Johtamistutkimuksen nykysuuntia

Transkriptio

1 Johtamistutkimuksen nykysuuntia

2 Johtamistutkimuksen uudet suunnat Karismaattinen johtaminen Muutosjohtaminen Eettinen johtaminen Uusi johtajuus - Empowerment - Jaettu johtajuus - Syväjohtaminen Sukupuolinäkökulma johtajuuteen

3 Johtajuuden legitimaatio Legitimaatio, legitimiteetti = laillistaminen, oikeutus, järjestelmän hyväksyminen Johtajuuden legitimaatio voi perustua: Muodolliseen valtaan: 1. Pakottava (sanktioiden käytön mahdollisuus) 2. Palkitseva (palkkioiden kontrolloiminen) 3. Laillinen (muodollinen auktoriteetti) Persoonalliseen valtaan: 1. Asiantuntijuuteen 2. Karismaan (referenttivalta; haluttavat resurssit ja luonteenpiirteet)

4 Vallan perustat Valta perustuu Palkitseminen Pakottaminen Auktoriteetti Asiantuntijuus Tieto Karisma Yhteydet Ryhmä Selitys, johtajan toiminta Vaikutus perustuu alaisten uskoon että noudattamisesta palkitaan. - palkan nosto, palkinto, kiitos, symbolisia eleitä kunniasta vaikutus perustuu alaisten uskoon että johtaja hallitsee rangaistuksia ja pakotteita. - fyysinen tai psykologinen kärsimys, symbolisia eleitä: halveksunta, arvonalennus, epämiellyttämä siirto, resurssien pidättäminen Johtajan oikeus kontrolloida, muiden velvollisuus totella, johtajaa esittäminen, vallan väärinkäyttö Vallan käyttö kriisin tai todellisen tarpeen hetkellä Johtajan erikoisosaaminen, muiden auttaminen niin pyydettäessä Ei-haluttu asiantuntijuus luo muureja, asiantuntijuuden tarjoaminen alentuvasti on pakottavaa, asiantuntijuuden pidättäminen sitä tarvittaessa Pääsy ei-julkisiin tietoihin aseman tai yhteyksien avulla, informaatiovirtojen hallinta Samaistuminen johtajan ominaisuuksiin, molemminpuolinen myötätunto, tietojen jakaminen, yhteiset intressit, arvot ja mieltymykset Perustuu alaisten uskoon että johtajalla on yhteyksiä vaikutusvaltaisiin henkilöihin.johtavat sihteerit ja avustajat(apulais-) toimivat korvikkeina esimiehilleen Oman edun tavoittelu, yhteyksien käyttäminen negatiivisesti sotkeutumalla esim. laskentatoimeen ja henkilöstöpolitiikkaan Yhteinen ongelmanratkaisu, konfliktien ratkaiseminen, aivoriihitoiminta, ryhmän ratkaisu tärkeämpi kuin yksilön vaikutus Tietyt yksilöt hallitsevat toimintaa Vaikutus

5 Karismaattinen johtajuus (Weber, 1922; House, 1976; Yukl 1989; Conger & Kanungo, 1994) - Yksilön persoonallisuuden jokin piirre, jonka perusteella hänet erotetaan tavallisista ihmisistä ja käsitetään yliluonnollisilla, yli-inhimillisillä, tai ainakin poikkeuksellisilla voimilla ja ominaisuuksilla varustetuksi henkilöksi - Johtajia, jotka 1) omaavat vision, 2) ovat valmiita ottamaan henkilökohtaisia riskejä saavuttaakseen sen, 3) ovat herkkiä seuraajiensa tarpeille ja 4) käyttäytyvät normaalista poikkeavalla tavalla

6 Karismaattiseksi opettelun malleja Karismaattiseksi opettelun kolmivaihemalli: 1. Kehitä karismaattinen vaikutelma positiivisuudella (intohimo + elekieli). 2. Vedä muita puoleesi luomalla side, joka inspiroi toisia seuraamaan. 3. Tee todeksi seuraajien potentiaali vetoamalla heidän tunteisiinsa - Karismaattisen vaikuttamisen nelivaiheinen prosessi: 1. Artikuloi selkeä ja houkutteleva visio. 2. Viesti korkeista suoritusodotuksista ja luottamuksesta seuraajien kykyyn vastata niihin. 3. Esittele (sanoin ja toimin) uusi joukko arvoja ja ole esimerkkinä, jota seurata. 4. Vetoa seuraajien tunteisiin osoittamalla rohkeutta ja vakuuttavaa uskoa visioon.

7 Karismaattisen johtajuuden kritiikkiä Riippuvainen tilanteesta Yhteys suoritustason ja tyytyväisyyden välillä heikompi kuin uskottu, erityisesti yksilötasolla Eri ihmiset omaavat erilaisia valmiuksia tulkita johtaja karismaattiseksi Esiintyy ylemmillä johtoportailla, alemman johtoportaan väen on vaikea hankkia sitä (kaipaa tuekseen vision) Hallitusten tuki johtajien pröystäilyyn. Omien valtakuntien rakentelu Jees miesten ja naisten palkkaaminen sekä palkitseminen Jalustalle nostaminen vääristää avointa kommunikaatiota

8 Muutosjohtaminen (Burns, 1978; Bass, 1985; 1990) Muutosjohtaminen = Transformationaalinen johtaminen Edustaa kolmijakoisen johtajuustyypittelyn edistyneintä muotoa: 1.Transaktionaalinen (toiminta) johtaja (reagoiva / säilyttävä / toimintajohtaja) 2. Karismaattinen johtaja (persoona) 3.Transformationaalinen johtaja (uudistava / muutosjohtaja) Transformationaalisen johtajuuden muodot: 1. Intellektuaalinen 2. Uudistava 3. Vallankumouksellinen 4. Karismaattinen

9 Muutosjohtaminen (Burns, 1978; Bass, 1985; 1990) Transaktionaalinen johtaja (toimintojohtaja) Transformationaalinen johtaja (muutosjohtaja) Ehdolliset palkkiot Ideologinen vaikuttaminen Aktiivinen poikkeustilajohtaminen Inspiroiva motivointi Passiivinen poikkeustilajohtaminen Älyllinen stimulointi Antaa mennä -johtaminen Yksilöllistetty huomio Enemmän yritystä, korkeampi tuottavuus, korkeampi työmoraali ja - tyytyväisyys, organisaation lisääntynyt vaikuttavuus, alhaisempi vaihtuvuus sekä parempi organisaation sopeutumiskyky

10 Muutosjohtajuuden kritiikkiä - Otettava huomioon, että muutosjohtajuutta tarvitaan jatkuvasti muiden johtamistyyppien ohella - Käsitteelliset epäselvyydet - Keskittyy liikaa johtajien persoonaan, kun kyse enemmän tyylistä, tilanteesta ja käyttäytymisestä - Millä tasoilla malli toimii, tutkimustuloksia muualla kuin ylimmän johdon keskuudessa vähän - Suhde karismaattiseen johtajuuteen, samat ongelmat ja mahdollisuudet väärinkäyttöön

11 Eettinen (autenttinen) johtaminen (May et al., 2003; Avolio & Gardner, 2005) Mitä on eettinen johtaminen? Miksi johtaminen tulisi olla eettistä? Millaisia seurauksia epäeettisellä toiminnalla on? Miten johtaja voi kehittää eettisyyttään? Muutosjohtajuus Palvelujohtajuus

12 Muutosjohtajuus etiikan näkökulmasta (Burns, 1978; Yukl, 2002) Muutosjohtajuus - moraalisten hyveiden edistäminen Keskittyy johtajan motiiveihin (hyviä/huonoja) ja johtamiseen kokonaisvaltaisena prosessina, joka muuttaa sekä johtajaa että johdettavaa Korostaa yksilöiden huomioimista, esikuvana toimimista ja innoittamista Transformationaalisen johtajuuden tekijät: Ideologinen vaikuttaminen Inspiroiva motivointi Älyllinen stimulointi Yksilöllistetty huomio

13 Palvelujohtajuuden teoria (Greenleaf; 1970; Spears, 1998; DePree, 2004) Korostaa, että johtajuudessa ei ole kyse johtajan omista tavoitteista, itsekeskeisyydestä, maineesta tai vallasta, vaan toisten auttamisesta ja palvelemisesta Keskittyy alaisten tarpeisiin, odotuksiin, hyvinvoinnin ja edun edistämiseen siten, että heillä on mahdollisuus itsensä toteuttamiseen ja palveluhalun kehittämiseen Taustalla johtajuuden arvot: rehellisyys, myönteisyys, vastuullisuus Keskeistä luottamus ja sitouttaminen

14 Miksi johtaminen tulisi olla eettistä? Johtamisen oikeudenmukaisuus vahvistaa henkilöstön hyvinvointia ja motivaatiota Johtamisen eettisyys ja arvopohjaisuus on selvä rekrytointivaltti Tulisi ymmärtää ja osata arvioida, millaisiin seurauksiin toiminnan epäeettisyys voi johtaa: lainmukaiset rangaistukset imagon / maineen tahraantuminen uusien / nykyisten asiakkaiden menettäminen osakekurssin lasku kumppanuus- ja alihankkijaverkoston suhteiden heikentyminen

15 Eettisen johtajuuden kritiikkiä Tutkimus ja teoriat varsin tuoreita ja kehittymättömiä Liiketoiminnan etiikkaa koskevaa akateemista julkaisutoimintaa kohtuullisesti mutta varsinaista johtajuuden etiikkaa (leadership ethics) koskevaa tutkimusta ei niinkään Tutkimussuuntaukset subjektiivisia, heijastelevat vain muutamien tutkijoiden näkemyksiä Tutkimustulokset pääasiassa kuvailevia, teorioita ei varsinaisesti ole empiirisesti testattu laadullisilla ja tilastollisilla menetelmillä

16 Uusi johtajuus (Gill, 2006) - Oleellista olisi löytää ne langat, jotka sitovat aikaisemman tutkimuksen eheä(mmä)ksi kokonaisuudeksi - Muutos + luottamus + sitoutuminen Aikaisemmasta tutkimuksesta on integroitu neljä älykkyyden ulottuvuutta, jotka vaikuttavat johtajuuteen 1. Kognitiivinen 2. Emotionaalinen 3. Spirituaalinen 4. Behavioristinen - Viisi oleellista toimintoa: 1. Vision ja mission luominen ja viestiminen 2. Yhteisten arvojen tunnistaminen, niiden mukaisesti toimiminen ja niihin perustuvan kulttuurin rakentaminen 3. Strategian luominen ja toteuttaminen 4. Ihmisten valtuuttaminen (empowerment) 5. Motivointi ja inspirointi

17 Empowerment voimaantuminen (Fetterman, 1996; Zimmerman, 1995; Argyris, 1998) Alaisille enemmän itsenäisyyttä ja päätöksentekovastuuta Kehittyneempi muoto SWDT (self-directed work teams) tai high-performance work teams Johtaja = tiimin vetäjä, osa tiimiä Etuja: Analyyttinen ajattelu, ongelmanratkaisukyky, prosessin suunnittelu, ihmissuhdeja ryhmätyötaidot kehittyvät Motivaatio, työn mielekkyys ja työtyytyväisyys kasvavat Esimiesresursseja vapautuu kun tiimit toimivat itsenäisesti Uhat: Kontrolli ja valvonta alaisiin vähenee, johtajan asema uhattuna Ekspertti turhautuu Vapaamatkustus

18 Jaettu johtajuus (Ensley et al., 2003; Pearce et al., 2001; Pearce, 2004) Johtajan tehtävänkuvan tai vastuiden jakaminen, joustavuuden ja innovatiivisuuden lisääminen, kannustaminen ja motivointi, sidosryhmäajattelu Neljä keskeistä käsitettä: vastuullisuus (accountability) kumppanuus (partnership) oikeudenmukaisuus (equity) omistaminen/omistajuus (ownership) - Oppiva organisaatio, tiimiajattelu - Kritiikkiä: Tutkimiseen ja mittaamiseen toistaiseksi niukasti välineitä Monimutkainen, tuore käsite ja teoria, vaatii lisää empiiristä tutkimusta

19 Syväjohtaminen puolustusvoimista yrityksiin (Nissinen, 2000) - Tarkoituksena on vuorovaikutuskäyttäytymisen kehittäminen - Neljä kulmakiveä: 1) luottamuksen rakentaminen 2) Inspiroivat tapa motivoida 3) Älyllinen stimulointi 4) Ihmisten yksilöllinen kohtaaminen - Toimivuutta testattu empiirisesti sekä puolustusvoimissa (Kinnunen, 2003) että yrityksissä (Pitkänen, 2007) - Kritiikkiä: Yksipuolinen, subjektiivinen tutkimussuuntaus Ei kansainvälisiä akateemisia julkaisuja Empiiristen tutkimusten validiteetti ja reabiliteetti kyseenalainen Syy-seuraus kytkökset löyhiä

20 Sukupuolinäkökulma johtamiseen Ovatko naiset ja miehet johtamisen suhteen samanlaisia vai erilaisia ja missä suhteessa? Onko nais- ja miesjohtajien välillä käyttäytymiseen tai persoonallisuuteen liittyviä merkittäviä eroja, tai eroavatko alaisten kokemukset ja tulkinnat johtajan käyttäytymisestä tämän sukupuolen mukaan? MASKULIINISUUS Henkilökohtaisen ja ammatillisen roolin erottaminen Hierarkkisuus ja kilpailullisuus Itsenäisyys Loogisuus, analyyttisyys Aggressiivisuus FEMINIINISYYS Kokonaisvaltainen identiteetti Vuorovaikutuksellisuus ja yhteisöllisyys Sosiaalisuus, mukautuvuus Intuitiivisuus Lempeys, hoivaavuus

21 Sukupuolinäkökulma johtamiseen (Billing & Alvesson, 1989)

22 Sukupuolinäkökulma johtamiseen Lisää kuva Naisten osuus palkansaajista ja johtavassa asemassa toimivista ylemmistä toimihenkilöistä vuosina prosentteina

23 Sukupuolinäkökulma johtamiseen - Voimakkaasti naisvaltaisia aloja: 1. sosiaalityö (91 %) 2. terveydenhoitotyö (85 %) 3. majoitus- ja ravitsemisalojen työ (72 %) - Miesvaltaisia aloja: 1. rakennustoiminta (93 %) 2. kuljetusala (78 %) 3. teollisuus (71 %) - Tasa-ammatit: 1. kauppa (naisia 49 %, miehiä 51 %) 2. julkinen hallinto 3. puolustus (naisia 52 %, miehiä 48 %)

24 Sukupuolinäkökulma johtamiseen Yksityisen sektorin nais- ja miesjohtajien osuudet (%) toimialoittain vuonna 2000

25 Sukupuolinäkökulma johtamiseen Naisten osuus 50 suurimman pörssiyrityksen johtoryhmässä EU:ssa vuonna 2005 Nais- ja miesjohtajien osuudet EU-maissa v. 2003

26 Sukupuolinäkökulma johtamiseen Naisten vähäistä osuutta johtotehtävissä selittävät muun muassa: 1. organisatoriset esteet Organisatoriset käytännöt Yritysten epäviralliset valintakriteerit suosivat miehiä 2. sosiaaliset esteet Miehinen käyttäytyminen normina ylempien johtotehtävien täyttymiselle, naisten vaikeampi mukautua näihin rooleihin Miesten rakentamat epäviralliset sosiaaliset verkostot apuna johtotehtäviin haettaessa 3. henkilökohtaiset esteet Miehet kunnianhimoisempia, naiset tyytyvät matalampaan statukseen Työn ja perhe-elämän yhteensovittaminen - HUOM! Keskeisimmäksi selittäväksi tekijöiksi nousevat kulttuuri, sosiaaliset odotukset ja tulkinnat johtajista

27 Sukupuolinäkökulma johtamiseen Oikeudenmukaisuuden näkökulma: koska naiset muodostavat puolet väestöstä, naisilla on oikeus olla mukana vaikuttamassa niin yhteiskunnalliseen kuin taloudelliseen päätöksentekoon liikeelämässä. Naisjohtajien lisäarvoa yrityksille? Mm. näyttöä siitä, että päätöksentekijöiden diversiteetti tuottaa yrityksille parempaa tulosta kuin homogeeninen päätöksentekijäjoukko (Halford & Leonard, 2001) Tasa-arvon edistämisen keinoja: Tasa-arvokehitystä tukevat normit ja kulttuurit Naisjohtajien määrän lisääntyminen: esimerkkien voima Naisjohtajakiintiöt Perinteisen johtajuuden käsitteen haastaminen ja roolien uudelleen konstruktoiminen

28 KIITOS