Työ ja johtajuus liminaalitilassa

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "Työ ja johtajuus liminaalitilassa"

Transkriptio

1 RAPORTTI 6/2013 Työ ja johtajuus liminaalitilassa Heli Ansio ja Piia Hirkman (toim.)

2 10

3 Heli Ansio ja Piia Hirkman (toim.) Työ ja johtajuus liminaalitilassa Loppuraportti Tekesin raportti 6/2013 Helsinki

4 Tekes rahoitusta ja asiantuntemusta Tekes on innovaatiorahoittaja. Rahoitamme kasvuun ja uuteen liiketoimintaan tähtäävien innovaatioiden kehittämistä ja uuden osaamisen luomista. Kannustamme edelläkävijyyteen. Asiakkaitamme ovat yritykset, tutkimusorganisaatiot ja julkisten palvelujen tarjoajat. Tekesillä on vuosittain käytettävissä avustuksina ja lainoina noin 550 miljoonaa euroa tutkimus- ja kehitysprojektien rahoitukseen. Tekesin ohjelmat valintoja suomalaisen osaamisen kehittämiseksi Tekesin ohjelmat ovat laajoja monivuotisia kokonaisuuksia, jotka on suunnattu elinkeinoelämän ja yhteiskunnan tulevaisuuden kannalta tärkeille alueille. Ohjelmilla luodaan uutta osaamista ja yhteistyöverkostoja. Copyright Tekes Kaikki oikeudet pidätetään. Tämä julkaisu sisältää tekijänoikeudella suojattua aineistoa, jonka tekijänoikeus kuuluu Tekesille tai kolmansille osapuolille. Aineistoa ei saa käyttää kaupallisiin tarkoituksiin. Julkaisun sisältö on tekijöiden näkemys, eikä edusta Tekesin virallista kantaa. Tekes ei vastaa mistään aineiston käytön mahdollisesti aiheuttamista vahingoista. Lainattaessa on lähde mainittava. ISSN ISBN Kannen kuva: Henrik J. Nyman Taitto: DTPage Oy 4

5 Esipuhe Tässä kirjassa pohdimme, miten liminaalitilassa johdetaan. Esittelemme neljä johtamisen tapaa muuttuvan työn ympäristöissä: joustava projektijohtajuus, kaverijohtajuus, voimaistava johtajuus ja parijohtajuus. Kirja perustuu tutkimuskonsortiohankkeeseen Liminari Työ ja johtajuus liminaalitilassa ( ). Hanketta on rahoittanut Tekes (rahoituspäätökset /11). Hankkeen työyhteisöt ja johtajuuden problematiikan tutkimuspaikat ovat olleet teatteriorganisaatioissa, kansainvälisessä kehitysyhteistyöorganisaatiossa, monikansallisen yrityksen kehittämistoiminnassa sekä nuorten osuuskunnissa. Konsortiossa on mukana monitieteinen tutkijajoukko Åbo Akademista, Työterveyslaitoksesta, Jyväskylän yliopistosta ja Jyväskylän ammattikorkeakoulun Tiimiakatemiasta: Jyväskylän yliopisto: FT Tiina Kontinen, YTM Sara Robinson-Moncada; tutkimusavustajat Anna Pörsti ja Suvi Baloch Jyväskylän ammattikorkeakoulu/tiimiakatemia: TkT Heikki Toivanen; tradenomiopiskelijat Niina Ahlgren, Lauri Holja, Maija Kotamäki, Teija Kulju, Tiia Lehtinen, Tulikukka Mäkelä, Joonas Pesonen, Anna Sällylä, Anna-Mari Törmänen, Pekka Yli-Kojola; kauppat. yo Tero Lehtinen Työterveyslaitos: dos. TeT Pia Houni, FM Heli Ansio, PsM Mari Järvinen; korkeakouluharjoittelija YTK Sari Käpykangas Åbo Akademi: konsortion johtaja, dos. KTT Helena Karsten, KTM Piia Hirkman, KTM Henrik J. Nyman; tutkimusavustaja KTK Peter Grönberg Haluamme lämpimästi kiittää kaikkia tutkimushankkeessa haastateltuja henkilöitä. Ilman teidän hankkeeseemme uhraamaanne aikaa, energiaa ja ajatusta tätä tutkimusta ei olisi tehty. Tutkimukselle erittäin tärkeää on ollut myös sitä rahoittaneiden ja muilla tavoin tukeneiden organisaatioiden panos. Kiitämme innostuksesta ja innostamisesta hankkeen johtoryhmää: Tomi Järvistä, Sami Karhua, Pekka Kettusta, Tiina Martelius-Lounialaa, Nuppu Rouhiaista, Juhani Törnqvistiä ja Marja Vilukselaa. Hanketta on edesauttanut monin tavoin myös Turun Työtieteiden Keskus, erityisesti tutkimuskoordinaattori Eija Vuorio. Kiitämme Tekesiä rahoituksen lisäksi myös tämän teoksen ottamisesta mukaan Tekesin julkaisusarjaan. Helsingissä, Jyväskylässä ja Turussa marraskuussa 2013 Kirjoittajat 5

6 Sisältö Esipuhe...5 Työ ja johtajuus liminaalitilassa: Uusia johtamiskäytäntöjä katsastamassa...8 Työ ja johtajuus muutoksessa...8 Mikä ihmeen liminaalisuus?...10 Työelämä liminaalitilassa? Muuttuvan työn haasteet...12 Kurkistuksia johtajuusympäristöihin: Marjapensastukea rakentamassa...13 Voimaistava johtajuus liminaalissa organisaatiossa: esimerkkinä kansainvälinen kansalaisjärjestö...15 Voimaistavan johtajuuden elementtejä...16 Voimaistava johtajuus World Visionisssa...17 Liminaaliorganisaatio: Häilyvät rakenteet ja moninaiset logiikat johtamishaasteina...18 Liminaalisuus organisaatiorakenteissa...19 Liminaalisuus logiikoissa...20 Voimaistavat käytännöt ja jaettu johtajuus...22 Heippa Pomo Onkos sulla muka mitään visioo? Y-sukupolvi päräyttää johtamisen kaverijohtamisen moodiin!...24 Kaverijohtajuus sopii oppivaan organisaatioon...24 Johtajuus muuttuu y- ja z-sukupolvien myötä...27 Kaverijohtamisen kivijalka on itsensä johtaminen...28 Kaverijohtamisen toinen kivijalka on tiimin dialogi ja jaettu visio...29 Johtopäätökset kaverijohtamisen mallista...30 Kaksin aina kauniimpaa? Uusi parijohtajuus suomalaisessa teatterissa...34 Mitä on teatterin parijohtajuus?...35 Johtajaparien työn käytännöt...36 Työn jakaminen...36 Puhuminen työvälineenä

7 Johtajuus ja yhteisö...37 Teatteri työyhteisönä ja taideyhteisönä...38 Kaikki osallistuvat: esityksen valmistamisen taso...39 Kaikki osallistuvat: työyhteisön taso...40 Uusi parijohtajuus ja uusi työ luovilla aloilla...41 Artlab Parijohtajuus luovien alojen työtilayhteisössä...43 Mikä on Artlab?...43 Artlab organisaationa ja johtamisympäristönä...44 Parijohtajuus ja työkulttuuri...45 Kankea, kankeampi, projekti? Projektit ja joustavan johtajuuden puitteet...48 Projektinhallintamenetelmät ja projektikäytännöt...48 Uutta luomassa vai käyttöön ottamassa? Innovaatiot ja projektit...50 Säännöt vai säädöt? Mukauttamisen käytännöt projekteissa...50 Liminaalitila ja projektien rituaalinen luonne...52 Joustava (projekti)johtajuus...54 Muuttuva, jaettu johtajuus...56 Tilannekohtainen marjapensastuki...56 Neljä johtamisympäristöä...56 Liminaalisuus, rituaalit, communitas...57 Liminaalitila, liminaaliorganisaatio...57 Rakenteistettu yhteisö vs. communitas...58 Erilaisten toimintalogiikkojen kohtaaminen...58 Voimaistaminen ja itseohjautuvuus...59 Sukupolvitietoisuus...60 Lopuksi...60 Kirjallisuus...61 Kirjoittajat...66 Liitteet 1 Tutkimushankkeessa kirjoitettua Tutkimushankkeen konferenssi- ja seminaariesitelmiä...68 Tekesin raportteja

8 Pia Houni, Tiina Kontinen, Heikki Toivanen ja Helena Karsten Työ ja johtajuus liminaalitilassa: Uusia johtamiskäytäntöjä katsastamassa Lukuisat johtamisoppaat antavat askelmerkkejä menestyksekkääseen johtajuuteen. Yrityksen tuottavuus kasvaa ja työntekijät omistautuvat onnellisina 110-prosenttisesti työlleen, jos toimitaan esitellyn johtajuusmallin mukaisesti. Nämä kirjat innostavat, antavat hyviä vinkkejä ja tarjoavat menestystarinoita. Oppaita lukiessa kokeneen johtajan mieleen hiipii pian epäilys: Kuulostaa hienolta! Entä sitten käytännössä, kun kaikki ei mene reseptin mukaisesti? Se, mikä näyttää hyvältä mallissa ja yhdessä yrityksessä, ei välttämättä toimi tosielämässä ja kaikkialla. Tavoitteenamme on kertoa jotakin johtamisen arjesta. Millaista on, kun mallit ja käytäntö kohtaavat? Mitä johtajuuden käytännössä tapahtuu? Johtaminen on työn ominaisuus, eikä mitään työtä voi tehdä ilman jonkinlaista johtamista. Se voi olla satojen ihmisten johtamista, muutaman työntekijän tiimin vetämistä tai oman itsen johtamista itsenäisessä työssä. Johtaminen voidaan ymmärtää työn ohjaamiseksi, järjestelyksi, kehittämiseksi, rajojen vetämiseksi ja niiden ylittämiseksi, punaisen langan käsissä pitämiseksi ja keskeishenkilönä olemiseksi työyhteisössä. Johtaminen on sekä arjen tekoja että laajempien visioiden hahmottamista toimialan kentässä. Työ ja johtajuus muutoksessa Tutustumme seuraavaksi neljän tarinan kautta toimialoihin, joita tämä kirja käsittelee. Kehitysyhteistyöohjelmien johtaminen Ugandalaisen kansalaisjärjestön kehitysyhteistyöohjelman tiiminvetäjä Elisabeth valmistelee toimistossaan viikkokokousta. Marylta on kysyttävä Mwalin kylän naisten ryhmän kokouksen kuulumisia, Georgen kanssa on selvästikin käytävä vielä kerran yhdessä läpi uudet raportointilomakkeet ja Claraa kannattaa kiittää mainiosta yhteistyön hoitamisesta läänin johtajan kanssa. Kiinnostavaa myös kuulla, mitä kaikkea tällä viikolla on kylissä tapahtunut ja mitä uutta tiimi ja ennen kaikkea kylän innokkaat naisryhmät ovat keksineet. Porukkaa kun ei juuri näy toimistolla, mutta joka viikko on saatu aikaan jotakin, pientä tai suurta, ja yleensä aktiviteettien seurantalistaan voidaan merkitä rasti suunnitellun aikataulun mukaisesti. Ensi kuussa päästäänkin esittelemään Meerille, suomalaisen rahoittajajärjestön koordinaattorille, ohjelman edistymistä. Osuuskunnan johtaminen Tänä vuonna on Tommin vuoro toimia osuuskunnan tiimiliiderinä, olla heimopäällikkö. Kohta alkaa osuuskunnan jokaviikkoinen dialogisessio, jota myös treeneiksi ja pajaksi kutsutaan. Tommi pohtii, miten saisi tiimin syksyn tavoitteen selkeäksi. Kesä onnistui mahtavasti kesäkahvilan ja some-markkinoinnin projektien ansiosta. Kassassa on rahaa, mutta nyt on kaikilla takki varsin tyhjä. Tommilla itselläänkin on vähän huolia, kun kesä meni pienessä maalaispitäjässä, eikä samalla paikkakunnalla kuin tyttöystävä. Miten saan tiimini innostumaan? Teatterin johtaminen Kaupunginteatterin teatterinjohtajat Mikko ja Arto istuvat samassa työhuoneessa, kirjoituspöydät vastakkain. Päivän työtehtävinä ovat budjetin tarkistaminen ja tulevan kauden ohjelmistosta päättäminen. Mikko ja Arto kokevat tärkeäksi sen, että samassa huoneessa ollessaan voi heti testata toisella omia ideoitaan ja kehittää niitä 8

9 eteenpäin. Sovitaan, että ensi syksynä Mikko ohjaa suurelle näyttämölle esityksen ja Arto keskittyy sinä aikana hoitamaan budjettia ja muita hallinnon tehtäviä. Mikko ja Arto johtavat yhdessä teatteria. Työyhteisössä he jakavat tehtäviä tarvittaessa, mutta yrittävät molemmat olla samojen asioiden äärellä, jotta kaikki työntekijät voivat puhua kumman kanssa tahansa asioistaan. Tärkeintä on se, että Mikko ja Arto kokevat saavansa toisiltaan hyvää tukea työlleen: he puhuvat asioista paljon ja muutenkin tukevat vaikeissa työtilanteissa. Projektin johtaminen Paula on projektipäällikkö. Uutta tietojärjestelmää pitäisi kehittää, mutta Paula tietää, että resursseja ei taaskaan ole riittävästi ja aikataulu on tiukka. Projektin tavoitteista on vain hämärä kuva eikä projektinumeroakaan vielä ole. Suunnittelupalaveri olisi hyvä saada aikaan mahdollisimman nopeasti, mutta sopivat osaajat on siroteltu firman toimipaikkoihin ympäri maailmaa ja todennäköisesti he ovat vielä kiinni muissa projekteissa. Paula pohtii myös projektin rakennetta; ehkä tässä tilanteessa projektin työntekijöiden olisi syytä raportoida tekemisiään hyvin usein. Hän ei tosin ole innostunut ylenmääräisestä raportoinnista, koska siihen kuluva aika on poissa tuottavasta työstä ja saattaa turhauttaa projektilaisia. Vaikka epävarmuus valtaa mielen, aikoo Paula saada kokoon osaavan ja innokkaan tiimin, joka pystyy myös ihmeisiin jos tiimi vain saa tilaisuuden. Elisabeth, Tommi, Arto, Mikko ja Paula ovat johtajia. Tai pikemminkin, he osallistuvat johtajuuteen ja tekevät päivittäin johtajuustekoja. Heidän johtamisympäristöjään yhdistävät projektiluontoisuus, luovuus, henkilökohtaisesti työhönsä sitoutuneet työntekijät ja jatkuva muutos. Heillä kaikilla on johtajuuteen liittyvä vastuu sisällön kehittämisestä, eteenpäin kuljettamisesta ja taloudenhoidosta. Samalla he pyrkivät myös rikkomaan perinteisten johtajuusmallien rakenteita. Heidän työyhteisöjensä johtajuusympäristöt ovat kuin marjapensaita, jotka rönsyilevät ja tuottavat satoisia terttuja. Näissä ympäristöissä johtajuus on kuin marjapensastuki. Voidaan sanoa, että johtajista jokainen omalla tavallaan toteuttaa kehkeytymässä olevaa uudenlaista johtajuutta, joka haastaa vanhat käsitykset työntekijöistä, vallasta ja johtajuuden ilmenemisestä. Työntekijät nähdään yhä itsenäisempänä, valta ei-hierarkkisena ja johtajuus jaettuna. Nämä johtajat ymmärtävät, että kokonaisella ihmiskäsityksellä on merkitystä työn onnistumisen ja toimivuuden kannalta. Tärkeä lähtökohta on, että työ on muutoksessa ja siten myös johtajuus on liikkeessä. Puhuttaessa uudenlaisesta työstä tarkoitetaan juuri näitä teollistumisen jälkeisen työkulttuurin muutoksia, joihin liittyvät yksilötyöntekijän korostaminen osana tuottavaa yhteisöä, luovuus ja hyvinvointi (vrt. Julkunen 2008). Johtajuutta ei voida enää nähdä vain vallan ja asioiden päättäjän asemasta katsoen, vaan yhä enemmän yhteisenä ja jaettavana asiana. Johtajuus ei ole vain johtajapositiossa olevan henkilön ominaisuus, vaan muodostuu työyhteisön käytännöissä. Johtajuustutkimuksen muuttuvat painotukset ja näkökulmat voidaan jakaa viiteen ajanjaksoon (Parry & Bryman 2006). Ensimmäiselle, piirreteoreettiselle ajanjaksolle oli tyypillistä, että johtajuutta analysoitiin eräänlaisena synnynnäisenä kykynä. Tällaisen synnynnäisen johtajan piirteet katsottiin voitavan kattavasti määritellä. Tätä vaihetta leimasi vahvasti persoonallisuuden palvonta ja suurmiesajattelu (Haslam & al. 2012). Toisessa vaiheessa painopiste siirtyi johtajan ominaisuuksista johtajan käyttäytymiseen ja tehtäviin, ja tavoitteena oli tunnistaa erilaisia johtamistyylejä. Kolmannessa vaiheessa analyysiin tuotiin mukaan käyttäytymisen ja tyylien sopiminen yhteen erilaisten tilanteiden kanssa. Neljäs vaihe, 1980-luvulta alkanut uusi johtajuusnäkökulma heijasteli johtajuustutkimuksen kenttään tullutta organisaatiokulttuurin käsitettä, ja painotti johtajuuden keskeisyyttä merkitysten ja visioiden luomisessa. Johtajuus liitettiin edelleen transformationaaliseen, visionaariseen tai karismaattiseen johtajaan. Oma tutkimuksemme sijoittuu johtajuustutkimuksen viidenteen vaiheeseen, jota voidaan kutsua jälkikarismaattisen johtajuuden vaiheeksi (Parry & Bryman 2006). Johtajuustutkimuksessa otetaan yhä enemmän etäisyyttä johtajuudesta yksilön ominaisuutena ja pohditaan johtajuutta esimerkiksi johtajan ja seuraajan vuorovaikutuksena (Crevani 2011) ja jaettuna käytäntöinä ja prosesseina. Kysymys johtajuudesta yksilöllisenä ominaisuutena liittyy myös erotteluun käsitteiden leadership ja management välillä. Leadership on perinteisesti liitetty yksilön karismaan, kun taas management liittyy johtajuuden käytännöllisiin puoliin. Tässä teoksessa emme korosta näiden käsitteiden eroja, vaan ajattelemme, että johtajuus ja johtajuuskäytännöt sekoittuvat työelämän arjessa, eikä näitä rooleja voi selkeästi erottaa (ks. myös Mumford & van Doorn 2011; Carroll & Levy 2008). 9

10 Uuteen johtajuusnäkökulmaan (Parry & Bryman 2006) liittyi luovuuden korostaminen työyhteisöissä. Uudenlainen johtajuuden innovaatioparadigma (Seeck 2012) ei koske vain johtajuuden määritelmää vaan johtamiskäsityksen takana olevia periaatteita, jotka liittyvät perusymmärrykseen organisaatioiden ominaispiirteistä, ihmisen perusluonteesta ja vallan ilmenemismuodoista. Erilaisissa johtajuusympäristöissä, kuten teatterinjohtamisessa tai tietojärjestelmäprojektien johtamisessa, uuden johtamisparadigman mukaiset johtajuusperiaatteet toteutuvat omalla tavallaan. Kysymmekin, millaisia työntekijäsubjektiutta, ihmiskäsitystä, valtakäsitystä ja organisaatiokäsitystä (vrt. Seeck 2012) koskevia periaatteita näissä ensi näkemältä hyvinkin erilaisissa johtajuusympäristöissä on tunnistettavissa. Uudenlaiset johtajuuden käytännöt eivät ole vain ulkoisia muutoksia, vaan vaativat historiallisesti muotoutuneiden johtajuusperiaatteiden muuttumista. Vastausten antamisen sijaan rohkaisemme kysymään! Millaisia johtajuuskäytäntöjä omassa työyhteisössäsi toteutetaan ja millaisiin periaatteisiin ne pohjautuvat? Olisiko syytä katsoa uudelleen ympärilleen ja miettiä, millaisessa ympäristössä ja paikassa työtä tehdään ja miten johtajuus on suhteessa tähän paikkaan? Kun vanhat johtajuusmallit eivät enää toimi uudenlaisissa organisaatioissa ja vaihtuvien työntekijäsukupolvien johtajuudessa, on syytä luopua painottamasta johtajan henkilöä. Millaista voisi olla johtajuus, joka tukee luovuutta ja vapautta, ja perustuu luottamukseen kontrollin sijaan? Miten johtajuudella voidaan tunnistaa ja tukea erilaisia toimintalogiikoita, käsitellä kontrollin ja kaaoksen, hierarkian ja kaveruuden välisiä jännitteitä? Millaista on johtajuus liminaalitilassa? Mikä ihmeen liminaalisuus? Liminaali pohjautuu latinan sanaan limen, joka tarkoittaa kynnystä ja viittaa eräänlaiseen välitilaan. Tempest (2007, 821) on määritellyt liminaalisuuden uusien ja vanhojen sosiaalisten rakenteiden välisessä siirtymätilassa olemiseksi. Käsite auttaa jäsentämään eri toimialojen sisällä tapahtuvia muutoksia vanhojen käytäntöjen ja uudenlaisten työn vaatimusten välillä. Johdatamme lukijan seuraavaksi liminaalitilan ja muuttuvan työn käsitteisiin. Nämä käsitteet ovat olleet koko konsortiohankkeen keskeisiä käsitteitä ja niitä on pohdittu osahankkeissa neljän erilaisen toimialan ja työympäristön yhteisinä rajapintoina. Liminaalisuuden käsitteen olemme ottaneet englantilaiselta kulttuuriantropologilta, Victor Turnerilta ( ), joka tunnetaan symbolien ja rituaalien tutkijana. Turner itse inspiroitui rituaalitutkija Arnold van Gennepistä (1960, alkup. 1909), joka etsi siirtymäriittien (rites de passage) universaaleja ominaisuuksia ja tunnisti näissä yleisen kolmivaiheisen prosessin. Ensimmäisessä, irtautumisen, vaiheessa riittiin osallistuja erotettiin jokapäiväisen elämän paikasta, suhteista ja käytännöistä. Toisessa vaiheessa oltiin marginaalitilassa; tilassa, jossa normaalit roolit, rakenteet ja normit eivät päteneet, ja jossa rituaaliin osallistujat olivat muulle yhteisölle olemattomissa, kuolleita. Tätä keskimmäistä vaihetta Turner (1977; 1986) kutsui liminaalitilaksi. Kolmannessa, uudelleen liittämi- Siirtymäriittien kolmivaiheinen rakenne ei liity vain elämänkaaririitteihin, vaan mihin tahansa siirtymään tilasta toiseen. Muutosprosessit ja niiden liminaaliset tilat ovat parhaiten näkyvillä initiaatio- eli aikuistumisriiteissä. Turnerin mukaan riitin liminaalitilassa olevat ovat luokittelujen ulkopuolella. Siirtymäriitin aikana initioitava ei ole enää eikä vielä yhteiskunnan luokitusten piirissä. Liminaalitilassa olevia edustava symboliikka on monimerkityksistä: se liittyy usein yhtäältä kuolemaan, hajoamiseen ja katoamiseen, toisaalta raskaana olemiseen, syntymiseen ja synnyttämiseen. Symboliikan keskeinen piirre on se, että initioitavat ovat toisaalta ei-eläviä-eikä-kuolleita, toisaalta sekä-eläviä-ettäkuolleita. Heidän tilansa on paradoksaalinen ja ristiriitainen totuttujen kategorioiden sekoitus. Liminaalisuuden symboliikkaan liittyy myös usein sukupuolen kategorian ylittäminen ja androgyynisyys. (Turner 1967, ) Rituaalin liminaalitilassa initioitavat irrotetaan rakenteellisista asemistaan ja niihin liittyvistä yhteisön arvoista. Heiltä riistetään myös heidän aikaisemmat tapansa ajatella, tuntea ja toimia. Välitilassa olevilla ei ole mitään: ei statusta, omaisuutta, arvomerkkejä, arkivaatetusta, arvoasemaa, sukulaisuussuhteita ei mitään, mikä erottaisi heidät samassa tilassa olevista kumppaneistaan. Initioitavien kesken vallitsee täydellinen tasa-arvo. Liminaalitilan sosiaaliset rakenteet ovat usein yksinkertaisia: initioitavien ja heidän ohjaajiensa (jos sellaisia on) suhde perustuu täydelliseen auktoriteettiin ja sille alistumiseen, kun taas initioitavien välillä on usein täydellinen tasa-arvo. (Turner 1967, , 105.) 10

11 Turner ehdottaa, että ihmisten välisten yhteyksien rakentumisessa on kaksi vastakkaista, toistensa kanssa vuorottelevaa mallia. Ensimmäisessä mallissa yhteiskunta on poliittisista, oikeudellisista ja taloudellisista asemista rakentunut, usein hierarkkinen erojen järjestelmä. Toinen malli on liminaalivaiheessa esiin tuleva yhteisö, joka on rakenteeton ja jossa ei tehdä eroja. Se on tasa-arvoisten yhteisö, jossa yhdessä jättäydytään rituaalisten asiantuntijoiden (kuten heimon vanhimpien) auktoriteetin varaan. Turner kutsuu liminaalivaiheen yhteisöllisyyttä ja antirakennetta käsitteellä communitas, jossa yksilöiden pyrkimys on kohdata toisiaan suoraan, välittömästi ja kokonaisvaltaisesti. (Turner 2007, 109.) Communitas ilmenee kulttuurisesti muuallakin kuin rituaalien liminaalitilassa. Kaikilla on kokemuksia communitaksesta. Communitaksen ilmentymät voidaan Turnerin mukaan tunnistaa niihin liittyvien symbolien ja uskomusten avulla, jotka ovat samankaltaisia kuin rituaalisessa liminaalisuudessa. Communitas on keskeistä uskonnossa, kirjallisuudessa, teatterissa ja kuvataiteessa. Se tulee näkyviin siirtymäriiteissä, uskonnollisissa liikkeissä, luostareissa, vastakulttuureissa ja lukemattomissa epämuodollisissa tilanteissa. (Turner 1974, 231; 2007, 124.) sen vaiheessa palattiin tavalliseen elämään muuttuneina ja uuden statuksen ja identiteetin saaneina. Antropologiassa liminaalitilan (liminal state) käsite liittyykin rituaalitutkimukseen ja kuvaa siirtymäriittien keskimmäistä vaihetta, välitilaa ja kynnyksellä olemista. Turner tutki vuosikausia sambialaista Ndembu-heimoa. Mitä tekemistä tällä heimolla ja suomalaisella nykyhetken työkulttuurilla sitten on toistensa kanssa? Sekä Ndembu-heimo että suomalaiset työpaikat ovat yhteisöjä, joissa tapahtuu siirtymäriittejä, sosiaalisen aseman muutoksia ja vallan määrittelyjä. Uransa myöhemmissä vaiheissa Turner itsekin kartoitti rituaalien muuttuvaa ja yksilöllistyvää luonnetta nyky-yhteiskunnissa, sekä tutki liminaalisuutta esimerkiksi teatteriesityksissä. Siirtymäriittejä on omassakin kulttuurissamme. Aikamme tavallisia siirtymäriittejä ovat esimerkiksi rippikoulun käyminen ja naimisiinmeno. Siirtymäriittien kolmivaiheinen hahmotus ja siihen liittyvä liminaalitilan ajatus tarjoavat käyttökelpoisen käsitteellisen viitekehyksen työelämän muutosten tarkasteluun. Esimerkiksi muutoksessa oleva johtajuus voi avautua selkeämmäksi prosessiksi tämän kolmivaiheisen tarkastelun avulla. Siirtymävaiheet eivät ole mitä tahansa epämääräisiä tai kaoottisia vaiheita, vaan niissä on nähtävissä hyvin selkeitä symbolisia ja järjellisiä merkityksiä. Usein muutosvaiheessa esimerkiksi epävarmuuden tuntemukset saattavat työyhteisössä ilmetä tarpeena suojella esimerkiksi omaan työtilaan liittyviä esineitä ja paikkoja, joista kiinnipitäminen symboloi muutosvastaisuutta. Tarkastelemalla näitä sosiaalisen toiminnan ulottuvuuksia voidaan esimerkiksi muutosjohtamista tukea uudella tavalla. Irtautumisvaihe on merkittävä työyhteisön näkökulmasta, sillä siirtyminen välivaiheeseen tarkoittaa Turnerin ajattelussa poistumista aiemmista positioista, tärkeimpänä niistä valtarakenteiden purkamista. Liminaalivaiheelle on tyypillistä, että johtaja ja työntekijät ovat samanarvoisia, joskus voivat jopa vaihtaa hetkeksi asemiaan yhteiseen päämäärään pyrkiessään. Tutkimuskonsortiossamme useimmissa työyhteisössä on tietoisesti pyritty etsimään näistä liminaalivaiheista uudenlaisia työn toteuttamisen tapoja. Perinteinen hierarkkinen asettautuminen johtajan ja alaisten välillä ei ole enää kiinnostavaa, vaan työkulttuurissa pyritään tasa-arvoiseen ja yhteiseen lähtökohtaan. Mitkä sitten ovat ne liminaalitilan elementit ja ominaisuudet, jotka sopivat erilaisten johtajuusympäristöjen ymmärtämiseen? Viimeaikaisessa organisaatiotutkimuksessa liminaalitilan käsitettä on käytetty esimerkiksi organisaation luonteen (Lindsay 2010), määräaikaisten ja projekteissa työskentelevien työtekijöiden kokemusten (Garsten 1999) sekä konsulttien ja asiakasorganisaation suhteiden tutkimuksessa (Sturdy & al. 2006). Liminaalitila sisältää dynaamisia elementtejä, joita voidaan hyödyntää muuttuvan työn ja johtajuuden ymmärtämisessä. Näitä elementtejä ovat esimerkiksi uuden luomisen ja reflektion mahdollisuus, väliaikaisen antirakenteen muodostuminen yhteisöön ja siihen nivoutuva auktoriteetin roolin häilyvyys. (Kontinen & al ) On jopa väitetty, että liminaalisuus on nykypäivän työelämälle ominainen piirre (Garsten 1999), joka haastaa teollisuusyhteiskunnan vanhat rakenteet ja työn organisoitumisen tavat sekä mahdollistaa uusia, luovia, työn järjestämisen ja kokemisen tapoja. Seuraavaksi pohdimme sitä, millaista tämä uusi työ sitten on. 11

12 Työelämä liminaalitilassa? Muuttuvan työn haasteet Työelämän muutos on läsnä joka päivä. Työnteon aika ja paikka joustavat. Työn tekemiseltä etsitään taloudellisen korvauksen ohella merkityksellisyyttä ja mahdollisuuksia itsensä toteuttamiseen. Erityisesti tämänsuuntainen työn muutos näkyy tietotyön tai monen asiantuntijatyön kohdalla. Sen sijaan monet perinteiset, usein matalapalkkaiset, työt kuten hoitotyö ja palvelualat ovat edelleen sidoksissa toimintaympäristöönsä ja siihen liittyviin tapoihin. Työn muutos -keskustelun kohdalla siirtymiset voivat olla hyvin erilaisia: toisilla aloilla ne näkyvät ulospäin voimakkaammin kuin toisilla aloilla, joilla muutokset voivat olla organisaatiotason uudistuksia tai yksilöllisen työn lisäämistä. Teollisuustuotteiden rinnalla markkinoilla liikkuu yhä enemmän tietotuotteita, palveluja ja viihdettä. Uusien tuotteiden teknisten ja sosiaalisten innovaatioiden kehittely on tärkeä osa kilpailukykyä. Jatkuva kehittäminen vaatii työntekijöiltä luovuutta, asiantuntijuutta ja innovaatiokykyä. Se vaatii myös sitoutumista ja motivaatiota, joka ei synny käskemällä vaan omaehtoisen osallistumisen kautta. Yksi uuden työn ja uuden kapitalismin avainsanoista on ollut joustavuus (esim. Sennett 2002). Työelämän laajoja muutostrendejä on käsitelty runsaasti viimeaikaisessa tutkimuskirjallisuudessa (Sennett 2012; Gratton 2011). Työ ja työelämä kaikkineen tuntuvat olevan jonkinlaisessa liminaalitilassa vanha järjestys on purkautumassa, mutta uusi ei ole vielä täysin hahmottunut tai vakiintunut. Työssä tapahtuneet muutokset ovat viime vuosina olleet rakenteellisesti ja sisällöllisesti nopeita. Monet uudet työllistymisen ja työn tekemisen muodot haastavat edelleen jo murtumassa olevia pitkälinjaisen tai turvatun työpaikkakulttuurin rakenteita. Uusi työ, erilaiset toimintalogiikat, jatkuva muutos ja y- sukupolvi tulevat muuttamaan johtamista ja innovaatioiden syntymislogiikkaa. Työ ymmärretään hybridinä tai mosaiikkina (Julkunen 2008). Tekevän subjektin omaehtoisuuden merkitys korostuu. Henkilökohtainen sitoutuminen ja intohimo haastavat vanhat johtamiskäytännöt. Globalisaation ja monikulttuurisen lisääntyminen on viimeistään tuonut erilaisten toimintalogiikkojen törmäykset arkipäiväksi (Gregory 2009). Organisaatioiden kansainvälistyminen ja toimintojen hajauttaminen yli globaalin hyvinvointikuilun edellyttää toimintatapojen ja suhtautumistapojen arvottamista. Yritysmaailmassa lisääntyvä yhteiskuntavastuu on tuonut mukanaan arvopohjaisen kansalaisyhteiskunnan logiikan liiketoiminnan logiikan rinnalle. Toisaalta, perinteisesti vapaaehtoisuuteen perustunut kolmas sektori ja järjestömaailma ovat viime vuosikymmeninä nopeasti ammatillistuneet. Vapaaehtoisesta hyvän tekemisestä on tullut yhä useammalle ammatti (Ruuskanen & al. 2013). Kansalaisjärjestöissä omakohtainen merkityksellisyys ja palkkatyön logiikka yhdistyvät. Vakiintunut tapa viedä muutos organisaatioon on ollut määräaikainen projekti, jonka tulokset ovat sitten vähitellen sulautuneet organisaation vakiintuneeksi toiminnaksi (Tyre & Orlikowski 1994). Nykyisen työelämän muutokset ovat kuitenkin yhä enemmän siitä itsestään nousevia ja toisaalta nopeita, ei suunniteltuja reaktioita ympäristön muutoksiin. Episodisten intentionaalisten muutosprosessien kuten projektien sijaan (tai lisäksi) kyse on jatkuvan muutostilan johtamisesta sekä muutosten suunnan tunnistamisesta ja orkestroimisesta (By 2005). Jatkuvalla muutoksella ja erilaisilla toimintalogiikoilla on yhtymäkohtia, koska usein jatkuvassa muutoksessa on kyse erilaisen toimintalogiikan tulemisesta areenalle. Työn merkitys vaihtelee myös sukupolvien välillä. Y-sukupolvi (1978 jälkeen syntyneet) ja myöhemmin z-sukupolvi (1998 jälkeen syntyneet) on muuttamassa johtamiskäytäntöjä aikaisempiin sukupolviin verrattuna (Tapscott 2010; Tienari & Piekkari 2011; Viljanen 2011). Näiden nettisukupolvien sitoutuminen on kevyempää he ovat kiinnostuneita, avoimia ja monikanavaisia. Y-sukupolven johtamisessa ja uuden työn johtamisessa saattaa olla samoja elementtejä innovatiivisuuden kannalta. Tapscottin (2010) mukaan avoimemmassa maailmassa on neljä periaatetta: yhteistyö (collaboration), läpinäkyvyys (transparency), jakaminen (sharing) ja voimaannuttaminen (empowerment). Kaikkien hankkeen tutkimien toimialojen johtajuuden lähtökohdissa on löydettävissä näitä piirteitä ja pyrkimystä niiden ylläpitämiseen. Tutkimushankkeen neljässä osatutkimuksessa on yhteisesti haluttu pysähtyä tarkastelemaan työn käsitteen muuttuvaa merkitystä ja ymmärtää syvemmin ilmiön luonnetta johtajuuden näkökulmista. Lähtöoletus uudenlaisten johtamiskäytäntöjen ja -ympäristöjen suhteen tarkoittaa myös vaatimusta terävän ja uudenlaisen katseen suuntaamisesta siihen, mitä työ tarkoittaa tänään ja mitä se on tulevaisuudessa. 12

13 Kurkistuksia johtajuusympäristöihin: Marjapensastukea rakentamassa Uudenlaiset, joustavat ja luovat työyhteisöt ovat kuin marjapensaita ne kasvavat yllätyksellisiin suuntiin, voivat kukoistaa ja tuottaa runsasta satoa, tai jäädä kitukasvuisiksi oksistoiksi, joista saa hädin tuskin poimittua ainekset yhteen marjapiirakkaan. Kukoistukseen vaikuttavat niin maaperä, ilmastolliset kasvuolosuhteet kuin pensaan hoitotavat. Olemme tutkimuksessamme käyttäneet marjapensastuen metaforaa kuvatessamme johtajuuskäytäntöjä. Johtajuuskäytännöt ja niihin liittyvät johtajuusperiaatteet tukevat hyvällä tavalla marjapensaan kukoistusta. Hyvin tuettu marjapensas yritys, työyhteisö, projekti, osuuskunta tai järjestö kasvaa rönsyilystä huolimatta yhteiseen suuntaan, tuottaa tuloksia ja voi hyvin. Johtamisen marjapensastuki syntyy luku luvulta, konkreettisten tapausesimerkkien analyysin kautta. Jokainen luku esittelee yhden liminaalitilan käsitteeseen omalla tavallaan kytkeytyvän johtajuuden tavan. Kansainvälinen kehitysyhteistyöjärjestö (Jyväskylän yliopiston osahanke) on liminaalitilassa monessakin merkityksessä. Sen toiminta tapahtuu eri puolilla maailmaa sijaitsevien toimistojen yhteistyöverkostoissa, kehitysohjelmissa ja -hankkeissa, ja toiminnan lopputuloksena halutaan nähdä muutoksia kehittyvien maiden yhteisöjen elämässä ja niiden voimaantumisessa. Näiden tulosten tuottaminen ei ole suoranaisesti yhdenkään johtajan legitiimin toimintavallan alla, vaan johtajuus syntyy osittain tilannekohtaisesti ja jaetusti. Järjestöt voidaan ymmärtää liminaaliorganisaatioina myös siinä mielessä, että niiden toiminnassa vaikuttavat samanaikaisesti yksityisen sektorin tehokkuuslogiikka, julkisen sektorin byrokraattinen logiikka, sekä kolmannen sektorin arvoperustainen logiikka. Johtajuus luovii näiden erilaisten logiikoiden välissä, ja tukee voimaistavalla tavalla yhteistyön eri osapuolten toimintaa, ja yhteisöjen voimaantumista. Tiimi- ja Proakatemian osuuskunnat (Jyväskylän ja Tampereen ammattikorkeakoulujen osahanke) ovat jatkuvassa muutostilassa johtamisen näkökulmasta. Osuuskuntien suoritteet määritetään yhdessä johtajan ja johdettavan kesken. On aito jaettu visio. Vastuu suoritteen tekemistä on tekijällä ja kaverijohtajalla. Osuuskunnan johtaja valitaan vertaisten joukosta määräajaksi. Tällöin hänestä tulee tiimin johtaja, jonka auktoriteetti on hänen tekojensa varassa. Tätä johtajuuden muotoa kutsutaan kaverijohtajuudeksi. Kaverijohtaja on enemmän kuin tuttava, mutta vähempi kuin ystävä. Muut tiimin eli osuuskunnan jäsenet arvioivat häntä jatkuvasti. Siirtyminen johtajuuteen tapahtuu vähitellen, kun tiimi arvioi johtajaa jatkuvasti, tavalla, joka on läpinäkyvä, avoin, punnitseva, vuorovaikutteinen ja kannustava. Kaverijohtaja arvioi itseään ja tiimin toimintaa. Tiimiläiset arvioivat itseään ja kaverijohtajaa. Jos kaverijohtajan ote lipsuu, ajautuu tiimi liminaalitilaan. Johtajana kehittyminen, uusille johtajuuden tasoille nouseminen, on kaverijohtajuudessa keskeistä. Kehittymisen lisäksi kaverijohtajuus edellyttää tasapainoilua: on sekä tunnettava vastuu organisaatiosta että pystyttävä suoritteiden tekemiseen osuuskunnan jäsenenä. Luovien alojen organisaatioissa (Työterveyslaitoksen osahanke) johtajuuden kysymykset ovat keskeisiä ja usein vahvasti myös julkisuudessa esillä. Monet uuden työn tunnuspiirteet ovat taide- ja kulttuurialoilla olleet aina enemmän tai vähemmän vakiintuneita työn järjestämisen muotoja. Johtajuuskäytännöissä on erilaisia variaatioita, joista yhtenä tarkastellaan tässä parijohtajuutta teattereissa ja luovien alojen työtilayhteisössä. Pääsääntöisesti parijohtajuus on kahden henkilön yhdessä jakamaa johtajuutta, jossa mahdollistuvat sekä johtajuuden työvelvoitteet että oman luovan työn toteuttaminen. Koska taidetyön olemukseen kuuluu luontevasti liminaalivaihe, on kiinnostavaa pohtia sen mahdollista heijastumista esimerkiksi teatterin johtamiseen. Parijohtajat itsekin pohtivat teatteriproduktioiden ohjaamisen ja johtamisen välistä suhdetta. Projektijohtaminen (Åbo Akademin osahanke) on haasteellista projektiin kohdistuvien monenlaisten paineiden vuoksi. Projektit voivat itsessään edustaa liminaalitilaa: projekteilla on selkeä alku ja loppu, ja ne ovat varsinaisesta linjassa tapahtuvasta toiminnasta erillisiä. Projektien liminaalia luonnetta lisää myös se, että projekti perustetaan usein toteuttamaan muutosta. Toisaalta taas projektien sisällä pyritään välttämään niin muutosta kuin liminaalivaiheen kaltaista vapautta, joiden katsotaan vaikeuttavan projektin tavoitteiden saavuttamista; projektien johtaminen liitetäänkin usein vahvasti projektien rooleihin (projektipäällikkö) ja käytettävään projektijohtamismalliin. Projektijohtamiskäytäntöjen kautta johtaminen keskittyy erityisesti projektin alussa määriteltyjen rakenteiden ylläpitämiseen sen sijaan että projektissa annettaisiin tilaa muutokselle. Projekteissa voitaisiinkin käyttää paremmin hyväksi liminaalitilojen synnyttämiä mahdollisuuksia niiden torjumisen sijaan. 13

14 Kirjan viimeisessä luvussa luodaan yhteinen katsaus osahankkeissa tunnistettuihin johtamiskäytäntöihin. Ristivalotamme eri osahankkeiden tuloksia suhteessa toisiinsa, ja pohdimme, mitä niistä voi oppia ja oivaltaa. Mitkä tekijät osahankkeissa vaikuttavat olevan yhteneväisiä piirteitä ja mitkä taas selvästi erityisiä tietyille aloille ja tutkimuskohteille? Yhteenvedossa palaamme tutkimushankkeen keskeisen käsitteen, liminaalitilan, mahdollisuuksiin johtajuuden tutkimisessa ja johtajuuden lähtökohdista tutkimissamme työyhteisöissä. Miltä neljän tutkimusosion yhteinen näkemys luovuudesta ja uuden tunnistamisesta johtamisen arjessa näyttää? 14

15 Tiina Kontinen ja Sara Robinson-Moncada Voimaistava johtajuus liminaalissa organisaatiossa: esimerkkinä kansainvälinen kansalaisjärjestö Hankkeessa tutkittiin voimaantumisen määritelmiä World Visionin toiminnassa ja kehitettiin sen seurannan avuksi Voimaantumisen polut -työkalu, jota voidaan hyödyntää työn tulosten arvioinnissa ja voimaistavassa johtajuudessa. Tässä luvussa tarkoitamme liminaalisuudella organisaation ominaisuuksia, jotka ilmenevät häilyvinä rakenteina ja monenlaisina toimintalogiikoina. Pohdimme, millaista on voimaistava johtajuus liminaalissa organisaatiossa. Esimerkkiorganisaatiomme on kansainvälinen kehitysyhteistyötä tekevä järjestö, World Vision, jonka tavoitelähtöinen ja arvoperustainen toiminta ensi näkemältä vaikuttaa varsin erilaiselta kuin työ voittoon pyrkivissä yrityksissä. Siinä, missä yritys myy tuotetta tai palvelua asiakkaille, kehitysyhteistyöjärjestö on osa muutosta muiden elämässä. Kyläyhteisöt eivät ole asiakkaita, joilla olisi mahdollisuus kilpailuttaa palveluntarjoajia parhaasta kehityskonseptista. Kylien asukkaat eivät myöskään ole järjestön palkkalistoilla tuottamassa tuloksia. Järjestö saa rahoituksensa lahjoittajilta ja valtiollisilta rahoittajilta, jotka järjestön pitää vakuuttaa työn tuloksellisuudesta ja menestyksellisyydestä. Yrityksiä ja kehitysyhteistyöjärjestöjä yhdistääkin tarve toimia tehokkaasti ja pyrkimys mitata tuloksia. Yrityksen tuloksen mittaamiseen rahallinen tulos on käypä väline, järjestön työn tulos näkyy muuttuneina asenteina, toimintana ja parantuneena elämänlaatuna, joka ei käänny suoraan euroiksi tai Ugandan shillingeiksi. Yritysten johtamista ja kehitysyhteistyötä yhdistää myös voimaantumisen (engl. empowerment) käsite. Jo kolmen vuosikymmenen ajan johtajuuskirjallisuus on painottanut työntekijöiden voimaantumista ja voimaistavaa johtamista tuloksellisuutta, luovuutta ja sitoutumista vahvistavina elementteinä. Kehitysyhteistyössä puolestaan pyritään voimaistamaan ihmisiä ja kyläyhteisöjä toimimaan aktiivisesti omien elinolosuhteidensa parantamiseksi. Molemmissa yhteyksissä voimaantumisen käsite yhdistää toimintaympäristön rakenteelliset piirteet yksilöiden sisäiseen voimantunteeseen. Voimaantuminen edellyttää resursseja, toimijuutta ja saavutuksia. Voimaantunut työntekijä, työyhteisö tai kyläyhteisö uskaltaa kohdata haasteita, analysoida ongelmia ja luoda uusia, yllättäviäkin ratkaisumalleja. Palaamme seuraavaksi johdantoluvussa esiteltyyn tiimijohtaja Elisabethin tarinaan. Ugandalainen perheenäiti on tehnyt usean vuoden uran World Visionissa, joka on 1950-luvulla USA:ssa alkunsa saanut, kansainvälinen kehitysyhteistyöohjelmia toteuttava järjestöjen verkosto. Se toimii yli sadassa maassa ja työllistää noin ihmistä. Verkoston päätavoitteena on lasten kestävä hyvinvointi, johon pyritään pitkäaikaisilla ja kokonaisvaltaisilla yhteisökehitysohjelmilla. Elisabeth aloitti vapaaehtoisena syrjäisessä kylässä, missä hänen tehtäviinsä kuului huonoimmassa asemassa olevien lasten tuen koordinointi. Vapaaehtoistyön jälkeen hän pääsi järjestön palkkalistoille koordinoimaan tyttöjen sukupuolielinten silpomisen vähentämishanketta. World Visionin tukemana Elisabeth on käynyt useita koulutuksia ja on edennyt oman alueensa tiimipäälliköksi. Hän on vastuussa kolmen ison kehitysyhteistyöohjelman etenemisestä, raportoinnista rahoittajalle ja suhteiden ylläpitämisestä World Visionin kansallisen toimiston ja paikallisviranomaisten kanssa. Elisabethin ja hänen tiiminsä tulokset näkyvät tyttöihin kohdistuvan väkivallan vähentymisessä, 15

16 tyttöjen koulunkäynnin lisääntymisessä ja kokonaisten kylien aktivoitumisessa lasten oikeuksien varmistamiseen. Elisabeth tiimeineen seuraa näiden tavoitteiden toteutumista, mutta itse tulokset tuotetaan kylissä ja järjestön rooli on enemmän tiedottaa, kannustaa ja fasilitoida. Elisabeth on tottunut luovimaan rahoittajien, kuten Suomen World Visionin, kansainvälisen verkoston tuottamien ohjeistusten, paikallisviranomaisten, kirkon, kansalliseen toimistoon sijoittuvan esimiehensä, kylän johtajien ja kylän lasten tarpeiden ja toivomusten välissä. Hänelle on tärkeää, että häneen luotetaan ja hän saa itse valita parhaan tavan saavuttaa tulokset. Samalla hän itse luottaa tiimiläisiinsä ja kannustaa heitä ottamaan vastaan yhä haasteellisempia tehtäviä. Elisabeth haluaa nähdä voimaantumista niin tiimissään kuin kylissäkin, ja hän toivoo olevansa voimaistava johtaja. Millaista on voimaistava johtajuus kansainvälisessä organisaatiossa? Olemme kysyneet sitä järjestön suomalaisilta, ugandalaisilta, kenialaisilta, intialaisilta, sri lankalaisilta ja perulaisilta työntekijöiltä noin 40 haastattelussa. Lisäksi olemme vuosien 2012 ja 2013 aikana keskustelleet voimaantumisesta eri maissa järjestetyissä työpajoissa. Käsittelemme aluksi voimaistavan johtajuuden määritelmiä ja elementtejä. Kerromme, miten nämä ilmenevät World Visionin toiminnassa työntekijöiden kokemuksen perusteella. Sen jälkeen analysoimme järjestön piirteitä liminaaliorganisaationa (Lindsay 2010) ja näiden piirteiden johtajuudelle asettamia erityisiä haasteita. Lopuksi pohdimme voimaistavan johtajuuden takana vaikuttavia johtajuusperiaatteita sekä niiden sijoittumista erilaisiin johtamisparadigmoihin (vrt. Seeck 2008; 2012). Voimaistavan johtajuuden elementtejä Termiä voimaantuminen on käytetty useilla tutkimusaloilla, etenkin sosiaalityössä, kasvatustieteessä, kehitystutkimuksessa ja naistutkimuksessa vuosikymmeniä, mutta edelleen se tuntuu pakenevan määrittelyjä. Johtajuuskirjallisuudessakin käsitettä on käytetty vilkkaasti monissa merkityksissä 1980-luvulta lähtien (Block 1987; Höpfl 1994), ja voimaantuminen esiintyy myös viimeaikaisessa johtajuuskirjallisuudessa menestyksekkään johtajuuden elementtien joukossa (Tapscott 2010). Empowerment on käännetty suomeksi esimerkiksi sanoilla valtaistuminen, valtaistaminen, valtuuttaminen, valtaistuminen, voimaantuminen, voimaistaminen, voimaannuttaminen, voimistaminen (Kivipelto & Kotiranta 2011; Hokkanen 2009; Laaksonen 2008). Eri suomennokset kuvaavat hyvin käsitteen voima - ja valta -elementtejä (Hokkanen 2009), sekä erilaisia painotuksia sen suhteen, puhutaanko aktiivisesta toiminnasta toisen voimaannuttamiseksi, vai yksilössä tai yhteisössä tapahtuvasta sisäisestä voimaantumisen prosessista. Valtaistuminen liittyy enemmän yhteiskunnallisiin suhteisiin, voimaantuminen ensisijaisesti yksilöiden ominaisuuksiin (Hokkanen 2009). Kuronen (2004) on erottanut valtaistumisen ja voimavaraistumisen. Valtaistuminen liittyy hänen mukaansa alistettujen ryhmien aseman radikaaliin muuttumiseen ja on luonteeltaan poliittista. Voimavaraistuminen puolestaan viittaa prosessiin, jossa yksilöitä ja yhteisöjä tuetaan käyttämään heistä itsestään ja ympäristöstään löytyviä resursseja. Kansalaisjärjestöjen kehitysyhteistyön yhteydessä Järvinen (2007; 2009) on määritellyt voimaistumisen muutokseksi yksilöiden ja järjestöjen tiedollisissa, tunteisiin sekä itsetuntoon ja motivaatioon liittyvissä elementeissä. Tämä voimavaraistamisen merkitystä lähellä oleva näkemys on ollut myös Suomen World Visionin kehitysyhteistyöohjelmassa annetun voimaantumismääritelmän taustalla. Tässä artikkelissa käytämme termiä voimaantuminen seuraten Suomen World Visionin dokumenteissaan käyttämää sanastoa. Johtajuuden tutkimuksessa voimaantuminen ja voimaistava johtaminen on liitetty johtamisen paradigmamuutokseen, jossa byrokraattisesta kontrolliin perustuvasta, rajoittavasta johtajuudesta siirrytään työntekijöille tilaa antavaan voimaistamiseen (Randolph 1995) sekä kurin ja vallankäytön sijasta luottamukseen perustuvaan johtajuuteen (Laaksonen 2008). Rakenteellisesti voimaistavaan johtajuuteen liittyvät usein autonomiset tiimit, joiden periaatteena on siirtää päätösvaltaa pois ylimmän johdon positiosta lähemmäs työn arkea (Ripley & Ripley 1992, 22-27). Kirjallisuudessa on käsitelty niin voimaistavan johtajan ominaisuuksista kuin analysoitu työtekijöiden voimaantumisprosessejakin (Honold 1997). Liiketoiminnan kontekstissa voimaistava johtajuus on nähty arvokkaana, koska se parantaa tuotantoprosessin ja tuotteiden laatua (Ripley & Ripley 1992) sekä lisää työyhteisön hyvinvointia, innovatiivisuutta ja tehokkuutta (Laaksonen 2008, 67). Voimaistavan johtajuuden voidaan nähdä perustuvan tietyntyyppisiin arvoihin kuten luottamus, arvostus, avoimuus, itseohjautuvuus ja oikeudenmukaisuus (Laaksonen 2008, 66). Näiden arvojen mukainen toiminta sisältää dilemmoja ja siirtyminen voimaistavaan paradigmaan on vaatinut uudenlaisia organisaatiorakenteita, luottamukseen perustuvaa tiedon ja- 16

17 kamista sekä aitoa päätöksentekovallan siirtymistä ylemmältä johdolta tiimeille (Randolph 1995). Voimaistavan johtajuuden yhteydessä on kuitenkin puhuttu paljon myös esimiesalaissuhteen luonteesta, johon liittyvät esimerkiksi tavoitteellisuus, rohkaisu ja huolehtiminen (Laaksonen 2008, 73-80). Tämä tulee lähelle transformatiivisen johtajuuden näkemystä johtaja-alaissuhteesta molemminpuolisena oppimisena, jonka oletetaan johtavan työntekijöiden voimaantumiseen työyhteisöön identifioitumisen kautta ja lisäävän sitoutumista, työtyytyväisyyttä ja motivaatiota (Kark & al 2003; Parolini & al. 2009; Schneider & George 2011). Voimaistavaa johtajuutta on siis mahdollista käsitellä johtajan ominaisuuksien ja johtajuustyylin kautta, työntekijöiden voimaantumisprosesseja analysoimalla, tutkimalla voimaantumista johtajan ja alaisten vuorovaikutuksessa, tarkastelemalla organisaatiokulttuurin voimaannuttavia piirteitä sekä tunnistamalla voimaannuttavia käytäntöjä (vrt. Yeh-Yun Lin 1998). Voimaistavan johtajan ominaisuuksiin liittyvät esimerkiksi ihmiskeskeiset ja työn laadun erinomaisuuteen liittyvät arvot, selkeän ja jaetun vision luominen, roolimallina toimiminen, työntekijöihin luottaminen sekä hyvät kommunikaatiotaidot. Voimaistavat johtajat ovat tyyliltään vahvasti sekä tehtävä- että ihmisorientoituneita; he vaativat tuloksia ja samalla luottavat työntekijöihin ja takaavat näiden autonomian (Yeh-Yun Lin 1998, ). Voimaannuttavassa kulttuurissa keskeistä ovat luottamus ja toimivat systeemit, koko organisaation osallistuminen ja sitoutuminen, hyvä vuorovaikutus ja toimiva ongelmanratkaisu. Voimaannuttavia käytäntöjä ovat puolestaan itseohjautuvat tiimit, litteä organisaatio, vallan jakaminen, nopea tiedonkulku, tavoitteiden integraatio sekä sopivat palkkiot. Voimaantuneet työntekijät ovat itseohjautuvia, tiimityötaitoisia, kompetentteja, sitoutuneita ja halukkaita jatkuvaan oppimiseen. (Yeh-Yun Lin 1998.) Voimaistava johtajuus World Visionisssa Tapaustutkimuksessamme eri puolilla kansainvälistä World Vision -verkostoa työskentelevät työntekijät pitivät yleistä institutionaalista johtamisilmapiiriä ja työkulttuuria voimaannuttavana. Voimaantuminen tuntui olevan osa monien työntekijöiden omaa työhistoriaa, jossa johtajat olivat voimaistaneet heitä alaisina ja nyt he puolestaan pyrkivät samantyyppisiin toimintamalleihin omassa johtajuudessaan. Haastatteluissa nousi vahvasti esille kansainvälisen verkoston hyvin määritelty visio. Vaikka yksilöllisiä eroja johtajuuskokemuksissa olisikin, etenkin afrikkalaiset työntekijät korostivat sitä, ettei järjestössä johtajuus ole pelkästään yksilöistä riippuvaa, vaan siinä on institutionaalisia toimintatapoja, sisäänrakennettu visio, kuten yksi haastatelluista totesi. Eräs kenialainen haastateltava totesi: Yksi hyvä asia on, että paljon aikaa käytetään kehitysparadigman myymiseen johtajille, meillä on tietty suunta, johon kaikkien johtajien tulisi keskittyä järjestössämme johtajuus ei riipu yksilöistä, vaan instituutiosta. 1 Johtajuutta pohdittiin haastatteluissa usein myös yksilöllisesti, johtajan ominaisuuksien kautta. Haastateltavat kuvasivat näin kokemuksiaan johtajuudesta sekä omia pyrkimyksiään voimaistaviin johtamiskäytäntöihin. Voimaistavan johtajan ominaisuuksia olivat esimerkiksi delegointikyky, toisten arvostaminen, oleminen esimerkkinä toiminnan kautta, hyvät vuorovaikutustaidot, anteeksiantavuus, välittäminen, kärsivällisyys ja luottamus. Lisäksi painotettiin sitä, että voimaistavalla johtajalla tulee olla selkeä visio sekä riittävän kattava asiantuntemus kustakin teemasta ja kulttuuriympäristöstä päätöksenteon pohjalla. Voimaistavan organisaatiokulttuurin yleisiä ominaisuuksia ovat luottamus ja tukeminen, organisaation laajuinen osallistuminen sekä hallitun riskinottamisen salliminen (Yeh- Yun Lin 1998, 227). Järjestössä voimaistava johtamiskulttuuri yhdistettiin esimerkiksi siihen, että organisaatiossa oli perinteisesti huomattu ihmisten erilaiset lahjakkuudet sekä tuettu aktiivisesti työntekijöiden jatkuvaa kouluttautumista. Järjestön johtajuuteen liitettiin myös luottamus työntekijöiden taitoihin ja arvostelukykyyn, mutta pohdittiin myös luottamuksen mukanaan tuoman vapauden ja kontrollin välistä dilemmaa. Vaikka vapauden antamista työntekijöille arvostettiin, usein tuotiin esille tilivelvollisuuteen liittyvä valvonnan tarve. Vapauden antamiseen yhdistyi myös asiantuntijuuteen luottaminen; voimaantumista vähensi se, ettei työntekijöiden asiantuntemukseen luoteta vaan syynätään jokaista pikkuasiaa. Yhdessä tekeminen, kiittäminen, kuunteleminen ja työntekijöiden mielipiteen legitimointi olivat tärkeitä voimaistavan johtajuuden elementtejä. Voimaistavat johtajuuskäytännöt voivat liittyä litteään organisaatiorakenteeseen ja itseohjautuviin tiimeihin sekä voimaantumista tukeviin palkitsemis-, vallanjako- ja tiedonvälityssysteemeihin (Yeh-Yun Lin 1998, ). Haastatteluissa voimaistaviin johtamiskäytäntöihin liitettiin verkostolle tyypilliset delegointirutiinit sekä omistajuuden ja vapaan kommu- 17

18 nikaation tukeminen. Yhteiset aamuhartaudet olivat tärkeä osallistumisen ja kuulemisen paikka. Ihmiskeskeinen johtamistapa ja ihmisiin satsaaminen tuntui olevan yleinen organisatorinen trendi, vaikka yksilölliset, johtajien henkilökohtaisiin ominaisuuksiin liittyvät erot tuotiinkin esille ja kokemuksia eivoimaistavasta johtamisesta oli eri maiden toimijoilla. Järjestöverkoston johtajuusperiaatteita pohdittiin usein myös suhteessa vallalla oleviin kulttuurisiin johtamisen tapoihin, joissa valtahierarkiat saattoivat näytellä merkittävämpää roolia sekä aiheuttaa jännitteitä järjestön ja ympäristön toimintatapojen välillä. Kuten yksi työntekijä totesi, maamme kulttuurisista käytännöistä tulee helposti este hyvälle johtajuudelle ja toinen pohti, miten jotkut johtajat haluavat, että heitä palvellaan, sen sijaan että he palvelisivat (engl. serve). Voimaistavaa johtamista tukevia käytäntöjä olivat esimerkiksi johtajan ja alaisen yhdessä työskentely ja siihen liittyvä mentorointi. Suunnitelmallinen mahdollisuuksien antaminen erilaisille kyvyille ja lahjakkuuksille sekä siihen liittyvä koulutukseen kannustaminen ja sen tukeminen nähtiin yhtenä tärkeimmistä voimaistavista käytännöistä. Johtajan harrastama priorisointi, motivointi turhauttavissakin tilanteissa, virheiden salliminen ja jatkuvan palautteen antaminen olivat myös voimaistavan johtajuuden käytäntöjä. Säännölliset tiimi-, toimisto- ja muut kokoukset olivat tärkeitä kommunikaation ja jakamisen paikkoja. Merkityksellisenä johtajaksi kasvamisen käytäntönä nähtiin uransa alussa olevien työntekijöiden lähettäminen asumaan ja työskentelemään olosuhteiltaan vaativiin kyliin. Omakohtainen laaja elämänkokemus mainittiin usein voimaistavan johtajuuden edellytyksenä. Institutionaaliset käytännöt, kuten suunnitelmat, standardit ja monitorointi nähtiin kiinnostavasti sekä kontrollin välineinä että voimaistamisen mahdollistajina. Kansainvälisen verkoston luomat standardit koettiin tärkeinä, ja johtajuuden perusasia oli omaksua yhteiset tavoitteet ja suunnitelmat ja käyttää niitä toisten työn ohjaamisessa. Uudet standardit ja mallit tarjosivat työntekijöille myös mahdollisuuksia osallistua koulutuksiin, ja sitä kautta kehittyä. Erilaiset järjestökohtaiset käytännöt, kuten joka vuosi tehtävät yksilölliset kehittämissuunnitelmat, tukivat voimaantumista. Hankesuunnittelussa käytettävä looginen viitekehys ja siinä määritellyt toiminnot tarjosivat toisaalta turvalliset puitteet toiminnalle, ja vähensivät jokapäiväisen johtamisen tarvetta. Toisaalta ennalta määritellyt tarkat suunnitelmat rajoittivat luovuutta. Innovaatioita tehtiin suunnitelmien rajoissa ja niihin peilaten. Innovaatiot ovat tervetulleita, mutta niiden pitäisi pysytellä tiettyjen ohjeistuksien ja standardien puitteissa, totesi eräs afrikkalainen tiiminjohtaja. Kaiken kaikkiaan työntekijöiden näkemyksen perusteella järjestön verkostoissa on paljon voimaistavaa johtajuutta ilmentäviä elementtejä. Voimaistavan johtajuuden ja yhteisön voimaistamistavoitteiden takana oleva ihmiskäsitys (vrt. Seeck 2008) on positiivinen ja luottaa siihen, että työntekijät käyttävät saamansa vapausasteet järjestön tavoitteiden mukaiseen toimintaan. Perususkomuksena on se, että ihmiset ovat motivoituneita voimaantumaan ja voimaannuttuaan käyttävät uusia voimavarojaan positiivisella tavalla. Voimaantuminen nähtiin useimmissa tapauksissa enemmän sen voimavaraistamis-merkityksen kautta. Vain harvoin voimaantuminen liitettiin olemassa oleviin valtasuhteisiin ja niiden muutokseen. Voimaistavan johtajuuden näkemys nojautui voimavaraistavan organisaatiokulttuurin ylläpitämiseen olemassa olevien rakenteiden puitteissa. Haastatteluissa tuli kuitenkin ilmi rakenteisiin ja toimintaan liittyviä jännitteitä, joita seuraavassa analysoimme liminaaliorganisaation käsitteen kautta. Liminaaliorganisaatio: Häilyvät rakenteet ja moninaiset logiikat johtamishaasteina Voimaistavan johtajuuden määritelmien implisiittinen organisaatiokäsitys näyttää olevan yksittäinen yritys ja julkinen organisaatio, jossa voimaistava johtaminen näkyy esimerkiksi organisaatiorakenteen muuttumisessa hierarkkisesta itseohjautuvien tiimien suuntaan. Työtä tehdään kuitenkin yhä enemmän organisaatiorakenteet ylittävissä, muuttuvissa projektiryhmissä. Liminaaliorganisaation käsite (Lindsay 2010) viittaa sellaisiin organisaatiorakenteisiin ja organisaation toiminnan tavoitteisiin ja logiikoihin, jotka eivät istu totuttuihin ja selkeisiin perusmalleihin. Liminaaliorganisaatio voi syntyä vaikkapa tilanteessa, jossa organisaatiomalli muutetaan linjaorganisaatiosta tiimiorganisaatioksi. Liminaalisuus eräänlaisena innovatiivisena epämääräisyytenä voi olla myös tietoinen strategia. Ulkoiselta identiteetiltään liminaaliorganisaatiot voivat olla tietyllä tavalla mystisiä, koska niitä ja niissä olevia työntekijöitä on vaikea sijoittaa olemassa oleviin kategorioihin. Liminaaliorganisaatiossa johtajuuskaan ei välttämättä noudattele yhtä näkemystä. Kuten yksi Suomen World Visionin johtajista työpajakeskustelussa totesi: Voimaistava johtajuus on hyvä, mutta se ei tosiaankaan riitä. Liminaalitilassa olevassa organisaatiossa pitäisi olla 18

19 käytössä erityisen monen tyyppisiä johtamistapoja joustavasti. Jos jokin organisaatio ei ole liminaalitilassa vaan se on jonkinlaisessa staattisemmassa olomuodossa, niin silloin saattaa vähempikin määrä erilaisia johtajuuden repertuaareja riittää. Johtajuustyylit ja johtajuusparadigmat (vrt. Seeck 2008) on usein yhdistetty erilaisiin organisaatiomuotoihin ja organisaatiotyyppeihin. Eräänlaisia arkkityyppejä ovat julkisen sektorin organisaatioihin perinteisesti liitetty weberiläinen byrokratia sekä yrityselämän erilaiset organisoitumismuodot, joita yhä useammin kuvataan verkostoina ja litteinä organisaatioina. Byrokratian mukaisesti rakentuneessa organisaatiossa johtajuus määrittyy selkeän organisatorisen position mukaisesti. Johtajuuden sijainti on helppo osoittaa vaikkapa hierarkkisesta organisaatiokaaviosta. Verkostomaisissa organisaatiorakenteissa johtajuus puolestaan sijaitsee esimerkiksi vaihtuvissa asiantuntijatiimeissä ja projektiorganisaatioissa, joiden johtajuutta voidaan vaikkapa kierrättää eri työntekijöiden kesken. Liminaaliorganisaatiossa erilaiset rakenteet voivat olla päällekkäin tai limittäin, tai kehkeytymässä voi olla uudenlaisia, jatkuvasti muuttuvia rakenteita. Liminaalisuus organisaatiorakenteissa World Visionin kaltaisessa kansainvälisessä verkostossa on erityisen paljon liminaalisen organisaatiorakenteen piirteitä. World Vision on periaatteessa federalistiseen malliin perustuva eri maissa toimivien autonomisten järjestöjen verkosto. Autonomia on kuitenkin eriasteista, ja World Vision International, jonka alaisuudessa toimivat aluetoimistot (Regional Offices), esimerkiksi Etelä-Aasian tai Länsi-Afrikan toimisto. Näiden alaisuudessa ovat puolestaan kansalliset toimistot (National Offices), joilla on linjajohdon tyyppinen asema suhteessa alueellisiin kehitysohjelmiin. Kansallisten toimistojen autonomia riippuu siitä, millä askelmalla ne ovat World Visionin hallintopolulla, jolla voi edetä vertaisarvioinnin perusteella. Kansalliset toimistot ovat suoraan World Vision Internationalin alaisuudessa, eräällä tavalla yksi Global Centerin tiimeistä niin kauan kuin ne etenevät itsenäisiksi. Itsenäisyys tarkoittaa sitä, että kansallisella järjestöllä on oma hallitus, joka on laillisesti vastuussa toiminnasta, vaikka tietynasteinen kansainvälinen linjaohjaus säilyykin. Useimmat niin kutsutuista rahoittajatoimistoista ovat autonomisia ja itsenäisyyspolulla eteneminen koskee etenkin kehitysmaissa sijaitsevia toimistoja. Intian toimisto on yksi autonomisista kehittyvien maiden kansallisista toimistoista. Tämä näkyy esimerkiksi siinä, ettei toimistossa työskentele ulkomaisia työntekijöitä ja johtajia. Lisäksi joidenkin eurooppalaisten itsenäisten toimistojen hallituksessa on kansainvälisen World Visionin edustajia. Kansainvälisellä verkostolla ei ole laillista johtajuuspositiota esimerkiksi Suomen World Visionin suhteen. Verkosto kuitenkin säätelee toimintaa sovittujen tavoitteiden, toimintamallien ja asiantuntijuuden kautta. Esimerkiksi projektihallintomalli LEAP määrittää tarkasti, miten ohjelmat suunnitellaan ja toteutetaan, ja millaisia määrämuotoisia raportteja toimitetaan sovituin väliajoin. Toiminnan rakentuminen kehitysyhteistyöohjelmien ympärille tuo mukaan omat liminaaliset piirteensä johtamisrakenteisiin. Nämä piirteet liittyvät yhteisöjen asemaan sekä eri toimistojen välisiin rahoitussuhteisiin. Toiminnan lopullisen tuloksen, lasten hyvinvoinnin lisääntymisen ja yhteisöjen voimaistumisen, saavuttamisessa käytännön johtajuus jakaantuu lähinnä kehitysohjelmissa työskentelevien tiimien ja yhteisöjen johtajien kesken. World Visionin työntekijöillä ei luonnollisesti ole legitiimiä johtaja-asemaa kyläyhteisön jäsenten tai johtajien suhteen. Työtä kuvailtiinkin voimaistavana johtamisena esimerkiksi fasilitoinnin, motivoinnin ja oman roolimallin kautta. Ugandalaisen tiimijohtajan sanoin: Itse asiassa, minun tiimissäni kaikki ovat johtajia, työskentelemme yhteisön hyväksi, ja siellä on omat johtajansa. 2 Toimintaa rahoittavien tukitoimistojen, kuten Suomen World Visionin ja kehitysohjelmia toteuttavien maatoimistojen ja tiimien välillä ei myöskään ole suoraa johtajuussuhdetta. Toiminnan tavoitteista ja raportoinnista sovitaan ohjelmakohtaisilla sopimuksilla. Yhteistyössä muodostuu kuitenkin organisatorisista valtapositioista riippumatonta johtajuutta. Paikallistoimistot ovat omia organisatorisia kokonaisuuksiaan, mutta koska toiminnan rahoitus tulee pääasiassa tukitoimistoilta, eivät järjestöt voi itsenäisesti päättää vaikkapa kehitysyhteistyöohjelman toiminnan uudelleen suuntaamisesta. Tässä käytännön päätöksenteko tapahtuu usein tukitoimiston ja paikallistoimiston ohjelma- tai hankekoordinaattoreiden välillä, joilla ei periaatteessa ole johtavaa asemaa omissa organisaatioissaan eikä organisatorisesti määriteltyä positiota toisiinsa nähden. Päätöksentekoon sisältyykin monenlaisia neuvotteluja eri toimijoiden kesken, kuten yksi Suomen World Visionin johtajista työpajakeskusteluissa totesi: 19

20 Meidän visiossa yhteisöt on keskiössä ja päätäntävalta sen osalta, että mitä tehdään, sen pitäisi olla siellä yhteisössä ja me olisimme, kaikki muut, fasilitaattorin asemassa, mahdollistajana. Kun jotain käytännön esimerkkiä miettii, niin on paljon kaikkia ristikkäispaineita. Esimerkiksi lahjottajien suunnasta toiveita, ja varmaan kaikilla noilla tasoilla on omia prioriteetteja, joita yritetään yhdistää. Ja mä veikkaan et se lopputulos, kuka sen päätöksen viime kädessä, tai kuka sen päätöksen on lopulta tehnyt, niin siinä on monta lusikkaa siinä sopassa. Paikallistoimistojen näkökulmasta organisatorista kokonaisuutta luonnehtivat useammat tukitoimistot, esimerkiksi Suomen, Australian ja Itävallan World Vision, joiden jokaisen kanssa käydään erikseen neuvotteluja toiminnan sisällöistä ja rahoituksesta. Kansainvälisen World Visionin asettamien tavoitteiden ja toimintamallien lisäksi kehitysohjelmien tulee sopia yksittäisiin tukitoimistojen erityisiin tavoitteisiin ja rahoituskäytänteisiin. Esimerkiksi siinä määrin kuin Suomen World Vision toimii ulkoasiainministeriön hankerahoituksella, hankeja raportointimuotojen tulee vastata Suomen ulkoasiainministeriön vaatimuksia, eikä esimerkiksi toista kehitysohjelmaa yksityisillä lahjoitusvaroilla rahoittavan World Vision Australian ohjeistuksia. Jos meillä on uusi innovaatio, joka ei ole suunnitelman mukainen, voimme kirjoittaa hankekonseptin ja esittää sen Liisalle [-suomalainen hankekoordinaattori-]. Meillä on myös muita kehitysohjelmia, Australia tukee yhtä ohjelmaa, Korea toista. 3 Kaiken kaikkiaan johtajuuden muodostuminen verkostossa erilaisten organisatoristen positioiden välitilassa on monimutkaisten neuvotteluprosessien tulos. Hierarkkisten, selkeästi määriteltyjen johtajuussuhteiden lisäksi johtajuus muodostuu vaikutusvaltana, mikromanageerauksena, suostuttelemalla ja muulla vaikuttamisella ohi ja yli virallisten kanavien. Päätöksentekoon liittyviä neuvotteluja käydään usein myös epävirallisissa paikoissa. Esimerkiksi kehitysohjelmiin liittyviä uusia ehdotuksia haluttiin tehdä iltateellä tai tilanteen taustoihin tutustua iltanuotion äärellä toimistoissa järjestettyjen kokousten sijaan. Johtajuus määrittyy osittain asiantuntemuksen kautta. Työnjako sekä rahoittaja- että toteuttajajärjestöissä on toteutettu myös temaattisen, esimerkiksi lasten oikeuksien, HIV/AIDS-teeman tai maanviljelyn, asiantuntijuuden mukaan. Neuvotteluja käydäänkin siitä, millaisen painoarvon toiminnan sisältöön ja toimintatapoihin liittyvässä päätöksenteossa saa vaikkapa rahoittajaorganisaation temaattinen asiantuntija tai toteuttajajärjestön paikallisen kulttuurin asiantuntija. Johtajuus sisältää myös organisatorisen autonomian ja ohjelmatyöhön liittyvän rahoitussuhteen tasapainottamista. Autonomiakamppailut näkyvät usein myös eräänlaisena passiivisena vastarintana, jossa neuvotteluissa kuunnellaan ja myönnytään, mutta ei välttämättä toimita sovitun mukaisesti, tai osapuolille jää hyvin erilainen käsitys siitä, mitä on sovittu. Johtajuusneuvotteluihin kehitysohjelmissa liittyivät myös laajemmat historialliset ja kulttuuriset valtasuhteet. Neuvoteltua johtajuutta vaikeuttivat kehitysyhteistyön mestarointiin liittyvät huonot kokemukset kohdemaissa. Kehitysyhteistyön konteksti myös kyseenalaistaa perinteiset kulttuuriset ikään ja sukupuoleen liittyvät valta-asemat; nuori suomalainen naiskoordinaattori voi saada tilanteisesti johtajuusaseman vanhempaan miespuoliseen järjestön toiminnanjohtajaan nähden kulttuureissa, joissa se ei ole tapojen mukaan tavallista. Liminaalisuus logiikoissa Epämääräisten organisaatiorakenteiden lisäksi liminaaliorganisaatiot näyttävät toimivan useiden logiikoiden mukaisesti. Toiminnan taustalla olevat logiikat viittaavat siihen, millaisia asioita organisaatio tavoittelee ja miten tavoitteeseen ajatellaan päästävän. Toimintalogiikka määrittelee, millaiset toiminnot ja päätökset näyttäytyvät rationaalisina; erilaiset rationaliteetit johtavat erilaisiin priorisointeihin. Yritykset, julkisen alan organisaatiot ja järjestöt hyödyntävät yhteiskunnassa olemassa olevia institutionaalisia logiikoita. (Thornton & al ) Tällaisia logiikoita voivat olla esimerkiksi markkina-, hallinnon, yhteisön tai perheen logiikka. Yksittäisessä organisaatiossa vaikuttaa useita, keskenään jopa ristiriitaisia institutionaalisia logiikoita (Pache & Santos 2010). Vaikka yritykset periaatteessa seuraavat markkinalogiikkaa, niiden päätöksentekoon vaikuttavat taloudellisten seikkojen lisäksi myös esimerkiksi yhteisölliset tarpeet. Julkisen alan terveydenhoidon organisaatioissa voivat vaikuttaa niin ammatti-, universaalien palvelujen kuin tehokkuuslogiikatkin (Scott & al. 2000). Kansalaisjärjestöissä keskeinen on arvoperusteinen logiikka, jossa perinteisesti painotetaan vapaaehtoisuutta ja yhteisen hyvän eteen toimimista. Kansalaisjärjestöt ovat kuitenkin muuttuneet viime vuosikymmeninä yhä enemmän hybridiorganisaatioiksi (Papa- 20

Sari Kuusela. Organisaatioelämää. Kulttuurin voima ja vaikutus

Sari Kuusela. Organisaatioelämää. Kulttuurin voima ja vaikutus Sari Kuusela Organisaatioelämää voima ja vaikutus Talentum Helsinki 2015 Copyright 2015 Talentum Media Oy ja Sari Kuusela Kustantaja: Talentum Media Oy Kansi: Janne Harju Sisuksen ulkoasu: Sami Piskonen,

Lisätiedot

Helka Pirinen. Esimies muutoksen johtajana

Helka Pirinen. Esimies muutoksen johtajana Helka Pirinen Esimies muutoksen johtajana Talentum Helsinki 2014 Copyright 2014 Talentum Media Oy ja Helka Pirinen Kansi: Ea Söderberg, Hapate Design Sisuksen ulkoasu: Sami Piskonen, Suunnittelutoimisto

Lisätiedot

Voimaantuminen. Jorma Heikkinen, Hyvän mielentalo, Pori

Voimaantuminen. Jorma Heikkinen, Hyvän mielentalo, Pori Voimaantuminen Jorma Heikkinen, Hyvän mielentalo, Pori 17.9. 2012 Voimaantumisella (valtaistuminen, empowerment) tarkoitetaan ihmisten ja ihmisyhteisöjen kykyjen, mahdollisuuksien ja vaikutusvallan lisääntymistä.

Lisätiedot

Euro ajatuksistasi: luovuutta vuorovaikutuksen avulla

Euro ajatuksistasi: luovuutta vuorovaikutuksen avulla Euro ajatuksistasi: luovuutta vuorovaikutuksen avulla Maija Vähämäki tutkijatohtori, KTT Turun kauppakorkeakoulu Lappeenranta-seminaari: RATKAISU LÖYTYY AINA 14.-15.8.2014 maija.vahamaki@utu.fi 1 Mitä

Lisätiedot

Torstai Mikkeli

Torstai Mikkeli Torstai 14.2.2013 Mikkeli OSUVA (2012 2014) - Osallistuva innovaatiotoiminta ja sen johtamista edistävät tekijät sosiaali- ja terveydenhuollossa. hanke tutkii minkälaisilla innovaatiojohtamisen toimintatavoilla

Lisätiedot

yksilökeskeisen suunnittelun työvälineitä

yksilökeskeisen suunnittelun työvälineitä yksilökeskeisen suunnittelun työvälineitä Tämä kirjanen yksilökeskeisen ajattelun työvälineistä tarjoaa lukijalle tilaisuuden tukea ihmisiä tavoilla, joilla on heille todellista merkitystä. Opas tarjoaa

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työterveyslaitos www.ttl.fi Ihmisten innostava johtaminen Jalmari Heikkonen, johtava asiantuntija 3.6.2014 Jalmari Heikkonen Työterveyslaitos www.ttl.fi Oikeudenmukaisuus Jaon oikeudenmukaisuus

Lisätiedot

10 ASKELTA KOHTI HYVÄÄ ORGANISAATIOKULTTUURIA

10 ASKELTA KOHTI HYVÄÄ ORGANISAATIOKULTTUURIA 10 ASKELTA KOHTI HYVÄÄ ORGANISAATIOKULTTUURIA 20.4.2016 Sari Kuusela YTT, tietokirjailija, HR johtaja LähiTapiola ryhmä sari.kuusela@lahitapiola.fi 20.4.2016 1 Kulttuuri on kaikkialla monitasoisesti läsnä.

Lisätiedot

Jaettu johtajuus avaimena uudenlaiseen johtajuuteen. KT, lto 9.10.2010 Vaasa

Jaettu johtajuus avaimena uudenlaiseen johtajuuteen. KT, lto 9.10.2010 Vaasa Jaettu johtajuus avaimena uudenlaiseen johtajuuteen Leena Halttunen KT, lto 9.10.2010 Vaasa Esityksen sisältö Esityksen taustalla olevat tutkimukset Millaisista lähtökuopista lähdemme: Päivähoitotyö, johtajuus

Lisätiedot

Tutkija Satu-Mari Jansson, TAIKA II -hanke Liite 4

Tutkija Satu-Mari Jansson, TAIKA II -hanke Liite 4 Tutkija Satu-Mari Jansson, TAIKA II -hanke Liite 4 ESIMIESKYSELY 1. Perustietoja TAIKA II-hankkeen alku- ja loppukartoituskyselyn tarkoituksena oli kerätä tietoa projektiin osallistuneiden työyhteisöjen

Lisätiedot

AMMATILLISET TILAT YLIOPISTON JA KENTÄN YHTEISENÄ OPPIMISEN JA TUTKIMISEN KOHTEENA

AMMATILLISET TILAT YLIOPISTON JA KENTÄN YHTEISENÄ OPPIMISEN JA TUTKIMISEN KOHTEENA AMMATILLISET TILAT YLIOPISTON JA KENTÄN YHTEISENÄ OPPIMISEN JA TUTKIMISEN KOHTEENA Päivi Kupila ja Kirsti Karila Kohtaamisia varhaiskasvatuksessa, kumppanuuspäiväkotiverkoston kevätpäivä 14.5.2014 AMMATILLISET

Lisätiedot

Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson

Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson 1 Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson Arvoisa ohjausryhmän puheenjohtaja rehtori Lauri Lantto, hyvä työseminaarin puheenjohtaja suomen

Lisätiedot

Tiimityö Sinulla on yhteisö, käytä sitä!

Tiimityö Sinulla on yhteisö, käytä sitä! Tiimityö Sinulla on yhteisö, käytä sitä! Reetta Kekkonen Tiimin prosessit Oppiva työprosessi YHTEISÖLLISET PROSESSIT Taidot + valmiudet Reetta Kekkonen Rakenne Foorumit TIIMI / HENKILÖSTÖ VUOROVAIKUTUS

Lisätiedot

1. Ohjaustyylit. Esimerkkejä tyylin käyttötilanteista. Tavoite. Työpaikkaohjaajan toiminta. Tulokset

1. Ohjaustyylit. Esimerkkejä tyylin käyttötilanteista. Tavoite. Työpaikkaohjaajan toiminta. Tulokset 1. Ohjaustyylit on hyvä tunnistaa itselleen ominaiset tavat ohjata opiskelijoita. on hyvä osata joustavasti muuttaa ohjaustyyliään erilaisiin tilanteisiin ja erilaisille opiskelijoille sopivaksi. Seuraavaksi

Lisätiedot

Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa malli

Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa malli Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa 70-20-10 malli Johdon ja henkilöstöjohtamisen kehittämispäivä AMKE 28.10.2015 Jarmo Kröger, kehittämispäällikkö Koulutuskeskus Salpaus Ammatillisen koulutuksen

Lisätiedot

Johtajien kehittyminen tuloksellisuuden parantamiseksi

Johtajien kehittyminen tuloksellisuuden parantamiseksi Johtajien kehittyminen tuloksellisuuden parantamiseksi Investoi EBW johtajuustaitoihin EBW työelämän tunneäly järjestelmä antaa johtajuuden voiman sinun käsiisi! Sinä tiedät, millaista johtajuustyyppiä

Lisätiedot

Mitäon yhteisöllisyys? Sosiokulttuurisen teorian mukaan oppimista tapahtuu, kun ihmiset ovat keskenään vuorovaikutuksessa ja osallistuvat yhteiseen

Mitäon yhteisöllisyys? Sosiokulttuurisen teorian mukaan oppimista tapahtuu, kun ihmiset ovat keskenään vuorovaikutuksessa ja osallistuvat yhteiseen KT Merja Koivula Mitäon yhteisöllisyys? Sosiokulttuurisen teorian mukaan oppimista tapahtuu, kun ihmiset ovat keskenään vuorovaikutuksessa ja osallistuvat yhteiseen toimintaan Osallistuminen ja oppiminen

Lisätiedot

Kuinka turvaat työllisyytesi?

Kuinka turvaat työllisyytesi? Kuinka turvaat työllisyytesi? Ida Mielityinen Akava Työurat ja osaaminen koetuksella 20.9.2016 Esimerkkejä tulevaisuuden ammateista ihmisten keinotekoisten kehonosien valmistajat nano-teknikot, geneettisten

Lisätiedot

Käytännön ideoita verkostotyöhön & toimintatutkimuksellinen ote verkostojen kehittämiseen. Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu

Käytännön ideoita verkostotyöhön & toimintatutkimuksellinen ote verkostojen kehittämiseen. Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Käytännön ideoita verkostotyöhön & toimintatutkimuksellinen ote verkostojen kehittämiseen Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Toimintatutkimus? Toimintatutkimus on sosiaalinen prosessi,

Lisätiedot

Työyhteisöjen rajat ja rajattomuudet

Työyhteisöjen rajat ja rajattomuudet Työyhteisöjen rajat ja rajattomuudet Minna Janhonen ja Anu Järvensivu Lappeenranta-seminaari 15.8.2013 16.8.2013 Janhonen ja Järvensivu 1 Rajoja rikkova työ ulkoistettu toiminta organisaation sisäinen

Lisätiedot

HR-OSAAJAN ERIKOISTUMISOPINNOT (30 op)

HR-OSAAJAN ERIKOISTUMISOPINNOT (30 op) HR-OSAAJAN ERIKOISTUMISOPINNOT (30 op) Tammikuu 2014 Joulukuu 2014 Aikuis- ja täydennyskoulutuspalvelut Linnankatu 6, PL 51, 87101 KAJAANI www.aikopa.fi HR-OSAAJAN ERIKOISTUMISOPINNOT (30 op) Tervetuloa

Lisätiedot

Työkaari kantaa - teknologiateollisuuden tulevaisuushanke

Työkaari kantaa - teknologiateollisuuden tulevaisuushanke Työkaari kantaa - teknologiateollisuuden tulevaisuushanke Työkaarikeskustelu ja Pomotsekki työhyvinvoinnin tukena Työkaarikeskustelu Työhyvinvointi rakennetaan yhdessä Eri-ikäisten työkykyä ja työssä onnistumista

Lisätiedot

INNOVAATIOEKOSYSTEEMIT ELINKEINOELÄMÄN JA TUTKIMUKSEN YHTEISTYÖN VAHVISTAJINA

INNOVAATIOEKOSYSTEEMIT ELINKEINOELÄMÄN JA TUTKIMUKSEN YHTEISTYÖN VAHVISTAJINA INNOVAATIOEKOSYSTEEMIT ELINKEINOELÄMÄN JA TUTKIMUKSEN YHTEISTYÖN VAHVISTAJINA KOKONAISHANKKEEN KOLME PÄÄTEHTÄVÄÄ Osakokonaisuuden yksi tavoitteena oli selvittää, miten korkeakoulujen ja tutkimuslaitosten

Lisätiedot

Miten julkinen hallinto ja Tampereen kaupungin organisaatio on muuttunut ja muuttumassa?

Miten julkinen hallinto ja Tampereen kaupungin organisaatio on muuttunut ja muuttumassa? Miten julkinen hallinto ja Tampereen kaupungin organisaatio on muuttunut ja muuttumassa? Valtuustoseminaari 23.3.2015 ----------------------------------- Kari Hakari johtaja, HT Tampereen kaupunki, tilaajaryhmä

Lisätiedot

STRATEGIA Hallituksen vahvistama esitys syysliittokokoukselle

STRATEGIA Hallituksen vahvistama esitys syysliittokokoukselle STRATEGIA 2016-2018 Hallituksen vahvistama esitys syysliittokokoukselle 19.11.2015 1 STRATEGISET TAVOITTEET 2016-2018 VISIO 2020 MISSIO ARVOT RIL on arvostetuin rakennetun ympäristön ammattilaisten verkosto.

Lisätiedot

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009 Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien toimintaympäristö Kuntaorganisaatioiden toimintaan ja tavoitteenasetteluun osallistuu monia suorittavia,

Lisätiedot

Työelämä nyt ja tulevaisuudessa

Työelämä nyt ja tulevaisuudessa Mika Valtanen Opteam 22.11.2016 Työelämä nyt ja tulevaisuudessa 22.11.2016 Opteam Rauma Nortamonkatu 18, 26100 Rauma 10 000 TYÖNTEKIJÄÄ 1 000VALMENNUSTA VUOSITTAIN 45 000 TYÖHAKEMUSTA VUOSITTAIN HENKILÖ-

Lisätiedot

Johtaminen ja työyhteisön dynamiikka muutoksessa

Johtaminen ja työyhteisön dynamiikka muutoksessa Johtaminen ja työyhteisön dynamiikka muutoksessa Muutoksen johtaminen -koulutuspäivä Jaana Piippo 30.9.2014 Mitä työyhteisön dynamiikka tarkoittaa? Termi dynamiikka tulee kreikan sanasta dynamis, joka

Lisätiedot

Johtamisen kehitysloikka

Johtamisen kehitysloikka Johtamisen kehitysloikka Mikä? VIA Leadership in Action -kehitysohjelma keskittyy oman vastuualueen kehittämiseen operatiivisesta ja strategisesta näkökulmasta. Ihmisten johtamisen haasteisiin vastaaminen

Lisätiedot

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus (YAKJAI15A3)

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus (YAKJAI15A3) Hämeen Ammattikorkeakoulu Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus (YAKJAI15A3) code name 1 2 3 sum YAKJA15APROFILOIVA-1000 PROFILOIVA 90 YAKJA15AYKJ01-1000 Toimintaympäristön muutos

Lisätiedot

Ihmisten johtaminen, itsensä johtaminen ja organisaatiokulttuurin muutos

Ihmisten johtaminen, itsensä johtaminen ja organisaatiokulttuurin muutos Ihmisten johtaminen, itsensä johtaminen ja organisaatiokulttuurin muutos Johtamisen suurimpia haasteita Jatkuva uudistuminen ja nopea muutos Lisääntyvä monimutkaisuus Innovatiivisuuden ja luovuuden vaatimukset

Lisätiedot

TKI-toiminnan kirjastopalvelut. Hanna Lahtinen, Amk-kirjastopäivät, 14.6.2016, Jyväskylä

TKI-toiminnan kirjastopalvelut. Hanna Lahtinen, Amk-kirjastopäivät, 14.6.2016, Jyväskylä TKI-toiminnan kirjastopalvelut Hanna Lahtinen, Amk-kirjastopäivät, 14.6.2016, Jyväskylä Sisältö 1. Esityksen taustaa 2. Tietoasiantuntijat hankkeissa 3. Ammatilliset käytäntöyhteisöt vs Innovatiiviset

Lisätiedot

Työyhteisötaidot tulevaisuuden johtamisesssa. Merja Turunen

Työyhteisötaidot tulevaisuuden johtamisesssa. Merja Turunen Työyhteisötaidot tulevaisuuden johtamisesssa Merja Turunen Työyhteisötaidot tulevaisuuden johtamisessa Työntekijän oma vastuu Rooli työyhteisössä Työyhteisön voima Tulevaisuuden haasteet Minäminäminäminäminäminäminäminä

Lisätiedot

Kompleksisuus ja kuntien kehittäminen

Kompleksisuus ja kuntien kehittäminen Kompleksisuus ja kuntien kehittäminen Kuntatutkijoiden seminaari 25.5.2011, Lapin yliopisto, Rovaniemi Pasi-Heikki Rannisto, HT Tampereen yliopisto Haasteita johtamiselle ja johtamisteorioille Miksi ennustaminen

Lisätiedot

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus Hämeen Ammattikorkeakoulu Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus code name 1 2 3 sum YAKJA16XPROFILOIVA-1000 PROFILOIVA 45 YAKJA16XYKJ05-1000 Toimintaympäristön muutoksiin varautuminen

Lisätiedot

YHTEENVETO - Kansainvälistymisen tulevaisuusklinikat

YHTEENVETO - Kansainvälistymisen tulevaisuusklinikat YHTEENVETO - Kansainvälistymisen tulevaisuusklinikat OSAKSI YHTEISÖÄ: Eri kulttuureista tulevien integroiminen yhteisöömme ja osaksi arkeamme on onnistumisen avain. Tulevaisuus haastaa tähän entistä vahvemmin.

Lisätiedot

Strategiatyö: Case Allergia- ja astmaliitto Iholiiton Kevätpäivät Tampere

Strategiatyö: Case Allergia- ja astmaliitto Iholiiton Kevätpäivät Tampere Strategiatyö: Case Allergia- ja astmaliitto 2016-2020 Iholiiton Kevätpäivät 19.3.2016 Tampere Ajattelulle annettava aikaa - strategia ei synny sattumalta, vaan riittävän vuorovaikutuksen tuloksena Miten

Lisätiedot

Serve Palveluliiketoiminnan edelläkävijöille

Serve Palveluliiketoiminnan edelläkävijöille Serve Palveluliiketoiminnan edelläkävijöille Serve Tekesin ohjelma 2006 2013 Serve luotsaa suomalaista palveluosaamista kansainvälisessä kärjessä Palveluliiketoiminnan kehittäminen vahvistaa yritysten

Lisätiedot

PIDÄ HUOLTA ITSESTÄ TYÖYHTEISÖSTÄ AMMATTITAIDOSTA

PIDÄ HUOLTA ITSESTÄ TYÖYHTEISÖSTÄ AMMATTITAIDOSTA PIDÄ HUOLTA ITSESTÄ TYÖYHTEISÖSTÄ AMMATTITAIDOSTA Annamari Mäki-Ullakko, Ilmarinen, 5.11.2015 ESITYKSEN SISÄLTÖ 1. Oma jaksaminen on perusta 2. Työyhteisössä jokainen vaikuttaa ja on vastuussa 3. Ammattitaidon

Lisätiedot

Ikäjohtaminen ja yhteistyön haasteet

Ikäjohtaminen ja yhteistyön haasteet Ikäjohtaminen ja yhteistyön haasteet KTT Raili Kiviranta Dosentti, Jyväskylän yliopisto Toimitusjohtaja, Arki&Ilo Oy Raili Kiviranta (ent. Moilanen) 1980-1990-luvuilla Jyväskylän yliopiston AVANCE Johtamiskoulutuksessa

Lisätiedot

Kasvatuskumppanuus arjessa - Moniammatillinen kumppanuus - Kehittämistyön näkökulmaa

Kasvatuskumppanuus arjessa - Moniammatillinen kumppanuus - Kehittämistyön näkökulmaa Kasvatuskumppanuus arjessa - Moniammatillinen kumppanuus - Kehittämistyön näkökulmaa VI Pohjoinen varhaiskasvatuspäivä Rakennetaan lapsen hyvää arkea Oulu 6.5.2010 Anu Määttä, kehittämiskoordinaattori,

Lisätiedot

Matkalla yhteiseen osallisuuteen - kohti uudenlaista toimintakulttuuria. Elina Kataja & Erika Niemi

Matkalla yhteiseen osallisuuteen - kohti uudenlaista toimintakulttuuria. Elina Kataja & Erika Niemi Matkalla yhteiseen osallisuuteen - kohti uudenlaista toimintakulttuuria Elina Kataja & Erika Niemi Mitä osallisuus tarkoittaa? Kohtaamista, kunnioittavaa vuorovaikutusta, äänen antamista, mielipiteiden

Lisätiedot

Tavoitteena innovatiivinen insinöörin ammattitaito

Tavoitteena innovatiivinen insinöörin ammattitaito Tavoitteena innovatiivinen insinöörin ammattitaito Insinöörikoulutuksen foorumi 2012 TkT Olli Mertanen ja KTT Liisa Kairisto-Mertanen Innovaatiopedagogiikan avulla pyritään tuottamaan ammattitaitoa, joka

Lisätiedot

JOHTAMINEN. Yritystoiminta Pauliina Stranius

JOHTAMINEN. Yritystoiminta Pauliina Stranius JOHTAMINEN Johtaminen Johtajuus yrityksen eri kehitysvaiheissa Aiemmin on kenties tarkasteltu pk-yrityksen kehitystä elinkaarimallin mukaisesti. Myös johtajuus muuttaa muotoaan yrityksen eri kehitysvaiheissa.

Lisätiedot

Työkaarikeskustelu työhyvinvoinnin tukena

Työkaarikeskustelu työhyvinvoinnin tukena Hyvinvointia työstä Työkaarikeskustelu työhyvinvoinnin tukena Marjo Wallin, erikoistutkija 14.10.2016 Työterveyslaitos Marjo Wallin www.ttl.fi 2 Työhyvinvointi rakennetaan yhdessä Eri-ikäisten työkykyä

Lisätiedot

Osalliseksi omaan lähiyhteisöön Susanna Tero, Malike-toiminta

Osalliseksi omaan lähiyhteisöön Susanna Tero, Malike-toiminta Osalliseksi omaan lähiyhteisöön 1.12.2015 Susanna Tero, Malike-toiminta Kun YK:n vammaisten henkilöiden oikeuksia koskeva sopimus saatetaan Suomessa voimaan. Sopimus laajentaa esteettömyyden ja saavutettavuuden

Lisätiedot

JOB SHOPPING. Toisen lähestymiskulman työelämään siirtymiselle tarjoaa job shopping käsite. Töiden shoppailu on teoria työmarkkinoilla liikkumisesta.

JOB SHOPPING. Toisen lähestymiskulman työelämään siirtymiselle tarjoaa job shopping käsite. Töiden shoppailu on teoria työmarkkinoilla liikkumisesta. JOB SHOPPING Toisen lähestymiskulman työelämään siirtymiselle tarjoaa job shopping käsite. Töiden shoppailu on teoria työmarkkinoilla liikkumisesta. Kyse on sopivan työpaikan etsimisestä, kun työntekijä

Lisätiedot

FUTUREX Future Experts

FUTUREX Future Experts FUTUREX Future Experts 2010-2013 Työnantajahaastattelujen satoa miksi laajoja osaamiskokonaisuuksia tarvitaan, millaista osaamista tarvitaan? Sirke Pekkilä, Sibelius-Akatemia, Taideyliopisto Miksi laajoja

Lisätiedot

Työpaja Osaamisen kehittäminen vertaisverkostossa

Työpaja Osaamisen kehittäminen vertaisverkostossa Työpaja Osaamisen kehittäminen vertaisverkostossa Technopolis Tampere 20.11.2012 Työpajan tuotokset sivuilla 4-9 Osaamisen kehittäminen vertaisverkostossa Miten yritys parhaiten rakentaa ja kehittää: Markkinaketteryyttä

Lisätiedot

Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu

Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu Oheinen lomake on Hyvän johtamisen kriteereihin perustuva Arvioinnin tueksi työkalu. Voit arvioida sen avulla johtamista omassa organisaatiossasi/työpaikassasi.

Lisätiedot

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, 10.12.2013 Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri 1 Johtamisverkosto selvittää, kokoaa, kehittää ja jakaa johtamisen ja esimiestyön hyviä käytäntöjä

Lisätiedot

Saarijärven elinkeinostrategia.

Saarijärven elinkeinostrategia. Saarijärven elinkeinostrategia www.ssypkehitys.fi Sisällys 1. Strategian iso kuva 2. Visio 3. Asiakkaat 4. Toiminnan tärkeimmät fokukset 5. Toimintatapa 6. Isot strategiset muutokset 7. Strategian sisällölliset

Lisätiedot

UUSIX. Työkaluja INWORK hankkeesta

UUSIX. Työkaluja INWORK hankkeesta UUSIX Työkaluja INWORK hankkeesta Anna-Maija Nisula Tutkijatohtori, projekti päällikkö Lappeenrannan yliopiston kauppakorkeakoulu Technology Business Research Center (TBRC) anna-maija.nisula@lut.fi INWORK

Lisätiedot

MUUTTUVA MARKKINA ja MAAILMA 17.3.2011 Aluepäällikkö Päivi Myllykangas, Elinkeinoelämän keskusliitto, EK

MUUTTUVA MARKKINA ja MAAILMA 17.3.2011 Aluepäällikkö Päivi Myllykangas, Elinkeinoelämän keskusliitto, EK Lisää tähän otsikko MUUTTUVA MARKKINA ja MAAILMA 17.3.2011 Aluepäällikkö Päivi Myllykangas, Elinkeinoelämän keskusliitto, EK KANSANTALOUS VÄESTÖKEHITYS JA TUOTTAVUUS Kestävyysvaje aiempaakin suurempi:

Lisätiedot

Ethical Leadership and Management symposium

Ethical Leadership and Management symposium www.laurea.fi Ethical Leadership and Management symposium Hyvinvointipalvelut ekosysteemien tietojen mallintaminen 6.10.2016 Dos. Jorma Jokela 2 3 MORFEUS hanke WORKSHOP työskentelyn taustalla yliopettaja

Lisätiedot

Esimiehen opas kehityskeskusteluihin. Irma Meretniemi

Esimiehen opas kehityskeskusteluihin. Irma Meretniemi Esimiehen opas kehityskeskusteluihin Irma Meretniemi Talentum Helsinki 2012 Copyright 2012 Talentum Media Oy ja Irma Meretniemi Kustantaja: Talentum Media Oy Kansi: Lapine Oy Taitto: Anni Palotie ISBN

Lisätiedot

Avoimuus ja strateginen hankintatoimi. BRIIF: Yhteistyöllä ja uskalluksella innovaatioita julkisessa hankinnassa Sari Laari-Salmela

Avoimuus ja strateginen hankintatoimi. BRIIF: Yhteistyöllä ja uskalluksella innovaatioita julkisessa hankinnassa Sari Laari-Salmela Avoimuus ja strateginen hankintatoimi BRIIF: Yhteistyöllä ja uskalluksella innovaatioita julkisessa hankinnassa 27.9.2016 Sari Laari-Salmela Hankintamenettelyt strategisina käytäntöinä Millaisia hankintamenettelyjen/-

Lisätiedot

TIIMITYÖSKENTELY ( 1 + 1 + 1 pv )

TIIMITYÖSKENTELY ( 1 + 1 + 1 pv ) Karl-Magnus Spiik Ky Tiimityöskentely / sivu 1 TIIMITYÖSKENTELY ( 1 + 1 + 1 pv ) Asiakas: Ryhmä: Uusi päiväkoti Koko henkilöstö Tämän kolmiosaisen valmennuksen päätavoitteena on tiimityöskentelyn kehittäminen.

Lisätiedot

L U PA TE HDÄ FIKS UM M IN

L U PA TE HDÄ FIKS UM M IN Joustavasti ja avoimesti uuteen toimintakulttuuriin L U PA TE HDÄ FIKS UM M IN Marika Tammeaid Kehityspäällikkö, Valtion henkilöstöjohtamisen tuki, Valtiokonttori #Työ2.0 Klassikot uudessa valossa Kohti

Lisätiedot

Pekka Isotalus Hanna Rajalahti VUOROVAIKUTUS. johtajan työssä

Pekka Isotalus Hanna Rajalahti VUOROVAIKUTUS. johtajan työssä Pekka Isotalus Hanna Rajalahti VUOROVAIKUTUS johtajan työssä Alma Talent Helsinki 2017 Copyright 2017 Talentum Media Oy ja kirjoittajat Kansi: Tiina Haavistola Taitto: Taru Tarvainen ISBN 978-952-14-2944-6

Lisätiedot

Dialoginen johtaminen

Dialoginen johtaminen Dialoginen johtaminen Labquality Days 10.2.2017 Sari Tappura Tampereen teknillinen yliopisto Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma 2012-2015 Lisätiedot: Sirpa Syvänen Tampereen yliopisto www.dinno.fi JHTAMISKRKEAKULU

Lisätiedot

ASUKKAAT - kehityksen jarru vai voimavara?

ASUKKAAT - kehityksen jarru vai voimavara? ASUKKAAT - kehityksen jarru vai voimavara? KIRA-foorumi 27.1.2010 Toimitusjohtaja Anja Mäkeläinen ASUNTOSÄÄTIÖ ASUKKAAT KESKIÖSSÄ ASUINALUEITA KEHITETTÄESSÄ Hyvä elinympäristö ei synny sattumalta eikä

Lisätiedot

Toimiva työyhteisö DEMO

Toimiva työyhteisö DEMO Toimiva työyhteisö DEMO 7.9.6 MLP Modular Learning Processes Oy www.mlp.fi mittaukset@mlp.fi Toimiva työyhteisö DEMO Sivu / 8 TOIMIVA TYÖYHTEISÖ Toimiva työyhteisö raportti muodostuu kahdesta osa alueesta:

Lisätiedot

PÄÄROOLISSA MINÄ SOTE-PEDA Tapio Koskimaa työhyvinvointipäällikkö

PÄÄROOLISSA MINÄ SOTE-PEDA Tapio Koskimaa työhyvinvointipäällikkö PÄÄROOLISSA MINÄ SOTE-PEDA 5.2.2016 Tapio Koskimaa työhyvinvointipäällikkö 2 10.2.2016 Keskeinen lähtökohta työhyvinvoinnille yksilö yhteisöllisyyden rakentajana ja yhteisöllisyys yksilön tukena arvostava

Lisätiedot

410070P Kasvatussosiologia: Yhteiskunta, kasvatusinstituutiot ja sosiaalinen vuorovaikutus (4op)

410070P Kasvatussosiologia: Yhteiskunta, kasvatusinstituutiot ja sosiaalinen vuorovaikutus (4op) 410070P Kasvatussosiologia: Yhteiskunta, kasvatusinstituutiot ja sosiaalinen vuorovaikutus (4op) KT Veli-Matti Ulvinen - Osa III - Kasvatussosiologia osana kasvatustieteitä Kasvatustiede tieteiden välistä

Lisätiedot

Osallisuus, osallistuminen ja yhteisöllisyys: hankkeita, projekteja vai arkista elämää?

Osallisuus, osallistuminen ja yhteisöllisyys: hankkeita, projekteja vai arkista elämää? Lasten marginalisoitumisen ehkäisy paikkalähtöisen osallistumisen keinoin (SA134949) Lasten ja nuorten marginalisaatioriskin hallinta varhaisen tunnistamisen avulla (SA264436) OSATUTKIMUS II: Lasten ja

Lisätiedot

Löydämme tiet huomiseen

Löydämme tiet huomiseen Saimaan amk 1(5) Saimaan ammattikorkeakoulun strategia 2016-2020 Löydämme tiet huomiseen Osakeyhtiön hallitus hyväksynyt 9.2.2016 Saimaan amk 2(5) Saimaan ammattikorkeakoulun visio 2025 Vuonna 2025 Saimaan

Lisätiedot

Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016

Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016 Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016 Työelämän laatu ja johtaminen muutoksessa TOIMINTAYMPÄRISTÖN KAAOS RESURSSIEN NIUKKUUS JA KUNTALAISTEN RAJOTTOMAT TARPEET OVAT JO HAASTANEET

Lisätiedot

Potilasturvallisuuden adaptiivinen johtaminen Teemu Reiman, Elina Pietikäinen ja Jouko Heikkilä

Potilasturvallisuuden adaptiivinen johtaminen Teemu Reiman, Elina Pietikäinen ja Jouko Heikkilä Potilasturvallisuuden adaptiivinen johtaminen 29.11.2012 Teemu Reiman, Elina Pietikäinen ja Jouko Heikkilä 2 Potilasturvallisuudessa on ongelmia Potilasturvallisuuden järjestelmällinen kehittäminen on

Lisätiedot

Suomi nousuun. Aineeton tuotanto

Suomi nousuun. Aineeton tuotanto Suomi nousuun Aineeton tuotanto Maailman talous on muutoksessa. Digitalisoituminen vie suomalaiset yritykset globaalin kilpailun piiriin. Suomen on pärjättävä tässä kilpailussa, jotta hyvinvointimme on

Lisätiedot

Fokusryhmäkeskustelut perheystävällisyyden arvioinnin ja kehittämisen menetelmänä

Fokusryhmäkeskustelut perheystävällisyyden arvioinnin ja kehittämisen menetelmänä Fokusryhmäkeskustelut perheystävällisyyden arvioinnin ja kehittämisen menetelmänä Väestöliitto Perheystävällinen työpaikka -ohjelma Laura Hannola 29.9.2016 Sisältö Fokusryhmähaastattelumenetelmä Mikä toimi/mikä

Lisätiedot

Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaalija terveyspalveluissa

Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaalija terveyspalveluissa Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaalija terveyspalveluissa Tekesin ohjelma 2012 2015 Rahoitusta muutoksentekijöille Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa -ohjelmalle on asetettu kolme päätavoitetta,

Lisätiedot

Tukea digitaalisen nuorisotyön kehittämissuunnitelman laatimiseen

Tukea digitaalisen nuorisotyön kehittämissuunnitelman laatimiseen Tukea digitaalisen nuorisotyön kehittämissuunnitelman laatimiseen Digitaalisen nuorisotyön strategisessa kehittämisessä tavoitteena on, että organisaatioissa digitaalisen median ja teknologian tarjoamia

Lisätiedot

LARK alkutilannekartoitus

LARK alkutilannekartoitus 1 LARK alkutilannekartoitus 1 Toimintojen tarkastelu kokonaisuutena Suunnittelu Koulutuksen järjestäjällä on dokumentoitu toimintajärjestelmä, jonka avulla se suunnittelee ja ohjaa toimintaansa kokonaisvaltaisesti

Lisätiedot

MUUTTUVA OPPIMISKÄSITYS JA KOULUTUKSEN KEHITTÄMINEN. Hannu Soini Oulun yliopisto,kasvatustieteiden ja opettajankoulutuksen yksikkö 2004

MUUTTUVA OPPIMISKÄSITYS JA KOULUTUKSEN KEHITTÄMINEN. Hannu Soini Oulun yliopisto,kasvatustieteiden ja opettajankoulutuksen yksikkö 2004 MUUTTUVA OPPIMISKÄSITYS JA KOULUTUKSEN KEHITTÄMINEN Hannu Soini Oulun yliopisto,kasvatustieteiden ja opettajankoulutuksen yksikkö 2004 5.5.2004 Hannu Soini, Kasope, 2004 Luennon teemat Muuttuva oppimiskäsitys

Lisätiedot

CxO Mentor Oy. Organisaatiokulttuurit. CxO Academy Eerik Lundmark. CxO Mentor Oy 2014

CxO Mentor Oy. Organisaatiokulttuurit. CxO Academy Eerik Lundmark. CxO Mentor Oy 2014 CxO Mentor Oy Organisaatiokulttuurit CxO Academy 16.4.2014 Eerik Lundmark Menestystekijät luovat kulttuurin Joustavuus Kontrolli Sisäinen Ulkoinen Painopiste Kohdennus Organisaatiokulttuurin moodit Joustavuus

Lisätiedot

Opetussuunnitelmauudistus opettajan näkökulmasta. Uudistuva esiopetus Helsinki Lastentarhanopettajaliitto puheenjohtaja Anitta Pakanen

Opetussuunnitelmauudistus opettajan näkökulmasta. Uudistuva esiopetus Helsinki Lastentarhanopettajaliitto puheenjohtaja Anitta Pakanen Opetussuunnitelmauudistus opettajan näkökulmasta Uudistuva esiopetus Helsinki 4.12.2014 Lastentarhanopettajaliitto puheenjohtaja Anitta Pakanen Uudistus luo mahdollisuuksia Pohtia omaa opettajuutta Pohtia

Lisätiedot

Etusijalla oppiminen ideoita lukion pedagogiseen kehittämiseen

Etusijalla oppiminen ideoita lukion pedagogiseen kehittämiseen Etusijalla oppiminen ideoita lukion pedagogiseen kehittämiseen Lukiopäivät 11.-12.11.2015 Eija Kauppinen, Kimmo Koskinen, Anu Halvari & Leo Pahkin Perusteiden oppimiskäsitys (1) Oppiminen on seurausta

Lisätiedot

KUNTO Muutoksen seurantakysely

KUNTO Muutoksen seurantakysely KUNTO Muutoksen seurantakysely Muutoksen seurantakyselyn tavoitteena on auttaa organisaation johtoa seuraamaan muutosprosessia ja arvioimaan sen vaikutuksia. Kysely tarjoaa henkilöstölle mahdollisuuden

Lisätiedot

OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA

OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA 2013-2016 Koulutus ja tutkimus kehittämissuunnitelma 2012 2016 linjaa valtakunnalliset painopistealueet, jotka koulutuspoliittisesti on päätetty

Lisätiedot

Paras työelämä luodaan yhdessä! - Riittääkö että työssä viihdytään?

Paras työelämä luodaan yhdessä! - Riittääkö että työssä viihdytään? Paras työelämä luodaan yhdessä! - Riittääkö että työssä viihdytään? Merja Fischer, TkT ja KTM Johtajana Nokia, ABB ja Wärtsilä (2003-2012) Partneri Valoma Oy www.valoma.fi (09/2012- >) ja tutkijana Aalto-

Lisätiedot

Adaptiivinen potilasturvallisuuden johtaminen. Terveysteknologia-messut 2014 Jouko Heikkilä, Elina Pietikäinen ja Teemu Reiman

Adaptiivinen potilasturvallisuuden johtaminen. Terveysteknologia-messut 2014 Jouko Heikkilä, Elina Pietikäinen ja Teemu Reiman Adaptiivinen potilasturvallisuuden johtaminen Terveysteknologia-messut 2014 Jouko Heikkilä, Elina Pietikäinen ja Teemu Reiman 2 Potilasturvallisuus ei ole itsestäänselvyys Potilasturvallisuuden järjestelmällinen

Lisätiedot

Tavoitteena reilu yhdistys Ratsastajainliiton tarina

Tavoitteena reilu yhdistys Ratsastajainliiton tarina Tavoitteena reilu yhdistys Ratsastajainliiton tarina Yhtä jalkaa - Ratsastuksen Reilu Peli Mitä on Reilu Peli? Jokaisen oikeus harrastaa iästä, sukupuolesta, asuinpaikasta, yhteiskunnallisesta asemasta,

Lisätiedot

Energiaa työhön Case: Innostuksen spiraali Anna Vanhala, kehittämiskonsultti

Energiaa työhön Case: Innostuksen spiraali Anna Vanhala, kehittämiskonsultti VALTION TYÖSUOJELUHENKILÖSTÖN VERKOSTOITUMISPÄIVÄ 7.10.2014 Energiaa työhön Case: Innostuksen spiraali Anna Vanhala, kehittämiskonsultti Työterveyslaitos - Terveen työelämän edistäjä Edistämme työn terveellisyyttä

Lisätiedot

Tampereen yliopiston ylioppilaskunnan strategia

Tampereen yliopiston ylioppilaskunnan strategia Tampereen yliopiston ylioppilaskunnan strategia Johdanto Tampereen yliopiston ylioppilaskunta Tamyn toiminta päättyy 31.12.2017 kolmen tamperelaisen korkeakoulun yhdistymisen myötä. Tamy ja Tampereen teknillisen

Lisätiedot

Mentorointi. Mentoroinnin kolme kategoriaa

Mentorointi. Mentoroinnin kolme kategoriaa Mentorointi Mentori on nuoren tai aloittelevan henkilön ohjaaja ja neuvonantaja. Mentorointi sanana tulee kreikkalaisesta mytologiasta. Tarinan mukaan Odysseus pyysi Mentoria toimimaan poikansa Telemakhoksen

Lisätiedot

Arto Hiltunen JOHTAMISESTA

Arto Hiltunen JOHTAMISESTA Arto Hiltunen JOHTAMISESTA Talentum Helsinki 2015 Copyright 2015 Talentum Media Oy ja Arto Hiltunen Kansi: Janne Harju Kannen kuva: Antti Mannermaa Sisuksen ulkoasu: Sami Piskonen, Suunnittelutoimisto

Lisätiedot

Esimiestyö muutoksessa - oppimisverkosto

Esimiestyö muutoksessa - oppimisverkosto Esimiestyö Kevan Kaari-työpaja & Kunteko2020 14.4.2016 Helsinki, Paasitorni Oppimisverkosto Open space työskentelyn tulokset Kokemuksia verkostoista: olen ollut Hyödyllisissä verkostoissa Hyödyttömissä

Lisätiedot

Kolmannen sektorin asumispalvelujen tuottajien yleishyödyllistä palvelupuhetta jäljittämässä kilpailuttamisen kontekstissa Kolmen kaupungin

Kolmannen sektorin asumispalvelujen tuottajien yleishyödyllistä palvelupuhetta jäljittämässä kilpailuttamisen kontekstissa Kolmen kaupungin Kolmannen sektorin asumispalvelujen tuottajien yleishyödyllistä palvelupuhetta jäljittämässä kilpailuttamisen kontekstissa Kolmen kaupungin erityisryhmien tuettujen ja tehostettujen asumispalvelujen tuottajat

Lisätiedot

TULEVAISUUDEN ASIANTUNTIJATYÖN TUKEMINEN

TULEVAISUUDEN ASIANTUNTIJATYÖN TUKEMINEN www.gotowebinar.com TULEVAISUUDEN ASIANTUNTIJATYÖN TUKEMINEN Webinaari 31.1.2017 Corporate Spirit Oy, Annukka Väisänen ja Esko Piekkari ENGAGING PEOPLE FOR SUCCESS MIKSI TÄMÄ TEEMA? Perinteisesti organisaatioissa

Lisätiedot

Toimintatapa lajin urheilutoiminnan kehittämisen etenemiseen

Toimintatapa lajin urheilutoiminnan kehittämisen etenemiseen Toimintatapa lajin urheilutoiminnan kehittämisen etenemiseen Lajin urheilutoiminnan kehittäminen yleistä työkalusta taustalle LUONNOS 7.10.2016 toimintatapa lajin urheilutoiminnan kehittämiseen kuvaa 5

Lisätiedot

Tehokkaan verkostotyön perusta. Timo Järvensivu, KTT, verkostotyön tutkija Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu

Tehokkaan verkostotyön perusta. Timo Järvensivu, KTT, verkostotyön tutkija Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Tehokkaan verkostotyön perusta Timo Järvensivu, KTT, verkostotyön tutkija Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Verkoston toimivuuden avaintekijät Uudet toimijat innostuvat ja tuovat mukaan uutta tietoa ja

Lisätiedot

voimavaroja. Kehittämishankkeen koordinaattori tarvitsee aikaa hankkeen suunnitteluun ja kehittämistyön toteuttamiseen. Kehittämistyöhön osallistuvill

voimavaroja. Kehittämishankkeen koordinaattori tarvitsee aikaa hankkeen suunnitteluun ja kehittämistyön toteuttamiseen. Kehittämistyöhön osallistuvill Niemi, Petri. 2006. Kehittämishankkeen toteuttaminen peruskoulussa toimintatutkimuksellisen kehittämishankkeen kuvaus ja arviointi. Turun yliopiston kasvatustieteellisen tiedekunnan lisensiaatintutkimus.

Lisätiedot

Osallisuuden pedagogiikka - kohti uudenlaista toimintakulttuuria. Elina Kataja, LTO, KM, Päiväkoti Kuusimäki, Lempäälä

Osallisuuden pedagogiikka - kohti uudenlaista toimintakulttuuria. Elina Kataja, LTO, KM, Päiväkoti Kuusimäki, Lempäälä Osallisuuden pedagogiikka - kohti uudenlaista toimintakulttuuria Elina Kataja, LTO, KM, Päiväkoti Kuusimäki, Lempäälä elina.kataja@lempaala.fi Kasvatuksen ydinkysymykset Millaisia lapsia haluamme kasvattaa?

Lisätiedot

ForeMassi2025 Tiedotustilaisuus 3.5.2011. Teemu Santonen, KTT Laurea-ammattikorkeakoulu

ForeMassi2025 Tiedotustilaisuus 3.5.2011. Teemu Santonen, KTT Laurea-ammattikorkeakoulu ForeMassi2025 Tiedotustilaisuus 3.5.2011 Teemu Santonen, KTT Laurea-ammattikorkeakoulu Hankkeen tavoitteet Pitkän aikavälin laadullisen ennakoinnin verkostohanke Teemallisesti hanke kohdistuu hyvinvointi-

Lisätiedot

Päivi Karttunen, TtT vararehtori Tampereen ammattikorkeakoulu 4/19/201 6

Päivi Karttunen, TtT vararehtori Tampereen ammattikorkeakoulu 4/19/201 6 Päivi Karttunen, TtT vararehtori Tampereen ammattikorkeakoulu 1 4/19/201 6 Mihin meitä korkeakoulusektorilla ja koulutuksessa yleisesti haastetaan? Hallituksen yksi strateginen painopiste: Osaaminen ja

Lisätiedot

Onnistumisia & epäonnistumisia Kokeilukulttuurin koetinkiviä Kehitysjohtaja Liisa Björklund

Onnistumisia & epäonnistumisia Kokeilukulttuurin koetinkiviä Kehitysjohtaja Liisa Björklund Onnistumisia & epäonnistumisia Kokeilukulttuurin koetinkiviä 16.6.2016 Kehitysjohtaja Liisa Björklund Banksy Kuinka otamme hyvät käytännö t pysyvään käyttöön ja tavoitamme erityisesti haavoittuvat väestöryhmä

Lisätiedot

NextMakers-kasvuyritysbarometri. Julkaistu Microsoft Fluxissa

NextMakers-kasvuyritysbarometri. Julkaistu Microsoft Fluxissa NextMakers-kasvuyritysbarometri Julkaistu 9.2.2017 Microsoft Fluxissa NextMakers-kasvuyritysbarometri 1/2017 NextMakers-barometri käsittelee kasvuyrityksille kiinnostavia, ajankohtaisia aiheita. Ensimmäisen

Lisätiedot

Johtajana oleminen -työn sisältö, uudistuvat organisaatiot ja muuttuvat toimintaympäristöt

Johtajana oleminen -työn sisältö, uudistuvat organisaatiot ja muuttuvat toimintaympäristöt JOHTAJANA MUUTOKSISSA seminaari Kuntatalo, Helsinki 28.10.2014 Johtajana oleminen -työn sisältö, uudistuvat organisaatiot ja muuttuvat toimintaympäristöt Professori Vuokko Niiranen Itä-Suomen yliopisto/kuopion

Lisätiedot

Perheystävällinen työpaikka. Anna Kokko, Erityisasiantuntija Väestöliitto 18.9.2015

Perheystävällinen työpaikka. Anna Kokko, Erityisasiantuntija Väestöliitto 18.9.2015 Perheystävällinen työpaikka Anna Kokko, Erityisasiantuntija Väestöliitto 18.9.2015 Miksi perheystävällisyys kannattaa? Top 3 1.Perheystävällinen työpaikka houkuttelee parhaita osaajia ja sitouttaa heidät

Lisätiedot