ELISA JUHOLIN Communicare! Kasva viestinnän ammattilaiseksi

Transkriptio

1 ELISA JUHOLIN Communicare! Kasva viestinnän ammattilaiseksi

2 communicare! Oman organisaation viestinnän tehtävät Edellä on esitetty näkökulmia viestinnän tehtävistä ja merkityksestä. Lähtökohtia on monia, mutta kuten vanha sananlasku sanoo: kaikki tiet vievät Roomaan. Aloitetaanpa asian pohdinta mistä vain, aina päädytään lopulta samoihin asioihin. Avainkysymys on, mihin viestintää tarvitaan ja millaisia tehtäviä ja tavoitteita sille asetetaan. Alueet ja painopisteet vaihtelevat, joten määrittelyt eivät ole ikuisia. Tehtävät voidaan pelkistää seuraaviin luokkiin: 1. informointi, tiedon saatavuus ja tiedonvaihdanta työyhteisön jäsenten ja sidosryhmien kesken 2. yhteisöllisyyden rakentaminen ja työhyvinvoinnin tukeminen 3. sidosryhmädialogi 4. toiminta julkisuuksien kentillä 5. maineen tai brändin rakentaminen 6. yhteiskunnallinen vaikuttaminen, yhteiskunnallinen keskustelu ja osallisuus erilaisissa julkisuuksissa 7. tuotteiden ja palveluiden kiinnostavuuteen/vetovoimaan vaikuttaminen. Lisäksi viestintätoiminnolle eli ammattilaisille määritellään seuraavat lisätehtävät: 1. luotaus, seuranta ja arviointi 2. viestintäosaamisen kehittäminen, koulutus ja konsultaatio 3. viestintävälineiden, -ratkaisujen ja keinojen kehittäminen. Tehtäviä ja niiden yhdistelmiä toteutetaan organisaatiossa ja sen toimintaympäristön sfääreissä. Lähin piiri on mikrotaso, joka kattaa organisaation ja sen lähimmät sidosryhmät, kuten henkilöstön, yhteistyökumppanit, alueelliset toimijat ja vaikuttajat. Makrotaso on tyypillisesti valtakunnan taso, kuten suuret järjestöt, mediat ja valtionhallinto. Globaalitaso ylittää valtioiden tasot, ja universaalilla tasolla ollaan tekemisissä yleisinhimillisten asioiden ja toimijoiden kanssa. Esimerkiksi yritysvastuun ja ihmisoikeuksien viestintä ulottuu usein universaalille tasolle ylittäen esimerkiksi valtioiden lainsäädännön. 70

3 Mahdollisuus, velvollisuus vai pakko? Universaali taso Globaalitaso Makrotaso Mikrotaso Kuvio 3. Yhteisöviestinnän toiminnan kerrokset Viestinnän eri tehtävien rooli ja painotus vaihtelevat tilanteiden ja ajankohdan mukaan. Viestinnän suunnittelun ja tulosten arvioinnin kannalta on tärkeää täsmentää, miten yhteisö ymmärtää viestinnän ja mitä tehtäviä ja tavoitteita se sille asettaa. Tehtävät 1. Mihin viestintää tarvitaan, millainen ajattelu sitä ohjaa? 2. Mitkä ovat viestinnän tärkeimmät tehtävät? 3. Millaisia sidosryhmiä, stakeholdereita teillä on? 4. Millaisilla julkisuuden kentillä toimitte? 5. Mihin viestinnällä pyritään vaikuttamaan? 6. Mikä on tiedottajien tai viestintäammattilaisten rooli? 71

4 Strategisia määrittelyjä ja analyyseja kun ovat niin kovin erilaisia. Aamulla odotetaan tilaussoittoja, ja niiden mukaan pannaan miehet ja koneet maailmalle. ( yritykset/yritysesittelyt/, luettu ) Kulmaloiden tarina ei ole steriili kiiltokuva vaan kuulostaa aidolta. Lukija suorastaan näkee heidät sielunsa silmin ja muokkaa heistä omaa tarinaansa. Viehätys onkin siinä, että lukijan on helppo samastua heidän toimintaansa ja luottaa heihin. Strategisten viestien määrittelyprosessi Olipa kyse sitten maineesta, tarinasta tai perusviesteistä, niistä on muodostettava yhteinen näkemys keskustelun kautta: mistä asioista haluamme meidät tunnettavan ja muistettavan ja mitä asian takaamiseksi pitää konkreettisesti tehdä. A) Nykytilalähtöinen Vaikka mielikuvat muokkautuvat monen asian summana, organisaation oma määrittely on aina tarpeen. Charles Fombrun (1996) ehdottaa prosessin käynnistämistä nykytilan analyysilla. Se kertoo, miltä yritys tai muu yhteisö tällä hetkellä näyttää sidosryhmiensä silmissä ja mistä asioista se tunnetaan. Nykytilan analyysissa tarkastellaan aluksi identiteettiä, eli sitä mitä organisaatio on, ja sitten sitä, millaisia käsityksiä ja mielikuvia siitä vallitsee. Näiden kahden erot ovat oleellista tietoa. Voidaan puhua niiden välisestä kuilusta: miten lavea se on ja mistä tekijöistä se muodostuu. Nykytila-analyysi kertoo, pohjautuvatko mielikuvat ja käsitykset todellisuuteen vai ei. Jos nykytila vastaa todellisuutta, voidaan olla tyytyväisiä ja pyrkiä pitämään tilanne nykyisellään. Jos organisaatio tunnetaan vääristä asioista tai ominaisuuksista, viestintä saa uusia haasteita. Nykytila-analyysi kertoo, pohjautuvatko mielikuvat ja käsitykset todellisuuteen vai ei. Tieto saadaan analyyseista tai tutkimuksista, joilla luodataan eri sidosryhmien näkemyksiä ja kokemuksia. Oma tuntumakin on tarpeen, mutta siihen ei voi täysin luottaa. 105

5 communicare! B) Tavoitelähtöinen Tavoitelähtöinen määrittely ankkuroituu organisaation strategisiin tavoitteisiin. Avainkysymys on, millä ominaisuuksilla halutaan erottua, kun organisaation strategia on määritelty. Maineessa arvioidaan organisaation strategiaa, ja viestinnällä tähän voidaan jossain määrin vaikuttaa. SWOT-analyysi (strengths, weaknesses, opportunities, threats) on yksi keino tunnistaa sekä sisäiset vahvuudet ja heikkoudet että ulkoiset mahdollisuudet ja uhkat. Tämä auttaa paikantamaan alueet, joihin viestinnän avulla päästään ehkä pureutumaan. Strategisten viestien määrittelyssä vapaa ideointi ja irrottautuminen vanhoista kliseistä on erityisen suositeltavaa. Tuotosta keskustelutetaan omassa organisaatiossa niin kauan, kunnes syntyy kohtuullinen yhteisymmärrys. Täydellistä yksimielisyyttä ei kannata tavoitella, sillä silloin ajaudutaan helposti latteuksiin tai liikaan pikkutarkkuuteen. Erottuvuus vaatii valintoja ja pientä särmää. Työkaluna määrittelyprosessissa voidaan käyttää monille tuttua 3x3x3-mallia (Åberg 2000). Sen ytimessä on kaikkein tärkein viesti, ns. visioviesti, jota täydentää esimerkiksi kolme strategiatason viestiä tai väittämää. Seuraava taso edustaa taktista tasoa ja uloin operatiivista. Eri tasoja voidaan myös lähestyä kysymymällä 1) mihin halutaan päästä (visio), 2) mitä asioita painottaen ja millaisin valinnoin (strategia), 3) miten toimien ja miten näkyen (operatiivinen toiminta). Tekemisen vyöhyke Konkreettisten linjausten ja mahdollistajien vyöhyke Strateginen vyöhyke Visioviesti: Tätä olemme 20xx Taso 1. Väite tai lupaus (mitä vaatii visioon pääsemiseksi) Taso 2. Perustelut (miksi, miten niin / miten mahdollista?) Taso 3. Anna esimerkkejä (miten näkyy käytännössä?) Kuvio 9. Perusviestien määrittelyn työkalu 106

6 communicare! Analyyseja Sidosryhmien luokittelu ja analyysi Strategiseen suunnitteluun ei riitä ainoastaan sidosryhmien identifiointi, vaan on tiedettävä, millaisiin alaryhmiin ne jakautuvat ja keitä niihin kuuluu. Sidosryhmiä pitää myös tuntea, monia henkilökohtaisestikin. Tärkeimmät pitää tuntea hyvin, vähemmän tärkeistä pitää tietää ainakin jotain. On myös pohdittava, millaisia muita mahdollisia sidosryhmiä tai -henkilöitä organisaatiolla on. Aula ja Heinonen (2011) puhuvat esimerkiksi sidosryhmä C:stä, joka on sosiaalisen median lapsi. He ovat verkottuneita (connectivity), he tuottavat ja kuluttavat sisältöjä (content), ovat luovia (creativity), toimivat yhdessä (collaboration) ja ovat viestinnällisesti kyvykkäitä (communication). Täten he muodostavat toiminnallisesti ja viestinnällisesti omaperäisen sidosryhmän, johon eivät välttämättä tepsi vanhat keinot. Sidosryhmä C on omaperäinen sidosryhmä, sosiaalisen median lapsi, jonka toimintaa on vaikea ennakoida. Sidosryhmiä määritellään ja luokitellaan eri tavoin. Yleinen tapa on tehdä ryhmittely primääreihin, sekundääreihin ja marginaaleihin ryhmiin. Ensin mainittuihin kuuluvat henkilöstö, asiakkaat ja rahoittajat, joskus myös muita. Edelleen voidaan ryhmitellä nykyisiin tai potentiaalisiin sidosryhmiin. Heitä voidaan segmentoida sen mukaan, miten kiinteä tai löyhä suhde heillä on organisaatioon. Voidaan puhua myös ongelmallisista tai jopa vaarallisista sidosryhmistä. Yksi tunnetuimmista lähestymisistä sidosryhmien moninaisuuteen on Mitchellin ja kumppaneiden (1997) hahmottelu, joka lähestyy stakeholdereita kolmen staken kautta: valta, oikeutus ja painostusvoima tai kiire. Yleinen tapa on tehdä ryhmittely primääreihin, sekundääreihin ja marginaaleihin ryhmiin. 114

7 Strategisia määrittelyjä ja analyyseja Valta 1. Nukkuvat 5. Vaaralliset 3. Vaativat 4. Dominoivat 7. Ratkaisevat 2. Harkinnassa 6. Riippuvaiset Oikeutus Painostusvoima Kuvio 13. Stakeholdereiden ryhmittelyä Mitchellin ym. mukaan (1997) Kun tiedetään, mitä ryhmiä on tarpeen analysoida ja miten usein, päätetään kysyttävistä asioista. Analyysi voi keskittyä vakiintuneisiin kysymyksiin esimerkiksi siitä, miten eri ryhmät suhtautuvat organisaatioon. Kun analyysia toistetaan tietyin väliajoin, nähdään muutoksia ja trendejä. Tyypillisiä seurattavia asioita ovat esimerkiksi seuraavat: sidosryhmien tiedot ja tietämys yrityksestä tai yhteisöstä mielipiteet ja asenteet sen toiminnasta, tuotteista ja palveluista arviot strategiasta ja maineesta arviot tulevaisuudesta, esimerkiksi mahdollisuudet ja uhat sidosryhmien sitoutuminen ja lojaalisuus odotukset siitä, miten organisaation tulisi toimia ja kehittää toimintaansa toiveet siitä, miten ryhmät itse haluaisivat toimia tai vaikuttaa yrityksen toimintaan millaista vuorovaikutusta ja viestinnän käytäntöjä toivotaan. 115

8 Strategisia määrittelyjä ja analyyseja Viestinnän organisointi ja vastuut Johdon vastuu jakamaton Suunnitelmat eivät synny eivätkä suunnitelmien mukaiset teot toteudu itsestään. Viime kädessä vastuu organisaation viestinnästä on ylimmällä johdolla ja johtoryhmällä sekä hallituksella tai vastaavalla elimellä. He voivat delegoida asioita edelleen viestintäyksikölle, eri toimintayksiköille, osastoille tai tiimeille. Parhaimmillaan jokaiselle johtoryhmän jäsenelle on nimetty oma viestintäkonsultti, jolloin johtaja ja konsultti linjaavat ja toteuttavat viestintää yhteisymmärryksessä. Tämä mahdollistaa sen, että johtajilla on jatkuvasti käytettävissä viestintäasiantuntemusta suunnitteluun, toteutukseen ja sparraamiseen. Viime kädessä vastuu organisaation viestinnästä on ylimmällä johdolla ja johtoryhmällä sekä hallituksella tai vastaavalla elimellä. Vastuita voidaan määritellä monista lähtökohdista, kuten organisaation rakenteen mukaan, toiminnoista tai sidosryhmistä käsin. Yhä tärkeämmäksi on tullut määritellä viestintävastuita erilaisissa verkostoissa, projekteissa ja poikkeustilanteissa. Organisaatiolähtöiset vastuut Organisaation rakenne määrittelee viestintävastuut yksiköissä, linjoissa tai prosesseissa, jolloin vastuullinen vetäjä vastaa myös viestinnästä. Hänellä voi myös olla prosessiin nimetty viestintäammattilainen. Viestintävastuiden jakautuminen paikallisesti on käytännöllinen ratkaisu. Jos osaaminen ei riitä, hyödynnetään viestinnän, HR:n tai markkinoinnin ammattilaisia, tai ostetaan asiantuntemusta ulkoa. Sidosryhmäkohtaiset vastuut Sidosryhmälähtöinen viestintä toteutuu luontevasti työtehtävien mukaan. Myynti- ja markkinointihenkilöstö hoitaa ensisijaisesti asiakkaat, joskin yhteistyössä viestinnän kanssa. Johto hoitaa yhteiskuntasuhteet nimettyihin tahoihin, taloushallinto sijoittajiin, viestinnän 121

9 communicare! ammattilaiset yhdessä johdon ja asiantuntijoiden kanssa mediaan, nimetyt henkilöt viranomaisiin ja HR-ihmiset oppilaitoksiin. Tällaiset kombinaatiot toimivat monissa organisaatioissa luonnostaan ilman erityisiä määrittelyjäkin. Sidosryhmälähtöisen vastuun idea on, että ensin määritellään sidosryhmät ja sitten katsotaan, ketkä ovat sopivimpia ja pätevimpiä kommunikoimaan heidän kanssaan. Lopputulos voi olla sama kuin edellisessä määrittelyssä, erona vain se, että näkökulma on sidosryhmissä ja heidän etunsa huomioon ottamisessa. Ainahan ei välttämättä käy niin, että tehtävänsä puolesta oikea henkilö olisi paras ja sopivin sidosryhmien kannalta. Kun vastuut hajautuvat, koordinoinnin merkitys kasvaa. Jonkun on tiedettävä, missä mennään ja pidettävä lankoja käsissä. Tyypillisesti hän on viestintäjohtaja. Sisäiset vastuut moninaisia Sisäiset viestintävastuut ovat mutkikkaammat, sillä vastuullisia on useita: ylin johto, esimiehet, tiiminvetäjät ja itse kukin työtehtävänsä ja vastuidensa kautta. Työyhteisöviestinnän tekee vaativaksi se, että henkilöt ovat mukana monissa projekteissa, joilla on omat viestinnän tavoitteensa ja toteuttajansa. Projekteille määrätäänkin usein viestintävastaavat huolehtimaan siitä, että projektin oma viestintä toimii. Silti on korostettava jokaisen vastuuta. Eräässä yhteisössä karsastettiin sanaa vastuu, koska se viittaa pakkoon. He korvasivatkin sen sanalla mahdollisuudet ja oikeudet. Toisessa yrityksessä taas mentiin vielä pidemmälle siten, että määrittelyihin tuli kohta, missä todettiin jokaisella työyhteisön jäsenellä olevan velvollisuus kysyä aina kun on jotain epäselvää. Sillä pyrittiin korostamaan, että oman työn kannalta oleellista tietoa ei pidä jäädä odottamaan, vaan se pitää hankkia oma-aloitteisesti kysymällä esimerkiksi esimieheltä tai muuten asian hallitsevalta. Vaikka vastuut tuntuvat itsestään selviltä, ne on kuitenkin hyvä kirjata ylös yleisellä tasolla. Ei ole mitenkään harvinaista, että nopeasti muuttuvissa tilanteissa unohdetaan informoida tai keskustella aivan keskeisten henkilöiden tai ryhmien kanssa. Ihmisillä on luontainen taipumus olla tekemisissä tuttujen ja miellyttävien ihmisen kanssa ja välttää vieraita ja vähemmän miellyttäviä. 122

10 communicare! Strategiset tavoitteet Viestinnän strategiset tavoitteet toimivat kahdella tasolla: ne antavat suunnan sille, mitä pitää konkreettisesti tehdä ja toisaalta niiden avulla voidaan arvioida, edustavatko suunnitellut toimet viestintästrategiaa. Tavoiteasetannassa on tärkeää erottaa toisistaan koko organisaation tai liiketoimintatavoitteet ja viestinnän tavoitteet, vaikka ne voivat olla samojakin. Esimerkiksi hyvä maine on kumpaakin. Strategisissa tavoitteissa painotetaan viestinnän lopputulosta tai saavutuksia, joita voidaan mitata. Viestinnän strategisia tavoitteita voidaan jaotella viestinnän osa-alueiden tai näkökulmien perusteella esimerkiksi seuraavasti. Tunnettuus, maine, brändi, imago, työnantajavetovoima Organisaatiokulttuuri, työhyvinvointi, sitoutuminen, motivaatio Yhteiskunnallinen vaikuttavuus Julkisuudet ja niissä vaikuttaminen Liiketoiminnan tai muun toiminnan tulos Kuvio 15. Viestinnän strategisten tavoitteiden pääalueita Jotkut tavoitteet ovat pysyviä, tietynlaisia ikuisuusasioita, kuten maine tai työhyvinvointi. Jotkut taas ovat kulloisestakin tilanteesta lähteviä. Sellaisia ovat esimerkiksi suuret muutosprosessit, joissa viestinnän odotetaan vaikuttavan ihmisten tietoihin, asenteisiin ja toimintatapoihin. Toisinaan strategisten ja operatiivisten tavoitteiden erottaminen toisistaan voi olla hankalaa. Viime kädessä organisaatio itse päättää, miten se painottaa asioita. 132

11 Viestintästrategian muodostaminen Jotkut tavoitteet ovat pysyviä, tietynlaisia ikuisuusasioita, jotkut taas kulloisestakin tilanteesta lähteviä. Eräs aiemmin toimintaympäristössään monopoliasemassa toiminut järjestö sai kilpailijan, joka harjoitti aktiivista, jopa aggressiivista jäsen- ja varainhankintakampanjointia. Vanha järjestö joutui puolustusasemiin ja pelkäsi uuden järjestön syrjäyttävän sen. Kävi ilmi, että sillä ei ollut koskaan ollut minkäänlaista viestintäsuunnitelmaa. Tilanne pakotti uudelleenarviointiin. Keskeiseksi viestinnän tavoitteeksi määriteltiin seuraava: Olemme omassa toimintaympäristössämme nykyisille ja potentiaalisille sidosryhmillemme ensimmäiseksi mieleen tuleva x-alan asiantunteva ja kokenut järjestö, johon voi luottaa. Viestintä sai aivan uuden startin, ja tuloksia alettiin seurata systemaattisesti. Mediajulkisuuden määrä ja laatu voivat olla organisaatiokohtaisesti jatkuvasti tärkeitä tai tilannekohtaisia tavoitteita. Jos esimerkiksi organisaatio on tuntematon ja näkyy mediassa vähän tai ei ollenkaan, pääsy julkisuuteen voi olla sille ensimmäinen strateginen etappi. Tällöin on perusteltava, miten julkisuudessa näkymisen oletetaan vaikuttavan koko organisaation tavoitteiden saavuttamiseen. Viestinnän strategisia tavoitteita voivat olla myös esimerkiksi liiketoiminnan kasvattaminen tai kustannusten vähentäminen sosiaalista mediaa hyödyntäen, jolloin sosiaalisen median tulos pitää voida osoittaa. Tavoitteita asetetaan myös sidosryhmäkohtaisesti. Tavoite voi olla esimerkiksi se, että tietyt ryhmät tuntevat organisaation tai sen edustaman asian paremmin tai monipuolisemmin. Voidaan myös tavoitella tilannetta, jossa asenteet muuttuvat myönteisemmiksi tai neutraaleimmiksi, jos ne ovat olleet kovin kriittiset. Joskus tilanne voi pakottaa asettamaan sidosryhmäkohtaiset tavoitteet uudelleen. Asiakasryhmän tavoitteeksi voidaan asettaa esimerkiksi maineen tai brändin vahvistuminen ja sitä kautta asiakkuuksien vahvistuminen tai niiden määrän kasvu. Henkilöstötavoitteeksi voidaan asettaa esimerkiksi sitoutuminen uuteen strategiaan tai houkutteleva työnantajamaine. Viestintäyksikkö asettaa tavoitteita omalle toiminnalleen tai osaamiselleen. Tavoitteena voi olla esimerkiksi strategisen osaamisen kehittäminen tai jonkin viestinnän osa-alueen parempi osaaminen. 133

12 communicare! Painoalueet tai läpimurtohankkeet Strategisia tavoitteita tukemaan asetetaan osatavoitteita tai välitavoitteita, jotka ovat ikään kuin askelia kohti lopullisia tavoitteita. Pentti Sydänmaanlakka puhuu läpimurtotavoitteista eli hankkeista, joiden avulla konkretisoidaan strategiaa. Kun näitä toteutetaan eri yksiköissä, koko strategian ydin kirkastuu. Hän myös korostaa, että strategisesta suunnittelusta on siirrytty strategiseen ajatteluun, joka tarkoittaa kykyä käyttää mielikuvitusta ja haastaa ilmeisiltä tuntuvia vaihtoehtoja. (Sydänmaanlakka 2009.) Läpimurtohankkeita voivat olla esimerkiksi uusi tapa käsitellä koko organisaation strategiaa, kohdata sidosryhmiä tai hyödyntää verkkoviestintää. Joskus voidaan esimerkkeinä mainita joitakin konkreettisia tekoja, jotta strategiset tavoitteet avautuisivat paremmin. Tarkkaan ottaen tuotokset edustavat operatiivista suunnittelua, eikä niitä kirjata varsinaiseen strategiaan (luku 7). Joillakin yhteisöillä on tapana luetella vuosikertomuksessaan viestinnän aikaansaannoksia, kuten erilaiset tilaisuudet ja tapahtumat, verkkoviestinnän kehityshankkeet, välitettyjen mediatiedotteiden määrä. Ne ovatkin tärkeitä välietappeja, mutta lopullinen tavoite on saada aikaan vaikutuksia ja muutoksia tai vähintään säilyttää tilanne ennallaan. Mediajulkisuus ja muu näkyvyys ovat relevantteja tavoitteita, mutta niiden määrittelyssä olisi oltava tarkempi: missä halutaan näkyä ja miten, millaiset foorumit ovat tavoiteltuja ja mitkä teemat palvelevat koko organisaation tavoitteita. Viestinnän strategiset tavoitteet tähtäävät vaikuttavuuteen, joka voidaan todentaa mittarein. Osa-, väli-, tai läpimurtotavoitteet ovat välivaiheita lopullisiin tuloksiin. Niitä tulee seurata. Tuotokset ja suoritteet todetaan erilaisin toimenpidemittarein ja raportoinnilla. Alla oleva taulukko kiteyttää eri tavoitetasot. Seurantaa, mittaamista ja arviointia käsitellään tarkemmin luvussa 20. Viestinnän strategiset tavoitteet tähtäävät vaikuttavuuteen, joka voidaan todentaa mittarein. 134

13 Viestintästrategian muodostaminen Taulukko 3. Tavoitteiden ja mittareiden jaottelua TAVOITTEET Tuotokset ja suoritteet Projektit, kampanjat ja läpimurtohankkeet Viestinnän vaikuttavuus (Liike)toiminnan tulos MITTARIT Toimenpidemittarit ja raportointi Seuranta- ja kuuntelukeinot Viestinnän mittarit Liiketoimintamittarit Mitattavat tulokset vai suunta? Viestinnän tavoiteasetannasta vallitsee erilaisia käsityksiä. Jotkut pitävät tärkeänä asettaa mitattavia tulostavoitteita, joillekin taas riittää kun määritellään suunta, mihin ollaan menossa tai linjauksia siitä, miten toimitaan ja mitä pidetään tärkeänä. Yritys on voinut saada henkilöstöltään esimerkiksi työyhteisöviestinnästä keskiarvon 2,8, joka asteikolla 1 5 on varsin heikko tulos. Jos se halutaan nostaa esimerkiksi 3,5:een, kyse on strategisesta tavoitteesta, joka vaatii toteutuakseen konkreettisia hankkeita tai projekteja sekä mittareita. Jos vain todetaan, että keskiarvoa pitää nostaa, kyse on linjauksesta, jossa ei sitouduta mihinkään määrällisiin indikaattoreihin. Jos strategisina tavoitteina kuvataan toimintatapoja, toteutumisen arviointi on hankalaa. Eräs suomalainen suuryritys on asettanut tavoitteekseen, että 80 prosenttia sen tärkeimmistä sidosryhmistä näkee sen tasapainoisesti kolmen tavoiteominaisuuden mukaisena. Yritys analysoi ryhmiä kaiken aikaa sekä haastattelujen että määrämuotoisten kyselyjen avulla. Näin se pystyy nopeastikin painottamaan viestinnässään alueita, jotka ovat laskussa. Jos tavoitteet asetetaan sidosryhmittäin esimerkiksi organisaation tunnettuuden tai maineen osalta, myös lähtötaso pitää eritellä ryhmittäin. Säännöllinen mittaaminen kertoo muutoksesta suuntaan tai toiseen. Tunnettuus on yleinen viestinnän tavoite, jonka saavuttamista tulee seurata säännöllisesti. Kokeneet tutkijat toteavat usein, että 135

14 Viestinnän käytännön suunnittelu Suunnittelun viitekehys ja osa-alueet Viestinnän suunnittelua voidaan purkaa seuraaviin osa-alueisiin Päivittäisviestinnän linjaukset Toistuvat, velvoittavat tai tiedossa olevat tehtävät Yksittäiset toimenpiteet, projektit, kampanjat, muut operaatiot, jotka toteuttavat strategiaa Ohjeet, politiikat, prosessikuvaukset. Jotkut edellä mainituista kehittyvät rutiineiksi, jolloin niistä vastaavat henkilöt kehittävät omat menetelmänsä työnsä hallintaan. Jotkut tehtävät taas vaativat yksityiskohtaisia suunnitelmia. Organisaation strategia Viestintästrategia Päivittäisviestintä Toistuvat, tiedossa olevat tehtävät Ainutkertaiset tapahtumat Projektit Kampanjat Ohjeet ja politiikat Mitä? (asiat) Keille, keiden kanssa (osapuolet, toimijat) Miten usein? (rytmitys) Milloin? Missä ja miten? (foorumit ja kanavat) Kuka vastaa ja järjestää? (organisointi ja vastuut) Yhtäkkiset muutokset organisaatiossa, toimintatai viestintäympäristössä Kuvio 17. Käytännön suunnittelun viitekehys Päivittäisviestinnän linjaukset Päivittäisviestintä on työyhteisön toiminnan moottori, ja ilman sitä joudutaan ongelmiin. Siinä jokaisella työyhteisön jäsenellä on oma vastuunsa, ja laiminlyönnit kostautuvat nopeasti. Päivittäisviestintä on jatkuvaa ja tosiaikaista. Se on jopa niin rutiininomaista, ettei sitä aina pidetä viestintänä vaan normaalina toimintana. Päivittäisviestinnässä näkyy ehkä selvimmin se, miten viestintä niveltyy kaikenlaisten työyhteisöjen ja organisaatioiden elämään. 143

15 communicare! Päivittäisviestintään sisältyvät esimerkiksi säännöllinen tiedon, kokemusten ja havaintojen vaihdanta työyhteisössä, asiakkaiden ja yhteistyökumppanien kesken, projekteissa ja verkostoissa. Hyvän päivittäisviestinnän huomaa siitä, kun työ sujuu ongelmitta, eikä kukaan väitä, että tieto ei kulje. Helsingin Sanomat uutisoi HUS:n filippiiniläishoitajista, jotka palkattiin paikkaamaan hoitajapulaa. Parin vuoden kuluttua osa tuli irtisanotuksi. Syitä ei tarkkaan tiedetä, koska hoitajat eivät uskaltaneet kertoa kokemuksistaan. Toimittajan oletus oli, että hoitajat jätettiin yksin ja että tieto ei kulkenut, mikä loi pohjaa väärinkäsityksille. Haastatellut asiantuntijatkaan eivät osanneet sanoa, miksi vuotta alalla olleet hoitajat eivät oppineet uusia tehtäviä. (Milka Sauvala, Helsingin Sanomat ) Hyvän päivittäisviestinnän huomaa siitä, kun työ sujuu ongelmitta, eikä kukaan väitä, että tieto ei kulje. Miten usein ja mistä asioista? Vaikka päivittäisviestintä on tässä ja nyt -muotoutuvaa kommunikointia, sitäkin pitää linjata. Päivittäisviestinnän on ilmennettävä strategisia tavoitteita ja toimintasuunnitelmia. Sen lisäksi sillä on oltava valmius käsitellä eteen tulevia asioita tässä ja nyt. Vastuut keskittyvät pitkälle kunkin yksikön, tiimin tai projektin sisälle. Esimiehillä ja tiiminvetäjillä on erityisvastuu. Jos viestintästrategiassa todetaan esimerkiksi, että henkilöstön on tiedettävä yleisellä tasolla, missä mennään, sen on näyttävä päivittäisviestinnässä siten, että nopeastikin muuttuvat tilanteet käsitellään välittömästi työyhteisön sisällä. Eräässä työyhteisössä tehty tutkimus nosti päivänvaloon pitkään vallinneen ongelman: ihmisten päivittäistä työtä haittasi se, että he saivat vasta viiveellä tietoonsa johtoryhmässä tehdyt, heitä koskevat päätökset. Johtoryhmänn jäsenet puolustautuivat sillä, etteivät ehdi tiedottaa asioista. Kun ilmeni, että viiveet vaikuttivat myyntiin ja asiakaspalvelun laatuun, jory otti asian vakavasti ja yhdessä sovittiin, että ihmisten päivittäiseen työhön vaikuttavat päätökset käydään organisaatiossa läpi samana päivänä eikä odoteta seuraavaan palaveriin asti. 144

16 communicare! osapuolet eivät ole tällaisia, vaan viestinnän piiriin voi tilapäisesti tulla myös erittäin tiedonjanoisia, jopa vihamielisiä osapuolia. Eri ryhmien sisällyttäminen päivittäisviestintään tarkoittaa yksinkertaisesti sitä, että kommunikointiin luodaan pelisäännöt. Ne liittyvät esimerkiksi palavereihin, aineistoihin sekä tietojärjestelmiin pääsyyn. Eri ryhmien sisällyttäminen päivittäisviestintään tarkoittaa yksinkertaisesti sitä, että kommunikointiin luodaan pelisäännöt. Foorumit, keinot ja kanavat Päivittäisviestinnän pääfoorumi on työpaikka tai -tila, joka voi olla fyysinen, virtuaalinen tai niiden yhdistelmä. Eri puolilla maailmaa toimivat ihmiset voivat palaveerata saman sähköisen neuvottelupöydän ympärillä tai keskustella vapaamuotoisesti sähköisessä kahvipöydässä. Päivittäisviestinnän pääfoorumi on työpaikka tai -tila, joka voi olla fyysinen, virtuaalinen tai niiden yhdistelmä. Kasvokkaisviestintää pidetään monipuolisimpana viestinnän muotona, koska se mahdollistaa monen mielestä täydellisemmän kommunikoinnin kuin teknologiavälitteinen viestintä. Näin ei välttämättä ole, sillä joidenkin tutkimusten mukaan teknologiavälitteinen vuorovaikutus voi olla sosiaalisilta ominaisuuksiltaan toimivampaa ja miellyttävämpää kuin kasvokkaisvuorovaikutus. (mm. Sivunen 2009.) Myös perinteisemmät keinot ovat edelleen arvossaan. Puhelinta voi käyttää suulliseen, kirjalliseen ja kuvalliseen viestintään. Painettu media kuten lehdet ja tiedotteet ovat tarpeen silloin, kun kaikki eivät pääse yhteiseen verkkoon tai eivät ole sähköpostin ulottuvilla. (Lisää työyhteisön foorumeista luvussa 11.) Päivittäisviestintää voidaan kuvata esimerkiksi alla olevan yksinkertaisen taulukon avulla. Vaakasuorilla riveillä on esimerkkejä päivittäisviestinnän linjauksista. Pystysuorissa sarakkeissa on esimerkkejä foorumeista, joilla kysymyksiä käsitellään. Kyseessä on esimerkki, ei valmis malli sovellettavaksi. 148

17 Viestinnän käytännön suunnittelu Taulukko 6. Hahmottelua päivittäisviestinnästä työyhteisön näkökulmasta Työtilaviestintä Viikkopalaveri Perjantaikahvit Tiimi/projektipalaverit Tulosfoorumi Tavoite Pysyä ajan tasalla Päivittää tilanne ja ennakoida tulevaa Koota asioita yhteen ja valottaa asioiden taustoja Käydä yhteisöllisesti lävitse tiimin asioita alustusten ja keskustelujen kautta Arvioida ja keskustella tilanteesta Luonne Vapaamuotoinen ja spontaani Määrämuotoinen, tiivis Vuorovaikutteinen ja vapaamuotoinen; esityksiä ja keskustelua Virallinen ja vapaamuotoinen Virallinen ja vapaamuotoinen Asiat Työhön liittyvät Työhön, organisaatioon ja toimialaan liittyvät Ajankohtaiset ja kaikkia kiinnostavat Kootaan asialista yhdessä Strategiaan liittyvät Osallistujat Kaikki keitä koskee Yksikkö, tiimi, projekti tmv. Kaikki Tiimin jäsenet, lisäksi vierailijoita Henkilöstö ja harkinnan mukaan muita Kuinka usein Päivittäin 1 x viikossa ja tarvittaessa 1 x kk tai tarvittaessa 4 6 viikon välein 4 x vuodessa Ketkä vastuussa Jokainen Esimies ja substanssivastaavat Vastuu vaihtuu kuukausittain Tiiminvetäjä ja tiimin valtuuttamat Johto Toistuvat, velvoittavat ja tiedossa olevat tehtävät Vuosittain tai säännöllisesti toistuvia viestinnän tehtäviä ovat esimerkiksi seuraavan jakson tavoitteiden käsittely, tuloksen julkistus/ tulos info, strategiaprosessi, yhtiö- tai muut kokoukset, kehityskeskustelut, strategiapäivät, sidosryhmätapaamiset, työhyvinvointipäivät ja 149

18 Viestinnän käytännön suunnittelu toimenpiteiden sarjaa, jolla pyritään suostuttelun avulla muuttamaan vastaanottajan mielipiteitä, käyttäytymistä tai asenteita. Kampanjointi mielletään yleensä yksisuuntaiseksi myymiseksi tai suostutteluksi. Kampanjalla tarkoitetaan laajempaa ja pidempikestoista tehtäväkokonaisuutta, jolle on asetettu tavoite ja joka kestää tietyn ajan. Kampanjat erotellaan tavoitteensa mukaan kaupallisiin, yhteiskunnallisiin, sosiaalisiin ja poliittisiin. Kaupallisissa kampanjoissa pyritään saamaan kohderyhmä ostamaan tiettyä tuotetta tai palvelua. Myös yritys tai muu yhteisö voi tehdä itseään tunnetuksi kampanjoimalla. Sosiaalisella kampanjalla esimerkiksi suositellaan terveellisempiä elämäntapoja tai kerätään varoja hyvään tarkoitukseen. Yhteiskunnallisella kampanjalla taivutellaan ihmisiä esimerkiksi käyttämään äänioikeuttaan tai asioimaan viranomaisen verkkopalvelussa. Poliittisilla kampanjoilla yritetään saada ihmiset äänestämään ehdokasta tai puoluetta vaaleissa. Kampanjat erotellaan tavoitteensa mukaan kaupallisiin, yhteiskunnallisiin, sosiaalisiin ja poliittisiin. Poliittisissa kampanjoissa epäonnistumisia selitetään usein sillä, että tieto puolueen hienosta ohjelmasta ei mennyt perille kansalaisille. Todennäköisempi syy on kuitenkin muualla. Tieto varmasti tavoittaa kansalaiset, mutta sen vastaanottaminen on eri asia kuin hyväksyä ideologia tai poliittinen agenda. Kampanjasuunnittelussa määritellään ainakin seuraavat asiat (mukaillen Åbergia 2000): 1. sanoman aihe eli väite, joka saa kohderyhmät vakuuttumaan asiasta 2. tavoiteltu vaikutus eli muutokset käyttäytymisessä, asenteissa, mielipiteissä, tiedoissa 3. kohderyhmittäin räätälöidyt sanoman sisällöt ja keinot tavoittaa halutut kohderyhmät 4. kampanjasuunnitelma eli mitä tehdään, milloin, missä, millä resursseilla, keiden toimesta 157

19 communicare! 5. miten tuloksia tullaan arvioimaan (mittarit) 6. KAMPANJOINTI 7. tuloksen eli saavutetun vaikutuksen arviointi. Kampanjoinnin tulos on yhtä kuin tietojen, asenteiden tai käyttäytymisen ero ennen kampanjointia ja kampanjoinnin jälkeen. Eräässä yrityksessä kampanjoitiin terveyden ja työkyvyn puolesta (sanoma). Tavoitteena oli opetella uusille elämäntavoille. Kohderyhmänä olivat kaikki ylipainoiset, ja ensimmäinen tavoite oli saada heistä yli puolet mukaan kampanjaan. Toinen tavoite oli saavuttaa projektiin osallistuneiden keskuudessa vähintään 10 prosentin painonpudotus, joka tarkoitti noin 200 kiloa. Keinoina käytettiin yhteisiä luentoja asiantuntijan johdolla, liikuntatunteja, painonpudotuksen seurantaa. Kampanjointi kesti 9 kuukautta. Ryhmän kokonaispaino putosi 242,3 kiloa. Tavoite siis saavutettiin. Taulukko 10. Esimerkki kampanjasuunnitelman pelkistyksestä Tausta Avainsidosryhmät Tavoite per heti Tavoite 20xx Toimenpiteet Ajoitus Arviointi Kuvataan lähtötilanne ja sen seuraukset, uhkat, mahdollisuudet Eritellään sidosryhmät ja henkilöt, jotka keskeisiä projektin vaikuttavuuden kannalta Millaisia välittömiä vaikutuksia tavoitellaan Millaisia vaikutuksia tavoitellaan pidemmällä aikavälillä Keskeiset toimenpiteet Oma ja muiden, esimerkiksi yhteistyökumppanien toiminta xx (esimerkkejä) Saatiinko toiminnan kyseenalaistava keskustelu laantumaan (de facto) Saatiinko oikeat henkilöt päättäjäfoorumiin (de facto), tavattiinko nimetyt päättäjät henkilökohtaisesti (de facto) Saatiinko oma näkemys halutuilla foorumeilla ja medioissa (mediaseurantaraportti) Huomattiinko kampanja (huomioarvo) Klikkausten määrä nettisivuilla 158

20 Työyhteisöviestintä 2010-luvulla Luodaan ja vahvistetaan yhteisöllisyyttä Luodaan identiteettiä ja rakennetaan työnantajamainetta Foorumit* Koko organisaation Yksiköiden Tiimien Projektien Perus- ja ajantasaistietoa saatavilla ja sitä vaihdetaan Asioita käsitellään keskustellen Jaetaan osaamista ja kokemuksia, kehitetään uutta Osallistutaan ja vaikutetaan asioihin *) Foorumit vaihtelevat muodollisista/virallisista spontaaneihin/epävirallisiin, fyysisistä virtuaalisiin ja niiden yhdistelmiin sekä monenvälisistä kahdenvälisiin. Foorumeita tarkastellaan lähemmin luvussa 11. Kuvio 19. Työyhteisöviestinnän uusi agenda Foorumeilla toimii työyhteisön jäseniä sekä esimerkiksi kumppaneita ja sidosryhmien edustajia. Olennaista on itseohjautuvuus, vastuullisuus ja kollegiaalisuus. Työyhteisö ei enää rajoitu tiukasti vain fyysiseen työpaikkaan eikä kiinteään organisaatiorakenteeseen vaan jatkuu yli organisaatiorajojen aina virtuaalitiimeihin ja sosiaaliseen mediaan asti. Uuden agendan mukaan viestintä ei ole erillinen toiminto tai sarja toimintoja, vaan elimellinen osa kaikkea tekemistä ja elämistä työyhteisössä. Viestintää ei voi määritellä pelkästään erillisinä kanavina ja sisältöinä, vaan se on nähtävä organisaation verenkiertona ja hengityksenä. Viestintä ei ole erillinen toiminto tai sarja toimintoja, vaan elimellinen osa kaikkea tekemistä ja elämistä työyhteisössä. Jos vanhat mallit esittivät viestinnän anatomiana eli toimintoina tai funktioina, uusi agendamalli esittää sen fysiologiana. Fysiologia 179