Moderni CFO Visman Tietojohtamisen iltapäivä Pasi Harjula

Transkriptio

1 Moderni CFO Visman Tietojohtamisen iltapäivä Pasi Harjula

2 - Sisältö Aihealueet - Talousjohtajan roolin muutos - Muutostekijät - Muutoksen seuraus ja muutoksen hallinta - Talousjohtajan uusi rooli: case Visma Lähtökohta esitykselle - Tutkimustaustaa, omia kokemuksia ja rooli Vismassa - Ei ehdoton totuus vaan yksi näkökulma aiheeseen

3 Pääkirjanpitäjä vai Talousjohtaja? Niin isoissa kuin pienissä yrityksissä on muutos ollut selvä viime vuosina: The New Role of the CFO: from Bean Counter to Corporate Wizard

4 Talousjohtajan rooli on muuttunut. Miksi? Muutosta ajavat erityisesti tietyt yleiset kehitystrendit liiketoiminnassa. Muutos ei ole hidastumassa. Näihin muutoksiin on pakko reagoida. Talousosaston resurssit eivät kasva vaan tehokkuusvaade kasvaa. Talousjohtajan on mahdollista hankkia työkaluja muutoksen ja työnsä hallintaan.

5 Muutostrendejä Aikataulut muuttuvat. Kuukausiraportointi täytyy saada valmiiksi yhä nopeammin. Tilinpäätös ja vuoden clousaus valmiiksi mahdollisimman pian. Liiketoimintayksiköt haluavat nopeita analyyseja, johto haluaa ad-hoc raportit välittömästi jne. Viive tietopyynnön ja odotetun vastauksen välillä lyhenee. Tietojärjestelmien määrä kasvaa. Yrityksillä on yhä enemmän erilaisia raportointijärjestelmiä ja taloushallinnon ohjelmia käytössä. Osa integroituna, osa erillisinä. Osa järjestelmistä On-premisea ja osa SaaSia.

6 Muutostrendejä Sidosryhmien määrä kasvaa. Yrityksen johdon lisäksi liiketoiminnot (myynti, tuotehallinta, markkinointi, asiakaspalvelu) tarvitsevat tietoa. Mahdollisesti konsernijohto ja omistajat haluavat suoraan tietoa liiketoiminnasta. Viranomaiset pyytävät selvityksiä. Tiedon tarve kasvaa. Pelkkä yrityksen tuloslaskelma ei enää riitä. Tarvitaan esim. osastokohtaisia ja tuotekohtaisia tuloslukuja ja ennusteita. Myöskään pelkät eurot eivät enää riitä vaan tarvitaan erilaisia KPI-mittareita. Tiedon oletetaan olevan myös mahdollisimman tuoretta ja ajantasaista.

7 Muutostrendejä Uusia tehtäviä eli odotukset talousjohtajan roolista yrityksessä muuttuvat. Talousjohtajilla on myös luonnollinen positio olla uudella tavalla mukana liiketoiminnassa: "As CFO, I m in a unique position within the organization, at the absolute center of the universe. The only other executive besides me that has that same presence at the center is the CEO." EY on tehnyt kattavan globaalin tutkimuksen talousjohtajan roolin muuttumisesta ja organisaation odotuksista. Perinteisen talouslukujen raportoinnin ja analyysin lisäksi talousjohtajilta odotetaan erityisesti selvästi suurempaa osallistumista ja suorempaa vaikuttamista yrityksen strategiaan sekä tärkeimpien liiketoimintahankkeiden ohjaamisessa.

8 Muutostrendejä Tutkimuksen päähuomiot: Talousjohtajat vaikuttavat lisääntyvin määrin organisaation strategiatyöhön erityisesti ainutlaatuisen näkökulmansa ja kurinalaisen työnsä vuoksi. Talousjohtajat ovat edelleen taloudellisen tilan objektiivisia kommunikoijia mutta he vaikuttavat myös operatiiviseen päätöksentekoon. Talousjohtajat hallitsevat tai olennaisesti tukevat organisaation IT-asioita, sijoittajasuhteita, kiinteistöhallintaa ja strategisia M&A hankkeita. Jotkut ovat mukana kaupallisessa toiminnassa. Syvälliset taidot taloudesta ovat edelleen ensiarvoisen tärkeitä. Vastaajat olivat yksimielisiä siitä, että nämä taidot ovat välttämättömiä.

9 Muutostrendejä Kulukontrolli, riskien hallinta ja maksuvalmiuden varmistaminen nousivat etualalle nykyisen finanssikriisin vuoksi - ja tämä tarve jatkuu. Viestinnän taidot ovat välttämättömiä, koska talousjohtajien on välitettävä monimutkaisia taloudellisia tuloksia ja kommunikoitava liiketoiminnan suorituskyvystä ulkoisille sidosryhmille samalla kun he ajavat sisäisesti eteenpäin erityisiä aloitteita. Työtyytyväisyys on korkea - ja rooli on varmasti joidenkin mielestä ehdottomasti lopullinen uran tavoite. <

10 Muutostrendejä Katsotaan eteenpäin Perinteisessä mallissa CFO:n roolin oletettiin olevan kokonaan menneen suorituksen arvioimista, lukuina ja tuloslaskelmalla. Mutta tänä päivänä tuo mandaatti on yleisesti ylitetty ja CFO ei ainoastaan tuota taloudellisia analyyseja ja suunnitelmia vaan myös tuottaa informaatiota siitä mihin liiketoiminta on menossa ja kuinka nopeasti se on menossa sinne.

11 Muutoksen seuraus Tutkimus: Suomalaiset taloushallinnon päättäjät kuluttavat liikaa aikaa rutiinitehtävien suorittamiseen, kun päätehtävänä olisi keskittyä liiketoiminnan kehittämiseen. Marketvision ja Enfon suurtutkimuksen mukaan melkein puolet (41 %) taloushallinnon työajasta kuluu rutiinitehtäviin ja vain alle viidennes (17 %) liiketoiminnan kehittämiseen. Talouspäättäjät haluaisivat itse panostaa enemmän aikaa liiketoiminnan kehittämiseen ja vähemmän aikaa rutiinitehtäviin. <Kauppalehti >

12 Ratkaisuja ajan löytämiseen Taloushallinnon sähköistäminen mahdollistaa automaatioasteen kasvattamisen talousprosesseissa. Sähköisen taloushallinnon ydin on verkkolasku ja sen myötä automatisoitu kirjanpito. Verkkolaskut eivät kuitenkaan yksinään automatisoi taloushallintoa, ja suurimmat hyödyt saadaan kun verkkolaskut kytketään johonkin taloushallinnon järjestelmään. Sähköistyminen merkitsee mm. laskujen kierrätystä ja hyväksymistä sähköisesti, sähköistä maksuliikennettä sekä tiliotteiden ja viitesiirtojen vastaanottoa sähköisesti, viranomaisilmoitusten lähetystä sähköisesti ja kirjanpidon rutiinitöiden vähentymistä automaation ansiosta.

13 Ratkaisuja ajan löytämiseen Finanssialan keskusliiton mukaan 70% yrityksistä on ottanut käyttöön verkkolaskutuksen. Verkkolaskutuksen suosio on suurinta teollisuudessa, jossa kolme neljästä yrityksestä hoitaa laskutuksensa verkossa. Yli 250 henkilöä työllistävistä yrityksistä yli 90 % hoitaa laskutuksensa verkossa, 2 9 henkilöä työllistävistä yrityksistä hieman yli 50 %. <FKL , Suomi> Ulkoistuksen avulla voidaan siirtää pois aikaa vieviä mutta vähemmän lisäarvoa tuottavia tehtäviä ja samalla saada lisää aikaa talouden ydintoimintojen hoitamiseen. Esimerkiksi keskisuurista yrityksistä 2/3 on ulkoistanut joitain toimintoja, erityisesti osto- ja myyntireskontransa.

14 Ratkaisuja ajan löytämiseen Taloushallinnosta on yleisemmin ulkoistettu kirjanpito-, tilinpäätös- tai palkanlaskentatoiminto. Näitä oli ulkoistettu lähes neljässä viidestä yrityksestä. Yli 60 prosenttia vastaajista kertoi ulkoistamisen syyksi sekä ydintoimintaan keskittymisen että kustannushyödyn. <YLE > Eniten ulkoistuksia on tehty kaupan alalla ja vähiten informaatioja viestintäalalla sekä palveluissa. Taloushallinnon ulkoistusta Suomessa hidastaa se, että lähes joka kolmas talousjohtaja ei osaa ostaa ulkoistettuja palveluita. Ulkoistuksen suurimmat riskit liittyvät palvelun ostamisen määrittelyyn ja mittaamiseen. <TiVi >

15 Aikataulut Uudet tehtävät Tiedon tarve Modernin talousjohtajan toimintakehikko, muutostrendit ja seuraukset. Tietojärje stelmien määrä CFO Sidosryh mien määrä Ulkoistus Automaatio Tehokkuus

16 Visma Visma Software SMB divisioona Suomessa Vastuualue Visma Services Oy Software SMB Visma Fin Holding Oy Visma Software Oy Visma Finnvalli Oy Visma Passeli Oy Visma Solutions Oy

17 Visma Talouden resurssit ja tietojärjestelmät Tilanne Talouden prosesseja ei ollut ulkoistettu palkkahallintoa lukuun ottamatta. Talouden organisaatioon kuului 16 henkilöä ja tehtäväalueet olivat sisäinen laskenta, kirjanpito, osto- ja Talous myyntireskontra, laskutus, laatujärjestelmä, system admin ja sisäinen IT. Organisaatio oli osin ylimitoitettu tehtäviin ja tuloksiin nähden. Visma Servicelle ulkoistettiin kirjanpito n. 1 kuukaudessa 2010 lopulla. Ydintoimintoihin keskittyminen toi tehokkuuta ja henkilömääräksi tuli 9. Taloushallinnon sähköistäminen oli jo aloitettu aiemmin ja 2010 aikana kaikki osto-ja myyntilaskut hoidettiin sähköisesti. A B C D

18 Visma Talouden resurssit ja tietojärjestelmät Kirjanpito, laskutus ja matkalaskujen kierrätys oli hoidettu Visma Novan avulla. Talouden päähanke 2009 oli korvata käytössä ollut ERP. Visma Business otettiin silloin käyttöön ja samalla siirryttiin kierrättämään ostolaskut ja matkalaskut eri järjestelmillä. Myös raportointityökalu otettiin samalla käyttöön. Myöhemmin otettiin käyttöön myös laskujen ennakkohyväksyntäjärjestelmä. Käytössä on näiden lisäksi muitakin järjestelmiä. Raportoinnin perustieto saadaan ERP:sta, Visma Reportingista ja kuutioraporteista. CFO käyttää itse kyseisiä järjestelmiä. Excel on myös tärkeä työkalu edelleen. M2 Visma Reporti ng Procee do Visma Busine ss VLS Visma CRM Appro val Docum ent Center

19 Visma Talouden perusprosessi Tilaustoimisto hoitaa laskutusprosessin. Suurin massa on ylläpitolaskuissa (6500 sopimusta). Laskut lähtevät Visma Busineksesta XML-aineistona Maventaan. Jaksotus tapahtuu automaattisesti Visma Busineksessa. Maksutiedot haetaan ERP:iin tiedonsiirtona. Ostolaskut (sähköinen) tuodaan Document Centerista Visma Businekseen, niiden kierrätys on tapahtunut Visma Approvalissa. Kirjanpidon hoitaa Visma Services, VSW Oy kontrolloi ja ohjeistaa. Raportointiaineisto saadaan suoraan ERP:sta ja lisäksi siihen integroidusta Visma Reportingista. Tili IC Tuote Kustannuspaikka

20 Visma - Sisäisen raportoinnin kehittäminen Aiemmin oli käytännössä keskitytty kirjanpidon hoitamiseen. Lähes ainoa raportti oli kuukausiraportti (P&L) ja ainoina KPI-mittareina churn-% ja tuotelinjojen ylläpitoarvo. Case: Liiketoiminta tarvitsi ohjaustietoa. Liiketoiminnan operatiivinen tila oli tietyllä tapaa epäselvä koska ainoa käytössä oleva informaatio oli vain liikevaihdon ja kulujen kehitys ilman tietoa juurisyystä. Organisaatiossa haluttiin voimakkaasti saada muutakin tietoa. Myös yhtiön hallitus ja divisioona halusivat lisätietoa liiketoiminnasta.

21 Visma - Sisäisen raportoinnin kehittäminen Liiketoiminnan raportointiin ja analyysiin tarvittiin Visma Busineksen (Reporting) ja CRM:n dataa (kuutiot). Ensin oli kuitenkin luotava ajatusmalli siitä mitkä asiat ovat olennaisia liiketoiminnalle ja miten ne liittyvät toisiinsa. Pelkästään eurojen raportointi ja analysointi ei riittänyt vaan juurisyihin kiinni pääseminen vaati KPI-dataa. Tavoitteena oli ensin luoda perusraportit liiketoiminnan käyttöön ja sen jälkeen alkaa yhdistämään ja analysoimaan dataa jotta pystytään antamaan lisäarvoa liiketoimintapäätöksille. Myös liiketoiminnan kehityksen ennustaminen saataisiin paremmalle tasolle. Lisäksi tiedon havainnollisuuteen kiinnitettiin paljon huomiota.

22 Luodaan malli => Operational framework EBITDA Revenue Cases Value Offer base Offering mix Qualified leads Qualified leads Fees Recurring BU 1 BU 2 BU 1 BU 2 BU 1 BU 2 BU 1 BU 2 Resource management Farming Hunting Products & Services Cost Cost Cost

23 Operatiivisen toiminnan taustatekijät EBITDA Revenue Delivery process Competitors Cases Value Price elasticity Offer base Marketing Marketing Offering mix Market potential Branch Product life cycle Qualified leads Qualified leads Fees Recurring BU 1 BU 2 BU 1 BU 2 BU 1 BU 2 BU 1 BU 2 Competence, HR resources, Process efficiency Farming Hunting Products & Services Cost Cost Cost

24 Analyysi: miksi Ebitda poikkeaa tavoitteesta EBITDA Revenue Cases Value Offer base Offering mix Qualified leads Qualified leads Fees Recurring BU 1 BU 2 BU 1 BU 2 BU 1 BU 2 BU 1 BU 2 Farming Hunting Products & Services Cost Cost Cost

25 Ebitdan analyysi KPI-mittarien kautta EBITDA Revenue eur eur Number of eur per case Cases Value Lead time Hit rate -% Price, discount-% Churn -% Offer base Offering mix Shares-% Pull -% Pull -% Number of Qualified leads Qualified leads Number of Fees Product shares-% Product shares-% Recurring BU 1 BU 2 BU 1 BU 2 BU 1 BU 2 BU 1 BU 2 eur FTE Farming Hunting Cost Cost Cost eur FTE Products & Services eur FTE

26 Visma - Strategia ja liiketoimintahankkeet Yhtiön hallitus halusi yhtiöltä selkeän strategian: tulevaisuuden suunnan ja tavoitteen. Case: Liiketoiminnan tulevaisuusskenaariot. Visma-yhtiöillä on joka kuukausi hallituksen/divisioonan johdon kanssa Business Review. Lisäksi syksyllä käydään budjetti- ja strategiakeskusteluja. Talousjohtajan odotetaan osallistuvan ja vaikuttavan kyseisiin prosesseihin ja toimivan läheisessä yhteistyössä toimitusjohtajan kanssa. Hallitus antoi näissä keskusteluissa yhtiölle tehtävän rakentaa tulevaisuuden tahtotila, näkemys siitä missä yhtiö on 2016 ja kuinka sinne päästään.

27 Visma - Strategia ja liiketoimintahankkeet Yhtiön johtoryhmän strategiakeskusteluja varten talousjohtaja loi tulevaisuuden skenaarioita. Näissä huomioitiin eri tuotteiden elinkaari, SaaS palveluiden kehittyminen sekä myynnin suorityskyky. Lisäksi oli huomioitava relevantti markkina ja esim. markkinoinnin liidituotanto suhteessa potentiaaliin. Kaiken taustalla oli myös huomioitava kulut ja konsernin tuottovaade. Tällaisissa strategiakeskusteluissa talousjohtajalla on merkittävä rooli koska hänen täytyy tuntea liiketoiminta kokonaisuutena ja samalla pystyttävä muuttamaan strategiset valinnat numeroiksi.

28 Visma - Strategia ja liiketoimintahankkeet Vastuu on myös suuri koska nämä luvut esitellään konsernin johdolle ja niistä muodostuu yhtiön budjetti ja tavoitteet tuleville vuosille. Näiden valintojen kautta myös tehdään konkreettisia päätöksiä esim. tuotteiden, myyntikanavien ja valittujen toimialojen suhteen. Samoin henkilöresurssien määrä ja mahdolliset rekrytoinnit tai rakennejärjestelyt voivat olla seurausta valinnoista. Olennainen työkalu tähän työhön on Visma Softwaressa olemassa oleva raportointimalli, koska mallinnusten pohjaksi tarvittiin huomattava määrä KPI-mittareita eri osa-alueilta.

29 Visma - M&A ja fuusiot Visma on aktiivisesti hakenut kasvua yritysostoilla. Ostoissa on yleensä mukana paikallinen Visma-yritys. Case: M&A neuvottelut Talousjohtaja osallistuu yritysostoprosesseihin yleensä jo alkuvaiheessa. Hänen itsenäistä näkemystään yrityksen taloudellisesta tilasta ja suorityskyvystä tarvitaan koska myyjätaho voi esittää tai jättää esittämättä itse haluamansa taloudellisen tiedon.

30 Visma - M&A ja fuusiot Jos asiassa edetään niin myyjätaho toimittaa huomattavan määrä erilaista materiaalia jonka joukosta talousjohtajan tulisi löytää olennaiset faktat. Samoin tulee huomata jos materiaalista puuttuu jotain oleellista. Ulkopuolinen taho suorittaa (financial, legal) DD:n mutta sen valmisteluun ja tulosten analysointiin osallistuu myös talousjohtaja. Tässä vaiheessa ollaan hyvin kiinteästi yhteydessä myyjään, lakikonsulttiin, tilintarkastajiin, Visman M&A organisaatioon ja sisäisesti erityisesti toimitusjohtajaan.

31 Visma - M&A ja fuusiot Yleensä tämän jälkeen nähdään halutaanko keskusteluja jatkaa vai päätetäänkö ne. Talousjohtajan tulee tässä kohtaa nostaa esiin oma näkemyksensä: onko meillä tarvittavat tiedot, mitä tiedoista voi päätellä ja erityisesti onko jossain havaittavissa suurta riskiä, joka vaarantaa koko hankkeen. Jos kauppaan edetään niin on mahdollista että ko. yritys annetaan lokaalin Visma-yhtiön vastuulle (esim. Finnvalli). Tällöin talousjohtajan on nopeasti organisoitava Visman mallin mukainen talousprosessi. Tämä täytyy tapahtua hyvin nopeasti.

32 Visma - M&A ja fuusiot Finnvalli ostettiin viikko ennen virallista tammikuun raportointia. Onnistuimme saamaan Finnvallin Visman mukaisen kk-raportin (tulos, tase, tase-erittelyt, budjetti ja ed.vuosi) lähtemään ajallaan. Tämän jälkeen luotiin 1 kuukaudessa divisioonalle kuukausittainen operatiivinen raportti. Tämä luotiin ns. tyhjästä koska kyseisiä asioita ei ollut ennen seurattu. Talousjohtaja joutui tutustumaan yrityksen tietojärjestelmiin syvällisestikin jotta oikea ja luotettava data pystyttiin löytämään. Tällä hetkellä seuraava vaihe on fuusion suunnittelu ja virallisten dokumenttien laadinta.

33 Lopuksi kokemuksen perusteella Onnistuuko uuden CFO:n roolin mukainen toiminta? Auttoiko taloushallinnon sähköistäminen ja ulkoistaminen? Tämän päivän Visma-konsernissa talousjohtajan odotetaan toimivan modernin talousjohtajan tapaan. Olemme onnistuneet myös yhtiössämme muuttamaan talousosaston ja talousjohtajan roolia tähän suuntaan. Palaute liiketoiminnalta ja hallitukselta tukee tätä päätelmää. Ehdoton edellytys onnistumiselle on ollut automaatio ja ulkoistaminen. Sitä kautta ajan saaminen liiketoimintaa tukevalle työlle on onnistunut. Toisaalta sähköistäminen/automaatio on mahdollistanut myös reaaliaikaisen raportoinnin.

34 Lopuksi kokemuksen perusteella Massivinen BI -ratkaisu vai joustava ja mukautuva välineistö? Yhden kaiken kattavan BI ratkaisun rakentaminen olisi valtava projekti niin resurssien kuin ajan suhteen. Se ei välttämättä ole järkevää nykyisessä taloustilanteessa. Toinen suuri haaste on tällaisen järjestelmän ylläpitäminen vanheneeko setup heti kun järjestelmä on saatu rakennettua. Pystyisikö ratkaisu joustamaan esim. fuusioissa, uusissa tuotteissa ja liiketoimintamalleissa. Haasteista huolimatta useamalla kevyemmällä järjestelmällä toimiminen on kuitenkin selvästi toimivampi ratkaisu. Toimintaympäristön muutosvauhti ei yksinkertaisesti mahdollista muuta toimintatapaa.

35 Lähteitä i) ii) iii) iv) v) vi) vii) viii) ix) 8

36