. Liite 3) osoittaa, että tilastollisesta merkitsevyydestä huolimatta erot vastaajien keskuudessa koulutuksen perusteella ovat melko pieniä. Taulukosta nähdään kuitenkin, että mitä korkeammin vastaajat ovat koulutettu, sitä useammin he kuuluvat tyytyväisten -luokkaan. Keskiasteen koulutuksen saaneista 34,4 % kuuluu tyytymättömiin, opistoasteen koulutuksen saaneista 30,5 %, ammattikorkeakoulututkinnon saaneista 22,1 % ja yliopistotutkinnon omaavista enää 17,9 %. Luonnollisesti tyytyväisten osuus kasvaa mitä korkeammalle koulutusasteessa liikutaan. Poikkeuksen tekee Ei ammatillista koulutusta saaneet ryhmä. Koska tällaisia vastaajia oli yhteensä vain 5, tilastollinen johtopäätös nojaa melko pienelle otoskoolle. Lisäksi on muistettava, että koulutus ei tietenkään yksinään selitä vastaajien jakautumista tyytyväisiin ja tyytymättömiin. Näyttäisi kuitenkin siltä, että korkeammin koulutetut kokevat osallistumismahdollisuudet, yhteisöllisyyden, kannustamisen ja luottamuksen ulottuvuudet parempana omassa työssään kuin alemman koulutuksen saaneet. Asema organisaatiossa Myös Asema organisaatiossa taustamuuttujan suhteen (ks. Liite 4), toteutuu se, että mitä korkeammassa asemassa vastaaja on organisaatiossa, sitä useammin hän kuuluu tyytyväisten luokkaan. Tulos on looginen jatkumo Koulutus -taustamuuttujan tuloksille, sillä hyvin usein mitä korkeammin henkilö on koulutettu, sitä todennäköisemmin hän on paremmassa asemassa organisaatiossa. Asema organisaatiossa -taustamuuttuja oli jaettu kolmeen muuttujaan: 1) toimihenkilöt/työntekijät 2) lähiesimies/keskijohto ja 3) ylin johto. Toimihenkilöistä/ työntekijöistä 32,2 % kuuluu tyytymättömien luokkaan, lähiesimiehistä/keskijohdosta enää vain 7,8 % ja ylimmästä johdosta kukaan ei vastausten perusteella sijoittunut tyytymättömien luokkaan. Voidaan siis todeta, että mitä korkeammassa asemassa vastaaja on organisaatiossa, sitä paremmat osallistumismahdollisuudet hänellä on ja sitä parempana hän kokee yhteisöllisyyden, kannustamisen ja luottamuksen ulottuvuuden.

69 5 Työhyvinvoinnin viestinnän ulottuvuudet 69 Kun tuloksia tarkastelee henkilöstön aseman näkökulmasta, näyttäytyy operatiivisen tason henkilöstö olevan melko tyytymätön hyvinvointiviestintään. Peräti joka kolmannes toimihenkilöistä/työntekijöistä lukeutuu tyytymättömien luokkaan. Hyvänä uutisena voidaan sen sijaan pitää sitä, että lähiesimiehistä/keskijohdosta vain hieman alle kymmenes kuului tyytymättömien luokkaan. Työhön liittyvän median seuraaminen Ristiintaulukoinnista (ks. Liite 5) nähdään, että mitä aktiivisemmin vastaajat seurasivat mediaa, sitä enemmän nousi myös tyytymättömien osuus. Tyytyväisiä löytyy näin ollen useammin vähemmän aktiivisesti mediaa seuraavista ja heidän osuutensa tippuu, kun siirrytään aktiivisemmin seuraavien luokkiin. Tulos ei kuitenkaan tarkoita sitä, että aktiivinen työhön liittyvän median seuraaminen tuottaisi automaattisesti tyytymättömyyttä, sillä selittäviä tekijöitä voi olla muitakin. On kuitenkin nähtävissä, että aktiivisemmin työhön liittyvää mediajulkisuutta seuraavat vastaajat ovat myös tyytymättömämpiä organisaatiossa vallitseviin hyvinvointiviestinnän ulottuvuuksiin. Kun median seuraamista tarkasteltiin tyytyväisten ja tyytymättömien suhteen vielä erikseen jokaisen hyvinvointiviestinnän ulottuvuuden osalta (Mann-Whitneyn-, T-testi ja ristiintaulukointi), nähdään että aktiivisesti mediaa seuraavat henkilöt olivat tyytymättömiä erityisesti Yhteisöllisyyteen, Luottamukseen ja Kannustamiseen. Sen sijaan Osallistumisen suhteen ei syntynyt tilastollisesti merkitseviä eroja. Yksi mahdollinen selitys ilmiölle voi olla se, että median seuraaminen lisää henkilöstön tietoisuutta ja kokonaiskäsitystä organisaation tilanteesta ja saa näin ollen henkilöstön kokemaan työyhteisön viestinnän riittämättömänä. Tällöin usein asioista kuullaan ensin muualta kuin talon sisältä. Se laskee yhteisöllisyyden ja luottamuksen kokemusta. Työhön liittyvistä tärkeistä asioista ei haluttaisi ensin lukea lehdistä tai kuulla huhuina, vaan niistä haluttaisiin kuulla virallisesti oman työyhteisön sisältä. Tähän palataan vielä myöhemmin tietolähteiden tarkastelun yhteydessä. Osallistuminen mediajulkisuuteen Myös mediajulkisuuteen osallistumisen suhteen (Liite 6) vastaukset jakaantuivat siten, että mitä aktiivisemmin vastaajat kertoivat osallistuvansa mediajulkisuuteen, sitä enemmän heidän joukossaan oli tyytymättömiä. Vastaavasti mitä vähemmän osallistuttiin, sitä enemmän oli tyytyväisiä. Toisin sanoen, mitä aktiivisemmin vastaajat osallistuvat mediajulkisuuteen, sitä tyytymättömämpiä he ovat hyvinvointiviestinnän toteutumiseen. Kun osallistumista tarkastellaan erikseen kunkin hyvinvointiviestinnän alueen suhteen (Mann-Whitneyn-, T-testi ja ristiintaulukointi), näyttäisi aktiivisesti osallistuvat olevan tyytymättömiä erityisesti Yhteisöllisyyden suhteen. Luottamuksen ja Kannustamisen osalta oltiin aivan tilastollisen merkitsevyyden rajalla ja Osallistumisen suhteen ei syntynyt tilastollisesti merkitseviä eroja tyytyväisten ja tyytymättömien suhteen. Mediajulkisuuteen osallistuminen näyttäisi siis heikentävän erityisesti yhteisöllisyyden kokemusta tai tunne heikosta yhteisöllisyydestä motivoi mediajulkisuuteen osallistumiseen.

70 70 Hyvinvointiviestintä

71 6 Viestinnän käytännöt - hyvinvointia tukeva sisäinen viestintä Viestinnän käytännöt hyvinvointia tukeva sisäinen viestintä OSVI tutkimuksen yhtenä tavoitteena oli löytää erilaisia ratkaisuja, joilla työyhteisön sisäistä viestintää voidaan kehittää osallistavammaksi ja työyhteisön hyvinvointia tukevaksi. Survey-tutkimuksessa vastaajilta tiedusteltiin heidän suhtautumistaan eri viestintävälineisiin ja -foorumeihin sekä tietolähteisiin. Fokusryhmien varsinaisena teemana ei viestintävälineistä kysytty, mutta ne tulivat keskustelun aikana esille. Tässä luvussa on yhdistetty määrällisen ja laadullisen aineiston analyysi siltä osin, kun niissä sivuttiin viestinnän käytäntöjä. Lisäksi luvussa käsitellään fokusryhmissä syntynyttä keskustelua johtamisviestinnästä. Johtamisviestintää käytetään strategisen ja operatiivisen tason johtamistyössä. Sen avulla alaiset voivat saavuttaa kokonaisnäkemyksen organisaatiosta ja sen arkisen toiminnan puitteista. Viestinnän avulla johto vaikuttaa siihen, että työyhteisö toimii sen haluamien tavoitteiden suuntaisesti. (Åberg 2000, ) Viestintävälineillä tässä tutkimuksessa tarkoitettiin työyhteisön käytössä olevia erilaisia viestintätapoja, joilla tietoa voidaan hankkia ja jakaa eteenpäin työyhteisön sisällä. Viestintäfoorumeilla tarkoitettiin niitä erilaisia virallisia ja epävirallisia paikkoja ja tasoja, joissa viestintä työyhteisössä tapahtuu. Tällaisia ovat esimerkiksi kokoukset, tiedotustilaisuudet, käytävä- ja kahvipöytäkeskustelut. Survey -kyselyssä vastaajia pyydettiin arvioimaan viestintävälineiden ja erilaisten tapaamisten tärkeyttä työn kannalta olennaisen tiedon hankinnassa ja eteenpäin levittämisessä työyhteisön sisällä. Arvio tehtiin asteikolla 1-5 (1=Ei lainkaan tärkeä, 5=Erittäin tärkeä). Seuraavassa kuviossa on esitetty vastausten jakautuminen.

72 72 Hyvinvointiviestintä Kuvio 16: Henkilöstön arvio käytössä olevien viestintävälineiden tärkeydestä Tärkeimmäksi viestintävälineeksi/foorumiksi nousi sähköposti, jonka jälkeen oli työyksikön ryhmäkokous, puhelin, intranet ja paperinen tiedote. Keskivaiheille sijoittui virallinen päätöspöytäkirja, kunnan yleiset internet sivut, työyksikön oma ilmoitustaulu, käytävä- ja kahvipöytäkeskustelut sekä tiedotusvälineet. Vähiten tärkeimmäksi koettiin tekstiviestit, internetin pikaviestinpalvelut (esim. messenger, skype) ja internetin yhteisöpalvelut (esim. facebook). Fokusryhmähaastatteluissa mainittiin seuraavat viestinnän välineet ja -foorumit: Puhelin Sähköposti Intranet Henkilöstölehti Sisäiset tiedotteet Ilmoitustaulut Puskaradio eli huhut ja juorut Tiedotustilaisuudet Keskustelutilaisuudet Kokoukset ja palaverit Vertaisryhmätapaamiset (toimialat ja kuntarajat ylittävät) Koulutustilaisuudet Kehityskeskustelut Esimiehen ja alaisen väliset keskustelut

73 6 Viestinnän käytännöt - hyvinvointia tukeva sisäinen viestintä 73 Viestinnän perusasiat olisi laitettava kuntoon, nimetään vastuuhenkilöt ja päivitetään jakelulistat, jotka takaavat viestien perillemenon. Tämä (viestintätehtävien) vastuu on vähän epäselvä, että kuka päivittää mitäkin. Meillä on kuitenkin useampia yksiköitä, eikä ole ihan selkeää, kuka tietoja päivittää. Kun porukka on vaihtunut ja kaikki ei tiedä että ei ole päivittäjiä. Sen takia varmaan tietokaan ei kulje sitten. (FA1) Ammattitermien päivittäminen ja koordinointi mainittiin myös. Esimerkiksi konsernipalvelujen alaisuudessa on koko kaupungin henkilöstöpalvelut ja myös sosiaali- ja terveystoimen alaisuudessa olevasta henkilöstöyksiköstä käytetään henkilöstöpalvelut -nimitystä. Perusasioita varten tarvitaan kuitenkin resursseja. Ei tätä voi viestintäihmisten niskaan kaataa. Meillä on olemassa valmisteluyksikkö kansliapäällikön alaisuudessa, jonka pitäisi olla se byrokraatti, joka tekee tämän niin selväksi, että kenenkään ei tarvitse enää pähkäillä, meneekö tämä oikein vai väärin. Tottakai se vaatii panostuksen, mutta nyt se on ihan levällään. (FA2) Kohdeorganisaatiossa viestinnän linjoista päättää jokainen toimiala erikseen. Kaupungin yhteisen viestintäsuunnitelman avulla voitaisiin tehostaa sitä, että edetään samaan suuntaan ja yksiköt kehittävät viestintäänsä linjassa. Nykyisessä tilanteessa jokainen yksikkö miettii itsekseen arkipäiväisiä viestintäratkaisuja. Mitä laitetaan ikivanhalla yleiskirjeellä ja mistä pitäisi ja millä sisällöllä laittaa intranetiin. Kyllä siinä selkeästi tämmöistä suunnitelmallista yhteistyötä kaivattaisi tällaisessa moniportaisessa yhteisössä, että tieto menee nopeasti alaspäin ja nopeasti kanssa. (FA1) Tilat ovat konkreettinen asia, joka vaikuttaa viestintään. Yksi fokusryhmissä esille tullut asia oli yhteisen virastotalon puuttuminen, jonka puute johtaa toimintojen ripottelun eri tiloihin eri puolille kaupunkia. Sosiaali- ja terveystoimi syntyi vuonna 1993 ja vielä 2009 sen hallinto toimii eri rakennuksessa. Lisäksi muutot aiheuttavat kustannuksia ja muuttamiseen käytetty aika on varsinaisesta työnteosta pois. Ne aiheuttavat myös epäselvyyttä, sekaannusta ja rutiinien katkeamista. Yhteinen tila keskusteluun koettiin tärkeäksi. Ruokasali on hyvä paikka keskustalla kasvokkain. Se oli minusta vähän sääli, että tämän remontin myötä tästä jäi se kaikkien osastojen yhteinen kahvio pois. Siellä näki niin eri osaston ihmisiä ja kasvot tuli tutuksi ja istuttiin samassa pöydässä ja asioita kuuli ihan eri tavalla. Oli sellainen yhteinen tila. Sitä

74 74 Hyvinvointiviestintä tietoa tuli ihan huomaamatta, tietoa tuli ihan eri tavalla työstä ja tutustuttiin eri osastojen ihmisiin. Kyllähän se helpottaa kanssakäymistä, kun kasvot on tuttuja, tietää ihmisen nimen ja kasvot, niin pystyy yhdistämään niitä. Ottaa puhelimen ja soittaa ja voi kysyä. (FT1) 6.1 Viestintävälineiden merkitys Viestintä on kunnan perustoimintaa, sillä kunnalla on velvollisuus tiedottaa asiakkaille. Omalle verkostolle tiedottaminen on yhä tärkeämpää, ja verkostoon kuuluvat myös kolmannen sektorin järjestöt, jotka ovat entistä enemmän myös palvelun tuottajia. Johtamisviestintä on moniportaisessa organisaatiossa tärkeässä roolissa. Viestintään toivottiin jonkinlaista herätystä, sillä jotkut esimiehet eivät ymmärrä viestinnän merkitystä eivätkä sen mahdollisuuksia. Kyse on johdon asenteesta mutta myös osaamisesta ja osaamattomuudesta. Viimekädessä koettiin että kysymys on luottamuksesta. Jos tieto johtoryhmistä tulisi henkilökunnalle, niin ne tietäisi missä mennään ja olisi aikaa vähän käsitellä asiaa ja pohtia. Vaikka se olisi itselle negatiivinen tieto, niin toisaalta se, että asia tiedetään kuitenkin ja sitä avoimesti viedään eteenpäin. Asiaan voi vaikuttaa ja saa jopa sanoa siihen jotakin. Minä uskon kuitenkin, että se olisi helpompi näin päin. (FA1) Johdon viestintä on parhaimmillaan kasvokkain tapahtuvaa kommunikointia. Esimieheltä vaaditaan tilannetajua niistä tilanteista, jolloin viestitään kasvokkain. Kahden ihmisen keskustelua tarvitaan ongelmatilanteissa, silloin kun annetaan positiivista palautetta ja kun on kyse luottamuksellisesta keskustelusta. Kahdenkeskeistä keskustelua tarvitaan silloin kun työtekijällä on henkilökohtaisia ongelmia. Esimies ei saa suosia ketään erityisesti, vaan hänen pitää olla tasapuolinen kaikkien alaistensa kanssa. Kahden kesken käytävistä keskusteluista on huomattava se, että silloin esimies sulkee tilanteesta muut pois, ja niin voi tehdä vain perustellusta syystä. Johtamisviestinnässä arvostetaan selkeitä kokouskäytäntöjä ja mahdollisuuksia sekä foorumeita kasvokkain tapahtuvaan viestintää. Fokusryhmäkeskusteluissa puhuttiin seuraavista johtamisviestinnän käytännöistä ja foorumeista. Poliittisen johdon viestintä Kaupungin johtoryhmän viestintä Viikkokokouskäytäntö. Osastojen kokoukset. Työpaikkakokoukset Henkilöstön kehittämispäivät Henkilöstökokoukset Kehityskeskustelut Esimies-alaiskeskustelut

75 6 Viestinnän käytännöt - hyvinvointia tukeva sisäinen viestintä 75 Sähköpostiviestien kuormittavuus, pinnallisuus ja tulkinnanvaraisuus tulivat esille puheenvuoroissa. Sähköposti on tehnyt viestinnän helpoksi, mutta myös tulkinnanvaraiseksi. Lisäksi sähköpostit ohjaavat pitkälti työpäivää, jolloin työnteon oma hallinta kärsii. Sähköpostien tulvaa voisi vähentää kohdentamalla ne, jotta ei tarvitse perata kaikille lähetettävistä viesteistä itselleen tärkeää tietoa. Sähköpostin sisällöllä on myös merkitystä. Usein jää epäselväksi onko viesti lähetetty vain tiedoksi, pitääkö ryhtyä toimenpiteisiin vai tarkoittaako viesti kehotusta mennä esimiehen luokse keskustelemaan asiasta. Sähköpostiviestissä jää usein ilmaan, kuka tekee. Tarkoittaako viestin lähettäjä sitä, että hän tekee sen ja minä nyt vaan odotan, että se on tehty. Vai tarkoittaako hän, että minun pitää ryhtyä siihen. Sitä täytyy aina kysellä erikseen. (FL1) Kun saan esimieheltäni tärkeitä viestejä sähköpostilla tai tekstiviestillä, niin niistä pitää muutamasta sanasta ymmärtää, että mitähän tässä mahdetaan tarkoittaa, pitääkö minun nyt mennä jonnekin. Minä en voi arvata. (FS1) Lähetämme esimiestemme kanssa toisillemme tekstiviestejä, vaikka meillä on vain yksi huone välissämme. Ne ovat juuri sellaisia, että minulle tulee viesti josta pitäisi oivaltaa että pitäisikö ehkä mennä (esimieheni työhuoneelle). (FS1) Sähköpostiviestit koettiin myös pinnallisiksi. Minua häiritsee että nykyään ei keskustella kasvokkain. Jos joku lähettää sähköpostiviesti, niin siitä ei puhuta enää kun seuraavan kerran tavataan. Viestin sisältöön voisin puhumalla syventyä ja siihen voisi pureutua. (FS1) Intranet on useassa tehtävässä korvaamaton, mutta myös siitä löydettiin ongelmia. Intranetin kehittäminen oli aihe, josta puhuttiin lähes kaikissa fokusryhmissä. Intranet koettiin ennen kaikkea tiedon arkistoksi ja ajantasatiedon lähteeksi. Sen täytyisi kuitenkin olla käyttäjäystävällinen väline. Todettiin että intranetin pitäisi heijastaa yhdenmukaista kaupungin tiedottamislinjaa ja olla organisatorisesti järkevästi rakennettu. Esimerkkinä hyvistä sisäisistä palveluista mainittiin yhdelle sivustolle kerätyt tiedot vaikkapa hoitovapaalle jäämisen ehdoista tai yksi otsikoitu sivusto, johon olisi kerätty kaikki tiedot talousarvion tekemisestä. Tullakseen selkeämmäksi nykyinen intranet kaipaisi myös karsimista. Että se alkaisi oikeasti näkyä, että meillä olisi yhdenmukainen kaupungin tiedotuslinja. Meillä olisi organisatorisesti järkevästi rakennettu nämä meidän sivut. Tarvitaan myös pelinsääntöjä, että intrasivuilta pitää poista kaikki se, mitä ei tarvitse intrasta löytää. Se vaatisi ohjeistuksen, sopimisen siitä. (FA2)

76 76 Hyvinvointiviestintä Intranetille toivottiin enemmän vuorovaikutteisuutta, esimerkiksi työryhmätiloja. Tietojen tuottaminen intraan vaatii resursseja, sillä oman työn ohessa aika ei aina päivittämiseen riitä. Lisäksi usein oma tehtävä on vain osa suurempaa prosessia, ja prosessista kokonaisuudestaan pitäisi viestiä koordinoidusti. Hakutoiminnot ovat tärkeitä. Henkilöhakujen ja toimipaikkahakujen parantaminen auttaisi myös asiakaspalvelua. Toiminnan kehittämistä varten kaivattiin vertaisviestintää. Sillä tarkoitettiin tapaamisia, koulutuksia ja kokouksia, joihin osallistuu kollegoja yli yksikkö-, toimialaja jopa kuntarajojen. Yleinen toivomus oli, että kuntien välillä jaettaisiin tietoa kuntien kehittämistä hyvistä käytännöistä. Todettiin, että tiedetään harmittavan hyvin vähän siitä, miten prosessit menevät toisessa kunnassa. Koska kaikissa kunnissa on samat toiminnot ja palvelut, tietojen jakamisesta saataisiin paljon hyötyä päivittäisessä työssä. Jos joku on keksinyt jonkun hyvän tavan edetä jossain asiassa, sillä kaikki ei ehkä toimi joka toimialalla, niin oltaisiin valmiita jakamaan se, mitä on käytetty resursseja. Oltais valmiita jakamaan se kaikki hyvä kaikkien kesken. (FA2) Esimerkkinä kuntien välisestä yhteistyöstä mainittiin kymmenen suurimman kaupungin talousarviopäällikköjen kokoontuminen kaksi kertaa vuodessa. Kun ihmiset ovat tulleet tutuksi, on helppo pitää muutenkin toisiinsa yhteyttä sähköpostin välityksellä. Tapaamisissa keskustellaan ja jaetaan tietoja tilinpäätöksestä, talousarviokehyksestä ja talousarviosta. Kun on luotu mahdollisuus henkilökohtaisesti tutustua ihmisiin, on heitä helpompi lähestyä ja kysyä miten tietty asia on toisessa kunnassa tehty. Yhteistyö on osoittautunut työn kannalta erittäin hyödyllistä. Tapaamisissa on luottamuksellinen ja välitön tunnelma ja niiden aikana saadaan jaettua tietoa siitä, miten muut tekee, millä välineillä ja missä aikataulussa. Henkilöstölehteä kaivattiin yleisesti. Kohdeorganisaatiossa sellainen ilmestyy vain yhdellä toimialalla neljä kertaa vuodessa. Henkilöstölehden toimikuntaan kuuluu jokaisesta yksiköstä henkilö, ei aina esimiesasemassa oleva, ja jo lehden toimittaminen luo yhteenkuuluvaisuuden tunnetta. Henkilöstölehdessä näkee ihmisten kuvat yhdistettynä tietoihin hänen tehtävästään. Se toimii myös oman työuran dokumenttina ja joillakin lehdet ovat arkistoituna kotona. Dokumentoinnin kannalta yleiskirje todettiin välttämättömänä niin kauan kuin sähköpostien arkistointi on olematonta. Yleiskirjeiden merkitys on kuitenkin vähentynyt. Ajatuksena on, että yleiskirjeen avulla tieto välittyy koko organisaatiolle. Käytännössä viesti ei aina kulje ketjun läpi ja näin ollen kirjeen sisältö ei saada perille halutulla tavalla. Yleiskirjeiden sisältävät ohjeet pitäisi kohdistaa vain niille, joita asia koskee ja jotka ohjeita tarvitsee. Käytännössä yleiskirjeen laatijan on vielä lähetettävä asiasta sähköpostia, eli yleiskirje on dokumentointia varten ja sähköposti viestin sisällön perillemenon takia. Jos me haluamme olla virallisia, niin voidaan tehdä yleiskirje ja luottaa että kaikki tietää. Virallisestihan kaikki tietävä, kun se

77 6 Viestinnän käytännöt - hyvinvointia tukeva sisäinen viestintä 77 on kulkenut ketjun läpi, mutta se ei käytännössä tarkoita sitä, että me olisimme saatu viesti perille. (FA2) Kun omaan tehtävään tarvittavaa tietoa saadaan kokousmuistioista, niiden sisällön tarkkuudella on suuri merkitys. Muistioiden leviäminen intranetissa satojen ihmisten luettavaksi on vaikuttanut siihen, että sisältöjen epämääräisyys ei tuota lukijalle työssä tarvittavaa tietoa. Todettiin että muistiot ovat muuttuneet, sillä aikaisemmin muistioita lukemalla sai nykyistä paremman käsityksen siitä, mitä kokouksissa oli puhuttu. Nyt muistion ymmärtämiseksi pitäisi olla ollut läsnä kokouksessa. Muistiot täytyisi laatia siten, että niihin kirjataan tieto siitä mikä on keskustelun tulos, mitä on päätetty. Pelkistettyjen muistioiden sisällön tulkitsemiseksi täytyy soittaa henkilölle, joka on ollut kokouksessa läsnä, ja pyytää häntä täydentämään tietoja. Kaupungin johtoryhmän kokousmuistioita kaivattiin henkilökunnan luettavaksi. Tätä pidettiin epäkohtana, jonka korjaaminen lisäisi avoimuutta ja olisi osoitus luottamuksesta. Kaupungin johtoryhmän kokousmuistioita ei viedä intraan, ne ovat meillä huippusalaisia. Toisissa kaupungeissa viedään, tiedän esimerkkejä, joissa se jaetaan koko henkilökunnalle ja on yksi luetuimpia muistioita. (FA1) 6.2 Hyvinvointiviestinnän välineet rikkaat ja köyhät viestimet Hyvinvointiviestintää tukevien viestintävälineiden toiminnan selvittämiseksi kohdeorganisaatiossa käytössä olevia viestintävälineitä tarkasteltiin Daftin ja Lengelin (1984) Media richness -teorian näkökulmasta, jolla voidaan tarkastella viestintävälineitä sen mukaan kuinka hyödyllisiä ne ovat sisäisen viestinnän käytössä. Teoria jaottelee viestintävälineitä sen mukaan kuinka tehokkaasti ne pystyvät välittämään tietoa viestijöiden välillä. Viestintävälineet jakautuvat kolmen määreen mukaisesti: 1) suora vuorovaikutus, 2) vihjeettömyys ja kanavien määrä ja 3) kuinka tarkasti se on kohdennettavissa vastaanottajalle. Mitä lähempänä aitoa sosiaalista vuorovaikutusta viestintäväline on, eli mitä vuorovaikutteisempi ja tietylle joukolle kohdennettavissa oleva viestintäväline on, sitä rikkaampi ( rich ) se on. Vastaavasti kun viestintäväline tarjoaa heikosti mahdollisuuksia suoraan vuorovaikutukseen ja viestin räätälöintiin kohderyhmille, se kuuluu jaottelussa köyhiin ( lean ) viestimiin. Teoria kattaa myös nykypäivän viestimet, kuten erilaiset sosiaalisen median viestintävälineet. Viestintävälineiden yksinkertainen jako kahteen eri ryhmään, rikkaisiin ja köyhiin viestimiin, osoittautui käytännössä liian karkeaksi, sillä monet modernit työyhteisön käytössä olevat viestintävälineet sisältävät sekä rikkaiden että köyhien viestimien ominaisuuksia. Tätä varten tässä tutkimuksessa päädyttiin jaotteluun, jossa viestintävälineet jakautuivat neljään eri ryhmään: Rikkain, Rikas, Köyhä ja Köyhin kategorioihin.

78 78 Hyvinvointiviestintä Seuraavassa kuviossa esitetään tutkimuksessa mukana olevien viestintävälineiden jaottelu Daftin ja Lengelin Media richness -teorian määreiden mukaisesti neljään kategoriaan. Kuvio 17: Viestintävälineiden jako rikkaisiin ja köyhiin medioihin Daftin ja Lengelin media richness - teoriaan pohjautuen.

79 6 Viestinnän käytännöt - hyvinvointia tukeva sisäinen viestintä 79 Seuraavassa taulukossa on luonnehdittu tässä tutkimuksessa käytössä olevia neljää kategoriaa niiden ominaisuuksien perusteella. Viestintävälineet Rikkain Rikas Köyhä Köyhin Työyksikön Puhelinsoitto Sähköposti ryhmäkokous Käytävä- ja kahvipöytäkeskustelut Internetin pikaviestimet Intranet Internetin yhteisöpalvelut Tekstiviesti Tiedote Virallinen päätöspöytä-kirja Kunnan internet sivut Työyksikön ilmoitustaulu Tiedotusvälineet Viestintä tapa Verbaalinen Ei-verbaalinen Ei-verbaalinen Ei-verbaalinen Foorumi Epäviralliset ja viralliset tapaamiset Sähköinen/ verkko/mobiili Käytäntö Kasvokkain Välineen avulla (suora kontakti) Sähköinen/ verkko/mobiili Välineen avulla (epäsuora kontakti) Perinteiset foorumit/ sähköinen/ verkko Välineen avulla (ei suoraa kontaktia) Vuorovaikutus Suora vuorovaikutus Mahdollisuus suoraan vuorovaikutukseen Ei Ei Sosioemotionaaliset vihjeet Kyllä Rajatusti Rajatusti Ei Viestin kohdennettavuus Tarkasti rajattavissa Tarkasti rajattavissa Yleisön rajaaminen vaikeaa Yleisön rajaaminen vaikeaa Vastausaika Nopea Nopea Hidas Hidas/ei vastaus mahdollisuutta Yleisö Pieni Pieni Suuri Suuri Taulukko 19: Viestintävälineistä muodostettujen kategorioiden ominaisuudet. Neljästä kategoriasta muodostettiin summamuuttujat, joille tehtiin korrelaatioanalyysi ja t-testi hyvinvointiviestinnän osa-alueiden suhteen. Korrelaatioanalyysin ja t-testin tulokset tukivat hyvin toisiaan (T-testin tulokset ks. Liite 7). Lisäksi jokaiselle viestintävälineelle tehtiin vielä erikseen korrelaatioanalyysi ja t-testi, jonka avulla voitiin tarkastella lähemmin kategorioiden muodostumista hyvinvointiviestinnän suhteen. Analyysin perusteella Osallistumista ja yhteisöllisyyttä ei tue muu kuin Rikkain -kategorian viestintävälineet. Osallistuminen ja yhteisöllisyys rakentuvat siis ennen kaikkea kasvokkain tapahtuvan viestinnän kautta. Erona on kuitenkin se, että yhteisöllisyys rakentuu enemmänkin epävirallisten tapaamisten kautta, kun taas osallistumista tukee sekä viralliset että epäviralliset tapaamiset. Lisäksi Yhteisöllisyyden

80 80 Hyvinvointiviestintä näkökulmasta haitalliseksi koetaan sosiaaliset mediat (internetin pikaviestimet ja internetin yhteisöpalvelut). Voi olla, että se osa henkilöstöstä joka ei käytä sosiaalisia medioita, kokee jäävänsä jollain tavalla ulkopuolisiksi työyhteisössä. Kannustamisen suhteen sen sijaan koetaan, että kasvotusten tapahtuvan viestinnän lisäksi löytyy myös muita toimivia viestintätapoja. Kannustamisen kokemusta tukevat sekä Rikkain ja Rikas -kategoriat että Köyhä -kategoria. Kannustamisen kokemukselle ominaista on, että sitä tukee sekä virallisissa että epävirallisissa tapaamisissa tapahtuva viestintä, ja että kasvokkain viestinnän lisäksi, myös verkkoviestintä ja virallisemmat viestintävälineet koetaan tärkeinä. Voidaankin nähdä, että kannustamista kaivataan monella eri tasolla, paitsi henkilökohtaisella tasolla saatavaa kasvokkain kannustamista, mutta myös koko työyhteisön tasolla tapahtuvaa, enemmänkin tunnustuksellista, hyvin tehdystä työstä saatavaa virallisempaa kannustusta ja palautetta. Luottamuksen tunteen muodostumista tukee Rikkain ja Köyhä -kategorioiden viestintä. Luottamus siis rakentuu kasvokkain viestinnän kautta, mutta sitä tukee myös verkkoviestintä. Voidaankin nähdä, että sähköinen ja verkkoviestintä (esim. sähköposti, tekstiviesti, intranet) ovat organisaatiossa usein se kaikkein nopein ja helpoin viestintäväline, etenkin kun viestijät työskentelevät kaukana toisistaan. Luottamus muodostuu näiden kahden kategorian välillä siten, että niissä liikkuvat viestit ja tiedot eivät saa olla ristiriidassa keskenään. Luottamusta rakennettiin erityisesti virallisissa tapaamissa, ei niinkään epävirallisissa. Hyvinvointiviestinnän eri osa-alueiden ohella tarkasteltiin myös hyvinvointiviestintää kokonaisuutena. Tulosten perusteella hyvinvointiviestinnän näkökulmasta Rikkain -kategorian viestintävälineet koetaan kaikkein tärkeimpänä. Viestinnällisesti hyvinvointia voidaan siis tukea parhaiten virallisissa ja epävirallisissa tapaamisissa tapahtuvalla kasvokkain viestinnällä. Lisäksi Köyhä -kategorian viestintätavat ovat lähellä merkitsevää tasoa (.058), joten myös tietyillä sähköisen ja verkkoviestinnän käytännöillä voidaan tukea työhyvinvoinnin muodostumista. 6.3 Tietolähteet Viestintätapojen toiminnan vaikutuksia tutkittiin vielä selvittämällä, miten vastaajat kokivat tiedon hankkimisen ja saamisen eri tietolähteistä. Tämän selvittämiseksi Hyvinvointiviestinnän mallin osa-alueiden ja tietolähteiden suhteen suoritettiin korrelaatioanalyysi sekä sen tuloksia tukenut t-testi. Seuraavaan taulukkoon on koottu korrelaatioanalyysin tulokset hyvinvointiviestinnän mallin osa-alueiden ja tietolähteiden suhteen. Osa tietolähteistä sai negatiivisen arvon eli kyseinen tietolähde koettiin haitalliseksi. Korrelaatiokertoimien tarkemmat arvot löytyy Liite 8:sta.

81 6 Viestinnän käytännöt - hyvinvointia tukeva sisäinen viestintä 81 Osallistuminen Yhteisöllisyys Kannustaminen Luottamus Lähiesimies X X X X Työkaverit X X X X Työpaikka kokous Toimiala/ yksikön johtaja X X X X X X X X Tiedotus tilaisuus X X X Kunnan johto X X X Kuntalaiset X Media X X X X Huhut X X X X Intranet X Taulukko 20: Hyvinvointiviestinnän osa-alueiden ja tietolähteiden välinen korrelaatio Kaikkien osa-alueiden näkökulmasta tärkeimpinä tietolähteinä pidettiin lähiesimiestä, työyksikön omia kokouksia sekä työyksikön tai toimialan johtajia. Myös työkaverit nousivat merkittäviksi tietolähteiksi. Osallistumisen näkökulmasta merkittäväksi tietolähteeksi nousee kunnan ylin johto. Tämä merkitsee, että osallistumisen kannalta henkilöstön on tärkeää olla perillä organisaation kokonaiskuvasta, sen visiosta ja suunnasta, johon organisaatio pyrkii. Osallistumisen kannalta media ja työyhteisössä liikkuvat huhut koetaan vahvasti negatiivisesti. Toimiva osallistuminen vaatiikin, että henkilöstölle kerrotaan asioita suoraan ja ajoissa, jotta työyhteisön kannalta tärkeitä asioita ei luettaisi lehdistä tai faktatiedon puuttuessa kuultaisi huhuista. Tämä aiheuttaa usein kokemuksen, että työyhteisössä tapahtuu jotain, mutta henkilöstöä ei ole otettu siihen mukaan. Syntyy osallistumattomuuden kokemus, että asioista on päätetty henkilökunnan tietämättä. Tottakai sekin on tärkeää, että johdon asioista valuu koko henkilöstölle tietoa, mutta juuri sitä, että (viestinnän avulla) tuo esille henkilöstön omia asioita, sellaisia jokapäiväisiä arkisia asioita ja sellaista me-henkeä. (FA1) Yhteisöllisyyden näkökulmasta tärkeinä tietolähteinä pidetään omia lähikontakteja työkavereita, lähiesimiestä ja työyksikön omia kokouksia. Yhteisöllisyys muodostuu siis ennen kaikkea oman lähipiirin vuorovaikutuksessa, vasta sitten koko työyhteisön tasolla. Myös yhteisöllisyyden kohdalla media ja huhut koetaan negatiivisina. Yhteisöllisyyden kannalta vaarana on, että eri tietolähteistä saadaan ristiriitaista tietoa. Lisäksi mielenkiintoista oli, että yhteisöllisyyden näkökulmasta myös kuntalaisilta tuleva tieto koetaan negatiivisesti. Henkilöstölehteä pidettiin merkittävänä yhteisöllisyyden lisääjänä.

82 82 Hyvinvointiviestintä (Henkilöstölehden) tavoitteena on ollut, että kun meidän yksiköt ovat niin erilaisia ja ihmiset eivät välttämättä tiedä, mitä toisessa yksikössä tehdään. Tavallaan tehdään tutummaksi, että saadaan toimialan kokonaisuutta rakennettua. - Että me ollaan kaupungin työntekijöitä ja tiedettäisiin, mitä muutkin yksiköt tekevät. Kyllä ne nyt jää tosi etäiseksi. (FA1) Silti kaikilla toimialoilla ei tehdä henkilöstölehteä, eikä ole kaupungin koko henkilökunnalle suunnattua henkilöstölehteä, samanlaista kuten esimerkiksi Helsingin Henki, joka tavoittaa koko pääkaupungin työntekijät. Kaupungin yhteisen henkilöstölehden avulla voidaan nostaa koko kaupungin yhteishenkeä. Myös toimintakertomuksen avulla voidaan lisätä yhteisöllisyyttä silloin kun teemaksi annetaan kunnan ammattilaisten työn näkyväksi tekeminen sanoin ja kuvin. Tämä tulkittiin myös työntekijöiden kannustamiseksi. Toimintakertomukseen tulee henkilökuvat. Siihen tulee yksi henkilö jokaisesta (toimialan) yksiköstä, ja siitä mitä kivaa yksiköissä on tehty vuoden aikana. Yksiköitten johtoryhmät poimivat työntekijän. Tavoitteena on että saadaan ihmisten avulla sitä asiaa eteenpäin. (FA1) Kannustamisen kokemusta kaivataan paitsi henkilökohtaisella tasolla lähiesimieheltä sekä vertaistukena työkavereilta, mutta myös koko työyhteisön tasolla aina toimialajohtajasta kunnan ylimpään johtoon asti. Myös intranet ja tiedotustilaisuudet koetaan kannustavina tietolähteinä. Kannustaminen tulisi siis olla sekä suoraa henkilökohtaista palautetta työsuorituksista että tunnustuksellista, koko työyhteisön tasolla tapahtuvaa kannustusta. Kannustamisenkin osalta media ja huhut koetaan negatiivisina. Luottamus rakentuu sekä oman työyksikön keskuudessa että koko työyhteisön tasolla. Jälleen media ja huhut toimivat luottamuksen tunteen syntymistä vastaan. Huhut ja ristiriitaiset tiedot eri lähteistä syövät siis työyhteisön jäsenten välistä luottamusta. Tiedon panttaaminen koettiin johdon epäluottamuksen osoituksena. On johtamiskulttuurin ominaisuus, että siellä halutaan pitää se tieto. Tietoa pantataan johtoryhmissä, että se ei kuulu tuolle yksittäiselle pienelle työntekijälle. Voiko siinä takana olla ajatus epäluottamuksesta? Ja ajatellaan että (työtekijöiden parissa) nousee kauhea kapina, jos jokin asia menee tiedoksi. Ikään kuin pelko, epäluottamus? Kohdeorganisaatiossa toivottiin enemmän tietoa muiden kuntien prosesseista ja keinoista ratkoa ongelmia. Myös toimialojen välisellä yhteistyöllä saadaan yhdistettyä eri alojen asiantuntijuus. Toimialat ylittävällä tiedolla on käyttöä silloin, kun kiireen ja vähäisten resurssien keskellä pohditaan kuinka tehtävistä selvitään.

83 6 Viestinnän käytännöt - hyvinvointia tukeva sisäinen viestintä 83 Tämä organisaatio on viety niin ohueksi Minä ihmettelen sitä, että miten muissa kaupungeissa ja kunnissa nämä asiat pystytään hoitamaan. Mihin meillä sitä rahaa menee, ettei ole varaa pitää henkilöstöä? (FA2) Tarve skeittipuistolle Fokusryhmäkeskustelussa toivottiin enemmän yhteistyötä toimialojen välille. Toimialat ylittävillä projektien avulla tutustutaan ja nähdään toinen toisensa osaaminen käytännössä. Joissakin projekteissa yhteistyö toimialojen välillä on osoittanut voimansa. Esimerkkinä tällaisesta oli tilanne, jolloin haluttiin tukea nuorten vapaa-aikaa ja rakentaa pojille skeittipuisto. Kaupunginhallitus asetti työryhmän, jossa toimi luottamusmiehiä ja viranhaltijoita eri toimialoilta. Yhteistyö oli hyvää ja sen tuloksena saatiin skeittipuisto. Suunnitteluprosessin aikana työryhmään syntyi asiantuntijuutta, jota hyödynnettiin myöhemmin sekä kaupungin sisällä että naapurikunnissa. 6.4 Tiedonkulku sisäisessä viestinnässä Tutkimuksessa haluttiin selvittää myös kuinka toimivaksi kukin tietolähde koettiin vastaajien keskuudessa, eli miten tieto todellisuudessa kulki eri tietolähteiden kautta. Vastaajia pyydettiin arvioimaan kutakin tietolähdettä sen mukaan, mistä he saavat parhaiten tietoa ja vastaavasti mistä he haluaisivat saada tietoa. Kun tulokset saadun tiedon määrästä vähennettiin halutun tiedon määrästä, saatiin selville tiedonkulun vajeet. Tiedonkulun vaje kuvaa kuinka hyvin eri tietolähteet toimivat ja kuinka hyvin ne täyttävät työntekijöiden niihin kohdistamat odotukset. Tiedonkulun vajeeseen on syytä kiinnittää huomiota, jos vaje lähenee arvoa yksi. Kun vaje lähenee arvoa kaksi, on tietolähteen toiminnassa merkittäviä puutteita, joita tulisi viipymättä kehittää. Reilusti negatiivinen arvo kertoo puolestaan liikatarjonnasta kyseisen tietolähteen kohdalla (kuvio 18).

84 84 Hyvinvointiviestintä Kuvio 18: Tiedonkulun vajeet sisäisessä viestinnässä Suurimmat puutteet tietolähteiden toiminnassa löytyvät toimiala/yksikön johtajan viestinnässä, kunnan johdon viestinnässä sekä henkilöstön luottamusmiehen viestinnässä. Näiltä haluttiin selvästi enemmän tietoa kuin mitä saatiin. Pieniä puutteita koetaan myös lähiesimiehen ja tiedotustilaisuuksista saatavissa viestinnässä. Liikatarjontaa on vahvasti tarjolla epävirallisten tahojen ja huhujen kautta, sekä jonkin verran median kautta tulevassa tiedossa. Tulokset vahvistavat tutkimuksessa esille nousseita piirteitä kohdeorganisaation sisäisessä viestinnässä. Henkilöstö ei halua kuulla työyhteisöä koskevia asioita ensin tiedotusvälineiden kautta, vaan tiedot haluttaisiin saada ensimmäiseksi sisäisesti, oman työyhteisön tietolähteistä. Jos virallista tietoa ei ole riittävän ajoissa saatavilla, myös huhut lähtevät kiertämään työyhteisössä ja se koetaan selvästi haittana. Kun johtamisviestinnässä on puutteita, joudutaan asioita pohtimaan työtovereiden kanssa, joka koetaan ongemallisena. Tietolähteiden vajeista on syytä kiinnittää huomiota erityisesti kunnan ylimmän johdon osalta koettuun vajeeseen. Näyttäisi siltä, että kunnan ylintä johtoa haluttaisiin enemmän näkyväksi, siltä haluttaisiin kuulla asioita suoraan. Kehittämällä kunnan ylimmän johdon viestintää henkilöstölle, voitaisiin samalla edistää henkilöstön luottamusta ylintä johtoa kohtaan. Tietolähteiden toimintaa tarkasteltiin myös toimialojen tasolla, joista löytyi jonkin verran eroavaisuuksia. Konsernihallinnolle erityistä oli se, että siellä koettiin eniten puutteita lähiesimiehen ja työpaikkakokousten toiminnassa. Sosiaali- ja terveystoimialalla syntyi sen sijaan liikatarjontaa työkavereilta saatavasta tiedosta. Tulos voidaan tulkita siten, että kyseisellä toimialalla on enemmän vertaisviestintää kuin muilla toimialoilla ja se on paikoin koettu jopa varsinaista työtä häiritseväksi. Myös huhut koettiin sosiaali- ja terveystoimialalla muita aloja haitallisemmaksi.

85 6 Viestinnän käytännöt - hyvinvointia tukeva sisäinen viestintä 85 Sivistystoimialalla kokemukset noudattivat melko tasaisesti koko organisaation jakaumia. Tekninen ja ympäristötoimialalla henkilöstö oli keskimäärin tyytyväisempi eri tietolähteiden toimintaan kuin muilla toimialoilla. Selkeitä puutteita koettiin olevan vain kunnan ylimmän johdon sekä henkilöstön luottamusmiehen viestinnässä. Sen sijaan yksikön/toimialajohtajan viestintään oltiin muita toimialoja tyytyväisempiä. Liikatarjontaa oli huhujen ja median lisäksi havaittavissa jonkin verran tiedotustilaisuuksista. 6.5 Hyvinvointia tukevat viestintävälineet ja tietolähteet Seuraavaan kuvioon on koottu hyvinvointiviestinnän osa-alueiden näkökulmasta tärkeäksi koetut ja haitalliset viestintävälineet ja tietolähteet. Kuvio 19: Hyvinvointia tukevat viestintävälineet ja tietolähteet. Osallistuminen Osallistumista tukee suora kasvokkain tapahtuva viestintä, tärkeää aidon vuorovaikutustilanteen syntyminen Sähköiset ja verkkoviestinnän ratkaisut eivät aktivoi riittävästi henkilöstöä osallistumaan Osallistumista koetaan sekä virallisissa että epävirallisissa tapaamisissa

86 86 Hyvinvointiviestintä Osallistumista tukevat useat tietolähteet. Ajantasatieto on osallistumisen lähtökohta Työyhteisöä koskevat tiedot halutaan kuulla ensin talon sisältä Median ja huhujen kautta kuullut tiedot häiritsevät osallistumista, siitä syntyy osallistumattomuuden tunne Yhteisöllisyys Yhteisöllisyyden kokemus syntyy kasvokkain viestinnän kautta ja vuorovaikutuksessa Yhteisöllisyys rakentuu enemmän epävirallisissa tapaamisissa Tärkeää ensin oman lähipiirin yhteisöllisyys, sitten koko työyhteisön yhteisöllisyys Vaarana eri tietolähteistä saatavat ristiriitaiset tiedot Kuntalaisilta tuleva palaute koetaan helposti yhteisöllisyyttä heikentävänä Kannustaminen Kannustamista tukevat monipuoliset viestintätavat Kannustus henkilökohtaisella ja koko työyhteisön tasolla -> tunnustuksellinen kannustus Kannustamisen kokemukset syntyvät sekä virallisissa että epäviralliset tapaamisissa Tärkeää on esimiehen palaute ja vertaistuki, myös organisaation huipulta annettu palaute koetaan ensiarvoisen tärkeänä Huhut ja ristiriitaiset tiedot koetaan haittana Luottamus Luottamuksen tunne syntyy paitsi kasvokkain viestinnän avulla, myös työyhteisön tasolla verkkoviestinnän kautta Vuorovaikutus on tärkeää, yksisuuntaiset perinteiset viestintätavat eivät riitä Rakentuu enemmänkin virallisissa tapaamisissa Luottamuksen kannalta tärkeää, että eri tahoilta tuleva tieto on yhdenmukaista Median tai huhujen kautta saatu tieto heikentää luottamuksen tunnetta. Ne koetaan tiedon pimittämiseksi henkilöstöltä

87 7. Viestintäprofiilit - aktiiviset ja ei-aktiiviset viestijät Viestintäprofiilit aktiiviset ja ei-aktiiviset viestijät Tutkimuksen yhtenä mielenkiinnon kohteena oli selvittää, löytyykö kohdeorganisaatiosta viestinnän suhteen aktiivisia toimijoita, jotka erottuvat muusta henkilöstöstä viestintätottumustensa suhteen. Tavoitteena oli siis etsiä aktiivisia viestijöitä, jotka toimivat organisaatiossa viestinnällisesti oma-aloitteisesti, etsien itse aktiivisesti tietoa ja jakaen sitä eteenpäin muille. Tämän lisäksi haluttiin tutkia, vaikuttavatko vastaajien erilaiset viestintätottumukset heidän kokemuksiinsa hyvinvointiviestinnästä ja sitä tukevista viestintävälineistä. Tätä varten kyselykaavakkeen taustakysymysten joukossa oli ryhmä kysymyksiä, joilla kartoitettiin vastaajien yleistä suhtautumista viestintään. Niillä pyrittiin selvittämään vastaajien sosiaalisen median käyttöä, työhön liittyvän julkisen keskustelun seuraamista sekä siihen itse aktiivisesti osallistumista. Näiden kysymysten perusteella vastaajista muodostettiin viestintäprofiili ja sitä vastaava summamuuttuja, jonka avulla oli mahdollista analysoida erilaisten viestijöiden kokemuksia hyvinvointiviestinnästä sekä suhtautumista viestintävälineisiin ja tietolähteisiin. Viestintäprofiilin perusteella vastaajat jakautuivat aktiivisiin ja ei-aktiivisiin viestijöihin (taulukko 21). Viestintäprofiili Vastauksia % Ei-aktiivinen ,0 % Aktiivinen ,0 % Yhteensä % Taulukko 21: Aktiiviset ja ei-aktiiviset viestijät. Koko organisaatiosta hieman yli puolet lukeutuu ei-aktiivisten viestijöiden ryhmään. Vastaavasti aktiivisia viestijöiden on hieman alle puolet (47 %). Toimialojen tasolla oli jonkin verran eroja viestintäaktiivisten määrissä. Suhteessa enemmän aktiivisia viestijöitä löytyy Konsernihallinnosta sekä Sosiaali- ja terveystoimialalta. Niissä molemmissa aktiivisia viestijöitä on enemmän kuin ei-aktiivisia viestijöitä. Sivistystoimialalla ja Tekninen - ja ympäristötoimialalla puolestaan on enemmän eiaktiivisia viestijöitä kuin aktiivisia. Taustatietojen ja viestintäprofiilin välisiä suhteita tutkimalla on mahdollista rakentaa yleisellä tasolla kuva siitä, ketkä kohdeorganisaatiossa ovat aktiivisia ja ketkä ei-aktiivisia viestijöitä. Viestintäprofiilin selvittämiseksi suoritettiin korrelaatioanalyysi ja sitä tukevat Mann-Whitneyn ja T-testi ja niiden ohjaamina ristiintaulukointi. Viestintäprofiili näyttäytyi taustamuuttujien osalta siten että merkitseviä eroja aktiivisten ja ei-aktiivisten viestijöiden keskuudessa löytyi iän ja työkokemuksen osalta käänteisesti. Nuoret ja vähän aikaa työssä olleet työntekijät ovat kaikkein aktiivisimpia viestijöitä. Viestintäaktiivisuus siis putoaa iän ja työkokemuksen myötä. On kuitenkin

88 88 Hyvinvointiviestintä syytä huomioida, että yksi viestintäprofiilin kysymyksistä koski sosiaalisen median käyttöä, joka on usein vähäisempää nimenomaan iäkkäämmillä henkilöillä, joten sillä on voinut olla jonkin verran merkitystä tuloksen kannalta. Viestintäaktiivisuus ei ollut riippuvainen vastaajien asemasta organisaatiossa. Sekä operatiivisen tason että esimies ja ylimmän johdon tasolta löytyi tasaisesti yhtä paljon aktiivisia ja ei-aktiivisia viestijöitä. Viestintäaktiivisuus ei siis ole niinkään työtehtäviin tai asemaan perustuvaa, vaan enemmänkin yksilöllinen ominaispiirre. 7.1 Viestintäprofiili ja hyvinvointiviestintä Viestintäprofiilin ja hyvinvointiviestinnän välistä suhdetta tutkittiin summamuuttujien avulla. Suoritetut analyysit osoittavat, että viestintäprofiili korreloi negatiivisesti hyvinvointiviestinnän osa-alueista muodostetun yhteissummamuuttujan kanssa. Tämä merkitsee sitä, että mitä aktiivisempi viestijä vastaaja on, sitä todennäköisemmin tämä kuuluu hyvinvointiviestinnän näkökulmasta tyytymättömien työntekijöiden luokkaan. Toisin sanoen aktiiviset viestijät ovat tyytymättömämpiä hyvinvointiviestinnän toteutumiseen kuin ei-aktiiviset viestijät (ks. Liite 9 ristiintaulukoinnista). Tätä ei pidä tulkita siten että mitä vähemmän henkilöstö viestii, sitä paremmin se voi. Viestinnän määrä ei sinänsä ole mikään itseisarvo vaan tulos kertoo siitä, että aktiiviset viestijät kokivat hyvinvointiviestinnässä olevan puutteita. Ei-aktiiviset viestijät tyytyivät helpommin vallitseviin viestinnällisiin olosuhteisiin. Aktiivisten ja ei-aktiivisten viestijöiden asetelma avautuu vielä lisää, kun asiaa tarkastellaan erikseen kunkin hyvinvointiviestinnän osa-alueen näkökulmasta (korrelaatioanalyysi, t-testi ja ristiintaulukointi). Aktiiviset viestijät ovat ei-aktiivisia viestijöitä tyytymättömämpiä erityisesti Osallistumisen- ja Yhteisöllisyyden -osaalueisiin eli he kokevat osallistumismahdollisuutensa sekä yhteisöllisyyden huonompana kuin ei-aktiiviset viestijät. Ei-aktiiviset viestijät sen sijaan ovat tyytyväisiä käytössä oleviin osallistumismahdollisuuksiin, sillä heidän tarpeensa viestiä ja osallistua ei ole lähtökohtaisestikaan niin suuri kuin aktiivisilla viestijöillä. Vastaavasti yhteisöllisyyden kokemus ei rakennu yhtä vahvasti aktiivisten viestijöiden kohdalla, jotka kaipaisivat enemmän viestintää, enemmän vuorovaikutusta tunteakseen yhteisöllisyyttä. Tulokset kertovat paitsi organisaatiossa työskentelevästä henkilöstöstä, mutta myös väistämättä organisaation viestinnällisestä kulttuurista ja rakenteesta. On perusteltua kysyä, luoko organisaation heikko viestinnällinen rakenne ei-aktiivisia viestijöitä eli passivoiko organisaatio henkilöstöään. Tällä hetkellä organisaatiossa on enemmän ei-aktiivisia viestijöitä ja samalla aktiiviset viestijät kokevat organisaation viestinnällisissä osa-alueissa selviä puutteita. Organisaation voisi kehittää puitteita, joissa viestinnälliset rakenteet tukevat henkilöstön aktiivista viestintää. Rakenteellinen muutos ei tapahdu hetkessä, mutta se lähtee liikkeelle kehittämällä hyvinvointiviestinnänosa-alueita: Osallistumista, Yhteisöllisyyttä, Kannustamista ja Luottamusta.

89 7. Viestintäprofiilit - aktiiviset ja ei-aktiiviset viestijät Aktiivisten viestijöiden suosimat viestintävälineet ja tietolähteet Kun tutkimuksessa kysyttyjä viestintävälineitä ja tietolähteitä tarkastellaan viestintäprofiilin näkökulmasta, voidaan rakentaa kuva aktiivisten viestijöiden suosimista viestinnän käytännöistä. Tämän selvittämiseksi suoritettiin korrelaatioanalyysi sekä t-testi (ks. Liite 10, T-testin tulokset). Analyysiin käytettiin aikaisemmin esiteltyä viestintävälineiden jakoa rikkaisiin ja köyhiin medioihin. Aktiiviset viestijät pitävät ei-aktiivisia viestijöitä selvästi enemmän monipuolista viestintää tärkeänä. Aktiiviset viestijät pitivät sekä Rikkain ja Rikas -kategorian että Köyhä -kategorian viestintävälineitä tärkeinä. Ristiintaulukoinnin perusteella voidaan lisäksi todeta, että aktiiviset viestijät suosivat enemmän epävirallisilla tapaamisissa tapahtuvaa viestintää. Aktiiviset viestijät käyttävät myös internetin pikaviestin- ja yhteisöpalveluja avukseen viestiessään työyhteisön sisällä. Aktiivisten viestijöiden suosimat tietolähteet eroavat selvästi tutkimuksessa aikaisemmin todettujen koko henkilöstön tärkeinä pitämistä tietolähteistä. Henkilöstö koki kuntalaisilta, huhuista ja mediasta tulevat tiedot negatiivisina, mutta pitivät lähiesimiehiä, työyksikön ryhmäkokousta, yksikön johtajaa ja työkavereita tärkeinä tietolähteinä. Kun samaa asiaa tarkastellaan aktiivisten viestijöiden näkökulmasta, asetelma keikahtaa päälaelleen. Aktiiviset viestijät nimittäin pitävät kuntalaisia, huhuja ja mediaa yhdessä kunnan johdon ja intranetin kanssa kaikkein tärkeimpinä tietolähteinään. On myös hyvä huomioida, että aktiiviset viestijät pitivät kunnan ylimmältä johdolta saatavia tietoja työnsä kannalta merkittävinä. Aktiiviset viestijät kaipaavat tietoa työyhteisönsä kokonaisuudesta, sen visiota ja suunnasta, jotta he voivat asettaa oman työnsä oikeaan kontekstiin. Aktiiviset viestijät suosivat siis täysin erilaisia tietolähteitä kuin ei-aktiiviset viestijät. Kyseiset tietolähteet (kuntalaiset, huhut ja media) ovat luonteeltaan oma-aloitteisuutta ja itsenäistä tiedon hankkimista vaativia lähteitä. Jatkotutkimuksen osalta olisikin mielenkiintoista selvittää, miten aktiiviset viestijät suoriutuvat työstään verrattuna ei-aktiivisiin viestijöihin eli millaista lisäarvoa vaihtoehtoisten tietolähteiden ja monipuolisten viestintävälineiden käyttö todellisuudessa tuo työyhteisölle. Seuraavaan kuvioon on koottu aktiivisten viestijöiden suosimat viestintävälineet ja tietolähteet.

90 90 Hyvinvointiviestintä Kuvio 20: Aktiivisten viestijöiden suosimat viestintävälineet ja foorumit sekä tietolähteet Aktiiviset viestijät: Käyttävät viestintävälineitä monipuolisesti viestiessään työyhteisön sisällä Käyttävät sosiaalisen median välineitä Suosivat epävirallisissa tapaamisissa tapahtuvaa viestintää Etsivät itse aktiivisesti tietoa mediasta, huhuista ja kuntalaisilta, eivät koe niitä häiritsevinä Pitävät erityisesti kunnan ylintä johtoa tärkeänä tietolähteenä. He hakevat työyhteisön kokonaiskuvaa

91 8. Muutosviestintä muutosviestintä Raportin viimeinen osio käsittelee muutosta ja hyvinvointiviestinnän välistä yhteyttä. Muutosnäkökulma haluttiin ottaa mukaan tutkimukseen, sillä siinä yhdistyy konkreettisesti OSVI -tutkimuksen kolme oleellista tarkastelukohtaa: hyvinvointi, osallistuminen ja sisäinen viestintä. Useiden tutkijoiden (esim. Kitchen & Daly 20002) mukaan muutosprosessit tuovat erityisen haasteen henkilöstön hyvinvoinnille ja osallistumismahdollisuuksille. Organisaatioiden näkökulmasta muutokset voidaan nähdä joko uhkana tai mahdollisuutena. Usein organisaation kontekstissa tämä toteutuu vieläpä niin, että organisaation johto näkee muutoksen mahdollisuutena, kun taas henkilöstö kokee sen uhkana. Henkilöstölle muutos merkitsee vanhoista tutuista rutiineista luopumista ja siirtymistä kohti epävarmaa tulevaisuutta. Muutosprosessit kuormittavatkin tutkitusti raskaasti kuntasektoreiden henkilöstöä. Muutokset saattavat tarkoittaa siirtoa uusiin tehtäviin, uudentyyppisten töiden opettelua, organisaatiomuutoksia tai jopa työn loppumista kokonaan (Forma 2006). Samalla kunnan työntekijät ovat kuitenkin avainasemassa itse muutosprosessien onnistumisen kannalta. Tutkijoiden (ks. Juholin 2007, 2009, Dolphin 2005, Kitchen & Daly 2002, Viitala 2003) mukaan organisaatiomuutoksissa onnistutaan vain, jos henkilöstö on saatu aktiivisesti osallistumaan muutosprosessiin. Sisäisen viestinnän merkitys nousee muutoksessa korkealle. Kansainvälisten tutkimusten mukaan tärkein syy, miksi muutosprosessit epäonnistuvat on juuri ongelmat sisäisen viestinnän toimivuudessa (ks. esim. Johansson & Heide 2008; myös Hübner 2007; Kitchen & Daly 2002). Muutosvastarinta nousee monista syistä: tuntemattoman pelosta, tiedon puutteesta, statuksen menettämisen uhasta, epäonnistumisen pelosta, mutta erityisesti kun työntekijöille ei ole tarjottu tarpeeksi hyviä mahdollisuuksia osallistua ja vaikuttaa muutosprosessiin. Vaikka muutosvastarinta ei olekaan pelkästään negatiivinen asia, sillä se voi tarjota hyviä vaihtoehtoisia näkökulmia käsiteltäviin asioihin, työntekijöiden kokemat puutteet vaikuttamisessa ja osallistumisessa saattavat olla hyvin vahingollisia muutosprosessille ja koko organisaation toiminnan kannalta. Huonon sisäisen viestinnän nähdään olevan tärkein syy negatiivisten tunteiden muodostumiselle muutosprosessissa. Se johtaa helposti työtyytyväisyyden ja -hyvinvoinnin heikkenemiseen, työylpeyden katoamiseen sekä sitoutumattomuuteen. (ks. esim. Juholin 2008; Proctor & Duodakis 2003.) Kuntasektorilla työyhteisö on tottunut muutoksiin. Ne voivat olla ulkoisia muutoksia, jotka johtuvat valtiovallan tekemistä ohjeista, kuntalaisten olosuhteista aiheutuneista muutoksista tai toimintojen uudelleenorganisoinneista. Sisäiset muutokset johtuivat hallintopäätöksistä, joissa yhdistetään toimintoja tai eriytetään niitä yhtiöittämällä ja ulkoistamalla. Merkittäviksi sisäisiksi muutoksiksi mainittiin myös eläköitymisestä aiheutuva esimiehen vaihtuminen. Myös yhteiskunnan muutos vaikuttaa suoraan kuntasektoriin.

92 92 Hyvinvointiviestintä Muutosta aiheuttavat asiakkaiden tilanne, lähes yhteiskuntapoliittiset kysymykset kuten työttömyys, asunnottomuus ja maahanmuuttajat. Kolmas sektori tuo haasteita, heillä on tiettyjä vaateita meitä kohtaan, kehittämishalukkuutta. Valtio valvoo projekteja ja hankkeita, vaatii tilastoja, kehittämistä, yhteistyötä.(fs1) Johdon strateginen viestintä oli vain osa muutosviestintää. Säädösten ja ohjeistuksen tunteminen ja seuraaminen on keskeinen osa kuntatoimintaa, jota pitää sopeuttaa taloudellisten reunaehtojen muuttuessa. Asiakaspinnassa saatava palaute ja työssä oppiminen vaikuttavat muutoksen jalkauttamiseen ja työprosessien uudistamiseen. Myös erilaiset määräaikaiset projektit vaativat muuttamaan prosesseja. Niiden yhteydessä työyhteisö joutuu miettimään palvelukonsepteja määrärahojen puitteissa. Se ei ole aina yksinkertaista. Talouspuhe on levittäytynyt organisaatioon. Pitää uskoa siihen asiaansa, siihen että määrärahat eivät voi ohjata sitä kehittämistä pelkästään. Se on muuten mahdoton yhtälö. (FS1) Me teemme vaan kaikkea lakisääteistä. Mitään säästettävää ei ole, kaikkihan on jo karsittu pois. (FS1) Muutokset koettiin rasittavan kuntaorganisaatiota ja työn tekemistä. Jatkuvien muutosten ja projektien keskellä tunnetaan että toiminta poukkoilee ja odotetaan milloin päästään kiinni normaaliin tekemiseen. Jotakin tehdään ja sitten ei tehdäkään näin. Jotenkin tuntuu että vähän kaikissa asioissa on hirveän hektinen kiire kaikilla. Voisiko joskus pysähtyä ja miettiä niin niitä isoja linjoja voisi toteuttaa vähän vähemmällä kohelluksella. Tuntuu koko ajan, että on menossa joku projekti tai lisäjuttu, niin koska sitten on se tavallinen tilanne. HA1 8.1 Suhtautuminen muutokseen Suurin osa kohdeorganisaation henkilökunnasta ei koe muutosta uhkana ja muutokseen suhtaudutaan enemmän mahdollisuutena. Muutos on hirmuinen työ, mutta siinä on aina hyviäkin puolia. Jos ei muutosta tapahtuisi, me olisimme vielä luolassa asumassa. (Työntekijä FS1)

93 8. Muutosviestintä 93 Lisäksi muutoksen suunnittelemiseen halutaan melko yksimielisesti osallistua. Muutokseen sitoutuminen kohdeorganisaatiossa jakaa mielipiteitä vahvasti puoleen ja toiseen. Iso osa vastaajista (41 % täysin tai jokseenkin eri mieltä) ei koe, että kaikkien mielipiteitä otetaan hyvin huomioon muutoksissa. Myös muutoksista kertominen ajoissa jakaa mielipiteitä puolesta ja vastaan, 44 % vastaajista on täysin tai jokseenkin eri mieltä väittämän kanssa. Kuviossa 21 on esitetty määrällisen analyysin muutosta koskeneiden vastausten jakautuminen tutkimusaineistossa, muutosta negaation kautta lähestyneet väittämät on kuvion lukemista helpottamiseksi käännetty. Kuvio 21: Suhtautuminen muutokseen vastausten jakautuminen. Seuraavassa taulukossa on koottu väittämien keskiarvot kohdeorganisaatiossa: Muutoksen osatekijä Keskiarvo Muutos ei uhka 3,7 Muutos mahdollisuutena 3,8 Muutokseen sitoutuminen 3,2 Muutoksen suunnittelu 4,2 Muutoksen osallistumismahdollisuudet 2,8 Muutoksista tiedottaminen 2,7 Keskiarvo 3,4 Taulukko 22: Suhtautuminen muutokseen keskiarvot. Kaiken kaikkiaan henkilöstö näyttäisi olevan erittäin halukas osallistumaan muutoksen suunnitteluun ja toteutukseen. Henkilöstö näyttäisi suhtautuvan myös kohtuullisen avoimesti ja myönteisesti muutoksen mahdollisuuksiin. Sen sijaan muutoksesta tiedottamisessa ja henkilöstön mahdollisuuksissa osallistua ja vaikuttaa muutoksen toteutumiseen on selviä puutteita. Myös muutokseen sitoutuminen koetaan osittain hankalana.

94 94 Hyvinvointiviestintä Seuraavaksi tarkasteltiin sitä, miten vastaajat jakautuivat suhtautumisessa muutokseen. Tätä varten muutokseen liittyvistä väittämistä laskettiin oma Muutos summamuuttuja. Summamuuttujan luokkia yhdistämällä saatiin kolme eri luokkaa, jotka kuvasivat vastaajien suhtautumista muutokseen: 1) Suhtautuu kielteisesti, 2) Siltä väliltä ja 3) Suhtautuu myönteisesti (taulukko 23). Suhtautuminen muutokseen Vastauksia % Kielteinen 37 5,4 % Siltä väliltä ,2 % Myönteinen ,5 % Yhteensä % Taulukko 23: Vastaajien suhtautuminen muutokseen. Kielteisesti muutokseen suhtautuvia vastaajia on tutkimusaineistossa hyvin pieni osa. Sen sijaan epävarmoja asian suhteen on suuri joukko samoin kuin myönteisesti muutokseen suhtautuvia. Kohdeorganisaatiossa ei pitäisi olla ongelmia suurtenkaan muutosprosessien toteuttamiselle, sillä henkilöstö vaikuttaa vastausten perusteella halukkaalta ja sitoutuneelta osallistua muutoksiin. Ratkaisevaa onkin, miten muutoksessa saadaan epävarmat henkilöt muutoksen taakse. Ratkaisua tähän voitaisiin etsiä muutoksen osatekijöistä, jotka jakoivat mielipiteitä: mahdollisuudet osallistua muutoksen suunnitteluun, mahdollisuudet osallistua muutoksen toteutukseen sekä muutokseen liittyvä viestintä. 8.2 Hyvinvointiviestintä ja muutos Kuinka hyvinvointiviestintään tyytyväiset ja tyytymättömät työntekijät erosivat suhtautumisessa muutokseen? Ennakko-oletuksena oli, että hyvinvointiviestintään tyytyväiset suhtautuvat muutosta koskeneisiin väittämiin myönteisemmin kuin huonosti voivat työntekijät. Tätä selvitettiin T-testin, Mann-Whitneyn testin (ks. Liite 11) sekä ristiintaulukoinnin avulla. Ennakko-oletus täyttyi kaikkien muiden väittämien osalta, paitsi väittämän 4. Haluan osallistua muutoksien suunnitteluun työyhteisössäni. Muiden väittämien osalta ristiintaulukointi vahvisti ennakko-oletukset täysin. Hyvinvointiviestintään tyytyväiset työntekijät kokevat muutoksen paljon vähemmän uhkana kuin tyytymättömät työntekijät ja vastaavasti tyytyväiset työntekijät kokevat muutoksen useammin mahdollisuutena kuin hyvinvointiviestintään tyytymättömät. Hyvinvointiviestintään tyytyväiset työntekijät kokevat myös muutoksen sitoutumisen selvästi myönteisemmin kuin tyytymättömät. Mielenkiintoista oli myös se, että tyytyväiset kokevat sekä muutoksen osallistumismahdollisuudet että muutoksesta tiedottamisen parempana kuin tyytymättömät työntekijät. Halussa osallistua muutoksien suunnitteluun sen sijaan ei löytynyt eroja tyytymättömien ja tyytyväisten vastaajien kesken (ks. Liite 12). Hyvinvointiviestintään sekä tyytyväiset että tyytymättömät työntekijät haluavat osallistua yhtä paljon muutoksien suunnitteluun.

95 8. Muutosviestintä 95 Näiden tulosten perusteella voidaan todeta, että hyvinvointiviestinnällä näyttäisi olevan suuri vaikutus siihen, miten työntekijät suhtautuvat muutokseen. Mitä paremmin työntekijät sijoittuvat hyvinvointiviestinnän ulottuvuuksien suhteen tyytyväisten -luokkaan, sitä myönteisemmin he suhtautuvat muutoksiin ja erilaisiin muutoksen kannalta oleellisiin tekijöihin. Organisaation näkökulmasta muutoksessa onnistumisen lähtökohtia voidaan siis parantaa kiinnittämällä huomiota hyvinvointiviestinnän ulottuvuuksien toteutumiseen. Kun organisaation viestinnälliset tekijät ovat kunnossa, myös lähtökohdat muutokselle ovat huomattavasti suotuisammat. Onnistuneen muutoksen toteuttaminen alkaa jo siis paljon ennen itse muutosprosessin suunnittelua, se alkaa organisaation viestinnällisten rakenteiden ja käytäntöjen kehittämisellä. Laadullisen aineiston analyysi osoitti, että muutoksen laatu vaikuttaa siihen sitoutumiseen. Puhuttiin tilanteista, joissa toteutunut muutos ei merkinnyt toiminnan kehittymistä. Kun muutos ei tuota kustannussäästöjäkään, on heikennystä hankala ymmärtää. Vakiintuneet verkostot saattoivat kadota kun työyhteisö hajautui fyysisesti osan siirtyessä uuteen paikkaa ja osa jäädessä vanhoihin tiloihin. Jos muutos tuottaa riittävästi huononnusta, ne joilla on resursseja uudelleenkouluttavat itsensä niistä tehtävistä, joihin he ennen muutosta ovat täysin sitoutuneet. Keskeisten työntekijöiden menetys vaikuttaa koko yhteisöön. Muutosta pelätään siksi, että ne aiheuttavat työn tekemiseen heikennyksiä, epävarmuutta ja kuohuntaa. Seuraavassa luvussa lisätään muutokseen ja hyvinvointiviestintään laatu-ulottuvuus. 8.3 Laadukas muutosprosessi ja hyvinvointiviestintä Muutoksen laatu vaikuttaa siihen, muuttuuko mikään pysyvästi vai palataanko vaivihkaa vanhoihin toimintatapoihin. Hallintotieteilijä Harri Raisio on tutkinut julkishallinnossa toteutettuja muutoksia. Hänen mukaansa organisaatiomuutoksessa pyritään vakaaseen, tarkoituksenmukaiseen ja fundamentaaliseen eli perinpohjaiseen muutokseen. Näitä määritelmiä voidaan kutsua julkishallinnon muutoksen laatumääreiksi. Julkishallinnon merkittävässä muutoksessa huomioidaan kaikki kolme käsitettä. Niillä jokaisella on oma tärkeä roolinsa ja lisäksi ne ovat riippuvaisia toisistaan. (Raisio 2009, 76). Haastattelun tuloksia voidaan tarkastella pyramidina (kuvio 22), jossa heijastuvat julkishallinnon muutoksen laatumääreet.

96 96 Hyvinvointiviestintä Kuvio 22: Hyvinvointiviestinnän muutospyramidi Organisaatioviestintä rakentuu viestintäkulttuurin varaan, joka kuvossa muodostaa pyramidin pohjan. Muutosviestintä puolestaan pohjaa organisaation johdon viestiin, jossa se pyrkii vakuuttamaan työyhteisön muutoksen tarpeellisuudesta. Organisaation johdon tehtävä on nähdä suuria kokonaisuuksia ja nähdä muutostarve. Johto tuottaa viestinnän avulla työyhteisölle yhteisen käsityksen uudistuksen tarkoituksellisuudesta. Raision mukaan se syntyy silloin kun johto pystyy perustelemaan muutoksen tarpeen rationaalisesti ja työyhteisö voi hyväksyä muutoksen strategiset perustelut. Muutos vain muutoksen vuoksi -tunnelmat heikentävät ihmisten mielialaa, muutoksen toteutus on hidasta ja tuottaa heikkoja lopputuloksia. Jotta uudistus olisi toteutuessaan tarkoituksenmukainen, tulisi varmistaa että jo sen suunnitteluvaiheessa olisi päätöksenteon tukena riittävästi tietoa. (Raisio 2009, ) Työntekijöiden mukaan ottaminen alusta lähtien ei ole välttämättä paras lähtökohta, vaan ensin pitää tehdä ne suurimmat linjat ja sitten (työyhteisö) lähtee niitä kehittämään. (FS1) Muutoksen tarkoituksenmukaisuus sitouttaa. Eräällä toimialalla on meneillään suuri muutos, jonka syyt eivät olleet lähiesimiehillä ja operatiivisilla työntekijöillä selvillä. Muutostarvetta hämmästeltiin, koska ilmaissut syyt eivät ole taloudellisia, kuten yleensä. Työyhteisö pohti onko muutospäätöksen takana järkisyitä, vai tehdäänkö se vaan tavan vuoksi. Pakko muutokseen on muuttunut vuosittain toistuvaksi puheeksi, eikä kukaan enää muista muutostarpeen alkuperäistä syytä.

OSVI: Osallistava sisäinen viestintä tutkimus- ja kehittämishanke

OSVI: Osallistava sisäinen viestintä tutkimus- ja kehittämishanke Osallistava sisäinen viestintä Lahden kaupungissa Kuntamarkkinat 15.9.2011 Koulutus- ja kehittämiskeskus Palmenia Maarit Pedak KTM ja VTM, tutkija maarit.pedak@helsinki.fi 9/15/2011 1 OSVI: Osallistava

Lisätiedot

Viestinnän merkitys henkilöstön hyvinvoinnille Sari Niemi Helsingin yliopisto Koulutus- ja kehittämiskeskus Palmenia

Viestinnän merkitys henkilöstön hyvinvoinnille Sari Niemi Helsingin yliopisto Koulutus- ja kehittämiskeskus Palmenia Viestinnän merkitys henkilöstön hyvinvoinnille Sari Niemi Helsingin yliopisto Koulutus- ja kehittämiskeskus Palmenia Mistä on parhaat työpaikat tehty? Luottamus Avoin viestintä eli läpinäkyvyys Välittäminen

Lisätiedot

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009 Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien toimintaympäristö Kuntaorganisaatioiden toimintaan ja tavoitteenasetteluun osallistuu monia suorittavia,

Lisätiedot

Kunnanvaltuutettu ja kuntatyöntekijän työhyvinvointi

Kunnanvaltuutettu ja kuntatyöntekijän työhyvinvointi Kunnanvaltuutettu ja kuntatyöntekijän työhyvinvointi Tutkimus- ja kehittämisjohtaja Pauli Forma Kuntamarkkinat to 13.9.2012 klo 11.30 11.50 12.9.2012 Pauli Forma 1 Tutkimustuloksia Kevan toimintaympäristötutkimus

Lisätiedot

Savonlinnan kaupunki 2013

Savonlinnan kaupunki 2013 Savonlinnan kaupunki 2013 Kuntasi työhyvinvointisyke Yleistä kyselystä Savonlinnan kaupungin työhyvinvointikyselyssä kartoitettiin organisaation palveluksessa olevien työntekijöiden työhyvinvointi ja siinä

Lisätiedot

Kysymykset ja vastausvaihtoehdot

Kysymykset ja vastausvaihtoehdot KAARI-TYÖHYVINVOINTIKYSELY 1 (8) Kysymykset ja vastausvaihtoehdot JOHTAMINEN TYÖYKSIKÖSSÄ Tässä osiossa arvioit lähiesimiehesi työskentelyä. Myös esimiehet arvioivat omaa lähiesimiestään. en enkä Minun

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työhyvinvointikymppi työhyvinvointia rakentamassa 20.1.2014. Eija Lehto erityisasiantuntija Työhyvinvointipalvelut

Hyvinvointia työstä. Työhyvinvointikymppi työhyvinvointia rakentamassa 20.1.2014. Eija Lehto erityisasiantuntija Työhyvinvointipalvelut Hyvinvointia työstä Työhyvinvointikymppi työhyvinvointia rakentamassa 20.1.2014 Eija Lehto erityisasiantuntija Työhyvinvointipalvelut 6.2.2014 Eija Lehto, Työterveyslaitos Työhyvinvoinnin osatekijöitä

Lisätiedot

Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015. Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö

Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015. Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015 Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö Mie tahtoisin ihan tavallisen työpaikan semmosen missä pomo on paikalla kun sitä tarvii työkaveri ei

Lisätiedot

Esimiehestä kaikki irti?

Esimiehestä kaikki irti? Esimiehestä kaikki irti? Esimiestyön vaatimukset, aikapaine ja vaikutusmahdollisuudet 2.6.2006 2.6.2006 Johtaminen ja organisaatiot muuttuneet! ENNEN johtamistyylit tavoite- ja tulosjohtaminen, prosessiajattelu

Lisätiedot

Tuloksellisuudesta. Mitä on tuloksellisuus? Henkilöstönäkökulma. Tuloksellisuussuositus. Haasteita

Tuloksellisuudesta. Mitä on tuloksellisuus? Henkilöstönäkökulma. Tuloksellisuussuositus. Haasteita Tuloksellisuudesta Mitä on tuloksellisuus? Henkilöstönäkökulma Tuloksellisuussuositus Haasteita Mitä on tuloksellisuus? Käsitteet: Tuloksellisuus = vaikutukset / kustannukset Tuottavuus = tuotokset / panokset

Lisätiedot

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5:

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5: Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5: Henkilöstöohjelma 2010-2013 16.11.2009 123 Kaupunginvaltuusto HENKILÖSTÖOHJELMA 1 Henkilöstöohjelman lähtökohdat Johtamisvisio Linjakas johtajuus ja yhteinen sävel.

Lisätiedot

RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN

RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN HYVÄT KÄYTÄNTEET TYÖPAIKOILLA - KOKEMUKSIA KEHITTÄMISTYÖSTÄ TYÖELÄMÄN KEHITTÄMISOHJELMISSA (TYKES) Keskiviikkona 26.11.2008 kello 12.00-18.00 Fellmannissa RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET ILMAPIIRI Hyvinvointi Sallivuus

Lisätiedot

EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005

EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005 EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005 Tuottavuutta ja hyvinvointia kannustavalla johtamisella Tuulikki Petäjäniemi Hyvä johtaminen on tuotannon johtamista sekä ihmisten osaamisen ja työyhteisöjen luotsaamista.

Lisätiedot

TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008. Hannu.tamminen@ttk.fi

TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008. Hannu.tamminen@ttk.fi TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008 Hannu.tamminen@ttk.fi Taustaa Ohjausvälineet Lait Asetukset, ministeriön päätökset Keskusviraston suositukset Työmarkkinasopimukset Työmarkkinajärjestöjen

Lisätiedot

Vastausprosentti % Kuntaliitto 2004, n=202 Kuntaliitto 2008, n=198 Kuntaliitto 2011, n=220. Parempi Työyhteisö -kysely Työterveyslaitos 1

Vastausprosentti % Kuntaliitto 2004, n=202 Kuntaliitto 2008, n=198 Kuntaliitto 2011, n=220. Parempi Työyhteisö -kysely Työterveyslaitos 1 Vastausprosentti % 9 8 75 74 67 Kuntaliitto 4, n=2 Kuntaliitto 8, n=198 Kuntaliitto 11, n=2 Työterveyslaitos 1 Parempi Työyhteisö -Avainluvut 19 Työyhteisön kehittämisedellytykset 18 Työryhmän kehittämisaktiivisuus

Lisätiedot

Työhyvinvointikysely 2011 Oulun yliopisto / Muut yliopistot

Työhyvinvointikysely 2011 Oulun yliopisto / Muut yliopistot Työhyvinvointikysely 2011 n yliopisto / Muut yliopistot Hyvinvointikysely Taustatiedot - Sukupuoli: Yksittäisiä vastaajia: 1215 100% 80% 60% 55% 60% 40% 45% 40% 20% 0% Nainen (KA: 1.452, Hajonta: 1.117)

Lisätiedot

Työhyvinvointi ja johtaminen

Työhyvinvointi ja johtaminen Työhyvinvointi ja johtaminen Minna Kohmo, Henki-Tapiola 30.11.2011 23.11.2011 1 Tämä on Tapiola Noin 3 000 tapiolalaista palvelee noin 960 000 kuluttaja-asiakasta 63 000 yrittäjää 60 000 maa- ja metsätalousasiakasta

Lisätiedot

Muutoksessa elämisen taidot

Muutoksessa elämisen taidot Muutoksessa elämisen taidot Päivi Rauramo, asiantuntija TtM Työturvallisuuskeskus TTK paivi.rauramo@ttk.fi Työelämän muutosvirtoja Teknologian kehitys Tietotekniikan ja siihen liittyvien sovellusten kehitys

Lisätiedot

Havaintoja henkilöstöammattilaisten haastatteluista. www.inno-vointi.fi

Havaintoja henkilöstöammattilaisten haastatteluista. www.inno-vointi.fi Havaintoja henkilöstöammattilaisten haastatteluista 1 Aineisto 7 organisaatiosta henkilöstöjohtaja 4 * henkilöstöpäällikkö henkilöstöosaston päällikkö henkilöstönkehittämispäällikkö koulutussuunnittelija

Lisätiedot

Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017

Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017 Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017 Yhteistyötoimikunta 14.4.2014 Henkilöstöjaosto 12.5.2014 Kunnanhallitus 16.6.2014 Kunnanvaltuusto 22.9.2014 Mustasaaren kunnassa rima on korkealla. Haluamme

Lisätiedot

Mielenterveys ja työ. Tapio Lahti apulaisylilääkäri Työterveyslaitos

Mielenterveys ja työ. Tapio Lahti apulaisylilääkäri Työterveyslaitos Mielenterveys ja työ Tapio Lahti apulaisylilääkäri Työterveyslaitos Maailma muuttuu, työ muuttuu Nykypäivän työelämässä pitää koko ajan aloittaa alusta, näyttää jatkuvasti osaavansa ja olevansa hyvä. Työssä

Lisätiedot

Työhyvinvointikysely - Työhyvinvointi_Perusturva_lautakunta

Työhyvinvointikysely - Työhyvinvointi_Perusturva_lautakunta Työhyvinvointikysely - Työhyvinvointi_Perusturva_lautakunta 1. Sukupuoli 0% 25% 50% 75% 100% mies 6,8% nainen 93,2% 2. Työ- ja virkasuhteesi muoto? 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% vakituinen 86,41%

Lisätiedot

Työ tukee terveyttä. sivu 1

Työ tukee terveyttä. sivu 1 UUDENKAUPUNGIN HENKILÖSTÖ- STRATEGIA 2010- Työ tukee terveyttä sivu 1 SISÄLLYSLUETTELO 1. Mikä henkilöstöstrategia on? 3 2. Mihin henkilöstöstrategia perustuu? 4 3. Miten toteutamme kaupungin strategiaa?

Lisätiedot

Porvoon kaupunki 2011 Henkilöstökysely QPS 34+

Porvoon kaupunki 2011 Henkilöstökysely QPS 34+ 1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 1 Porvoon kaupunki 2011 Henkilöstökysely QPS 34+ Porvoo 2011 - Borgå 2011 N = 1273 Sukupuoli 100 % 90 % 80 % 81 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 18 % 10 % 0 % mies nainen Ikäryhmä

Lisätiedot

TOB työolobarometrin väittämät (timantin ulottuvuuksittain)

TOB työolobarometrin väittämät (timantin ulottuvuuksittain) 20.7.2011 TOB työolobarometrin väittämät (timantin ulottuvuuksittain) (1) Työn kehittävyys Minulla on mahdollisuus ajatella ja toimia itsenäisesti työssäni Minulla on mahdollisuus kehittää itselleni ominaisia

Lisätiedot

Osaamisen kehittäminen edistää työssä jatkamista. Tietoisku 10.1.2014

Osaamisen kehittäminen edistää työssä jatkamista. Tietoisku 10.1.2014 Osaamisen kehittäminen edistää työssä jatkamista Tietoisku 10.1.2014 Osaamisen uudistaminen ja työn vaatimukset Koulutuksella ja osaamisella on työkykyä ylläpitävä ja rakentava vaikutus, joka osaltaan

Lisätiedot

Osuva-loppuseminaari

Osuva-loppuseminaari Osuva-loppuseminaari Mistä syntyy työntekijän ja työyhteisön innovatiivisuus? Kyselyn tuloksia 15/12/14 Timo Sinervo 1 Mitä tutkittiin Mitkä johtamiseen, työyhteisöön ja työhön liittyvät tekijät johtavat

Lisätiedot

Verkkoaivoriihi: Mihin Suomessa tulisi keskittyä työurien pidentämiseksi?

Verkkoaivoriihi: Mihin Suomessa tulisi keskittyä työurien pidentämiseksi? Verkkoaivoriihi: Mihin Suomessa tulisi keskittyä työurien pidentämiseksi? Pauli Forma, Keva Toteuttaneet: Kalle Mäkinen & Tuomo Lähdeniemi, Fountain Park Verkkoaivoriihi, taustatietoa Tavoite: selvittää

Lisätiedot

Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma 2012-2014

Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma 2012-2014 Dinno Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma 2012-2014 Sari Tappura DI, tutkija Turvallisuuden johtaminen ja suunnittelu Teollisuustalous sari.tappura@tut.fi www.dinno.fi Yksilön ja tiimien luovuus Osaaminen,

Lisätiedot

Voi hyvin työssä! Hyvän mielen työpaikan pelisäännöt

Voi hyvin työssä! Hyvän mielen työpaikan pelisäännöt Voi hyvin työssä! Hyvän mielen työpaikan pelisäännöt 24.4.2013 Hilkka Myllymäki Hollolan kunta Hyvä mieli on osa työhyvinvointia. Mistä se rakentuu ja kuka siihen voi vaikuttaa? HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöohjelma

Lisätiedot

Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011

Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011 Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011 17.2.2011 Hannele Waltari Mitä työhyvinvointi on? Työhyvinvointi tarkoittaa turvallista, terveellistä ja tuottavaa työtä, jota ammattitaitoiset

Lisätiedot

Kokkolan kaupungin työhyvinvointisyke 2010

Kokkolan kaupungin työhyvinvointisyke 2010 n kaupungin työhyvinvointisyke 2010 Yleistä kyselystä n työhyvinvointikyselyssä kartoitettiin kaupungin palveluksessa olevien työntekijöiden työhyvinvointi ja siinä ilmeneviä kehittämiskohteita. Kysely

Lisätiedot

RÄÄTÄLÖITY ILMAPIIRIMITTARI

RÄÄTÄLÖITY ILMAPIIRIMITTARI Karl-Magnus Spiik Ky Räätälöity ilmapiirimittari 1 RÄÄTÄLÖITY ILMAPIIRIMITTARI Ilmapiirimittarin vahvuus on kysymysten räätälöinti ko. ryhmän tilannetta ja tarpeita vastaavaksi. Mittaus voi olla yritys-,

Lisätiedot

Työhyvinvoinnin yhteistyökumppanuus Savonlinnan kaupunki

Työhyvinvoinnin yhteistyökumppanuus Savonlinnan kaupunki Työhyvinvoinnin yhteistyökumppanuus Savonlinnan kaupunki Työstä terveyttä ja elinvoimaa! -seminaari 23.4.2015 Kruunupuisto Henkilöstösihteeri Susanna Laine Sisältö Strategia Henkilöstö Työhyvinvointiohjelma

Lisätiedot

Työhyvinvointikysely 2014. Henkilöstöpalvelut 2.1.2015

Työhyvinvointikysely 2014. Henkilöstöpalvelut 2.1.2015 RAAHEN SEUDUN HYVINVOINTIKUNTAYHTYMÄ Työhyvinvointikysely 2014 Henkilöstöpalvelut 2.1.2015 Yleistä Työhyvinvointikyselyyn 2014 vastasi 629 työntekijää (579 vuonna 2013) Vastausprosentti oli 48,7 % (vuonna

Lisätiedot

ERI-IKÄISTEN JOHTAMINEN JA TYÖKAARITYÖKALU MITÄ UUTTA? Jarna Savolainen, TTK jarna.savolainen@ttk.fi P. 040 561 2022

ERI-IKÄISTEN JOHTAMINEN JA TYÖKAARITYÖKALU MITÄ UUTTA? Jarna Savolainen, TTK jarna.savolainen@ttk.fi P. 040 561 2022 ERI-IKÄISTEN JOHTAMINEN JA TYÖKAARITYÖKALU MITÄ UUTTA? Jarna Savolainen, TTK jarna.savolainen@ttk.fi P. 040 561 2022 Työpaja: Eri-ikäisten johtaminen ja työkaarityökalu mitä uutta? Työpajan tavoitteet:

Lisätiedot

Miten jaksamme työelämässä?

Miten jaksamme työelämässä? Miten jaksamme työelämässä? työelämän haasteet Työhyvinvoinnin asiantuntija Tiina Holappa Sisältö: Työelämän haasteet Työelämän tämän hetkiset trendit Tilastoja suomalaisten eläköitymisestä Työurat pidemmiksi

Lisätiedot

Paras työpaikka tulevaisuuden osaajalle

Paras työpaikka tulevaisuuden osaajalle Paras työpaikka tulevaisuuden osaajalle HENRY Foorumi 4.11.2008 Päivi Lind 1 Suomen parhaat työpaikat 2003 Tapiola-ryhmä 9.sija suurten organisaatioiden sarjassa. Euroopan sadan parhaan työpaikan joukossa.

Lisätiedot

Kaikilla mausteilla. Artikkeleita työolotutkimuksesta. Julkistamisseminaari 2.6.2006

Kaikilla mausteilla. Artikkeleita työolotutkimuksesta. Julkistamisseminaari 2.6.2006 Kaikilla mausteilla Artikkeleita työolotutkimuksesta Julkistamisseminaari 2.6.2006 Esityksen rakenne! Mitä työolotutkimukset ovat?! Artikkelijulkaisun syntyhistoria! Sisältöalueet! Seminaarista puuttuvat

Lisätiedot

KOETTU HYVINVOINTI JA VUOROVAIKUTTEISET TYÖ- JA ELINOLOT

KOETTU HYVINVOINTI JA VUOROVAIKUTTEISET TYÖ- JA ELINOLOT KOETTU HYVINVOINTI JA VUOROVAIKUTTEISET TYÖ- JA ELINOLOT Olavi Manninen Hyvinvoivat osaajat luovat menestyksen - seminaari 28.2.27 Tampere Työel elämäosaamisen edistäminen Pirkanmaalla - verkostot KOETTU

Lisätiedot

Työhyvinvoinnin kohtaamispaikka sähköinen työalusta työhyvinvoinnista vastaaville

Työhyvinvoinnin kohtaamispaikka sähköinen työalusta työhyvinvoinnista vastaaville Työhyvinvoinnin kohtaamispaikka sähköinen työalusta työhyvinvoinnista vastaaville Jarna Savolainen Asiantuntija, Työhyvinvoinnin palvelut Finnsec-messut 13.10.2011 Työhyvinvoinnin tinkimätön rakentaja

Lisätiedot

Hyvän mielen viikko 2014 pienin teoin paljon hyvää. Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, henkilöstöasiantuntija

Hyvän mielen viikko 2014 pienin teoin paljon hyvää. Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, henkilöstöasiantuntija Hyvän mielen viikko 2014 pienin teoin paljon hyvää Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, henkilöstöasiantuntija Mie tahtoisin ihan tavallisen työpaikan semmosen missä pomo on paikalla kun sitä tarvii työkaveri

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. 23.11.2012 Eija Lehto, Työhyvinvointipalvelut. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. 23.11.2012 Eija Lehto, Työhyvinvointipalvelut. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Eija Lehto, erityisasiantuntija IKÄTIETOISELLA JOHTAMISELLA KOHTI TYÖHYVINVOINTIA 23.11.2012 Eija Lehto, Työhyvinvointipalvelut Työhyvinvointi työntekijän omakohtainen kokemus, joka

Lisätiedot

Kehitetään työhyvinvointia yhdessä Työhyvinvointikortti

Kehitetään työhyvinvointia yhdessä Työhyvinvointikortti Kehitetään työhyvinvointia yhdessä Työhyvinvointikortti Pirkko Mäkinen pirkko.makinen@ttk.fi Työturvallisuuskeskus Koulutus- ja kehittämis- ja palveluorganisaatio Työhyvinvoinnin, yhteistoiminnan, tuloksellisuuden

Lisätiedot

Jyväskylän kaupungin viestinnän linjaukset

Jyväskylän kaupungin viestinnän linjaukset Jyväskylän kaupungin viestinnän linjaukset Hyväksytty kaupunginhallituksessa 18.12.2006 Helinä Mäenpää viestintäpäällikkö Jyväskylän kaupungin viestinnän tavoite Viestintä tukee tasapuolista tiedonsaantia,

Lisätiedot

MITEN SAADA KUNTA KUKOISTAMAAN HENKILÖSTÖJOHTAMISEN AVULLA? Kuntatalo 17.2.2012 Pauli Juuti

MITEN SAADA KUNTA KUKOISTAMAAN HENKILÖSTÖJOHTAMISEN AVULLA? Kuntatalo 17.2.2012 Pauli Juuti MITEN SAADA KUNTA KUKOISTAMAAN HENKILÖSTÖJOHTAMISEN AVULLA? Kuntatalo 17.2.2012 Pauli Juuti Sisällys Joitakin väittämiä Vastaavatko perinteiset henkilöstöjohtamisen mallit nykyisiin haasteisiin? Miten

Lisätiedot

2014-2016. Henkilöstöstrategia. Kirkkonummen kunta henkilöstöpalvelut

2014-2016. Henkilöstöstrategia. Kirkkonummen kunta henkilöstöpalvelut Dnro:53/01.00.00/2014 t 2014-2016 Henkilöstöstrategia Kunnanvaltuuston hyväksymä 16.6.2014 Kirkkonummen kunta henkilöstöpalvelut 1 Henkilöstöstrategia 2014 2016 Kunnallisen työmarkkinalaitoksen mukaan

Lisätiedot

Ikääntyvät työntekijät organisaatiomuutoksessa - ELDERS -projektin tuloksia

Ikääntyvät työntekijät organisaatiomuutoksessa - ELDERS -projektin tuloksia Ikääntyvät työntekijät organisaatiomuutoksessa - ELDERS -projektin tuloksia Krista Pahkin Organisatoriset innovaatiot ja johtaminen -tiimi ELDERS -projektin aineisto 1. Kirjallisuuskatsaus 2. HYVIS -aineiston

Lisätiedot

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään 8.5.2014 MARJUKKA LAINE, TYÖTERVEYSLAITOS 0 Verkoston lähtökohta ja tehtävät Hallitusohjelma 2011: Perustetaan Työterveyslaitoksen

Lisätiedot

Hyvän työpaikan kriteerit

Hyvän työpaikan kriteerit Hyvän työpaikan kriteerit Vetovoimaa ja työhyvinvointia terveydenhuoltoon! Hyvän työpaikan kriteerit 2 Hyvä lukija, esitteessä olevat Hyvän työpaikan kriteerit terveydenhuollon organisaatioille on laadittu

Lisätiedot

Alueellinen työhyvinvointikysely. Voimaa ossaamisesta! -hanke

Alueellinen työhyvinvointikysely. Voimaa ossaamisesta! -hanke Alueellinen työhyvinvointikysely Voimaa ossaamisesta! -hanke Taustatiedot Vastaajia 1 983 henkilöä miehiä 14 % naisia 86 % Toimiala Hotelli- ja ravintola 5 % Kauppa- ja palvelu 17 % Muu julkishallinto

Lisätiedot

Työhyvinvoinnin kehittäminen

Työhyvinvoinnin kehittäminen Työhyvinvoinnin kehittäminen Marja-Liisa Manka Alueseminaari 1. Tutkimus- ja koulutuskeskus Synergos HyWin- Työhyvinvointi Työhyvinvointi on strateginen menestystekijä Yksilön terveys 1900-luvun alku =

Lisätiedot

ERTO / YSTEA Työhyvinvointi osana toimivaa työyhteisöä Vaativat asiakaspalvelutilanteet

ERTO / YSTEA Työhyvinvointi osana toimivaa työyhteisöä Vaativat asiakaspalvelutilanteet ERTO / YSTEA Työhyvinvointi osana toimivaa työyhteisöä Vaativat asiakaspalvelutilanteet.0.0 JS Partners Oy Toimiva työyhteisö selkeät tavoitteet ja yhteiset pelisäännöt tarkoituksenmukaiset työvälineet

Lisätiedot

HUS:n TYÖHYVINVOINTIOHJELMA. Hyvää työpäivää!

HUS:n TYÖHYVINVOINTIOHJELMA. Hyvää työpäivää! HUS:n TYÖHYVINVOINTIOHJELMA Hyvää työpäivää! HUS:N STRATEGIA JA ARVOT HYVÄÄ TYÖPÄIVÄÄ Johtaminen ja työprosessien kehittäminen Kehittymismahdollisuudet Henkilöstösuunnittelu, hallinta ja seuranta Yhteistoiminta

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työhyvinvoinnin tilannekuva - Työnantajan nykyiset tiedot ja taidot toimintaan Rauno Pääkkönen Elina Ravantti Selvityksen tarkoitus ja toteutus Muodostaa käsitys mitä työhyvinvoinnilla

Lisätiedot

ARCUSYS OY HYVINVOINNILLA TUOTTAVUUTTA

ARCUSYS OY HYVINVOINNILLA TUOTTAVUUTTA ARCUSYS OY HYVINVOINNILLA TUOTTAVUUTTA ARCUSYS OY 2003 perustettu Tietotekniikan innovatiivinen palveluyritys, joka on erikoistunut it-asiantuntijapalveluihin ja tietojärjestelmäratkaisuihin. Asiakkaina

Lisätiedot

Henkilöstöjohdon rooli ja organisaation tiedonhallinta

Henkilöstöjohdon rooli ja organisaation tiedonhallinta Henkilöstöjohdon rooli ja organisaation tiedonhallinta Strateginen työhyvinvointijohtaminen kunta-alalla Pauli Forma Henkilöstöjohtamisen seminaari 9.4.2013 Perustuu Kevan julkaisuun 1/2013 (Pauli Forma,

Lisätiedot

Forssan kaupungin ja kaupungin henkilöstöjärjestöjen välinen HENKILÖSTÖSOPIMUS 2011 2012

Forssan kaupungin ja kaupungin henkilöstöjärjestöjen välinen HENKILÖSTÖSOPIMUS 2011 2012 Forssan kaupungin ja kaupungin henkilöstöjärjestöjen välinen HENKILÖSTÖSOPIMUS 2011 2012 Yhteistoimintaryhmä 29.11.2010 Kaupunginhallitus 29.11.2010 Kaupunginvaltuusto 13.12.2010 Sisällysluettelo 1. Edellisen

Lisätiedot

Osuva-kysely Timo Sinervo

Osuva-kysely Timo Sinervo Osuva-kysely Timo Sinervo Timo Sinervo 1 Kunnat ja organisaatiot Kunta Vastaajat Jyväskylä 977 Eksote 1065 Länsi-Pohja 65 Akseli 59 Laihia-Vähäkyrö 52 Kaksineuvoinen 33 Terveystalo 31 Jyväskylän hoivapalv.

Lisätiedot

Työhyvinvointikysely 2015

Työhyvinvointikysely 2015 Työhyvinvointikysely 2015 Vakuutusväen Liitto VvL ry kyseli työoloista edellisen kerran vuonna 2012. Silloin kaikkien vakuutusalan työntekijöiden oli mahdollista vastata. Vastaajia oli yli 3.300, joista

Lisätiedot

Duunitalkoot. Työnteon mielekkyys pakkasella (Työolobarometriaineistot 1992 2006) Työkyky on aina suhteessa työn vaatimuksiin

Duunitalkoot. Työnteon mielekkyys pakkasella (Työolobarometriaineistot 1992 2006) Työkyky on aina suhteessa työn vaatimuksiin Duunitalkoot Työterveyslaitoksen uusi internetpalvelu - kohti toimivaa ja tuloksellista vuoropuhelua työpaikoilla Tapio Lahti apulaisylilääkäri, projektipäällikkö Työterveyslaitos Työnteon mielekkyys pakkasella

Lisätiedot

Kehitetään työhyvinvointia yhdessä

Kehitetään työhyvinvointia yhdessä Kehitetään työhyvinvointia yhdessä TTK Työhyvinvointipalveluista tukea Työhyvinvointikortti Pirkko Mäkinen pirkko.makinen@ttk.fi Mitä hyötyä? Hyöty on osoitettu tutkimuksin ja kehittämishankkeissa Työhyvinvoinnin

Lisätiedot

Työelämän kehittämisen haasteet talouden ja tuotantoelämän murroksessa. Valtakunnalliset Kuntoutuspäivät 18.3.2010 Harri Vainio

Työelämän kehittämisen haasteet talouden ja tuotantoelämän murroksessa. Valtakunnalliset Kuntoutuspäivät 18.3.2010 Harri Vainio Työelämän kehittämisen haasteet talouden ja tuotantoelämän murroksessa Valtakunnalliset Kuntoutuspäivät 18.3.2010 Harri Vainio 1. 4.-luokkalaisten haaveammatit, TOP-16 Eläinlääkäri Taiteilija Opettaja

Lisätiedot

RECONOS. Reconos Oy HENKILÖSTÖTUTKIMUS 2010

RECONOS. Reconos Oy HENKILÖSTÖTUTKIMUS 2010 RECONOS Oy HENKILÖSTÖTUTKIMUS 21 Ky Puh: 9-6969 274 PL 8, Aleksanterinkatu 17 Fax: 9-6969 2741 HELSINKI E-mail: kari.ehari@reconos.fi Oy Henkilöstötutkimus 21 LOPPURAPORTTI 1.1.21 Oy ASIAKASTYYTYVÄISYYSTUTKIMUS

Lisätiedot

Toimivan palveluorganisaation erityispiirteet. LIFE@WORK Kunnallispoliitikko työnantajana Tammisaari 12.10.2010

Toimivan palveluorganisaation erityispiirteet. LIFE@WORK Kunnallispoliitikko työnantajana Tammisaari 12.10.2010 Toimivan palveluorganisaation erityispiirteet LIFE@WORK Kunnallispoliitikko työnantajana Tammisaari 12.10.2010 Sisäisen toimivuuden perusulottuvuudet Palvelutyytyväisyys Sisäinen toimivuus Työelämän laatu

Lisätiedot

Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten

Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten Henkilöstösuunnittelu tulevaisuuden toiminnan suuntaajana - teema-aamupäivä Juha Eskelinen, KTT Melkior Oy 23.9.2015 Viestit 2 Haasteina kiristynyt talous, teknologiamurros,

Lisätiedot

JOHTAMISEN JA ESIMIESTYÖN KEHITTÄMINEN Hr-toimintana Vaasa

JOHTAMISEN JA ESIMIESTYÖN KEHITTÄMINEN Hr-toimintana Vaasa JOHTAMISEN JA ESIMIESTYÖN KEHITTÄMINEN Hr-toimintana Vaasa Hr-verkoston ideatyöpaja 2/2013 Kuntatyönantajat Helsinki Leena Kaunisto henkilöstöjohtaja, Ktm Työhyvinvointiohjelma 2009-2012: Tuottavuusohjelma

Lisätiedot

ETENEN eettiset suositukset sosiaali- ja terveysalalle Eettinen toimikunta Kristiina Alppivuori

ETENEN eettiset suositukset sosiaali- ja terveysalalle Eettinen toimikunta Kristiina Alppivuori ETENEN eettiset suositukset sosiaali- ja terveysalalle Eettinen toimikunta 15.11.2013 Kristiina Alppivuori Johdanto Valtakunnallinen sosiaali- ja terveysalan eettinen neuvottelukunta ETENE on julkaisussaan

Lisätiedot

Osallistava sisäinen viestintä muutosta tukemassa. Koulutus- ja kehittämiskeskus Palmenia Maarit Pedak, KTM ja VTM

Osallistava sisäinen viestintä muutosta tukemassa. Koulutus- ja kehittämiskeskus Palmenia Maarit Pedak, KTM ja VTM OSVI Osallistava sisäinen viestintä muutosta tukemassa PAKETTI Johtoryhmän kokous Lahti 3.6.2010 Koulutus- ja kehittämiskeskus Palmenia Maarit Pedak, KTM ja VTM OSVI - Osallistava sisäinen viestintä -

Lisätiedot

Ensihoitajien psyykkinen ja fyysinen kuormittuminen sekä työssäjaksaminen. Anssi Aunola Lääkintämestari Keski-Uudenmaan pelastuslaitos

Ensihoitajien psyykkinen ja fyysinen kuormittuminen sekä työssäjaksaminen. Anssi Aunola Lääkintämestari Keski-Uudenmaan pelastuslaitos Ensihoitajien psyykkinen ja fyysinen kuormittuminen sekä työssäjaksaminen Anssi Aunola Lääkintämestari Keski-Uudenmaan pelastuslaitos Mitä kuormittavuus on? Työn kuormittavuus on moniulotteinen käsite.

Lisätiedot

Henkinen kuormitus työssä lisääntyy vai vähenee?

Henkinen kuormitus työssä lisääntyy vai vähenee? Henkinen kuormitus työssä lisääntyy vai vähenee? Työsuojeluhallinto 40 v. tilaisuus Tampere 1.10.2013 Eeva-Marja Lee Työyhteisöpalvelut Työterveyslaitos Työhyvinvoinnin ja työsuojelun portaat Uusi työturvallisuuslaki

Lisätiedot

Työolotutkimus 2003. Tiedotustilaisuus 5.10.2004

Työolotutkimus 2003. Tiedotustilaisuus 5.10.2004 Työolotutkimus 3 Tiedotustilaisuus 5..4 13..4 Työolotutkimukset Työolosuhdetiedustelu 1972 - postikysely - koetutkimus Työolosuhdetiedustelu 1977 - käynti, otos 75 työllistä - vastausprosentti 91 % - palkansaajia

Lisätiedot

Tampere 2017 toimintamallin uudistamisprojekti. Kysely henkilöstölle pormestarimallista

Tampere 2017 toimintamallin uudistamisprojekti. Kysely henkilöstölle pormestarimallista Tampere 2017 toimintamallin uudistamisprojekti Kysely henkilöstölle pormestarimallista Kysely pormestarimallista Loorassa e-lomakekysely 3.9.-25.9.2015 Kysymykset: Millaisia tehtäviä pormestarilla tulisi

Lisätiedot

Työyhteisön pelisäännöt - tuottavuutta työhyvinvoinnista

Työyhteisön pelisäännöt - tuottavuutta työhyvinvoinnista Työyhteisön pelisäännöt - tuottavuutta työhyvinvoinnista Jyväskylän kaupunki Henkilöstöhallinto Sisältö: 1. Henkilöstötyön keskeiset sisällöt 2. Miksi työyhteisön pelisäännöt? 3. Työhyvinvoinnin määritelmä

Lisätiedot

Työhyvinvointi Kotkassa Jorma Haapanen

Työhyvinvointi Kotkassa Jorma Haapanen Työhyvinvointi Kotkassa Jorma Haapanen Kotkan kaupunki Perustettu vuonna 1879 Kotka, Karhula ja Kymi yhdistyivät 1977 Asukkaita noin 55.000 Kokonaispinta-ala 950km2, maata 271km2, merta 678km2 Rantaviivaa

Lisätiedot

Kunniamaininnat tuottavuusyhteistyöstä 2012

Kunniamaininnat tuottavuusyhteistyöstä 2012 Kunniamaininnat tuottavuusyhteistyöstä 2012 RTK-Palvelu Oy: Kohti hyvää, monikulttuurista työyhteisöä RTK-Palvelu Oy on aktiivisesti kehittänyt työyhteisöään. RTK-Palvelu Oy on valtakunnallinen kiinteistöpalvelualan

Lisätiedot

Kirkkonummen kunnan työhyvinvointitutkimus 2015

Kirkkonummen kunnan työhyvinvointitutkimus 2015 Kirkkonummen kunnan työhyvinvointitutkimus 2015 Tulosten esittely Tuomas Jalava 7.12.2015 Sivu 1 FCG:n tutkimustoiminta Tuotamme tietoa johtamisen tueksi. Lähtökohtana on asiakkaan tiedontarve sekä tulosten

Lisätiedot

HELSINGIN YLIOPISTON TYÖHYVINVOINTIPALVELUT

HELSINGIN YLIOPISTON TYÖHYVINVOINTIPALVELUT HELSINGIN YLIOPISTON TYÖHYVINVOINTIPALVELUT 19.5.2009 Eeva-Liisa Putkinen Työhyvinvointiyksikkö Henkilöstö- ja lakiasiain osasto Tekijöitä, jotka vaikuttavat työkykyyn Vaikutusmahdollisuus omaan työhön

Lisätiedot

Työkaarityökalulla tuloksia

Työkaarityökalulla tuloksia Työkaarityökalulla tuloksia Asiantuntija Tarja Räty, TTK Työkaariajattelu työpaikan arjessa miten onnistumme yhdessä? Kehittämisen edellytyksiä Työkaarimallin käytäntöön saattamista Työura- ja kehityskeskustelut

Lisätiedot

JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI

JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI Copyright Mentorit Oy, 2006. www.mentorit.fi Mittarin käyttöoikeus vain tunnukset lunastaneella. Osittainenkin kopiointi tai muokkaus vain tekijän luvalla. Kyselyn perustana

Lisätiedot

Millainen palkitseminen kannustaa tuloksellisuuteen, erityisesti asiantuntijatyössä?

Millainen palkitseminen kannustaa tuloksellisuuteen, erityisesti asiantuntijatyössä? Millainen palkitseminen kannustaa tuloksellisuuteen, erityisesti asiantuntijatyössä? Elina Moisio Tutkija, TkL, MBA 17.8.2011 Kannustaminen = suoritus- tai tulosperusteinen palkitseminen? Perinteinen oletus:

Lisätiedot

Suomen työelämän kehittäminen Miten voidaan hyödyntää liikunnan mahdollisuuksia?

Suomen työelämän kehittäminen Miten voidaan hyödyntää liikunnan mahdollisuuksia? Suomen työelämän kehittäminen Miten voidaan hyödyntää liikunnan mahdollisuuksia? Työministeri Lauri Ihalainen Arvokas työelämä -seminaari 10.6.2013 Vierumäki Työelämän ja työhyvinvoinnin kehittäminen Suomen

Lisätiedot

Opetus- ja kasvatushenkilöstön työolosuhteiden laadullinen kehittäminen 27.5.2008

Opetus- ja kasvatushenkilöstön työolosuhteiden laadullinen kehittäminen 27.5.2008 Opetus- ja kasvatushenkilöstön työolosuhteiden laadullinen kehittäminen 27.5.2008 Pauli Forma, VTT, dos. Tutkimus- ja kehittämisjohtaja Kuntien eläkevakuutus Esitelmän näkökulmat Työolot, työkyky ja työhyvinvointi

Lisätiedot

Mu$a mistä +etää nykyisen +lanteen ja mitä +laa? 13.5.2014 Econtact ó oikeita asioita oikein 1

Mu$a mistä +etää nykyisen +lanteen ja mitä +laa? 13.5.2014 Econtact ó oikeita asioita oikein 1 Mu$a mistä +etää nykyisen +lanteen ja mitä +laa? 13.5.2014 Econtact ó oikeita asioita oikein 1 TYÖHYVINVOINNIN ANALYSOINTI Henkilöstö on yrityksen tärkein voimavara. Menestyvät yritykset pitävät ihmisten

Lisätiedot

Henkinen työsuojelu hyvinvointia rakennetaan yhdessä

Henkinen työsuojelu hyvinvointia rakennetaan yhdessä Henkinen työsuojelu hyvinvointia rakennetaan yhdessä Yliopistojen työsuojelupäivät 2006 Tulevaisuuden turvallisuutta - NYT Koulutuspäällikkö, työpsykologi Tiina Saarelma-Thiel tiina.saarelma-thiel@ttl.fi

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Miksi työtapaturmia kannattaa ehkäistä ja vähentää myös kunta-alalla? Tuula Räsänen, tiimipäällikkö, Työhyvinvointi ja turvallisuus -tiimi Organisaatio Palvelemme asiakkaita ja kumppaneita

Lisätiedot

29.9.2011 FINLANDIA-TALO. henkilöstöjohtaja

29.9.2011 FINLANDIA-TALO. henkilöstöjohtaja UUDISTA JA UUDISTU 2011 28. FINLANDIA-TALO Hannu Tulensalo henkilöstöjohtaja Työhyvinvoinnilla tuottavuutta vai tuottavuudella työhyvinvointia? Työhyvinvoinnin taloudellinen merkitys Helsingissä 2010 Työhyvinvointityössä

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työkyvyn ja työhyvinvoinnin ylläpitäminen: mikä auttaa jaksamaan jatkuvassa muutoksessa? Erikoistutkija Marjo Wallin TTL:n määritelmä työhyvinvoinnille Työhyvinvointi tarkoittaa, että

Lisätiedot

ParTy. Parempi Työyhteisö -ilmapiirikysely. Luotettava väline työyhteisön vahvuuksien ja kehittämiskohteiden löytämiseen

ParTy. Parempi Työyhteisö -ilmapiirikysely. Luotettava väline työyhteisön vahvuuksien ja kehittämiskohteiden löytämiseen ParTy Parempi Työyhteisö -ilmapiirikysely Luotettava väline työyhteisön vahvuuksien ja kehittämiskohteiden löytämiseen Parempi työyhteisö ilmapiirikysely Työyhteisön tilaa voi arvioida ja kehittää rakentavasti

Lisätiedot

TTK kouluttaa. www.ttk.fi / Koulutuskalenteri Koulutus- ja kehittämispalvelut

TTK kouluttaa. www.ttk.fi / Koulutuskalenteri Koulutus- ja kehittämispalvelut TTK kouluttaa www.ttk.fi / Koulutuskalenteri Koulutus- ja kehittämispalvelut Päivi Rauramo 2010 Ristiriidoista ratkaisuihin Koulutuksessa perehdytään ristiriitojen syntyyn ja ihmisten erilaisuuteen, ristiriitatilanteissa

Lisätiedot

HENKILÖSTÖ 2010. Hyvinvointi Tavoitteena hyvä työkyky ja toimivat työyhteisöt. Palkitseminen Tavoitteena kannustavuus ja oikeudenmukaisuus

HENKILÖSTÖ 2010. Hyvinvointi Tavoitteena hyvä työkyky ja toimivat työyhteisöt. Palkitseminen Tavoitteena kannustavuus ja oikeudenmukaisuus TK-10-1635-03 HENKILÖSTÖ 2010 Toimintastrategia Valtion henkilöstöpolitiikan linja Valtioneuvoston periaatepäätös Henkilöstö 2010 Henkilöstö on menestyksen tekijä Osaaminen uudistuminen ja osaamisen turvaaminen

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. KP Martimo: Työhyvinvoinnista. www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. KP Martimo: Työhyvinvoinnista. www.ttl.fi Hyvinvointia työstä KP Martimo: Työhyvinvoinnista 12.2.2014 Hyvinvointi työssä vai siitä huolimatta? Kari-Pekka Martimo, LT Johtava ylilääkäri Vaikuttava työterveyshuolto teemajohtaja KP Martimo: Työhyvinvoinnista

Lisätiedot

Mistä vetovoimaiset työpaikat on tehty? - voimavaroja ja voimavarkaita työssä? Eija Lehto Kehittämispalvelut Kultala

Mistä vetovoimaiset työpaikat on tehty? - voimavaroja ja voimavarkaita työssä? Eija Lehto Kehittämispalvelut Kultala Mistä vetovoimaiset työpaikat on tehty? - voimavaroja ja voimavarkaita työssä? Eija Lehto Kehittämispalvelut Kultala 1 Vetovoimaisia työpaikkoja yhdistäviä tekijöitä: ü Henkilöstön saanti helppoa ü Henkilöstön

Lisätiedot

Wiitaunionin työhyvinvointiohjelma 2014-2017 Antaa eri toimijoille yhdessä mahdollisuuden suunnitelmalliseen, pitkäjänteiseen työhyvinvoinnin

Wiitaunionin työhyvinvointiohjelma 2014-2017 Antaa eri toimijoille yhdessä mahdollisuuden suunnitelmalliseen, pitkäjänteiseen työhyvinvoinnin Wiitaunionin työhyvinvointiohjelma 2014-2017 Antaa eri toimijoille yhdessä mahdollisuuden suunnitelmalliseen, pitkäjänteiseen työhyvinvoinnin tutkimiseen, arviontiin ja kehittämiseen TYÖHYVINVOINTIOHJELMAN

Lisätiedot

Kuntatyönantaja ja potilassiirtoergonomian haasteet. M j R Merja Rusanen Työelämän kehittämisen asiantuntija Kunnallinen työmarkkinalaitos

Kuntatyönantaja ja potilassiirtoergonomian haasteet. M j R Merja Rusanen Työelämän kehittämisen asiantuntija Kunnallinen työmarkkinalaitos Kuntatyönantaja ja potilassiirtoergonomian haasteet M j R Merja Rusanen Työelämän kehittämisen asiantuntija Kunnallinen työmarkkinalaitos Kunta-alan haasteet t Kunta-alan alan työntekijöiden ikääntyminen,

Lisätiedot

Ikäjohtaminen Fujitsu-konsernissa. Tuula Selonen

Ikäjohtaminen Fujitsu-konsernissa. Tuula Selonen Ikäjohtaminen Fujitsu-konsernissa Tuula Selonen Mitä ikäjohtamisella tarkoitetaan? 1/3 Ikäjohtaminen on eri-ikäisten ihmisten johtamista eli hyvää henkilöstöjohtamista. Työurien parantamiseen ja pidentämiseen

Lisätiedot

Strateginen hyvinvoinnin johtaminen tukee kuntia muuttuvassa maailmassa. Terttu Pakarinen

Strateginen hyvinvoinnin johtaminen tukee kuntia muuttuvassa maailmassa. Terttu Pakarinen Strateginen hyvinvoinnin johtaminen tukee kuntia muuttuvassa maailmassa Ihmiskuva on johtajan ajattelun perusta (Ollila 2010) Mitä nopeammin otamme käyttöön ihmistä koskevan uuden tiedon, sitä nopeammin

Lisätiedot

Lapuan kaupunki. Henkilöstöstrategia 2015

Lapuan kaupunki. Henkilöstöstrategia 2015 Lapuan kaupunki Henkilöstöstrategia 2015 Visio Lapua on kasvava, energinen, toimivien palveluiden sekä monipuolisen kulttuurin ja viihtyisän ympäristön kaupunki. Kaupungin henkilöstö on asiantuntevaa,

Lisätiedot

Järvenpään kaupunki. Työhyvinvointikysely 2014

Järvenpään kaupunki. Työhyvinvointikysely 2014 Järvenpään kaupunki Työhyvinvointikysely 2014 1 Vastausprosentit palvelualueittain vastanneita työntekijöitä vastaus-% LASTEN JA NUORTEN PALVELUALUE 689 1123 61 % TERVEYSPALVELUT JA AIKUISSOSIAALITYÖ 175

Lisätiedot

Organisaation tuottavuus on ihmisten hyvinvointia

Organisaation tuottavuus on ihmisten hyvinvointia Organisaation tuottavuus on ihmisten hyvinvointia Terveyttä yksilöille, tuottavuutta yritykselle ja hyvinvointia työyhteisölle Ossi Aura Työhyvinvoinnin tutkimus- ja kehitysjohtaja, fil.tri Alustuksen

Lisätiedot