Työ ja johtajuus liminaalitilassa

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "Työ ja johtajuus liminaalitilassa"

Transkriptio

1 RAPORTTI 6/2013 Työ ja johtajuus liminaalitilassa Heli Ansio ja Piia Hirkman (toim.)

2 10

3 Heli Ansio ja Piia Hirkman (toim.) Työ ja johtajuus liminaalitilassa Loppuraportti Tekesin raportti 6/2013 Helsinki

4 Tekes rahoitusta ja asiantuntemusta Tekes on innovaatiorahoittaja. Rahoitamme kasvuun ja uuteen liiketoimintaan tähtäävien innovaatioiden kehittämistä ja uuden osaamisen luomista. Kannustamme edelläkävijyyteen. Asiakkaitamme ovat yritykset, tutkimusorganisaatiot ja julkisten palvelujen tarjoajat. Tekesillä on vuosittain käytettävissä avustuksina ja lainoina noin 550 miljoonaa euroa tutkimus- ja kehitysprojektien rahoitukseen. Tekesin ohjelmat valintoja suomalaisen osaamisen kehittämiseksi Tekesin ohjelmat ovat laajoja monivuotisia kokonaisuuksia, jotka on suunnattu elinkeinoelämän ja yhteiskunnan tulevaisuuden kannalta tärkeille alueille. Ohjelmilla luodaan uutta osaamista ja yhteistyöverkostoja. Copyright Tekes Kaikki oikeudet pidätetään. Tämä julkaisu sisältää tekijänoikeudella suojattua aineistoa, jonka tekijänoikeus kuuluu Tekesille tai kolmansille osapuolille. Aineistoa ei saa käyttää kaupallisiin tarkoituksiin. Julkaisun sisältö on tekijöiden näkemys, eikä edusta Tekesin virallista kantaa. Tekes ei vastaa mistään aineiston käytön mahdollisesti aiheuttamista vahingoista. Lainattaessa on lähde mainittava. ISSN ISBN Kannen kuva: Henrik J. Nyman Taitto: DTPage Oy 4

5 Esipuhe Tässä kirjassa pohdimme, miten liminaalitilassa johdetaan. Esittelemme neljä johtamisen tapaa muuttuvan työn ympäristöissä: joustava projektijohtajuus, kaverijohtajuus, voimaistava johtajuus ja parijohtajuus. Kirja perustuu tutkimuskonsortiohankkeeseen Liminari Työ ja johtajuus liminaalitilassa ( ). Hanketta on rahoittanut Tekes (rahoituspäätökset /11). Hankkeen työyhteisöt ja johtajuuden problematiikan tutkimuspaikat ovat olleet teatteriorganisaatioissa, kansainvälisessä kehitysyhteistyöorganisaatiossa, monikansallisen yrityksen kehittämistoiminnassa sekä nuorten osuuskunnissa. Konsortiossa on mukana monitieteinen tutkijajoukko Åbo Akademista, Työterveyslaitoksesta, Jyväskylän yliopistosta ja Jyväskylän ammattikorkeakoulun Tiimiakatemiasta: Jyväskylän yliopisto: FT Tiina Kontinen, YTM Sara Robinson-Moncada; tutkimusavustajat Anna Pörsti ja Suvi Baloch Jyväskylän ammattikorkeakoulu/tiimiakatemia: TkT Heikki Toivanen; tradenomiopiskelijat Niina Ahlgren, Lauri Holja, Maija Kotamäki, Teija Kulju, Tiia Lehtinen, Tulikukka Mäkelä, Joonas Pesonen, Anna Sällylä, Anna-Mari Törmänen, Pekka Yli-Kojola; kauppat. yo Tero Lehtinen Työterveyslaitos: dos. TeT Pia Houni, FM Heli Ansio, PsM Mari Järvinen; korkeakouluharjoittelija YTK Sari Käpykangas Åbo Akademi: konsortion johtaja, dos. KTT Helena Karsten, KTM Piia Hirkman, KTM Henrik J. Nyman; tutkimusavustaja KTK Peter Grönberg Haluamme lämpimästi kiittää kaikkia tutkimushankkeessa haastateltuja henkilöitä. Ilman teidän hankkeeseemme uhraamaanne aikaa, energiaa ja ajatusta tätä tutkimusta ei olisi tehty. Tutkimukselle erittäin tärkeää on ollut myös sitä rahoittaneiden ja muilla tavoin tukeneiden organisaatioiden panos. Kiitämme innostuksesta ja innostamisesta hankkeen johtoryhmää: Tomi Järvistä, Sami Karhua, Pekka Kettusta, Tiina Martelius-Lounialaa, Nuppu Rouhiaista, Juhani Törnqvistiä ja Marja Vilukselaa. Hanketta on edesauttanut monin tavoin myös Turun Työtieteiden Keskus, erityisesti tutkimuskoordinaattori Eija Vuorio. Kiitämme Tekesiä rahoituksen lisäksi myös tämän teoksen ottamisesta mukaan Tekesin julkaisusarjaan. Helsingissä, Jyväskylässä ja Turussa marraskuussa 2013 Kirjoittajat 5

6 Sisältö Esipuhe...5 Työ ja johtajuus liminaalitilassa: Uusia johtamiskäytäntöjä katsastamassa...8 Työ ja johtajuus muutoksessa...8 Mikä ihmeen liminaalisuus?...10 Työelämä liminaalitilassa? Muuttuvan työn haasteet...12 Kurkistuksia johtajuusympäristöihin: Marjapensastukea rakentamassa...13 Voimaistava johtajuus liminaalissa organisaatiossa: esimerkkinä kansainvälinen kansalaisjärjestö...15 Voimaistavan johtajuuden elementtejä...16 Voimaistava johtajuus World Visionisssa...17 Liminaaliorganisaatio: Häilyvät rakenteet ja moninaiset logiikat johtamishaasteina...18 Liminaalisuus organisaatiorakenteissa...19 Liminaalisuus logiikoissa...20 Voimaistavat käytännöt ja jaettu johtajuus...22 Heippa Pomo Onkos sulla muka mitään visioo? Y-sukupolvi päräyttää johtamisen kaverijohtamisen moodiin!...24 Kaverijohtajuus sopii oppivaan organisaatioon...24 Johtajuus muuttuu y- ja z-sukupolvien myötä...27 Kaverijohtamisen kivijalka on itsensä johtaminen...28 Kaverijohtamisen toinen kivijalka on tiimin dialogi ja jaettu visio...29 Johtopäätökset kaverijohtamisen mallista...30 Kaksin aina kauniimpaa? Uusi parijohtajuus suomalaisessa teatterissa...34 Mitä on teatterin parijohtajuus?...35 Johtajaparien työn käytännöt...36 Työn jakaminen...36 Puhuminen työvälineenä

7 Johtajuus ja yhteisö...37 Teatteri työyhteisönä ja taideyhteisönä...38 Kaikki osallistuvat: esityksen valmistamisen taso...39 Kaikki osallistuvat: työyhteisön taso...40 Uusi parijohtajuus ja uusi työ luovilla aloilla...41 Artlab Parijohtajuus luovien alojen työtilayhteisössä...43 Mikä on Artlab?...43 Artlab organisaationa ja johtamisympäristönä...44 Parijohtajuus ja työkulttuuri...45 Kankea, kankeampi, projekti? Projektit ja joustavan johtajuuden puitteet...48 Projektinhallintamenetelmät ja projektikäytännöt...48 Uutta luomassa vai käyttöön ottamassa? Innovaatiot ja projektit...50 Säännöt vai säädöt? Mukauttamisen käytännöt projekteissa...50 Liminaalitila ja projektien rituaalinen luonne...52 Joustava (projekti)johtajuus...54 Muuttuva, jaettu johtajuus...56 Tilannekohtainen marjapensastuki...56 Neljä johtamisympäristöä...56 Liminaalisuus, rituaalit, communitas...57 Liminaalitila, liminaaliorganisaatio...57 Rakenteistettu yhteisö vs. communitas...58 Erilaisten toimintalogiikkojen kohtaaminen...58 Voimaistaminen ja itseohjautuvuus...59 Sukupolvitietoisuus...60 Lopuksi...60 Kirjallisuus...61 Kirjoittajat...66 Liitteet 1 Tutkimushankkeessa kirjoitettua Tutkimushankkeen konferenssi- ja seminaariesitelmiä...68 Tekesin raportteja

8 Pia Houni, Tiina Kontinen, Heikki Toivanen ja Helena Karsten Työ ja johtajuus liminaalitilassa: Uusia johtamiskäytäntöjä katsastamassa Lukuisat johtamisoppaat antavat askelmerkkejä menestyksekkääseen johtajuuteen. Yrityksen tuottavuus kasvaa ja työntekijät omistautuvat onnellisina 110-prosenttisesti työlleen, jos toimitaan esitellyn johtajuusmallin mukaisesti. Nämä kirjat innostavat, antavat hyviä vinkkejä ja tarjoavat menestystarinoita. Oppaita lukiessa kokeneen johtajan mieleen hiipii pian epäilys: Kuulostaa hienolta! Entä sitten käytännössä, kun kaikki ei mene reseptin mukaisesti? Se, mikä näyttää hyvältä mallissa ja yhdessä yrityksessä, ei välttämättä toimi tosielämässä ja kaikkialla. Tavoitteenamme on kertoa jotakin johtamisen arjesta. Millaista on, kun mallit ja käytäntö kohtaavat? Mitä johtajuuden käytännössä tapahtuu? Johtaminen on työn ominaisuus, eikä mitään työtä voi tehdä ilman jonkinlaista johtamista. Se voi olla satojen ihmisten johtamista, muutaman työntekijän tiimin vetämistä tai oman itsen johtamista itsenäisessä työssä. Johtaminen voidaan ymmärtää työn ohjaamiseksi, järjestelyksi, kehittämiseksi, rajojen vetämiseksi ja niiden ylittämiseksi, punaisen langan käsissä pitämiseksi ja keskeishenkilönä olemiseksi työyhteisössä. Johtaminen on sekä arjen tekoja että laajempien visioiden hahmottamista toimialan kentässä. Työ ja johtajuus muutoksessa Tutustumme seuraavaksi neljän tarinan kautta toimialoihin, joita tämä kirja käsittelee. Kehitysyhteistyöohjelmien johtaminen Ugandalaisen kansalaisjärjestön kehitysyhteistyöohjelman tiiminvetäjä Elisabeth valmistelee toimistossaan viikkokokousta. Marylta on kysyttävä Mwalin kylän naisten ryhmän kokouksen kuulumisia, Georgen kanssa on selvästikin käytävä vielä kerran yhdessä läpi uudet raportointilomakkeet ja Claraa kannattaa kiittää mainiosta yhteistyön hoitamisesta läänin johtajan kanssa. Kiinnostavaa myös kuulla, mitä kaikkea tällä viikolla on kylissä tapahtunut ja mitä uutta tiimi ja ennen kaikkea kylän innokkaat naisryhmät ovat keksineet. Porukkaa kun ei juuri näy toimistolla, mutta joka viikko on saatu aikaan jotakin, pientä tai suurta, ja yleensä aktiviteettien seurantalistaan voidaan merkitä rasti suunnitellun aikataulun mukaisesti. Ensi kuussa päästäänkin esittelemään Meerille, suomalaisen rahoittajajärjestön koordinaattorille, ohjelman edistymistä. Osuuskunnan johtaminen Tänä vuonna on Tommin vuoro toimia osuuskunnan tiimiliiderinä, olla heimopäällikkö. Kohta alkaa osuuskunnan jokaviikkoinen dialogisessio, jota myös treeneiksi ja pajaksi kutsutaan. Tommi pohtii, miten saisi tiimin syksyn tavoitteen selkeäksi. Kesä onnistui mahtavasti kesäkahvilan ja some-markkinoinnin projektien ansiosta. Kassassa on rahaa, mutta nyt on kaikilla takki varsin tyhjä. Tommilla itselläänkin on vähän huolia, kun kesä meni pienessä maalaispitäjässä, eikä samalla paikkakunnalla kuin tyttöystävä. Miten saan tiimini innostumaan? Teatterin johtaminen Kaupunginteatterin teatterinjohtajat Mikko ja Arto istuvat samassa työhuoneessa, kirjoituspöydät vastakkain. Päivän työtehtävinä ovat budjetin tarkistaminen ja tulevan kauden ohjelmistosta päättäminen. Mikko ja Arto kokevat tärkeäksi sen, että samassa huoneessa ollessaan voi heti testata toisella omia ideoitaan ja kehittää niitä 8

9 eteenpäin. Sovitaan, että ensi syksynä Mikko ohjaa suurelle näyttämölle esityksen ja Arto keskittyy sinä aikana hoitamaan budjettia ja muita hallinnon tehtäviä. Mikko ja Arto johtavat yhdessä teatteria. Työyhteisössä he jakavat tehtäviä tarvittaessa, mutta yrittävät molemmat olla samojen asioiden äärellä, jotta kaikki työntekijät voivat puhua kumman kanssa tahansa asioistaan. Tärkeintä on se, että Mikko ja Arto kokevat saavansa toisiltaan hyvää tukea työlleen: he puhuvat asioista paljon ja muutenkin tukevat vaikeissa työtilanteissa. Projektin johtaminen Paula on projektipäällikkö. Uutta tietojärjestelmää pitäisi kehittää, mutta Paula tietää, että resursseja ei taaskaan ole riittävästi ja aikataulu on tiukka. Projektin tavoitteista on vain hämärä kuva eikä projektinumeroakaan vielä ole. Suunnittelupalaveri olisi hyvä saada aikaan mahdollisimman nopeasti, mutta sopivat osaajat on siroteltu firman toimipaikkoihin ympäri maailmaa ja todennäköisesti he ovat vielä kiinni muissa projekteissa. Paula pohtii myös projektin rakennetta; ehkä tässä tilanteessa projektin työntekijöiden olisi syytä raportoida tekemisiään hyvin usein. Hän ei tosin ole innostunut ylenmääräisestä raportoinnista, koska siihen kuluva aika on poissa tuottavasta työstä ja saattaa turhauttaa projektilaisia. Vaikka epävarmuus valtaa mielen, aikoo Paula saada kokoon osaavan ja innokkaan tiimin, joka pystyy myös ihmeisiin jos tiimi vain saa tilaisuuden. Elisabeth, Tommi, Arto, Mikko ja Paula ovat johtajia. Tai pikemminkin, he osallistuvat johtajuuteen ja tekevät päivittäin johtajuustekoja. Heidän johtamisympäristöjään yhdistävät projektiluontoisuus, luovuus, henkilökohtaisesti työhönsä sitoutuneet työntekijät ja jatkuva muutos. Heillä kaikilla on johtajuuteen liittyvä vastuu sisällön kehittämisestä, eteenpäin kuljettamisesta ja taloudenhoidosta. Samalla he pyrkivät myös rikkomaan perinteisten johtajuusmallien rakenteita. Heidän työyhteisöjensä johtajuusympäristöt ovat kuin marjapensaita, jotka rönsyilevät ja tuottavat satoisia terttuja. Näissä ympäristöissä johtajuus on kuin marjapensastuki. Voidaan sanoa, että johtajista jokainen omalla tavallaan toteuttaa kehkeytymässä olevaa uudenlaista johtajuutta, joka haastaa vanhat käsitykset työntekijöistä, vallasta ja johtajuuden ilmenemisestä. Työntekijät nähdään yhä itsenäisempänä, valta ei-hierarkkisena ja johtajuus jaettuna. Nämä johtajat ymmärtävät, että kokonaisella ihmiskäsityksellä on merkitystä työn onnistumisen ja toimivuuden kannalta. Tärkeä lähtökohta on, että työ on muutoksessa ja siten myös johtajuus on liikkeessä. Puhuttaessa uudenlaisesta työstä tarkoitetaan juuri näitä teollistumisen jälkeisen työkulttuurin muutoksia, joihin liittyvät yksilötyöntekijän korostaminen osana tuottavaa yhteisöä, luovuus ja hyvinvointi (vrt. Julkunen 2008). Johtajuutta ei voida enää nähdä vain vallan ja asioiden päättäjän asemasta katsoen, vaan yhä enemmän yhteisenä ja jaettavana asiana. Johtajuus ei ole vain johtajapositiossa olevan henkilön ominaisuus, vaan muodostuu työyhteisön käytännöissä. Johtajuustutkimuksen muuttuvat painotukset ja näkökulmat voidaan jakaa viiteen ajanjaksoon (Parry & Bryman 2006). Ensimmäiselle, piirreteoreettiselle ajanjaksolle oli tyypillistä, että johtajuutta analysoitiin eräänlaisena synnynnäisenä kykynä. Tällaisen synnynnäisen johtajan piirteet katsottiin voitavan kattavasti määritellä. Tätä vaihetta leimasi vahvasti persoonallisuuden palvonta ja suurmiesajattelu (Haslam & al. 2012). Toisessa vaiheessa painopiste siirtyi johtajan ominaisuuksista johtajan käyttäytymiseen ja tehtäviin, ja tavoitteena oli tunnistaa erilaisia johtamistyylejä. Kolmannessa vaiheessa analyysiin tuotiin mukaan käyttäytymisen ja tyylien sopiminen yhteen erilaisten tilanteiden kanssa. Neljäs vaihe, 1980-luvulta alkanut uusi johtajuusnäkökulma heijasteli johtajuustutkimuksen kenttään tullutta organisaatiokulttuurin käsitettä, ja painotti johtajuuden keskeisyyttä merkitysten ja visioiden luomisessa. Johtajuus liitettiin edelleen transformationaaliseen, visionaariseen tai karismaattiseen johtajaan. Oma tutkimuksemme sijoittuu johtajuustutkimuksen viidenteen vaiheeseen, jota voidaan kutsua jälkikarismaattisen johtajuuden vaiheeksi (Parry & Bryman 2006). Johtajuustutkimuksessa otetaan yhä enemmän etäisyyttä johtajuudesta yksilön ominaisuutena ja pohditaan johtajuutta esimerkiksi johtajan ja seuraajan vuorovaikutuksena (Crevani 2011) ja jaettuna käytäntöinä ja prosesseina. Kysymys johtajuudesta yksilöllisenä ominaisuutena liittyy myös erotteluun käsitteiden leadership ja management välillä. Leadership on perinteisesti liitetty yksilön karismaan, kun taas management liittyy johtajuuden käytännöllisiin puoliin. Tässä teoksessa emme korosta näiden käsitteiden eroja, vaan ajattelemme, että johtajuus ja johtajuuskäytännöt sekoittuvat työelämän arjessa, eikä näitä rooleja voi selkeästi erottaa (ks. myös Mumford & van Doorn 2011; Carroll & Levy 2008). 9

10 Uuteen johtajuusnäkökulmaan (Parry & Bryman 2006) liittyi luovuuden korostaminen työyhteisöissä. Uudenlainen johtajuuden innovaatioparadigma (Seeck 2012) ei koske vain johtajuuden määritelmää vaan johtamiskäsityksen takana olevia periaatteita, jotka liittyvät perusymmärrykseen organisaatioiden ominaispiirteistä, ihmisen perusluonteesta ja vallan ilmenemismuodoista. Erilaisissa johtajuusympäristöissä, kuten teatterinjohtamisessa tai tietojärjestelmäprojektien johtamisessa, uuden johtamisparadigman mukaiset johtajuusperiaatteet toteutuvat omalla tavallaan. Kysymmekin, millaisia työntekijäsubjektiutta, ihmiskäsitystä, valtakäsitystä ja organisaatiokäsitystä (vrt. Seeck 2012) koskevia periaatteita näissä ensi näkemältä hyvinkin erilaisissa johtajuusympäristöissä on tunnistettavissa. Uudenlaiset johtajuuden käytännöt eivät ole vain ulkoisia muutoksia, vaan vaativat historiallisesti muotoutuneiden johtajuusperiaatteiden muuttumista. Vastausten antamisen sijaan rohkaisemme kysymään! Millaisia johtajuuskäytäntöjä omassa työyhteisössäsi toteutetaan ja millaisiin periaatteisiin ne pohjautuvat? Olisiko syytä katsoa uudelleen ympärilleen ja miettiä, millaisessa ympäristössä ja paikassa työtä tehdään ja miten johtajuus on suhteessa tähän paikkaan? Kun vanhat johtajuusmallit eivät enää toimi uudenlaisissa organisaatioissa ja vaihtuvien työntekijäsukupolvien johtajuudessa, on syytä luopua painottamasta johtajan henkilöä. Millaista voisi olla johtajuus, joka tukee luovuutta ja vapautta, ja perustuu luottamukseen kontrollin sijaan? Miten johtajuudella voidaan tunnistaa ja tukea erilaisia toimintalogiikoita, käsitellä kontrollin ja kaaoksen, hierarkian ja kaveruuden välisiä jännitteitä? Millaista on johtajuus liminaalitilassa? Mikä ihmeen liminaalisuus? Liminaali pohjautuu latinan sanaan limen, joka tarkoittaa kynnystä ja viittaa eräänlaiseen välitilaan. Tempest (2007, 821) on määritellyt liminaalisuuden uusien ja vanhojen sosiaalisten rakenteiden välisessä siirtymätilassa olemiseksi. Käsite auttaa jäsentämään eri toimialojen sisällä tapahtuvia muutoksia vanhojen käytäntöjen ja uudenlaisten työn vaatimusten välillä. Johdatamme lukijan seuraavaksi liminaalitilan ja muuttuvan työn käsitteisiin. Nämä käsitteet ovat olleet koko konsortiohankkeen keskeisiä käsitteitä ja niitä on pohdittu osahankkeissa neljän erilaisen toimialan ja työympäristön yhteisinä rajapintoina. Liminaalisuuden käsitteen olemme ottaneet englantilaiselta kulttuuriantropologilta, Victor Turnerilta ( ), joka tunnetaan symbolien ja rituaalien tutkijana. Turner itse inspiroitui rituaalitutkija Arnold van Gennepistä (1960, alkup. 1909), joka etsi siirtymäriittien (rites de passage) universaaleja ominaisuuksia ja tunnisti näissä yleisen kolmivaiheisen prosessin. Ensimmäisessä, irtautumisen, vaiheessa riittiin osallistuja erotettiin jokapäiväisen elämän paikasta, suhteista ja käytännöistä. Toisessa vaiheessa oltiin marginaalitilassa; tilassa, jossa normaalit roolit, rakenteet ja normit eivät päteneet, ja jossa rituaaliin osallistujat olivat muulle yhteisölle olemattomissa, kuolleita. Tätä keskimmäistä vaihetta Turner (1977; 1986) kutsui liminaalitilaksi. Kolmannessa, uudelleen liittämi- Siirtymäriittien kolmivaiheinen rakenne ei liity vain elämänkaaririitteihin, vaan mihin tahansa siirtymään tilasta toiseen. Muutosprosessit ja niiden liminaaliset tilat ovat parhaiten näkyvillä initiaatio- eli aikuistumisriiteissä. Turnerin mukaan riitin liminaalitilassa olevat ovat luokittelujen ulkopuolella. Siirtymäriitin aikana initioitava ei ole enää eikä vielä yhteiskunnan luokitusten piirissä. Liminaalitilassa olevia edustava symboliikka on monimerkityksistä: se liittyy usein yhtäältä kuolemaan, hajoamiseen ja katoamiseen, toisaalta raskaana olemiseen, syntymiseen ja synnyttämiseen. Symboliikan keskeinen piirre on se, että initioitavat ovat toisaalta ei-eläviä-eikä-kuolleita, toisaalta sekä-eläviä-ettäkuolleita. Heidän tilansa on paradoksaalinen ja ristiriitainen totuttujen kategorioiden sekoitus. Liminaalisuuden symboliikkaan liittyy myös usein sukupuolen kategorian ylittäminen ja androgyynisyys. (Turner 1967, ) Rituaalin liminaalitilassa initioitavat irrotetaan rakenteellisista asemistaan ja niihin liittyvistä yhteisön arvoista. Heiltä riistetään myös heidän aikaisemmat tapansa ajatella, tuntea ja toimia. Välitilassa olevilla ei ole mitään: ei statusta, omaisuutta, arvomerkkejä, arkivaatetusta, arvoasemaa, sukulaisuussuhteita ei mitään, mikä erottaisi heidät samassa tilassa olevista kumppaneistaan. Initioitavien kesken vallitsee täydellinen tasa-arvo. Liminaalitilan sosiaaliset rakenteet ovat usein yksinkertaisia: initioitavien ja heidän ohjaajiensa (jos sellaisia on) suhde perustuu täydelliseen auktoriteettiin ja sille alistumiseen, kun taas initioitavien välillä on usein täydellinen tasa-arvo. (Turner 1967, , 105.) 10

11 Turner ehdottaa, että ihmisten välisten yhteyksien rakentumisessa on kaksi vastakkaista, toistensa kanssa vuorottelevaa mallia. Ensimmäisessä mallissa yhteiskunta on poliittisista, oikeudellisista ja taloudellisista asemista rakentunut, usein hierarkkinen erojen järjestelmä. Toinen malli on liminaalivaiheessa esiin tuleva yhteisö, joka on rakenteeton ja jossa ei tehdä eroja. Se on tasa-arvoisten yhteisö, jossa yhdessä jättäydytään rituaalisten asiantuntijoiden (kuten heimon vanhimpien) auktoriteetin varaan. Turner kutsuu liminaalivaiheen yhteisöllisyyttä ja antirakennetta käsitteellä communitas, jossa yksilöiden pyrkimys on kohdata toisiaan suoraan, välittömästi ja kokonaisvaltaisesti. (Turner 2007, 109.) Communitas ilmenee kulttuurisesti muuallakin kuin rituaalien liminaalitilassa. Kaikilla on kokemuksia communitaksesta. Communitaksen ilmentymät voidaan Turnerin mukaan tunnistaa niihin liittyvien symbolien ja uskomusten avulla, jotka ovat samankaltaisia kuin rituaalisessa liminaalisuudessa. Communitas on keskeistä uskonnossa, kirjallisuudessa, teatterissa ja kuvataiteessa. Se tulee näkyviin siirtymäriiteissä, uskonnollisissa liikkeissä, luostareissa, vastakulttuureissa ja lukemattomissa epämuodollisissa tilanteissa. (Turner 1974, 231; 2007, 124.) sen vaiheessa palattiin tavalliseen elämään muuttuneina ja uuden statuksen ja identiteetin saaneina. Antropologiassa liminaalitilan (liminal state) käsite liittyykin rituaalitutkimukseen ja kuvaa siirtymäriittien keskimmäistä vaihetta, välitilaa ja kynnyksellä olemista. Turner tutki vuosikausia sambialaista Ndembu-heimoa. Mitä tekemistä tällä heimolla ja suomalaisella nykyhetken työkulttuurilla sitten on toistensa kanssa? Sekä Ndembu-heimo että suomalaiset työpaikat ovat yhteisöjä, joissa tapahtuu siirtymäriittejä, sosiaalisen aseman muutoksia ja vallan määrittelyjä. Uransa myöhemmissä vaiheissa Turner itsekin kartoitti rituaalien muuttuvaa ja yksilöllistyvää luonnetta nyky-yhteiskunnissa, sekä tutki liminaalisuutta esimerkiksi teatteriesityksissä. Siirtymäriittejä on omassakin kulttuurissamme. Aikamme tavallisia siirtymäriittejä ovat esimerkiksi rippikoulun käyminen ja naimisiinmeno. Siirtymäriittien kolmivaiheinen hahmotus ja siihen liittyvä liminaalitilan ajatus tarjoavat käyttökelpoisen käsitteellisen viitekehyksen työelämän muutosten tarkasteluun. Esimerkiksi muutoksessa oleva johtajuus voi avautua selkeämmäksi prosessiksi tämän kolmivaiheisen tarkastelun avulla. Siirtymävaiheet eivät ole mitä tahansa epämääräisiä tai kaoottisia vaiheita, vaan niissä on nähtävissä hyvin selkeitä symbolisia ja järjellisiä merkityksiä. Usein muutosvaiheessa esimerkiksi epävarmuuden tuntemukset saattavat työyhteisössä ilmetä tarpeena suojella esimerkiksi omaan työtilaan liittyviä esineitä ja paikkoja, joista kiinnipitäminen symboloi muutosvastaisuutta. Tarkastelemalla näitä sosiaalisen toiminnan ulottuvuuksia voidaan esimerkiksi muutosjohtamista tukea uudella tavalla. Irtautumisvaihe on merkittävä työyhteisön näkökulmasta, sillä siirtyminen välivaiheeseen tarkoittaa Turnerin ajattelussa poistumista aiemmista positioista, tärkeimpänä niistä valtarakenteiden purkamista. Liminaalivaiheelle on tyypillistä, että johtaja ja työntekijät ovat samanarvoisia, joskus voivat jopa vaihtaa hetkeksi asemiaan yhteiseen päämäärään pyrkiessään. Tutkimuskonsortiossamme useimmissa työyhteisössä on tietoisesti pyritty etsimään näistä liminaalivaiheista uudenlaisia työn toteuttamisen tapoja. Perinteinen hierarkkinen asettautuminen johtajan ja alaisten välillä ei ole enää kiinnostavaa, vaan työkulttuurissa pyritään tasa-arvoiseen ja yhteiseen lähtökohtaan. Mitkä sitten ovat ne liminaalitilan elementit ja ominaisuudet, jotka sopivat erilaisten johtajuusympäristöjen ymmärtämiseen? Viimeaikaisessa organisaatiotutkimuksessa liminaalitilan käsitettä on käytetty esimerkiksi organisaation luonteen (Lindsay 2010), määräaikaisten ja projekteissa työskentelevien työtekijöiden kokemusten (Garsten 1999) sekä konsulttien ja asiakasorganisaation suhteiden tutkimuksessa (Sturdy & al. 2006). Liminaalitila sisältää dynaamisia elementtejä, joita voidaan hyödyntää muuttuvan työn ja johtajuuden ymmärtämisessä. Näitä elementtejä ovat esimerkiksi uuden luomisen ja reflektion mahdollisuus, väliaikaisen antirakenteen muodostuminen yhteisöön ja siihen nivoutuva auktoriteetin roolin häilyvyys. (Kontinen & al ) On jopa väitetty, että liminaalisuus on nykypäivän työelämälle ominainen piirre (Garsten 1999), joka haastaa teollisuusyhteiskunnan vanhat rakenteet ja työn organisoitumisen tavat sekä mahdollistaa uusia, luovia, työn järjestämisen ja kokemisen tapoja. Seuraavaksi pohdimme sitä, millaista tämä uusi työ sitten on. 11

12 Työelämä liminaalitilassa? Muuttuvan työn haasteet Työelämän muutos on läsnä joka päivä. Työnteon aika ja paikka joustavat. Työn tekemiseltä etsitään taloudellisen korvauksen ohella merkityksellisyyttä ja mahdollisuuksia itsensä toteuttamiseen. Erityisesti tämänsuuntainen työn muutos näkyy tietotyön tai monen asiantuntijatyön kohdalla. Sen sijaan monet perinteiset, usein matalapalkkaiset, työt kuten hoitotyö ja palvelualat ovat edelleen sidoksissa toimintaympäristöönsä ja siihen liittyviin tapoihin. Työn muutos -keskustelun kohdalla siirtymiset voivat olla hyvin erilaisia: toisilla aloilla ne näkyvät ulospäin voimakkaammin kuin toisilla aloilla, joilla muutokset voivat olla organisaatiotason uudistuksia tai yksilöllisen työn lisäämistä. Teollisuustuotteiden rinnalla markkinoilla liikkuu yhä enemmän tietotuotteita, palveluja ja viihdettä. Uusien tuotteiden teknisten ja sosiaalisten innovaatioiden kehittely on tärkeä osa kilpailukykyä. Jatkuva kehittäminen vaatii työntekijöiltä luovuutta, asiantuntijuutta ja innovaatiokykyä. Se vaatii myös sitoutumista ja motivaatiota, joka ei synny käskemällä vaan omaehtoisen osallistumisen kautta. Yksi uuden työn ja uuden kapitalismin avainsanoista on ollut joustavuus (esim. Sennett 2002). Työelämän laajoja muutostrendejä on käsitelty runsaasti viimeaikaisessa tutkimuskirjallisuudessa (Sennett 2012; Gratton 2011). Työ ja työelämä kaikkineen tuntuvat olevan jonkinlaisessa liminaalitilassa vanha järjestys on purkautumassa, mutta uusi ei ole vielä täysin hahmottunut tai vakiintunut. Työssä tapahtuneet muutokset ovat viime vuosina olleet rakenteellisesti ja sisällöllisesti nopeita. Monet uudet työllistymisen ja työn tekemisen muodot haastavat edelleen jo murtumassa olevia pitkälinjaisen tai turvatun työpaikkakulttuurin rakenteita. Uusi työ, erilaiset toimintalogiikat, jatkuva muutos ja y- sukupolvi tulevat muuttamaan johtamista ja innovaatioiden syntymislogiikkaa. Työ ymmärretään hybridinä tai mosaiikkina (Julkunen 2008). Tekevän subjektin omaehtoisuuden merkitys korostuu. Henkilökohtainen sitoutuminen ja intohimo haastavat vanhat johtamiskäytännöt. Globalisaation ja monikulttuurisen lisääntyminen on viimeistään tuonut erilaisten toimintalogiikkojen törmäykset arkipäiväksi (Gregory 2009). Organisaatioiden kansainvälistyminen ja toimintojen hajauttaminen yli globaalin hyvinvointikuilun edellyttää toimintatapojen ja suhtautumistapojen arvottamista. Yritysmaailmassa lisääntyvä yhteiskuntavastuu on tuonut mukanaan arvopohjaisen kansalaisyhteiskunnan logiikan liiketoiminnan logiikan rinnalle. Toisaalta, perinteisesti vapaaehtoisuuteen perustunut kolmas sektori ja järjestömaailma ovat viime vuosikymmeninä nopeasti ammatillistuneet. Vapaaehtoisesta hyvän tekemisestä on tullut yhä useammalle ammatti (Ruuskanen & al. 2013). Kansalaisjärjestöissä omakohtainen merkityksellisyys ja palkkatyön logiikka yhdistyvät. Vakiintunut tapa viedä muutos organisaatioon on ollut määräaikainen projekti, jonka tulokset ovat sitten vähitellen sulautuneet organisaation vakiintuneeksi toiminnaksi (Tyre & Orlikowski 1994). Nykyisen työelämän muutokset ovat kuitenkin yhä enemmän siitä itsestään nousevia ja toisaalta nopeita, ei suunniteltuja reaktioita ympäristön muutoksiin. Episodisten intentionaalisten muutosprosessien kuten projektien sijaan (tai lisäksi) kyse on jatkuvan muutostilan johtamisesta sekä muutosten suunnan tunnistamisesta ja orkestroimisesta (By 2005). Jatkuvalla muutoksella ja erilaisilla toimintalogiikoilla on yhtymäkohtia, koska usein jatkuvassa muutoksessa on kyse erilaisen toimintalogiikan tulemisesta areenalle. Työn merkitys vaihtelee myös sukupolvien välillä. Y-sukupolvi (1978 jälkeen syntyneet) ja myöhemmin z-sukupolvi (1998 jälkeen syntyneet) on muuttamassa johtamiskäytäntöjä aikaisempiin sukupolviin verrattuna (Tapscott 2010; Tienari & Piekkari 2011; Viljanen 2011). Näiden nettisukupolvien sitoutuminen on kevyempää he ovat kiinnostuneita, avoimia ja monikanavaisia. Y-sukupolven johtamisessa ja uuden työn johtamisessa saattaa olla samoja elementtejä innovatiivisuuden kannalta. Tapscottin (2010) mukaan avoimemmassa maailmassa on neljä periaatetta: yhteistyö (collaboration), läpinäkyvyys (transparency), jakaminen (sharing) ja voimaannuttaminen (empowerment). Kaikkien hankkeen tutkimien toimialojen johtajuuden lähtökohdissa on löydettävissä näitä piirteitä ja pyrkimystä niiden ylläpitämiseen. Tutkimushankkeen neljässä osatutkimuksessa on yhteisesti haluttu pysähtyä tarkastelemaan työn käsitteen muuttuvaa merkitystä ja ymmärtää syvemmin ilmiön luonnetta johtajuuden näkökulmista. Lähtöoletus uudenlaisten johtamiskäytäntöjen ja -ympäristöjen suhteen tarkoittaa myös vaatimusta terävän ja uudenlaisen katseen suuntaamisesta siihen, mitä työ tarkoittaa tänään ja mitä se on tulevaisuudessa. 12

13 Kurkistuksia johtajuusympäristöihin: Marjapensastukea rakentamassa Uudenlaiset, joustavat ja luovat työyhteisöt ovat kuin marjapensaita ne kasvavat yllätyksellisiin suuntiin, voivat kukoistaa ja tuottaa runsasta satoa, tai jäädä kitukasvuisiksi oksistoiksi, joista saa hädin tuskin poimittua ainekset yhteen marjapiirakkaan. Kukoistukseen vaikuttavat niin maaperä, ilmastolliset kasvuolosuhteet kuin pensaan hoitotavat. Olemme tutkimuksessamme käyttäneet marjapensastuen metaforaa kuvatessamme johtajuuskäytäntöjä. Johtajuuskäytännöt ja niihin liittyvät johtajuusperiaatteet tukevat hyvällä tavalla marjapensaan kukoistusta. Hyvin tuettu marjapensas yritys, työyhteisö, projekti, osuuskunta tai järjestö kasvaa rönsyilystä huolimatta yhteiseen suuntaan, tuottaa tuloksia ja voi hyvin. Johtamisen marjapensastuki syntyy luku luvulta, konkreettisten tapausesimerkkien analyysin kautta. Jokainen luku esittelee yhden liminaalitilan käsitteeseen omalla tavallaan kytkeytyvän johtajuuden tavan. Kansainvälinen kehitysyhteistyöjärjestö (Jyväskylän yliopiston osahanke) on liminaalitilassa monessakin merkityksessä. Sen toiminta tapahtuu eri puolilla maailmaa sijaitsevien toimistojen yhteistyöverkostoissa, kehitysohjelmissa ja -hankkeissa, ja toiminnan lopputuloksena halutaan nähdä muutoksia kehittyvien maiden yhteisöjen elämässä ja niiden voimaantumisessa. Näiden tulosten tuottaminen ei ole suoranaisesti yhdenkään johtajan legitiimin toimintavallan alla, vaan johtajuus syntyy osittain tilannekohtaisesti ja jaetusti. Järjestöt voidaan ymmärtää liminaaliorganisaatioina myös siinä mielessä, että niiden toiminnassa vaikuttavat samanaikaisesti yksityisen sektorin tehokkuuslogiikka, julkisen sektorin byrokraattinen logiikka, sekä kolmannen sektorin arvoperustainen logiikka. Johtajuus luovii näiden erilaisten logiikoiden välissä, ja tukee voimaistavalla tavalla yhteistyön eri osapuolten toimintaa, ja yhteisöjen voimaantumista. Tiimi- ja Proakatemian osuuskunnat (Jyväskylän ja Tampereen ammattikorkeakoulujen osahanke) ovat jatkuvassa muutostilassa johtamisen näkökulmasta. Osuuskuntien suoritteet määritetään yhdessä johtajan ja johdettavan kesken. On aito jaettu visio. Vastuu suoritteen tekemistä on tekijällä ja kaverijohtajalla. Osuuskunnan johtaja valitaan vertaisten joukosta määräajaksi. Tällöin hänestä tulee tiimin johtaja, jonka auktoriteetti on hänen tekojensa varassa. Tätä johtajuuden muotoa kutsutaan kaverijohtajuudeksi. Kaverijohtaja on enemmän kuin tuttava, mutta vähempi kuin ystävä. Muut tiimin eli osuuskunnan jäsenet arvioivat häntä jatkuvasti. Siirtyminen johtajuuteen tapahtuu vähitellen, kun tiimi arvioi johtajaa jatkuvasti, tavalla, joka on läpinäkyvä, avoin, punnitseva, vuorovaikutteinen ja kannustava. Kaverijohtaja arvioi itseään ja tiimin toimintaa. Tiimiläiset arvioivat itseään ja kaverijohtajaa. Jos kaverijohtajan ote lipsuu, ajautuu tiimi liminaalitilaan. Johtajana kehittyminen, uusille johtajuuden tasoille nouseminen, on kaverijohtajuudessa keskeistä. Kehittymisen lisäksi kaverijohtajuus edellyttää tasapainoilua: on sekä tunnettava vastuu organisaatiosta että pystyttävä suoritteiden tekemiseen osuuskunnan jäsenenä. Luovien alojen organisaatioissa (Työterveyslaitoksen osahanke) johtajuuden kysymykset ovat keskeisiä ja usein vahvasti myös julkisuudessa esillä. Monet uuden työn tunnuspiirteet ovat taide- ja kulttuurialoilla olleet aina enemmän tai vähemmän vakiintuneita työn järjestämisen muotoja. Johtajuuskäytännöissä on erilaisia variaatioita, joista yhtenä tarkastellaan tässä parijohtajuutta teattereissa ja luovien alojen työtilayhteisössä. Pääsääntöisesti parijohtajuus on kahden henkilön yhdessä jakamaa johtajuutta, jossa mahdollistuvat sekä johtajuuden työvelvoitteet että oman luovan työn toteuttaminen. Koska taidetyön olemukseen kuuluu luontevasti liminaalivaihe, on kiinnostavaa pohtia sen mahdollista heijastumista esimerkiksi teatterin johtamiseen. Parijohtajat itsekin pohtivat teatteriproduktioiden ohjaamisen ja johtamisen välistä suhdetta. Projektijohtaminen (Åbo Akademin osahanke) on haasteellista projektiin kohdistuvien monenlaisten paineiden vuoksi. Projektit voivat itsessään edustaa liminaalitilaa: projekteilla on selkeä alku ja loppu, ja ne ovat varsinaisesta linjassa tapahtuvasta toiminnasta erillisiä. Projektien liminaalia luonnetta lisää myös se, että projekti perustetaan usein toteuttamaan muutosta. Toisaalta taas projektien sisällä pyritään välttämään niin muutosta kuin liminaalivaiheen kaltaista vapautta, joiden katsotaan vaikeuttavan projektin tavoitteiden saavuttamista; projektien johtaminen liitetäänkin usein vahvasti projektien rooleihin (projektipäällikkö) ja käytettävään projektijohtamismalliin. Projektijohtamiskäytäntöjen kautta johtaminen keskittyy erityisesti projektin alussa määriteltyjen rakenteiden ylläpitämiseen sen sijaan että projektissa annettaisiin tilaa muutokselle. Projekteissa voitaisiinkin käyttää paremmin hyväksi liminaalitilojen synnyttämiä mahdollisuuksia niiden torjumisen sijaan. 13

14 Kirjan viimeisessä luvussa luodaan yhteinen katsaus osahankkeissa tunnistettuihin johtamiskäytäntöihin. Ristivalotamme eri osahankkeiden tuloksia suhteessa toisiinsa, ja pohdimme, mitä niistä voi oppia ja oivaltaa. Mitkä tekijät osahankkeissa vaikuttavat olevan yhteneväisiä piirteitä ja mitkä taas selvästi erityisiä tietyille aloille ja tutkimuskohteille? Yhteenvedossa palaamme tutkimushankkeen keskeisen käsitteen, liminaalitilan, mahdollisuuksiin johtajuuden tutkimisessa ja johtajuuden lähtökohdista tutkimissamme työyhteisöissä. Miltä neljän tutkimusosion yhteinen näkemys luovuudesta ja uuden tunnistamisesta johtamisen arjessa näyttää? 14

15 Tiina Kontinen ja Sara Robinson-Moncada Voimaistava johtajuus liminaalissa organisaatiossa: esimerkkinä kansainvälinen kansalaisjärjestö Hankkeessa tutkittiin voimaantumisen määritelmiä World Visionin toiminnassa ja kehitettiin sen seurannan avuksi Voimaantumisen polut -työkalu, jota voidaan hyödyntää työn tulosten arvioinnissa ja voimaistavassa johtajuudessa. Tässä luvussa tarkoitamme liminaalisuudella organisaation ominaisuuksia, jotka ilmenevät häilyvinä rakenteina ja monenlaisina toimintalogiikoina. Pohdimme, millaista on voimaistava johtajuus liminaalissa organisaatiossa. Esimerkkiorganisaatiomme on kansainvälinen kehitysyhteistyötä tekevä järjestö, World Vision, jonka tavoitelähtöinen ja arvoperustainen toiminta ensi näkemältä vaikuttaa varsin erilaiselta kuin työ voittoon pyrkivissä yrityksissä. Siinä, missä yritys myy tuotetta tai palvelua asiakkaille, kehitysyhteistyöjärjestö on osa muutosta muiden elämässä. Kyläyhteisöt eivät ole asiakkaita, joilla olisi mahdollisuus kilpailuttaa palveluntarjoajia parhaasta kehityskonseptista. Kylien asukkaat eivät myöskään ole järjestön palkkalistoilla tuottamassa tuloksia. Järjestö saa rahoituksensa lahjoittajilta ja valtiollisilta rahoittajilta, jotka järjestön pitää vakuuttaa työn tuloksellisuudesta ja menestyksellisyydestä. Yrityksiä ja kehitysyhteistyöjärjestöjä yhdistääkin tarve toimia tehokkaasti ja pyrkimys mitata tuloksia. Yrityksen tuloksen mittaamiseen rahallinen tulos on käypä väline, järjestön työn tulos näkyy muuttuneina asenteina, toimintana ja parantuneena elämänlaatuna, joka ei käänny suoraan euroiksi tai Ugandan shillingeiksi. Yritysten johtamista ja kehitysyhteistyötä yhdistää myös voimaantumisen (engl. empowerment) käsite. Jo kolmen vuosikymmenen ajan johtajuuskirjallisuus on painottanut työntekijöiden voimaantumista ja voimaistavaa johtamista tuloksellisuutta, luovuutta ja sitoutumista vahvistavina elementteinä. Kehitysyhteistyössä puolestaan pyritään voimaistamaan ihmisiä ja kyläyhteisöjä toimimaan aktiivisesti omien elinolosuhteidensa parantamiseksi. Molemmissa yhteyksissä voimaantumisen käsite yhdistää toimintaympäristön rakenteelliset piirteet yksilöiden sisäiseen voimantunteeseen. Voimaantuminen edellyttää resursseja, toimijuutta ja saavutuksia. Voimaantunut työntekijä, työyhteisö tai kyläyhteisö uskaltaa kohdata haasteita, analysoida ongelmia ja luoda uusia, yllättäviäkin ratkaisumalleja. Palaamme seuraavaksi johdantoluvussa esiteltyyn tiimijohtaja Elisabethin tarinaan. Ugandalainen perheenäiti on tehnyt usean vuoden uran World Visionissa, joka on 1950-luvulla USA:ssa alkunsa saanut, kansainvälinen kehitysyhteistyöohjelmia toteuttava järjestöjen verkosto. Se toimii yli sadassa maassa ja työllistää noin ihmistä. Verkoston päätavoitteena on lasten kestävä hyvinvointi, johon pyritään pitkäaikaisilla ja kokonaisvaltaisilla yhteisökehitysohjelmilla. Elisabeth aloitti vapaaehtoisena syrjäisessä kylässä, missä hänen tehtäviinsä kuului huonoimmassa asemassa olevien lasten tuen koordinointi. Vapaaehtoistyön jälkeen hän pääsi järjestön palkkalistoille koordinoimaan tyttöjen sukupuolielinten silpomisen vähentämishanketta. World Visionin tukemana Elisabeth on käynyt useita koulutuksia ja on edennyt oman alueensa tiimipäälliköksi. Hän on vastuussa kolmen ison kehitysyhteistyöohjelman etenemisestä, raportoinnista rahoittajalle ja suhteiden ylläpitämisestä World Visionin kansallisen toimiston ja paikallisviranomaisten kanssa. Elisabethin ja hänen tiiminsä tulokset näkyvät tyttöihin kohdistuvan väkivallan vähentymisessä, 15

16 tyttöjen koulunkäynnin lisääntymisessä ja kokonaisten kylien aktivoitumisessa lasten oikeuksien varmistamiseen. Elisabeth tiimeineen seuraa näiden tavoitteiden toteutumista, mutta itse tulokset tuotetaan kylissä ja järjestön rooli on enemmän tiedottaa, kannustaa ja fasilitoida. Elisabeth on tottunut luovimaan rahoittajien, kuten Suomen World Visionin, kansainvälisen verkoston tuottamien ohjeistusten, paikallisviranomaisten, kirkon, kansalliseen toimistoon sijoittuvan esimiehensä, kylän johtajien ja kylän lasten tarpeiden ja toivomusten välissä. Hänelle on tärkeää, että häneen luotetaan ja hän saa itse valita parhaan tavan saavuttaa tulokset. Samalla hän itse luottaa tiimiläisiinsä ja kannustaa heitä ottamaan vastaan yhä haasteellisempia tehtäviä. Elisabeth haluaa nähdä voimaantumista niin tiimissään kuin kylissäkin, ja hän toivoo olevansa voimaistava johtaja. Millaista on voimaistava johtajuus kansainvälisessä organisaatiossa? Olemme kysyneet sitä järjestön suomalaisilta, ugandalaisilta, kenialaisilta, intialaisilta, sri lankalaisilta ja perulaisilta työntekijöiltä noin 40 haastattelussa. Lisäksi olemme vuosien 2012 ja 2013 aikana keskustelleet voimaantumisesta eri maissa järjestetyissä työpajoissa. Käsittelemme aluksi voimaistavan johtajuuden määritelmiä ja elementtejä. Kerromme, miten nämä ilmenevät World Visionin toiminnassa työntekijöiden kokemuksen perusteella. Sen jälkeen analysoimme järjestön piirteitä liminaaliorganisaationa (Lindsay 2010) ja näiden piirteiden johtajuudelle asettamia erityisiä haasteita. Lopuksi pohdimme voimaistavan johtajuuden takana vaikuttavia johtajuusperiaatteita sekä niiden sijoittumista erilaisiin johtamisparadigmoihin (vrt. Seeck 2008; 2012). Voimaistavan johtajuuden elementtejä Termiä voimaantuminen on käytetty useilla tutkimusaloilla, etenkin sosiaalityössä, kasvatustieteessä, kehitystutkimuksessa ja naistutkimuksessa vuosikymmeniä, mutta edelleen se tuntuu pakenevan määrittelyjä. Johtajuuskirjallisuudessakin käsitettä on käytetty vilkkaasti monissa merkityksissä 1980-luvulta lähtien (Block 1987; Höpfl 1994), ja voimaantuminen esiintyy myös viimeaikaisessa johtajuuskirjallisuudessa menestyksekkään johtajuuden elementtien joukossa (Tapscott 2010). Empowerment on käännetty suomeksi esimerkiksi sanoilla valtaistuminen, valtaistaminen, valtuuttaminen, valtaistuminen, voimaantuminen, voimaistaminen, voimaannuttaminen, voimistaminen (Kivipelto & Kotiranta 2011; Hokkanen 2009; Laaksonen 2008). Eri suomennokset kuvaavat hyvin käsitteen voima - ja valta -elementtejä (Hokkanen 2009), sekä erilaisia painotuksia sen suhteen, puhutaanko aktiivisesta toiminnasta toisen voimaannuttamiseksi, vai yksilössä tai yhteisössä tapahtuvasta sisäisestä voimaantumisen prosessista. Valtaistuminen liittyy enemmän yhteiskunnallisiin suhteisiin, voimaantuminen ensisijaisesti yksilöiden ominaisuuksiin (Hokkanen 2009). Kuronen (2004) on erottanut valtaistumisen ja voimavaraistumisen. Valtaistuminen liittyy hänen mukaansa alistettujen ryhmien aseman radikaaliin muuttumiseen ja on luonteeltaan poliittista. Voimavaraistuminen puolestaan viittaa prosessiin, jossa yksilöitä ja yhteisöjä tuetaan käyttämään heistä itsestään ja ympäristöstään löytyviä resursseja. Kansalaisjärjestöjen kehitysyhteistyön yhteydessä Järvinen (2007; 2009) on määritellyt voimaistumisen muutokseksi yksilöiden ja järjestöjen tiedollisissa, tunteisiin sekä itsetuntoon ja motivaatioon liittyvissä elementeissä. Tämä voimavaraistamisen merkitystä lähellä oleva näkemys on ollut myös Suomen World Visionin kehitysyhteistyöohjelmassa annetun voimaantumismääritelmän taustalla. Tässä artikkelissa käytämme termiä voimaantuminen seuraten Suomen World Visionin dokumenteissaan käyttämää sanastoa. Johtajuuden tutkimuksessa voimaantuminen ja voimaistava johtaminen on liitetty johtamisen paradigmamuutokseen, jossa byrokraattisesta kontrolliin perustuvasta, rajoittavasta johtajuudesta siirrytään työntekijöille tilaa antavaan voimaistamiseen (Randolph 1995) sekä kurin ja vallankäytön sijasta luottamukseen perustuvaan johtajuuteen (Laaksonen 2008). Rakenteellisesti voimaistavaan johtajuuteen liittyvät usein autonomiset tiimit, joiden periaatteena on siirtää päätösvaltaa pois ylimmän johdon positiosta lähemmäs työn arkea (Ripley & Ripley 1992, 22-27). Kirjallisuudessa on käsitelty niin voimaistavan johtajan ominaisuuksista kuin analysoitu työtekijöiden voimaantumisprosessejakin (Honold 1997). Liiketoiminnan kontekstissa voimaistava johtajuus on nähty arvokkaana, koska se parantaa tuotantoprosessin ja tuotteiden laatua (Ripley & Ripley 1992) sekä lisää työyhteisön hyvinvointia, innovatiivisuutta ja tehokkuutta (Laaksonen 2008, 67). Voimaistavan johtajuuden voidaan nähdä perustuvan tietyntyyppisiin arvoihin kuten luottamus, arvostus, avoimuus, itseohjautuvuus ja oikeudenmukaisuus (Laaksonen 2008, 66). Näiden arvojen mukainen toiminta sisältää dilemmoja ja siirtyminen voimaistavaan paradigmaan on vaatinut uudenlaisia organisaatiorakenteita, luottamukseen perustuvaa tiedon ja- 16

17 kamista sekä aitoa päätöksentekovallan siirtymistä ylemmältä johdolta tiimeille (Randolph 1995). Voimaistavan johtajuuden yhteydessä on kuitenkin puhuttu paljon myös esimiesalaissuhteen luonteesta, johon liittyvät esimerkiksi tavoitteellisuus, rohkaisu ja huolehtiminen (Laaksonen 2008, 73-80). Tämä tulee lähelle transformatiivisen johtajuuden näkemystä johtaja-alaissuhteesta molemminpuolisena oppimisena, jonka oletetaan johtavan työntekijöiden voimaantumiseen työyhteisöön identifioitumisen kautta ja lisäävän sitoutumista, työtyytyväisyyttä ja motivaatiota (Kark & al 2003; Parolini & al. 2009; Schneider & George 2011). Voimaistavaa johtajuutta on siis mahdollista käsitellä johtajan ominaisuuksien ja johtajuustyylin kautta, työntekijöiden voimaantumisprosesseja analysoimalla, tutkimalla voimaantumista johtajan ja alaisten vuorovaikutuksessa, tarkastelemalla organisaatiokulttuurin voimaannuttavia piirteitä sekä tunnistamalla voimaannuttavia käytäntöjä (vrt. Yeh-Yun Lin 1998). Voimaistavan johtajan ominaisuuksiin liittyvät esimerkiksi ihmiskeskeiset ja työn laadun erinomaisuuteen liittyvät arvot, selkeän ja jaetun vision luominen, roolimallina toimiminen, työntekijöihin luottaminen sekä hyvät kommunikaatiotaidot. Voimaistavat johtajat ovat tyyliltään vahvasti sekä tehtävä- että ihmisorientoituneita; he vaativat tuloksia ja samalla luottavat työntekijöihin ja takaavat näiden autonomian (Yeh-Yun Lin 1998, ). Voimaannuttavassa kulttuurissa keskeistä ovat luottamus ja toimivat systeemit, koko organisaation osallistuminen ja sitoutuminen, hyvä vuorovaikutus ja toimiva ongelmanratkaisu. Voimaannuttavia käytäntöjä ovat puolestaan itseohjautuvat tiimit, litteä organisaatio, vallan jakaminen, nopea tiedonkulku, tavoitteiden integraatio sekä sopivat palkkiot. Voimaantuneet työntekijät ovat itseohjautuvia, tiimityötaitoisia, kompetentteja, sitoutuneita ja halukkaita jatkuvaan oppimiseen. (Yeh-Yun Lin 1998.) Voimaistava johtajuus World Visionisssa Tapaustutkimuksessamme eri puolilla kansainvälistä World Vision -verkostoa työskentelevät työntekijät pitivät yleistä institutionaalista johtamisilmapiiriä ja työkulttuuria voimaannuttavana. Voimaantuminen tuntui olevan osa monien työntekijöiden omaa työhistoriaa, jossa johtajat olivat voimaistaneet heitä alaisina ja nyt he puolestaan pyrkivät samantyyppisiin toimintamalleihin omassa johtajuudessaan. Haastatteluissa nousi vahvasti esille kansainvälisen verkoston hyvin määritelty visio. Vaikka yksilöllisiä eroja johtajuuskokemuksissa olisikin, etenkin afrikkalaiset työntekijät korostivat sitä, ettei järjestössä johtajuus ole pelkästään yksilöistä riippuvaa, vaan siinä on institutionaalisia toimintatapoja, sisäänrakennettu visio, kuten yksi haastatelluista totesi. Eräs kenialainen haastateltava totesi: Yksi hyvä asia on, että paljon aikaa käytetään kehitysparadigman myymiseen johtajille, meillä on tietty suunta, johon kaikkien johtajien tulisi keskittyä järjestössämme johtajuus ei riipu yksilöistä, vaan instituutiosta. 1 Johtajuutta pohdittiin haastatteluissa usein myös yksilöllisesti, johtajan ominaisuuksien kautta. Haastateltavat kuvasivat näin kokemuksiaan johtajuudesta sekä omia pyrkimyksiään voimaistaviin johtamiskäytäntöihin. Voimaistavan johtajan ominaisuuksia olivat esimerkiksi delegointikyky, toisten arvostaminen, oleminen esimerkkinä toiminnan kautta, hyvät vuorovaikutustaidot, anteeksiantavuus, välittäminen, kärsivällisyys ja luottamus. Lisäksi painotettiin sitä, että voimaistavalla johtajalla tulee olla selkeä visio sekä riittävän kattava asiantuntemus kustakin teemasta ja kulttuuriympäristöstä päätöksenteon pohjalla. Voimaistavan organisaatiokulttuurin yleisiä ominaisuuksia ovat luottamus ja tukeminen, organisaation laajuinen osallistuminen sekä hallitun riskinottamisen salliminen (Yeh- Yun Lin 1998, 227). Järjestössä voimaistava johtamiskulttuuri yhdistettiin esimerkiksi siihen, että organisaatiossa oli perinteisesti huomattu ihmisten erilaiset lahjakkuudet sekä tuettu aktiivisesti työntekijöiden jatkuvaa kouluttautumista. Järjestön johtajuuteen liitettiin myös luottamus työntekijöiden taitoihin ja arvostelukykyyn, mutta pohdittiin myös luottamuksen mukanaan tuoman vapauden ja kontrollin välistä dilemmaa. Vaikka vapauden antamista työntekijöille arvostettiin, usein tuotiin esille tilivelvollisuuteen liittyvä valvonnan tarve. Vapauden antamiseen yhdistyi myös asiantuntijuuteen luottaminen; voimaantumista vähensi se, ettei työntekijöiden asiantuntemukseen luoteta vaan syynätään jokaista pikkuasiaa. Yhdessä tekeminen, kiittäminen, kuunteleminen ja työntekijöiden mielipiteen legitimointi olivat tärkeitä voimaistavan johtajuuden elementtejä. Voimaistavat johtajuuskäytännöt voivat liittyä litteään organisaatiorakenteeseen ja itseohjautuviin tiimeihin sekä voimaantumista tukeviin palkitsemis-, vallanjako- ja tiedonvälityssysteemeihin (Yeh-Yun Lin 1998, ). Haastatteluissa voimaistaviin johtamiskäytäntöihin liitettiin verkostolle tyypilliset delegointirutiinit sekä omistajuuden ja vapaan kommu- 17

18 nikaation tukeminen. Yhteiset aamuhartaudet olivat tärkeä osallistumisen ja kuulemisen paikka. Ihmiskeskeinen johtamistapa ja ihmisiin satsaaminen tuntui olevan yleinen organisatorinen trendi, vaikka yksilölliset, johtajien henkilökohtaisiin ominaisuuksiin liittyvät erot tuotiinkin esille ja kokemuksia eivoimaistavasta johtamisesta oli eri maiden toimijoilla. Järjestöverkoston johtajuusperiaatteita pohdittiin usein myös suhteessa vallalla oleviin kulttuurisiin johtamisen tapoihin, joissa valtahierarkiat saattoivat näytellä merkittävämpää roolia sekä aiheuttaa jännitteitä järjestön ja ympäristön toimintatapojen välillä. Kuten yksi työntekijä totesi, maamme kulttuurisista käytännöistä tulee helposti este hyvälle johtajuudelle ja toinen pohti, miten jotkut johtajat haluavat, että heitä palvellaan, sen sijaan että he palvelisivat (engl. serve). Voimaistavaa johtamista tukevia käytäntöjä olivat esimerkiksi johtajan ja alaisen yhdessä työskentely ja siihen liittyvä mentorointi. Suunnitelmallinen mahdollisuuksien antaminen erilaisille kyvyille ja lahjakkuuksille sekä siihen liittyvä koulutukseen kannustaminen ja sen tukeminen nähtiin yhtenä tärkeimmistä voimaistavista käytännöistä. Johtajan harrastama priorisointi, motivointi turhauttavissakin tilanteissa, virheiden salliminen ja jatkuvan palautteen antaminen olivat myös voimaistavan johtajuuden käytäntöjä. Säännölliset tiimi-, toimisto- ja muut kokoukset olivat tärkeitä kommunikaation ja jakamisen paikkoja. Merkityksellisenä johtajaksi kasvamisen käytäntönä nähtiin uransa alussa olevien työntekijöiden lähettäminen asumaan ja työskentelemään olosuhteiltaan vaativiin kyliin. Omakohtainen laaja elämänkokemus mainittiin usein voimaistavan johtajuuden edellytyksenä. Institutionaaliset käytännöt, kuten suunnitelmat, standardit ja monitorointi nähtiin kiinnostavasti sekä kontrollin välineinä että voimaistamisen mahdollistajina. Kansainvälisen verkoston luomat standardit koettiin tärkeinä, ja johtajuuden perusasia oli omaksua yhteiset tavoitteet ja suunnitelmat ja käyttää niitä toisten työn ohjaamisessa. Uudet standardit ja mallit tarjosivat työntekijöille myös mahdollisuuksia osallistua koulutuksiin, ja sitä kautta kehittyä. Erilaiset järjestökohtaiset käytännöt, kuten joka vuosi tehtävät yksilölliset kehittämissuunnitelmat, tukivat voimaantumista. Hankesuunnittelussa käytettävä looginen viitekehys ja siinä määritellyt toiminnot tarjosivat toisaalta turvalliset puitteet toiminnalle, ja vähensivät jokapäiväisen johtamisen tarvetta. Toisaalta ennalta määritellyt tarkat suunnitelmat rajoittivat luovuutta. Innovaatioita tehtiin suunnitelmien rajoissa ja niihin peilaten. Innovaatiot ovat tervetulleita, mutta niiden pitäisi pysytellä tiettyjen ohjeistuksien ja standardien puitteissa, totesi eräs afrikkalainen tiiminjohtaja. Kaiken kaikkiaan työntekijöiden näkemyksen perusteella järjestön verkostoissa on paljon voimaistavaa johtajuutta ilmentäviä elementtejä. Voimaistavan johtajuuden ja yhteisön voimaistamistavoitteiden takana oleva ihmiskäsitys (vrt. Seeck 2008) on positiivinen ja luottaa siihen, että työntekijät käyttävät saamansa vapausasteet järjestön tavoitteiden mukaiseen toimintaan. Perususkomuksena on se, että ihmiset ovat motivoituneita voimaantumaan ja voimaannuttuaan käyttävät uusia voimavarojaan positiivisella tavalla. Voimaantuminen nähtiin useimmissa tapauksissa enemmän sen voimavaraistamis-merkityksen kautta. Vain harvoin voimaantuminen liitettiin olemassa oleviin valtasuhteisiin ja niiden muutokseen. Voimaistavan johtajuuden näkemys nojautui voimavaraistavan organisaatiokulttuurin ylläpitämiseen olemassa olevien rakenteiden puitteissa. Haastatteluissa tuli kuitenkin ilmi rakenteisiin ja toimintaan liittyviä jännitteitä, joita seuraavassa analysoimme liminaaliorganisaation käsitteen kautta. Liminaaliorganisaatio: Häilyvät rakenteet ja moninaiset logiikat johtamishaasteina Voimaistavan johtajuuden määritelmien implisiittinen organisaatiokäsitys näyttää olevan yksittäinen yritys ja julkinen organisaatio, jossa voimaistava johtaminen näkyy esimerkiksi organisaatiorakenteen muuttumisessa hierarkkisesta itseohjautuvien tiimien suuntaan. Työtä tehdään kuitenkin yhä enemmän organisaatiorakenteet ylittävissä, muuttuvissa projektiryhmissä. Liminaaliorganisaation käsite (Lindsay 2010) viittaa sellaisiin organisaatiorakenteisiin ja organisaation toiminnan tavoitteisiin ja logiikoihin, jotka eivät istu totuttuihin ja selkeisiin perusmalleihin. Liminaaliorganisaatio voi syntyä vaikkapa tilanteessa, jossa organisaatiomalli muutetaan linjaorganisaatiosta tiimiorganisaatioksi. Liminaalisuus eräänlaisena innovatiivisena epämääräisyytenä voi olla myös tietoinen strategia. Ulkoiselta identiteetiltään liminaaliorganisaatiot voivat olla tietyllä tavalla mystisiä, koska niitä ja niissä olevia työntekijöitä on vaikea sijoittaa olemassa oleviin kategorioihin. Liminaaliorganisaatiossa johtajuuskaan ei välttämättä noudattele yhtä näkemystä. Kuten yksi Suomen World Visionin johtajista työpajakeskustelussa totesi: Voimaistava johtajuus on hyvä, mutta se ei tosiaankaan riitä. Liminaalitilassa olevassa organisaatiossa pitäisi olla 18

19 käytössä erityisen monen tyyppisiä johtamistapoja joustavasti. Jos jokin organisaatio ei ole liminaalitilassa vaan se on jonkinlaisessa staattisemmassa olomuodossa, niin silloin saattaa vähempikin määrä erilaisia johtajuuden repertuaareja riittää. Johtajuustyylit ja johtajuusparadigmat (vrt. Seeck 2008) on usein yhdistetty erilaisiin organisaatiomuotoihin ja organisaatiotyyppeihin. Eräänlaisia arkkityyppejä ovat julkisen sektorin organisaatioihin perinteisesti liitetty weberiläinen byrokratia sekä yrityselämän erilaiset organisoitumismuodot, joita yhä useammin kuvataan verkostoina ja litteinä organisaatioina. Byrokratian mukaisesti rakentuneessa organisaatiossa johtajuus määrittyy selkeän organisatorisen position mukaisesti. Johtajuuden sijainti on helppo osoittaa vaikkapa hierarkkisesta organisaatiokaaviosta. Verkostomaisissa organisaatiorakenteissa johtajuus puolestaan sijaitsee esimerkiksi vaihtuvissa asiantuntijatiimeissä ja projektiorganisaatioissa, joiden johtajuutta voidaan vaikkapa kierrättää eri työntekijöiden kesken. Liminaaliorganisaatiossa erilaiset rakenteet voivat olla päällekkäin tai limittäin, tai kehkeytymässä voi olla uudenlaisia, jatkuvasti muuttuvia rakenteita. Liminaalisuus organisaatiorakenteissa World Visionin kaltaisessa kansainvälisessä verkostossa on erityisen paljon liminaalisen organisaatiorakenteen piirteitä. World Vision on periaatteessa federalistiseen malliin perustuva eri maissa toimivien autonomisten järjestöjen verkosto. Autonomia on kuitenkin eriasteista, ja World Vision International, jonka alaisuudessa toimivat aluetoimistot (Regional Offices), esimerkiksi Etelä-Aasian tai Länsi-Afrikan toimisto. Näiden alaisuudessa ovat puolestaan kansalliset toimistot (National Offices), joilla on linjajohdon tyyppinen asema suhteessa alueellisiin kehitysohjelmiin. Kansallisten toimistojen autonomia riippuu siitä, millä askelmalla ne ovat World Visionin hallintopolulla, jolla voi edetä vertaisarvioinnin perusteella. Kansalliset toimistot ovat suoraan World Vision Internationalin alaisuudessa, eräällä tavalla yksi Global Centerin tiimeistä niin kauan kuin ne etenevät itsenäisiksi. Itsenäisyys tarkoittaa sitä, että kansallisella järjestöllä on oma hallitus, joka on laillisesti vastuussa toiminnasta, vaikka tietynasteinen kansainvälinen linjaohjaus säilyykin. Useimmat niin kutsutuista rahoittajatoimistoista ovat autonomisia ja itsenäisyyspolulla eteneminen koskee etenkin kehitysmaissa sijaitsevia toimistoja. Intian toimisto on yksi autonomisista kehittyvien maiden kansallisista toimistoista. Tämä näkyy esimerkiksi siinä, ettei toimistossa työskentele ulkomaisia työntekijöitä ja johtajia. Lisäksi joidenkin eurooppalaisten itsenäisten toimistojen hallituksessa on kansainvälisen World Visionin edustajia. Kansainvälisellä verkostolla ei ole laillista johtajuuspositiota esimerkiksi Suomen World Visionin suhteen. Verkosto kuitenkin säätelee toimintaa sovittujen tavoitteiden, toimintamallien ja asiantuntijuuden kautta. Esimerkiksi projektihallintomalli LEAP määrittää tarkasti, miten ohjelmat suunnitellaan ja toteutetaan, ja millaisia määrämuotoisia raportteja toimitetaan sovituin väliajoin. Toiminnan rakentuminen kehitysyhteistyöohjelmien ympärille tuo mukaan omat liminaaliset piirteensä johtamisrakenteisiin. Nämä piirteet liittyvät yhteisöjen asemaan sekä eri toimistojen välisiin rahoitussuhteisiin. Toiminnan lopullisen tuloksen, lasten hyvinvoinnin lisääntymisen ja yhteisöjen voimaistumisen, saavuttamisessa käytännön johtajuus jakaantuu lähinnä kehitysohjelmissa työskentelevien tiimien ja yhteisöjen johtajien kesken. World Visionin työntekijöillä ei luonnollisesti ole legitiimiä johtaja-asemaa kyläyhteisön jäsenten tai johtajien suhteen. Työtä kuvailtiinkin voimaistavana johtamisena esimerkiksi fasilitoinnin, motivoinnin ja oman roolimallin kautta. Ugandalaisen tiimijohtajan sanoin: Itse asiassa, minun tiimissäni kaikki ovat johtajia, työskentelemme yhteisön hyväksi, ja siellä on omat johtajansa. 2 Toimintaa rahoittavien tukitoimistojen, kuten Suomen World Visionin ja kehitysohjelmia toteuttavien maatoimistojen ja tiimien välillä ei myöskään ole suoraa johtajuussuhdetta. Toiminnan tavoitteista ja raportoinnista sovitaan ohjelmakohtaisilla sopimuksilla. Yhteistyössä muodostuu kuitenkin organisatorisista valtapositioista riippumatonta johtajuutta. Paikallistoimistot ovat omia organisatorisia kokonaisuuksiaan, mutta koska toiminnan rahoitus tulee pääasiassa tukitoimistoilta, eivät järjestöt voi itsenäisesti päättää vaikkapa kehitysyhteistyöohjelman toiminnan uudelleen suuntaamisesta. Tässä käytännön päätöksenteko tapahtuu usein tukitoimiston ja paikallistoimiston ohjelma- tai hankekoordinaattoreiden välillä, joilla ei periaatteessa ole johtavaa asemaa omissa organisaatioissaan eikä organisatorisesti määriteltyä positiota toisiinsa nähden. Päätöksentekoon sisältyykin monenlaisia neuvotteluja eri toimijoiden kesken, kuten yksi Suomen World Visionin johtajista työpajakeskusteluissa totesi: 19

20 Meidän visiossa yhteisöt on keskiössä ja päätäntävalta sen osalta, että mitä tehdään, sen pitäisi olla siellä yhteisössä ja me olisimme, kaikki muut, fasilitaattorin asemassa, mahdollistajana. Kun jotain käytännön esimerkkiä miettii, niin on paljon kaikkia ristikkäispaineita. Esimerkiksi lahjottajien suunnasta toiveita, ja varmaan kaikilla noilla tasoilla on omia prioriteetteja, joita yritetään yhdistää. Ja mä veikkaan et se lopputulos, kuka sen päätöksen viime kädessä, tai kuka sen päätöksen on lopulta tehnyt, niin siinä on monta lusikkaa siinä sopassa. Paikallistoimistojen näkökulmasta organisatorista kokonaisuutta luonnehtivat useammat tukitoimistot, esimerkiksi Suomen, Australian ja Itävallan World Vision, joiden jokaisen kanssa käydään erikseen neuvotteluja toiminnan sisällöistä ja rahoituksesta. Kansainvälisen World Visionin asettamien tavoitteiden ja toimintamallien lisäksi kehitysohjelmien tulee sopia yksittäisiin tukitoimistojen erityisiin tavoitteisiin ja rahoituskäytänteisiin. Esimerkiksi siinä määrin kuin Suomen World Vision toimii ulkoasiainministeriön hankerahoituksella, hankeja raportointimuotojen tulee vastata Suomen ulkoasiainministeriön vaatimuksia, eikä esimerkiksi toista kehitysohjelmaa yksityisillä lahjoitusvaroilla rahoittavan World Vision Australian ohjeistuksia. Jos meillä on uusi innovaatio, joka ei ole suunnitelman mukainen, voimme kirjoittaa hankekonseptin ja esittää sen Liisalle [-suomalainen hankekoordinaattori-]. Meillä on myös muita kehitysohjelmia, Australia tukee yhtä ohjelmaa, Korea toista. 3 Kaiken kaikkiaan johtajuuden muodostuminen verkostossa erilaisten organisatoristen positioiden välitilassa on monimutkaisten neuvotteluprosessien tulos. Hierarkkisten, selkeästi määriteltyjen johtajuussuhteiden lisäksi johtajuus muodostuu vaikutusvaltana, mikromanageerauksena, suostuttelemalla ja muulla vaikuttamisella ohi ja yli virallisten kanavien. Päätöksentekoon liittyviä neuvotteluja käydään usein myös epävirallisissa paikoissa. Esimerkiksi kehitysohjelmiin liittyviä uusia ehdotuksia haluttiin tehdä iltateellä tai tilanteen taustoihin tutustua iltanuotion äärellä toimistoissa järjestettyjen kokousten sijaan. Johtajuus määrittyy osittain asiantuntemuksen kautta. Työnjako sekä rahoittaja- että toteuttajajärjestöissä on toteutettu myös temaattisen, esimerkiksi lasten oikeuksien, HIV/AIDS-teeman tai maanviljelyn, asiantuntijuuden mukaan. Neuvotteluja käydäänkin siitä, millaisen painoarvon toiminnan sisältöön ja toimintatapoihin liittyvässä päätöksenteossa saa vaikkapa rahoittajaorganisaation temaattinen asiantuntija tai toteuttajajärjestön paikallisen kulttuurin asiantuntija. Johtajuus sisältää myös organisatorisen autonomian ja ohjelmatyöhön liittyvän rahoitussuhteen tasapainottamista. Autonomiakamppailut näkyvät usein myös eräänlaisena passiivisena vastarintana, jossa neuvotteluissa kuunnellaan ja myönnytään, mutta ei välttämättä toimita sovitun mukaisesti, tai osapuolille jää hyvin erilainen käsitys siitä, mitä on sovittu. Johtajuusneuvotteluihin kehitysohjelmissa liittyivät myös laajemmat historialliset ja kulttuuriset valtasuhteet. Neuvoteltua johtajuutta vaikeuttivat kehitysyhteistyön mestarointiin liittyvät huonot kokemukset kohdemaissa. Kehitysyhteistyön konteksti myös kyseenalaistaa perinteiset kulttuuriset ikään ja sukupuoleen liittyvät valta-asemat; nuori suomalainen naiskoordinaattori voi saada tilanteisesti johtajuusaseman vanhempaan miespuoliseen järjestön toiminnanjohtajaan nähden kulttuureissa, joissa se ei ole tapojen mukaan tavallista. Liminaalisuus logiikoissa Epämääräisten organisaatiorakenteiden lisäksi liminaaliorganisaatiot näyttävät toimivan useiden logiikoiden mukaisesti. Toiminnan taustalla olevat logiikat viittaavat siihen, millaisia asioita organisaatio tavoittelee ja miten tavoitteeseen ajatellaan päästävän. Toimintalogiikka määrittelee, millaiset toiminnot ja päätökset näyttäytyvät rationaalisina; erilaiset rationaliteetit johtavat erilaisiin priorisointeihin. Yritykset, julkisen alan organisaatiot ja järjestöt hyödyntävät yhteiskunnassa olemassa olevia institutionaalisia logiikoita. (Thornton & al ) Tällaisia logiikoita voivat olla esimerkiksi markkina-, hallinnon, yhteisön tai perheen logiikka. Yksittäisessä organisaatiossa vaikuttaa useita, keskenään jopa ristiriitaisia institutionaalisia logiikoita (Pache & Santos 2010). Vaikka yritykset periaatteessa seuraavat markkinalogiikkaa, niiden päätöksentekoon vaikuttavat taloudellisten seikkojen lisäksi myös esimerkiksi yhteisölliset tarpeet. Julkisen alan terveydenhoidon organisaatioissa voivat vaikuttaa niin ammatti-, universaalien palvelujen kuin tehokkuuslogiikatkin (Scott & al. 2000). Kansalaisjärjestöissä keskeinen on arvoperusteinen logiikka, jossa perinteisesti painotetaan vapaaehtoisuutta ja yhteisen hyvän eteen toimimista. Kansalaisjärjestöt ovat kuitenkin muuttuneet viime vuosikymmeninä yhä enemmän hybridiorganisaatioiksi (Papa- 20

Heikki Toivanen, TkT Tiimivalmentaja Strategi Huhtikuun 2., 2014

Heikki Toivanen, TkT Tiimivalmentaja Strategi Huhtikuun 2., 2014 Heippa Pomo! Onks sulla muka mitään visioo??? Y-sukupolvi päräyttää johtamisen uuteen moodiin! Heikki Toivanen, TkT Tiimivalmentaja Strategi Huhtikuun 2., 2014 TAUSTAA Sukupolvi = suunnilleen samanikäisten

Lisätiedot

AMMATTIMAINEN YHTEISTYÖ & ASIANTUNTIJUUS Tiedon ja ideoiden jakaminen 12.8.2009. 10.8.2009 Humap Oy, www.humap.com sivu 1

AMMATTIMAINEN YHTEISTYÖ & ASIANTUNTIJUUS Tiedon ja ideoiden jakaminen 12.8.2009. 10.8.2009 Humap Oy, www.humap.com sivu 1 AMMATTIMAINEN YHTEISTYÖ & ASIANTUNTIJUUS Tiedon ja ideoiden jakaminen 12.8.2009 10.8.2009 Humap Oy, www.humap.com sivu 1 TAVOITTEET 12.8.2009 TYÖSKENTELYLLE TEEMA Ammattimainen yhteistyö moniammatillisessa

Lisätiedot

HYVINVOINTIIN JOHTAMINEN. - mitä hyvinvointi on ja miten siihen johdetaan? Erika Sauer Psycon Oy Seniorikonsultti, KTT, FM

HYVINVOINTIIN JOHTAMINEN. - mitä hyvinvointi on ja miten siihen johdetaan? Erika Sauer Psycon Oy Seniorikonsultti, KTT, FM HYVINVOINTIIN JOHTAMINEN - mitä hyvinvointi on ja miten siihen johdetaan? To be or Wellbe 11.2.2010 Oulu Erika Sauer Psycon Oy Seniorikonsultti, KTT, FM Nuoret työntekijät muuttavat työelämää: MEGATRENDIT

Lisätiedot

Opettaja pedagogisena johtajana

Opettaja pedagogisena johtajana Eeva Hujala Tampereen yliopisto Opettaja pedagogisena johtajana Potkua pedagogiikkaan Turussa 29.4.2014 Wanha wirsi Pohjanmaalta Asioiden paljous usein näköalat peittää anna silloin rohkeus syrjään kaikki

Lisätiedot

Euro ajatuksistasi: luovuutta vuorovaikutuksen avulla

Euro ajatuksistasi: luovuutta vuorovaikutuksen avulla Euro ajatuksistasi: luovuutta vuorovaikutuksen avulla Maija Vähämäki tutkijatohtori, KTT Turun kauppakorkeakoulu Lappeenranta-seminaari: RATKAISU LÖYTYY AINA 14.-15.8.2014 maija.vahamaki@utu.fi 1 Mitä

Lisätiedot

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Workshopin tarkoitus Työpajan tarkoituksena on käsitellä osaamista

Lisätiedot

Hiljaisen tietämyksen johtaminen

Hiljaisen tietämyksen johtaminen Hiljaisen tietämyksen johtaminen Uudista ja uudistu 2009 Hiljainen tietämys on osa osaamista Hiljainen ja näkyvä tieto Hiljainen tieto Tiedämme enemmän kuin kykenemme ilmaisemaan *) kokemusperäistä, alitajuista

Lisätiedot

Proaktiivinen strateginen johtaminen - lähtökohtia ja periaatteita. Arto Haveri Tulevaisuus Pirkanmaalla 25.10.2013

Proaktiivinen strateginen johtaminen - lähtökohtia ja periaatteita. Arto Haveri Tulevaisuus Pirkanmaalla 25.10.2013 Proaktiivinen strateginen johtaminen - lähtökohtia ja periaatteita Arto Haveri Tulevaisuus Pirkanmaalla 25.10.2013 Kompleksisuus ja dynaamisuus Kuntien kuten muidenkin organisaatioiden nähdään toimivan

Lisätiedot

Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017

Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017 Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017 Yhteistyötoimikunta 14.4.2014 Henkilöstöjaosto 12.5.2014 Kunnanhallitus 16.6.2014 Kunnanvaltuusto 22.9.2014 Mustasaaren kunnassa rima on korkealla. Haluamme

Lisätiedot

ERTO / YSTEA Työhyvinvointi osana toimivaa työyhteisöä Vaativat asiakaspalvelutilanteet

ERTO / YSTEA Työhyvinvointi osana toimivaa työyhteisöä Vaativat asiakaspalvelutilanteet ERTO / YSTEA Työhyvinvointi osana toimivaa työyhteisöä Vaativat asiakaspalvelutilanteet.0.0 JS Partners Oy Toimiva työyhteisö selkeät tavoitteet ja yhteiset pelisäännöt tarkoituksenmukaiset työvälineet

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työhyvinvoinnin tilannekuva - Työnantajan nykyiset tiedot ja taidot toimintaan Rauno Pääkkönen Elina Ravantti Selvityksen tarkoitus ja toteutus Muodostaa käsitys mitä työhyvinvoinnilla

Lisätiedot

Millainen palkitseminen kannustaa tuloksellisuuteen, erityisesti asiantuntijatyössä?

Millainen palkitseminen kannustaa tuloksellisuuteen, erityisesti asiantuntijatyössä? Millainen palkitseminen kannustaa tuloksellisuuteen, erityisesti asiantuntijatyössä? Elina Moisio Tutkija, TkL, MBA 17.8.2011 Kannustaminen = suoritus- tai tulosperusteinen palkitseminen? Perinteinen oletus:

Lisätiedot

Jaettu johtajuus avaimena uudenlaiseen johtajuuteen. KT, lto 9.10.2010 Vaasa

Jaettu johtajuus avaimena uudenlaiseen johtajuuteen. KT, lto 9.10.2010 Vaasa Jaettu johtajuus avaimena uudenlaiseen johtajuuteen Leena Halttunen KT, lto 9.10.2010 Vaasa Esityksen sisältö Esityksen taustalla olevat tutkimukset Millaisista lähtökuopista lähdemme: Päivähoitotyö, johtajuus

Lisätiedot

Vuorovaikutusta arjessa näkökulmana palaute

Vuorovaikutusta arjessa näkökulmana palaute Vuorovaikutusta arjessa näkökulmana palaute 28.5.2013 Minna Lappalainen, TtM, TRO, työnohjaaja minna.lappalainen@apropoo.fi Tavoitteena: Erilaisten näkökulmien ja työvälineiden löytäminen arjen vuorovaikutustilanteisiin:

Lisätiedot

Verkostot kehittämistyössä

Verkostot kehittämistyössä Verkostot kehittämistyössä Lääkkeiden käytön järkeistämisen verkosto, työpaja 27.9.2012 Timo Järvensivu, KTT, tutkimuspäällikkö Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Kaksi näkökulmaa verkoston määrittelyyn

Lisätiedot

Vanajaveden Rotaryklubi. Viikkoesitelmä 2.4.2009 Maria Elina Taipale PEDAGOGINEN JOHTAJUUS

Vanajaveden Rotaryklubi. Viikkoesitelmä 2.4.2009 Maria Elina Taipale PEDAGOGINEN JOHTAJUUS Vanajaveden Rotaryklubi Viikkoesitelmä 2.4.2009 Maria Elina Taipale PEDAGOGINEN JOHTAJUUS Organisaatio, systeemi, verkostot Yksilöiden ja tiimin kasvumahdollisuudet, oppiminen Tiimin tehtäväalue, toiminnan

Lisätiedot

HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöstrategia 2025 Henkilöstöpolitiikan ja henkilöstötyön linjaukset

HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöstrategia 2025 Henkilöstöpolitiikan ja henkilöstötyön linjaukset HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöstrategia 2025 Visiomme 2025 Olemme osana Lahden aluetta tulevaisuutta innovatiivisesti rakentava, vetovoimainen ja ammattilaisiaan arvostava työpaikka Strateginen päämäärämme

Lisätiedot

Kansainvälistä liiketoimintaa elintarvikkeista Sapuska. Mitä ohjelman jälkeen?

Kansainvälistä liiketoimintaa elintarvikkeista Sapuska. Mitä ohjelman jälkeen? Kansainvälistä liiketoimintaa elintarvikkeista Sapuska Mitä ohjelman jälkeen? Tekesin ohjelma 2009 2012 Sapuska loppuu, elämä jatkuu! Tekesin Sapuska-ohjelmasta on muodostunut koko elintarvikealan tuntema

Lisätiedot

Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa

Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Tekesin ohjelma 2012 2015 Julkiset hankinnat uudistamisen välineeksi Haluamme edistää uutta toimintakulttuuria, jossa palveluhankinnoissa

Lisätiedot

OHJEITA VALMENTAVALLE JOHTAJALLE

OHJEITA VALMENTAVALLE JOHTAJALLE OHJEITA VALMENTAVALLE JOHTAJALLE Maria Ruokonen 10.3.2013 Tunne itsesi ja tunnista unelmasi. Ymmärrä missä olet kaikkein vahvin. Miksi teet sitä mitä teet? Löydä oma intohimosi. Menestymme sellaisissa

Lisätiedot

TEHTÄVIEN VAATIVUUS OSAAMISPROFIILI JOHTAVAT VIRANHALTIJAT

TEHTÄVIEN VAATIVUUS OSAAMISPROFIILI JOHTAVAT VIRANHALTIJAT TEHTÄVIEN VAATIVUUS OSAAMISPROFIILI JOHTAVAT VIRANHALTIJAT Vakanssi: Palvelualuejohtaja Perustehtävä: Johtaa ja kehittää palvelualuettaan/palvelualueitaan kokonaisvaltaisesti ja strategian mukaisesti koko

Lisätiedot

Tekes on innovaatiorahoittaja

Tekes on innovaatiorahoittaja Tekes on innovaatiorahoittaja Yleisesittely 2013 DM 450969 05-2013 Tekes verkostoja innovaatioille Palvelut rahoitusta ja asiantuntemusta tutkimus- ja kehitystyöhön ja innovaatiotoimintaan tukea tutkimus-

Lisätiedot

Tutkimushavaintoja kahdesta virtuaaliympäristöstä

Tutkimushavaintoja kahdesta virtuaaliympäristöstä Tutkimushavaintoja kahdesta virtuaaliympäristöstä Haasteita ja mahdollisuuksia uusiin toimintatapoihin 8.2.2008 Eija Korpelainen ja Meri Jalonen TKK, Työpsykologian ja johtamisen laboratorio Esityksen

Lisätiedot

Inno-Vointi. Johtamisella innovaatioita ja hyvinvointia Vantaan kaupungin varhaiskasvatuksessa. Inno-Vointi 3.10.2012

Inno-Vointi. Johtamisella innovaatioita ja hyvinvointia Vantaan kaupungin varhaiskasvatuksessa. Inno-Vointi 3.10.2012 Johtamisella innovaatioita ja hyvinvointia Vantaan kaupungin varhaiskasvatuksessa 1 -tutkimushanke: Hyviä käytäntöjä innovaatiojohtamiseen julkisella palvelusektorilla Miten palveluja voidaan kehittää

Lisätiedot

Avustustoiminta. Vapaaehtoistoiminnan. tarkentavia ohjeita hakijoille

Avustustoiminta. Vapaaehtoistoiminnan. tarkentavia ohjeita hakijoille Avustustoiminta Vapaaehtoistoiminnan avustamisen periaatteet tarkentavia ohjeita hakijoille sisällysluettelo Taustaa...3 Vapaaehtoistoiminnan avustamisesta...3 Esimerkkejä linjausten mukaisista vapaaehtoistoiminnan

Lisätiedot

Verkostomaisen toiminnan pääperiaatteet, edellytykset ja parhaat käytännöt. Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu

Verkostomaisen toiminnan pääperiaatteet, edellytykset ja parhaat käytännöt. Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Verkostomaisen toiminnan pääperiaatteet, edellytykset ja parhaat käytännöt Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Kaksi näkökulmaa verkoston määrittelyyn 1. Abstrakti määritelmä: verkosto

Lisätiedot

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään 8.5.2014 MARJUKKA LAINE, TYÖTERVEYSLAITOS 0 Verkoston lähtökohta ja tehtävät Hallitusohjelma 2011: Perustetaan Työterveyslaitoksen

Lisätiedot

Johdon mentoripohjainen koulutus- ja valmennusohjelma

Johdon mentoripohjainen koulutus- ja valmennusohjelma Digitaalinen Polku Johdon mentoripohjainen koulutus- ja valmennusohjelma Yritysjohdon tukena Digitaalinen Polku pilottiohjelma alkaa! Kilpailukyky 2014 Digitaalinen Polku 2014 Osallistuminen ja kriteerit

Lisätiedot

Ihmiset bisneksen uudistajina. Julkisen tutkimuksen haku 26.8.-27.10.2014 Fiiliksestä fyrkkaa Liideri Liiketoimintaa, tuottavuutta, työniloa

Ihmiset bisneksen uudistajina. Julkisen tutkimuksen haku 26.8.-27.10.2014 Fiiliksestä fyrkkaa Liideri Liiketoimintaa, tuottavuutta, työniloa Ihmiset bisneksen uudistajina Julkisen tutkimuksen haku 26.8.-27.10.2014 Fiiliksestä fyrkkaa Liideri Liiketoimintaa, tuottavuutta, työniloa Tutkimushaun infotilaisuus 30.9.2014 Finlandia-talo Haun kuvaus

Lisätiedot

Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana

Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Helsingin Yrittäjien seminaari 1.3.2011 Kumppanuus Yritysmyönteistä yhteistyötä mikko.martikainen@tem.fi Mikko Martikainen

Lisätiedot

Kysymykset ja vastausvaihtoehdot

Kysymykset ja vastausvaihtoehdot KAARI-TYÖHYVINVOINTIKYSELY 1 (8) Kysymykset ja vastausvaihtoehdot JOHTAMINEN TYÖYKSIKÖSSÄ Tässä osiossa arvioit lähiesimiehesi työskentelyä. Myös esimiehet arvioivat omaa lähiesimiestään. en enkä Minun

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työterveyslaitos www.ttl.fi Ihmisten innostava johtaminen Jalmari Heikkonen, johtava asiantuntija 3.6.2014 Jalmari Heikkonen Työterveyslaitos www.ttl.fi Oikeudenmukaisuus Jaon oikeudenmukaisuus

Lisätiedot

KASVATETTAVAN OSALLISTAMINEN JA KASVUN ARVIOINTI

KASVATETTAVAN OSALLISTAMINEN JA KASVUN ARVIOINTI KASVATETTAVAN OSALLISTAMINEN JA KASVUN ARVIOINTI VTT/ Sosiologi Hanna Vilkka Opetusmenetelmät ja opetuksen arviointi -seminaari/ Turun kesäyliopisto 11.12.2010 RAKENTEISTA TOIMIJAAN Oma kasvu merkityksissä,

Lisätiedot

Liideri Liiketoimintaa, tuottavuutta ja työniloa Tekesin ohjelma 2012 2018

Liideri Liiketoimintaa, tuottavuutta ja työniloa Tekesin ohjelma 2012 2018 Liideri Liiketoimintaa, tuottavuutta ja työniloa Tekesin ohjelma 2012 2018 Nuppu Rouhiainen etunimi.sukunimi@tekes.fi Ohjelman tavoitteet Yritysten liiketoiminnan ja kilpailukyvyn uudistaminen: Ihmiset

Lisätiedot

Osuva-loppuseminaari

Osuva-loppuseminaari Osuva-loppuseminaari Mistä syntyy työntekijän ja työyhteisön innovatiivisuus? Kyselyn tuloksia 15/12/14 Timo Sinervo 1 Mitä tutkittiin Mitkä johtamiseen, työyhteisöön ja työhön liittyvät tekijät johtavat

Lisätiedot

Tiimityö Sinulla on yhteisö, käytä sitä!

Tiimityö Sinulla on yhteisö, käytä sitä! Tiimityö Sinulla on yhteisö, käytä sitä! Reetta Kekkonen Tiimin prosessit Oppiva työprosessi YHTEISÖLLISET PROSESSIT Taidot + valmiudet Reetta Kekkonen Rakenne Foorumit TIIMI / HENKILÖSTÖ VUOROVAIKUTUS

Lisätiedot

Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma 2012-2014

Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma 2012-2014 Dinno Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma 2012-2014 JOHTAMISKORKEAKOULU Kehittämis- ja työnohjauspalvelut Seija Strömberg TNJ Leading Partners www.dinno.fi www.dinno.fi Dinnon monitieteinen teoreettinen

Lisätiedot

yksilökeskeisen suunnittelun työvälineitä

yksilökeskeisen suunnittelun työvälineitä yksilökeskeisen suunnittelun työvälineitä Tämä kirjanen yksilökeskeisen ajattelun työvälineistä tarjoaa lukijalle tilaisuuden tukea ihmisiä tavoilla, joilla on heille todellista merkitystä. Opas tarjoaa

Lisätiedot

MPS Executive Search Johtajuustutkimus. Marraskuu 2010

MPS Executive Search Johtajuustutkimus. Marraskuu 2010 MPS Executive Search Johtajuustutkimus Marraskuu 2010 Tutkimuksen toteuttaminen Tutkimuksen toteutti tutkimusyhtiö AddValue Internetkyselynä 1....2010. Tutkimuksen kohderyhmänä oli suomalaista yritysjohtoa

Lisätiedot

Opinnot antavat sinulle valmiuksia toimia erilaisissa yritysten, julkishallinnon tai kolmannen sektorin asiantuntija- ja esimiestehtävissä.

Opinnot antavat sinulle valmiuksia toimia erilaisissa yritysten, julkishallinnon tai kolmannen sektorin asiantuntija- ja esimiestehtävissä. OPETUSSUUNNITELMA, johtaminen ja liiketoimintaosaaminen Liiketalouden ylempi ammattikorkeakoulututkinto antaa sinulle vankan kehittämisosaamisen. Syvennät johtamisen ja liiketoiminnan eri osa-alueiden

Lisätiedot

Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson

Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson 1 Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson Arvoisa ohjausryhmän puheenjohtaja rehtori Lauri Lantto, hyvä työseminaarin puheenjohtaja suomen

Lisätiedot

Osaamisen kehittäminen edistää työssä jatkamista. Tietoisku 10.1.2014

Osaamisen kehittäminen edistää työssä jatkamista. Tietoisku 10.1.2014 Osaamisen kehittäminen edistää työssä jatkamista Tietoisku 10.1.2014 Osaamisen uudistaminen ja työn vaatimukset Koulutuksella ja osaamisella on työkykyä ylläpitävä ja rakentava vaikutus, joka osaltaan

Lisätiedot

Mitä monimuotoisuus merkitsee kuntajohtamisessa?

Mitä monimuotoisuus merkitsee kuntajohtamisessa? Mitä monimuotoisuus merkitsee kuntajohtamisessa? Kuntaliiton seminaari Haastava kuntajohtaminen 12.9.2013 Krista Nuutinen, ylitarkastaja 19.9.2013 Krista Nuutinen SISÄLTÖ Tausta: Kartoitus monimuotoisuusjohtamisesta

Lisätiedot

Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla

Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla Käsitteellisesti osaamisen johtaminen määritellään organisaation strategiaan perustuvaksi osaamisen kehittämiseksi, joka

Lisätiedot

HR-OSAAJAN ERIKOISTUMISOPINNOT (30 op)

HR-OSAAJAN ERIKOISTUMISOPINNOT (30 op) HR-OSAAJAN ERIKOISTUMISOPINNOT (30 op) Tammikuu 2014 Joulukuu 2014 Aikuis- ja täydennyskoulutuspalvelut Linnankatu 6, PL 51, 87101 KAJAANI www.aikopa.fi HR-OSAAJAN ERIKOISTUMISOPINNOT (30 op) Tervetuloa

Lisätiedot

Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma 2012-2014

Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma 2012-2014 Dinno Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma 2012-2014 Sari Tappura DI, tutkija Turvallisuuden johtaminen ja suunnittelu Teollisuustalous sari.tappura@tut.fi www.dinno.fi Yksilön ja tiimien luovuus Osaaminen,

Lisätiedot

MYR:n koulutusjaoston piknik-seminaari 11.12.2012

MYR:n koulutusjaoston piknik-seminaari 11.12.2012 MYR:n koulutusjaoston piknik-seminaari 11.12.2012 Strategisten verkostojen johtaminen ja organisaatioiden uudistuminen Helena Kuusisto-Ek Metropolia Ammattikorkeakoulu 1 Teemat: - Johtamisen haasteet muuttuvat

Lisätiedot

1. Ohjaustyylit. Esimerkkejä tyylin käyttötilanteista. Tavoite. Työpaikkaohjaajan toiminta. Tulokset

1. Ohjaustyylit. Esimerkkejä tyylin käyttötilanteista. Tavoite. Työpaikkaohjaajan toiminta. Tulokset 1. Ohjaustyylit on hyvä tunnistaa itselleen ominaiset tavat ohjata opiskelijoita. on hyvä osata joustavasti muuttaa ohjaustyyliään erilaisiin tilanteisiin ja erilaisille opiskelijoille sopivaksi. Seuraavaksi

Lisätiedot

REKRYTOINTI- JA VUOKRAPALVELUT MUUTOKSEN JA KASVUN YTIMESSÄ. Tero Lausala, 24.9.2015

REKRYTOINTI- JA VUOKRAPALVELUT MUUTOKSEN JA KASVUN YTIMESSÄ. Tero Lausala, 24.9.2015 REKRYTOINTI- JA VUOKRAPALVELUT MUUTOKSEN JA KASVUN YTIMESSÄ Tero Lausala, 24.9.2015 TYÖN MUUTOS JA MURROS TYÖPAIKOISTA TYÖTEHTÄVIIN: MONIMUOTOISET TAVAT TEHDÄ TYÖTÄ TYÖN TARJONNAN JA KYSYNNÄN KOHTAANTO-ONGELMA

Lisätiedot

Työyhteisöjen rajat ja rajattomuudet

Työyhteisöjen rajat ja rajattomuudet Työyhteisöjen rajat ja rajattomuudet Minna Janhonen ja Anu Järvensivu Lappeenranta-seminaari 15.8.2013 16.8.2013 Janhonen ja Järvensivu 1 Rajoja rikkova työ ulkoistettu toiminta organisaation sisäinen

Lisätiedot

Tulevaisuuden työ - nousevia trendejä työelämän muutostutkimusten valossa

Tulevaisuuden työ - nousevia trendejä työelämän muutostutkimusten valossa Tulevaisuuden työ - nousevia trendejä työelämän muutostutkimusten valossa Anu Järvensivu, dosentti, vanhempi tutkija anu.jarvensivu@ttl.fi, 043 824 7370 Merkittäviä muutoskulkuja, joista ei paljon puhuta

Lisätiedot

1. Lapsi on päähenkilö omassa elämässään

1. Lapsi on päähenkilö omassa elämässään Satakieli-teesit 1. Lapsi on päähenkilö omassa elämässään Lapsuus on arvokas ja merkityksellinen aika ihmisen elämässä se on arvojen ja persoonallisuuden muotoutumisen aikaa. Jokaisella lapsella on oikeus

Lisätiedot

Miten julkinen hallinto ja Tampereen kaupungin organisaatio on muuttunut ja muuttumassa?

Miten julkinen hallinto ja Tampereen kaupungin organisaatio on muuttunut ja muuttumassa? Miten julkinen hallinto ja Tampereen kaupungin organisaatio on muuttunut ja muuttumassa? Valtuustoseminaari 23.3.2015 ----------------------------------- Kari Hakari johtaja, HT Tampereen kaupunki, tilaajaryhmä

Lisätiedot

FARAX johtamisstrategian räätälöinti

FARAX johtamisstrategian räätälöinti FARAX johtamisstrategian räätälöinti Sisältö Taustaa Johtamisstrategian luominen ja instrumentin luominen Hyödyt ja referenssit Esimerkkejä matriiseista Prosessi Taustaa Esityksessä käydään läpi FaraxGroupin

Lisätiedot

Mitäon yhteisöllisyys? Sosiokulttuurisen teorian mukaan oppimista tapahtuu, kun ihmiset ovat keskenään vuorovaikutuksessa ja osallistuvat yhteiseen

Mitäon yhteisöllisyys? Sosiokulttuurisen teorian mukaan oppimista tapahtuu, kun ihmiset ovat keskenään vuorovaikutuksessa ja osallistuvat yhteiseen KT Merja Koivula Mitäon yhteisöllisyys? Sosiokulttuurisen teorian mukaan oppimista tapahtuu, kun ihmiset ovat keskenään vuorovaikutuksessa ja osallistuvat yhteiseen toimintaan Osallistuminen ja oppiminen

Lisätiedot

MONIAMMATILLISUUS : VÄLKKY-PROSESSIN AVAUSPÄIVÄ Yhteiset tavoitteet & johtavat ajatukset 16.6.2009. 16. kesäkuuta 2009 Humap Oy, www.humap.

MONIAMMATILLISUUS : VÄLKKY-PROSESSIN AVAUSPÄIVÄ Yhteiset tavoitteet & johtavat ajatukset 16.6.2009. 16. kesäkuuta 2009 Humap Oy, www.humap. MONIAMMATILLISUUS : VÄLKKY-PROSESSIN AVAUSPÄIVÄ Yhteiset tavoitteet & johtavat ajatukset 16.6.2009 16. kesäkuuta 2009 Humap Oy, www.humap.com sivu 1 OHJELMA 16.6.2009 TYÖSKENTELYLLE TEEMA Keskeisten johtavien

Lisätiedot

KOULUN JA OPETTAJAN SUHDE KOTIIN

KOULUN JA OPETTAJAN SUHDE KOTIIN KOULUN JA OPETTAJAN SUHDE KOTIIN OPETTAJUUS MUUTOKSESSA opetustoimen Luosto Classic 13.11.2010 Tuija Metso Kodin ja koulun yhteistyö Arvostavaa vuoropuhelua: toisen osapuolen kuulemista ja arvostamista,

Lisätiedot

Suomen Kulttuuriperintökasvatuksen seuran strategia 2013-2017

Suomen Kulttuuriperintökasvatuksen seuran strategia 2013-2017 Suomen Kulttuuriperintökasvatuksen seuran strategia 2013-2017 1. Johdanto Seuran ensimmäinen strategia on laadittu viisivuotiskaudelle 2013-2017. Sen laatimiseen ovat osallistuneet seuran hallitus sekä

Lisätiedot

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009 Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien toimintaympäristö Kuntaorganisaatioiden toimintaan ja tavoitteenasetteluun osallistuu monia suorittavia,

Lisätiedot

Viestinnän merkitys henkilöstön hyvinvoinnille Sari Niemi Helsingin yliopisto Koulutus- ja kehittämiskeskus Palmenia

Viestinnän merkitys henkilöstön hyvinvoinnille Sari Niemi Helsingin yliopisto Koulutus- ja kehittämiskeskus Palmenia Viestinnän merkitys henkilöstön hyvinvoinnille Sari Niemi Helsingin yliopisto Koulutus- ja kehittämiskeskus Palmenia Mistä on parhaat työpaikat tehty? Luottamus Avoin viestintä eli läpinäkyvyys Välittäminen

Lisätiedot

MUUTOS 6! - Projektityössä jaksaminen! Vinkkejä työhyvinvoinnin ja motivaation ylläpitämiseen. 11.12.2009 Janne Marniemi Net Effect Oy

MUUTOS 6! - Projektityössä jaksaminen! Vinkkejä työhyvinvoinnin ja motivaation ylläpitämiseen. 11.12.2009 Janne Marniemi Net Effect Oy MUUTOS 6! - Projektityössä jaksaminen! Vinkkejä työhyvinvoinnin ja motivaation ylläpitämiseen 11.12.2009 Janne Marniemi Net Effect Oy 1 11.12 ohjelma Aikataulu: klo 9.00 Tervetuloa ( Välkky-hankkeen edustaja)

Lisätiedot

KuntaKesusta Kehittämiskouluverkostoon 12.9.2014. Aulis Pitkälä pääjohtaja Opetushallitus

KuntaKesusta Kehittämiskouluverkostoon 12.9.2014. Aulis Pitkälä pääjohtaja Opetushallitus KuntaKesusta Kehittämiskouluverkostoon 12.9.2014 Aulis Pitkälä pääjohtaja Opetushallitus Opettajuuden tulevaisuuden taitoja Sisältö- ja pedagoginen tietous: aineenhallinta, monipuoliset opetusmenetelmät

Lisätiedot

Hoiva- ja hoito Perusterveydenhuolto TEHTÄVÄNKUVAUS ja TEHTÄVÄN VAATIVUUDEN ARVIOINTI

Hoiva- ja hoito Perusterveydenhuolto TEHTÄVÄNKUVAUS ja TEHTÄVÄN VAATIVUUDEN ARVIOINTI 1 Hoiva- ja hoito Perusterveydenhuolto TEHTÄVÄNKUVAUS ja TEHTÄVÄN VAATIVUUDEN ARVIOINTI 1. TEHTÄVÄN PERUSTIEDOT Tehtävän nimike: Koulutus ja KVTES:n hinnoitteluryhmä: Työyksikkö (esim. kotihoito): Työpaikka

Lisätiedot

Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma. Dinno-tutkimus 2012-2014

Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma. Dinno-tutkimus 2012-2014 Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma Dinno-tutkimus 2012-2014 Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma 2012-2014 Yksi kuudesta Tekesin Työelämäinnovaatiot aktivointihankkeessa rahoitetusta julkisen tutkimuksen

Lisätiedot

RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN

RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN HYVÄT KÄYTÄNTEET TYÖPAIKOILLA - KOKEMUKSIA KEHITTÄMISTYÖSTÄ TYÖELÄMÄN KEHITTÄMISOHJELMISSA (TYKES) Keskiviikkona 26.11.2008 kello 12.00-18.00 Fellmannissa RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET ILMAPIIRI Hyvinvointi Sallivuus

Lisätiedot

IÄSTÄ VOIMAA TYÖHÖN Varsinais-Suomen sairaanhoitopiirin työkaarimalli

IÄSTÄ VOIMAA TYÖHÖN Varsinais-Suomen sairaanhoitopiirin työkaarimalli IÄSTÄ VOIMAA TYÖHÖN Varsinais-Suomen sairaanhoitopiirin työkaarimalli Työhyvinvointiviikko, 28.1.2015 työhyvinvointisuunnittelija Saija Jokinen Työhyvinvointiviikko, 28.1.2015 Iästä voimaa työhön työhyvinvointisuunnittelija

Lisätiedot

Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008. PRO koulutus Ulla Rasimus ja konsultointi

Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008. PRO koulutus Ulla Rasimus ja konsultointi Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008 ARVO-koulutuspäivän tavoitteet 13.8. 2008 Selkiyttää ja luoda moniammatillisesti yhteisiä merkityksiä hankkeen tavoitteille, käsitteille ja kehittämisprosessille.

Lisätiedot

VIESTI RY:N MENTOROINTI 2015. Huominen on aina tulevaisuutta! VTT Hanna Salminen

VIESTI RY:N MENTOROINTI 2015. Huominen on aina tulevaisuutta! VTT Hanna Salminen VIESTI RY:N MENTOROINTI 2015 Huominen on aina tulevaisuutta! VTT Hanna Salminen UUSIA URAKEHITYSMALLEJA! Sama tehtävä eri toimialalla Sama toimiala, mutta eri tehtävä Nousujohteisen tai tasaisen työn sijaan

Lisätiedot

TIIMITYÖSKENTELY ( 1 + 1 + 1 pv )

TIIMITYÖSKENTELY ( 1 + 1 + 1 pv ) Karl-Magnus Spiik Ky Tiimityöskentely / sivu 1 TIIMITYÖSKENTELY ( 1 + 1 + 1 pv ) Asiakas: Ryhmä: Uusi päiväkoti Koko henkilöstö Tämän kolmiosaisen valmennuksen päätavoitteena on tiimityöskentelyn kehittäminen.

Lisätiedot

RÄÄTÄLÖITY ILMAPIIRIMITTARI

RÄÄTÄLÖITY ILMAPIIRIMITTARI Karl-Magnus Spiik Ky Räätälöity ilmapiirimittari 1 RÄÄTÄLÖITY ILMAPIIRIMITTARI Ilmapiirimittarin vahvuus on kysymysten räätälöinti ko. ryhmän tilannetta ja tarpeita vastaavaksi. Mittaus voi olla yritys-,

Lisätiedot

Ikäjohtaminen ja yhteistyön haasteet

Ikäjohtaminen ja yhteistyön haasteet Ikäjohtaminen ja yhteistyön haasteet KTT Raili Kiviranta Dosentti, Jyväskylän yliopisto Toimitusjohtaja, Arki&Ilo Oy Raili Kiviranta (ent. Moilanen) 1980-1990-luvuilla Jyväskylän yliopiston AVANCE Johtamiskoulutuksessa

Lisätiedot

Kuvataide. Vuosiluokat 7-9

Kuvataide. Vuosiluokat 7-9 Kuvataide Vuosiluokat 7-9 Kuvataiteen tehtävänä on kulttuurisesti moniaistisen todellisuuden tutkiminen ja tulkitseminen. Kuvataide tukee eri oppiaineiden tiedon kehittymistä eheäksi käsitykseksi maailmasta.

Lisätiedot

Ammattiopisto Luovi Ammatillinen peruskoulutus. Opetussuunnitelman yhteinen osa opiskelijoille. Hyväksytty 1.0/27.8.

Ammattiopisto Luovi Ammatillinen peruskoulutus. Opetussuunnitelman yhteinen osa opiskelijoille. Hyväksytty 1.0/27.8. Ammattiopisto Luovi Ammatillinen peruskoulutus Opetussuunnitelman yhteinen osa opiskelijoille Hyväksytty 1.0/27.8.2009 Johtoryhmä Opetussuunnitelma 2.0/24.06.2010 2 (20) Sisällysluettelo 1 Tietoa Ammattiopisto

Lisätiedot

Työpaja: Vapaaehtoistoiminnan johtaminen Kirkollisen johtamisen forum 2014

Työpaja: Vapaaehtoistoiminnan johtaminen Kirkollisen johtamisen forum 2014 Työpaja: Vapaaehtoistoiminnan johtaminen Kirkollisen johtamisen forum 2014 Henrietta Grönlund Helsingin yliopisto / HelsinkiMissio ry Henrietta Grönlund / henrietta.gronlund@helsinki.fi www.helsinki.fi/yliopisto

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. 23.11.2012 Eija Lehto, Työhyvinvointipalvelut. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. 23.11.2012 Eija Lehto, Työhyvinvointipalvelut. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Eija Lehto, erityisasiantuntija IKÄTIETOISELLA JOHTAMISELLA KOHTI TYÖHYVINVOINTIA 23.11.2012 Eija Lehto, Työhyvinvointipalvelut Työhyvinvointi työntekijän omakohtainen kokemus, joka

Lisätiedot

Henkilöstön kasvun mahdollistaminen muutoksessa haaste esimiestyölle

Henkilöstön kasvun mahdollistaminen muutoksessa haaste esimiestyölle Henkilöstön kasvun mahdollistaminen muutoksessa haaste esimiestyölle Esimiestyö ja muutoksessa selviytyminen 30.5.2008 Eeva-Liisa Antikainen Esimiestyö ja muutoksessa selviytyminen. ela Humanistinen ammattikorkeakoulu

Lisätiedot

Design yrityksen viestintäfunktiona

Design yrityksen viestintäfunktiona Design yrityksen viestintäfunktiona Hanna Päivärinta VTM Pro gradun esittely Tutkimuksen taustaa Design on ollut pitkään puhutteleva ilmiö Designia tuntuu olevan kaikkialla Helsinki World Design Capital

Lisätiedot

"Emme voi ratkaista ongelmia ajattelemalla samalla tavalla kuin silloin, kun loimme ne. Albert Einstein

Emme voi ratkaista ongelmia ajattelemalla samalla tavalla kuin silloin, kun loimme ne. Albert Einstein "Emme voi ratkaista ongelmia ajattelemalla samalla tavalla kuin silloin, kun loimme ne. Albert Einstein Maarit Kairala Sosiaalityön e- osaamisen maisterikoulutus Lapin yliopisto/ Oulu 18.4.2013 Lähtökohtiani:

Lisätiedot

Voimaantuminen 2h. Stressin nujertaja -valmennus. Valmentaja Päivin rentoutusharjoitus sai erityistä kiitosta. 1 / 10

Voimaantuminen 2h. Stressin nujertaja -valmennus. Valmentaja Päivin rentoutusharjoitus sai erityistä kiitosta. 1 / 10 Voimaantuminen 2h Stressin nujertaja -valmennus Valmentaja Päivin rentoutusharjoitus sai erityistä kiitosta. Tuula Kortelainen, ammatinvalintapsykologi 1 / 10 Nykypäivän hektisessä arjessa eläminen sekä

Lisätiedot

JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI

JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI Copyright Mentorit Oy, 2006. www.mentorit.fi Mittarin käyttöoikeus vain tunnukset lunastaneella. Osittainenkin kopiointi tai muokkaus vain tekijän luvalla. Kyselyn perustana

Lisätiedot

MUUTTUVA MARKKINA ja MAAILMA 17.3.2011 Aluepäällikkö Päivi Myllykangas, Elinkeinoelämän keskusliitto, EK

MUUTTUVA MARKKINA ja MAAILMA 17.3.2011 Aluepäällikkö Päivi Myllykangas, Elinkeinoelämän keskusliitto, EK Lisää tähän otsikko MUUTTUVA MARKKINA ja MAAILMA 17.3.2011 Aluepäällikkö Päivi Myllykangas, Elinkeinoelämän keskusliitto, EK KANSANTALOUS VÄESTÖKEHITYS JA TUOTTAVUUS Kestävyysvaje aiempaakin suurempi:

Lisätiedot

Strategiatyö: Case Allergia- ja astmaliitto Iholiiton Kevätpäivät Tampere

Strategiatyö: Case Allergia- ja astmaliitto Iholiiton Kevätpäivät Tampere Strategiatyö: Case Allergia- ja astmaliitto 2016-2020 Iholiiton Kevätpäivät 19.3.2016 Tampere Ajattelulle annettava aikaa - strategia ei synny sattumalta, vaan riittävän vuorovaikutuksen tuloksena Miten

Lisätiedot

Työpaikan huoneentaulun rakentaminen pilottihanke

Työpaikan huoneentaulun rakentaminen pilottihanke Työpaikan huoneentaulun rakentaminen pilottihanke Työelämä 2020 hanke yhteistyössä Työpaikkojen työhyvinvointiverkoston kanssa www.tyoelama2020.fi Jaana Lerssi-Uskelin Työterveyslaitos Visio Työelämästrategia

Lisätiedot

Verkostoissa toimiminen: verkostotyön perusteita ja käytäntöä. Timo Järvensivu KTT, tutkimuspäällikkö Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu

Verkostoissa toimiminen: verkostotyön perusteita ja käytäntöä. Timo Järvensivu KTT, tutkimuspäällikkö Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Verkostoissa toimiminen: verkostotyön perusteita ja käytäntöä Timo Järvensivu KTT, tutkimuspäällikkö Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Nuori Suomi 13.3.2012 Verkosto voidaan määritellä ainakin kahdella

Lisätiedot

Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016

Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016 Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016 Työelämän laatu ja johtaminen muutoksessa TOIMINTAYMPÄRISTÖN KAAOS RESURSSIEN NIUKKUUS JA KUNTALAISTEN RAJOTTOMAT TARPEET OVAT JO HAASTANEET

Lisätiedot

Työpaja Osaamisen kehittäminen vertaisverkostossa

Työpaja Osaamisen kehittäminen vertaisverkostossa Työpaja Osaamisen kehittäminen vertaisverkostossa Technopolis Tampere 20.11.2012 Työpajan tuotokset sivuilla 4-9 Osaamisen kehittäminen vertaisverkostossa Miten yritys parhaiten rakentaa ja kehittää: Markkinaketteryyttä

Lisätiedot

Muutoksessa elämisen taidot

Muutoksessa elämisen taidot Muutoksessa elämisen taidot Päivi Rauramo, asiantuntija TtM Työturvallisuuskeskus TTK paivi.rauramo@ttk.fi Työelämän muutosvirtoja Teknologian kehitys Tietotekniikan ja siihen liittyvien sovellusten kehitys

Lisätiedot

Tekesin innovaatiorahoitus tutkimusorganisaatioille 2013. visioita, osaamista ja mahdollisuuksia tutkimuksen keinoin

Tekesin innovaatiorahoitus tutkimusorganisaatioille 2013. visioita, osaamista ja mahdollisuuksia tutkimuksen keinoin Tekesin innovaatiorahoitus tutkimusorganisaatioille 2013 visioita, osaamista ja mahdollisuuksia tutkimuksen keinoin Kaupallisesti tai yhteiskunnallisesti uudella tavalla hyödynnettävä tieto ja osaaminen

Lisätiedot

Elinkeinoelämän tulevaisuuden osaamistarpeita

Elinkeinoelämän tulevaisuuden osaamistarpeita Elinkeinoelämän tulevaisuuden osaamistarpeita 29.10.2007 Tiedosta kompetensseihin Räjäytetään rajat mielissä ja järjestelmissä Satu Ågren Esityksen sisältö Muutosvoimat uudistumisen moottoreina Arvot ja

Lisätiedot

Suomalaista aineettoman kulttuuriperinnön kriteeristöä hahmottamassa. Anna Kanerva / CUPORE

Suomalaista aineettoman kulttuuriperinnön kriteeristöä hahmottamassa. Anna Kanerva / CUPORE Suomalaista aineettoman kulttuuriperinnön kriteeristöä hahmottamassa Anna Kanerva / CUPORE Cuporen toimeksianto Verrokkiselvitys Kyselyt toimijoille Loppuraportti ja luetteloinnin kriteeristöluonnos maaliskuussa

Lisätiedot

Valmentava johtajuuskulttuuri todeksi. HR Next Practice Marjo-Riitta Ristikangas & Vesa Ristikangas 6.9.2011

Valmentava johtajuuskulttuuri todeksi. HR Next Practice Marjo-Riitta Ristikangas & Vesa Ristikangas 6.9.2011 Valmentava johtajuuskulttuuri todeksi HR Next Practice Marjo-Riitta Ristikangas & Vesa Ristikangas 6.9.2011 BoMentis on valmentavan johtamisen kylväjä, joka luo organisaatioihin hyvä johtamisen ja yhteistyön

Lisätiedot

Työsuojelu muuttuneessa työelämässä

Työsuojelu muuttuneessa työelämässä Työsuojelu muuttuneessa työelämässä Anu Raappana, tutkimuspäällikkö Sari Niemi, TKI-asiantuntija Lahden Tiedepäivä 2015 Kiinnostuksen kohteemme Mitä on työsuojelu? Työelämän muutos Työssä (ympäristössä,

Lisätiedot

Luovuus, innovatiivisuus ja julkinen sektori. Virpi Einola-Pekkinen VM 30.8.2011

Luovuus, innovatiivisuus ja julkinen sektori. Virpi Einola-Pekkinen VM 30.8.2011 Luovuus, innovatiivisuus ja julkinen sektori Virpi Einola-Pekkinen VM 30.8.2011 Miten luovuus ja innovatiivisuus liittyvät julkiseen sektoriin? Hallituksen tahtotila: Avoin, oikeudenmukainen ja rohkea

Lisätiedot

Kuinka onnellisia suomalaiset ovat työssään? Human@Work 30/09/2014 1

Kuinka onnellisia suomalaiset ovat työssään? Human@Work 30/09/2014 1 Kuinka onnellisia suomalaiset ovat työssään? Human@Work 30/09/2014 1 Human@Work Human@Work auttaa asiakkaitaan rakentamaan innostavasta yrityskulttuurista kestävää kilpailuetua palveluliiketoimintaan.

Lisätiedot

ELO-Seminaari 24.11.2005

ELO-Seminaari 24.11.2005 H E L S I N G I N K A U P P A K O R K E A K O U L U H E L S I N K I S C H O O L O F E C O N O M I C S ELO-Seminaari 24.11.2005 Sami Sarpola, Tutkija Liiketoiminnan teknologian laitos Helsingin kauppakorkeakoulu

Lisätiedot

Ammatillisuus opintokeskustyössä -työpaja. Mikä meitä työssämme haastaa

Ammatillisuus opintokeskustyössä -työpaja. Mikä meitä työssämme haastaa Muistio koulutuksesta 1 / 5 Aika: 18.11.2015, klo 12.30-15 Paikka: Kulttuuritalo, Helsinki Koulutus: Opintokeskuspäivä Läsnä: Opintokeskustyöntekijöitä 15 osallistujaa Vetäjä: Inka Ukkola, TJS Opintokeskus

Lisätiedot

Osuva-kysely Timo Sinervo

Osuva-kysely Timo Sinervo Osuva-kysely Timo Sinervo Timo Sinervo 1 Kunnat ja organisaatiot Kunta Vastaajat Jyväskylä 977 Eksote 1065 Länsi-Pohja 65 Akseli 59 Laihia-Vähäkyrö 52 Kaksineuvoinen 33 Terveystalo 31 Jyväskylän hoivapalv.

Lisätiedot

SUOMEN KARATELIITON STRATEGIA 2013 2020. Visio Suomi on varteenotettava karatemaa v. 2020, kansallisesti yhtenäinen ja kansainvälisesti menestyvä.

SUOMEN KARATELIITON STRATEGIA 2013 2020. Visio Suomi on varteenotettava karatemaa v. 2020, kansallisesti yhtenäinen ja kansainvälisesti menestyvä. Suomen Karateliitto STRATEGIA 2013-2020 1 SUOMEN KARATELIITON STRATEGIA 2013 2020 YHTEINEN TEKEMINEN ON VOIMAVARAMME Visio Suomi on varteenotettava karatemaa v. 2020, kansallisesti yhtenäinen ja kansainvälisesti

Lisätiedot

Sovittelu. Suomen sovittelufoorumin päämääränä on saattaa sovittelu ratkaisumenetelmäksi ihmissuhdeongelmien ja konfliktien käsittelyssä.

Sovittelu. Suomen sovittelufoorumin päämääränä on saattaa sovittelu ratkaisumenetelmäksi ihmissuhdeongelmien ja konfliktien käsittelyssä. Sovittelu Suomen sovittelufoorumin päämääränä on saattaa sovittelu ratkaisumenetelmäksi ihmissuhdeongelmien ja konfliktien käsittelyssä. SSF / T. Brunila / 2008 1 Kaksi erilaista näkökulmaa Rikosoikeus

Lisätiedot

KANNATTAVA KIMPPA LIIKETOIMINTA JA VASTUULLISUUS KIETOUTUVAT YHTEEN

KANNATTAVA KIMPPA LIIKETOIMINTA JA VASTUULLISUUS KIETOUTUVAT YHTEEN KANNATTAVA KIMPPA LIIKETOIMINTA JA VASTUULLISUUS KIETOUTUVAT YHTEEN LIIKE2 -tutkimusohjelman päätösseminaari 30.8.2010 KTT, aluepäällikkö Päivi Myllykangas Elinkeinoelämän keskusliitto EK KANNATTAVA KIMPPA

Lisätiedot