Voiko strategiaa tehdä toisin? Kolme keinoa inhimillisempään strategiatyöhön

Transkriptio

1 Kimmo suominen Kimmo Suominen (TkT) toimii partnerina ja konsulttina SEK-ryhmään kuuluvassa Perfectossa. Suomisen juuret johtavat Aalto-yliopiston teknillisen korkeakoulun STRADA-ohjelmaan, jossa hän tutki ja kehitti tiiminsä kanssa vuosina kymmenien yritysten ja julkisorganisaatioiden strategiatyötä. Suomisen vuonna 2009 tarkastettu väitöskirja paljasti, miten strategia voi olla esimiehelle työväline, leikkikalu sekä hyvin intiimi asia. Suominen kirjoitti kollegojensa kanssa kokemustensa perusteella myös suositun kirjan Esimies strategiavaikuttajaksi (WSOYpro, 2009) sekä on toimittanut kirjan Toisinajattelua strategisesta johtamisesta (WSOYpro, 2011) yhdessä Saku Mantereen ja Eero Vaaran kanssa. Voiko strategiaa tehdä toisin? Kolme keinoa inhimillisempään strategiatyöhön Tässä artikkelissa haastan lukijaa strategiseen toisinajatteluun. Lähden liikkeelle pohtimalla syitä, joiden vuoksi strategiasta on tullut niin suosittu johtamisoppi. Nostan myös esille kritiikittömään strategian soveltamiseen liittyviä kummallisuuksia ja epäkohtia, jotka osittain itse luovat ja ylläpitävät monia strategiaan ja erityisesti sen toteuttamiseen liitettyjä ongelmia ja haasteita. Sen jälkeen tuon esille kolme strategisen toisintekijän teesiä, jotka haastavat strategisen johtamisen pyhänä pidettyä ortodoksisuutta ja tuovat esiin inhimillisempiä strategiatyön tapoja. Lopuksi pohdin HR:n roolia tuomalla esiin huomioita, joiden avulla HR-funktio voi paremmin haastaa ja sparrata strategiatyötä tekevää linjajohtoa. Alkuun: Miksi strategiasta on tullut pop? Strateginen johtaminen on maailman suosituin liikkeenjohdon oppi, jota sovelletaan nykyään lähes kaikissa organisaatiossa päiväkodeista pörssiyrityksiin. Niin sanotut strategiagurut nauttivat suurta arvostusta liikkeenjohdon keskuudessa, ja uudet strategiatyökalut leviävät muotivillitysten tavoin organisaatiosta toiseen. Monesti strategiaa pidetään jopa synonyymina hyvälle johtamiselle. Strategiaan kuuluu tietynlainen vastaansanomattomuus ja oikeaoppisuus. Kaikilla organisaatioilla pitää olla julkilausuttu strategia ollakseen vakavasti otettavia. Tämä on johtanut siihen, että strategiaa kyseenalaistetaan harvoin, sekä toisaalta siihen, että sen muotomenoja toteutetaan organisaatioissa hyvin kritiikittömästi ja rituaalinomaisesti. Nyt tarvitaan toisinajattelevia strategiapuheenvuoroja. (Ks. Mantere, Suominen & Vaara 2011) Strategisen johtamisen voittokulku lähti liikkeelle Yhdysvalloista toisen maailmansodan jälkeen. Strategia syntyi tarpeesta johtaa yhä laajemmalle maantieteelliselle alueelle levittäytyviä suuryrityksiä sekä pärjätä kiristyvässä kansainvälisessä kilpailussa. Strategian avulla suunniteltiin yhtiöiden resurssien jakautumista sekä laadittiin tulevaisuuteen tähtääviä suunnitelmia. Myös eräs huomionarvoinen seikka, joka vaikutti strategian yleistymiseen, oli yritysten johdon ja omistajuuden eriytyminen toisis- 35

2 taan. Strategia oli johdon keino raportoida suunnitelmistaan omistajille sekä omistajien keino johtaa ja valvoa johdon toimia ja omistuksensa arvoa. Strategiasta tuli myös varsin pian salonkikelpoinen oppiaine yliopistoihin, joissa sen periaatteet on iskostettu aina uusiin johtajasukupolviin. Myös liikkeenjohdon konsultoinnin toimialan syntyminen ja kasvaminen on levittänyt strategiaoppia uusille maaperille. Erityisesti suurten amerikkalaisten liikkeenjohdon konsultointiyritysten levittäytyminen Eurooppaan ja Aasiaan on yhdenmukaistanut suuryritysten johtamiskäytäntöjä ja tuonut strategian kaikkien saataville. Strategia-ajattelija Henry Mintzberg (1987) on nostanut esille joukon kiinnostavia syitä sille, miksi organisaatiot laativat itselleen strategioita ja miten strategiasta on tullut niin suosittu. Hänen mukaansa yhteisöt luovat ja laativat strategioita asettaakseen itselleen suunnan, jota kohti kulkea. Toiseksi organisaatiot laativat strategioita keskittääkseen ponnistuksiaan ja edistämään toimintojensa yhtenäisyyttä. Strategia myös määrittelee organisaation identiteettiä, sekä antaa sen tekijöille (johdolle?) kontrollin ja järjestyksen tunteen. Tutkiessani itse johtajia ja esimiehiä (Suominen 2009), huomasin, että strategia taipuukin johtajien ja esimiesten suussa ja toimissa varsin moneen. Strategialla johtaja voi esimeriksi turvata omaa selustaansa tai oikeuttaa organisaationsa tai yksikkönsä olemassaoloa. Strategia voi myös antaa esimiehelle oikeutetun tavan asettaa tavoitteita ja arvioida niiden toteutumista sekä ajaa itselle tärkeiden asioiden toteutumista. Kukapa ei siis haluaisi hyödyntää tämänkaltaista johtamisoppia? Strategian plussat ja miinukset Strategiassa on kiistatta paljon hyvää. Parhaimmillaan se sisältää nerokkaita valintoja ja päätöksiä, jotka ohjaavat organisaatiossa työskentelevien ihmisten työtä ja edistävät työn mielekkyyttä ja siinä koettua merkityksellisyyttä. Hyvä strategia ja fiksu tapa tehdä strategiaa johtavat organisaation menestykseen. Innoittava strategiatyö voi myös nivoa sitä tekevän porukan, kuten johtoryhmän, hyvin saumattomaksi joukoksi ja lisätä sen yhteenkuuluvuuden tunnetta. Hyvässä tapauksessa strategia auttaa organisaation kaikkia jäseniä tekemään valintoja ja kertoo myös sen, miten tavoitteisiin oikein pyritään. Kolikon toinen puolikin on erilainen. Strategia on kaikkea muuta kuin arvovapaa tai neutraali johtamisen muoto; se on vallankäytön väline, jolla voidaan oikeuttaa ja perustella erilaisia päätöksiä ja valintoja. Kriittinen strategiatutkimus on nostanut esille, miten strategia korostaa ylimmän johdon (usein maskuliinista) ylivaltaa ja antaa heille keinon vaientaa vaihtoehtoiset tai poikkeavat äänenpainot. (Ks. Knights & Morgan 1991) Mikä ei ole strategiaa, ei ole keskeistä tai tärkeää. Strategia on myös monesti itse luomassa niitä ongelmia ja haasteita, joihin se sanoo tuovansa ratkaisun. Markkinatalouden kriitikon mielestä strategia on suoranainen markkinaliberalistinen virus, joka on tartuttanut yrityksiin jatkuvan kasvun taudin ja sairastuttanut johdon ahneeseen voiton tavoitteluun. Strategisen johtamisen traditio sai alkunsa hyvin rationaalisesta, suunnitteluun pohjautuvasta tavasta tehdä strategiaa. Tämä strategian niin sanottu suunnittelukoulukunta tarjoaakin johdolle selkeän mallin, jonka avulla se voi tehdä strategiatyötä. Suunnittelu luo turvallisuutta ja vähentää kompleksisuutta (tai ainakin sen tunnetta) ja sen avulla voidaan varautua erilaisiin vaihtoehtoisiin tulevaisuudenkuviin. Julkilausutun ja dokumentoidun suunnitelman avulla voidaan viestiä organisaation suunnasta ja tavoitteista myös muille. Sittemmin tämä suunnitteluun ja rationaaliseen analyysiin perustuva strategianäkemys on haastettu moneen kertaan. Näkemyksen suurin Akilleen kantapää tuntuu olevan sen joustamattomassa suhtautumisessa ympäristön ja kilpailutilanteen muutokseen. Myös ylimmän johdon ylivertainen kyky suunnitella strategioita on kyseenalaistettu. Kun strategian suunnittelu ja toimeenpano eriytetään toisistaan, kuten suunnitteluvoittoinen strategiamalli tekee, eikö ole itsestään selvää, että niiden väliin muodostuu kuilu? Nykyajan strategiatyön suurimpana haasteena pidetäänkin strategian toimeenpanon haastetta. Strategiatutkimus on osoittanut, että toteutuneet strategiat eivät läheskään aina ole suunnitelmien summia, vaan pikemminkin matkan varrella tapahtuneiden ennustamattomien sattumusten, työssä tapahtuneen oppimisen sekä hyvien aikomusten sekoituksia. Strategia onkin alettu nähdä yhä enemmän jatkuvana prosessina, joka ei sinänsä lopu tai ala varsinaisesti koskaan, vaan joka on käynnissä koko ajan. 36

3 Sen sijaan, että sanoisimme organisaatiolla olevan strategian, meidän pitäisikin nähdä, että organisaatiossa ihmiset itse asiassa strategioivat enemmän tai vähemmän koko ajan. Myös organisaation resurssien ja kyvykkyyksien sekä niiden dynaamisen kehittämisen on nähty olevan kaiken strategian ytimessä. Tämän perusteella strategia kuuluu kiinteästi myös HR:n agendalle. Vaikka strategian suunnittelu on haudattukin ainakin teoriassa jo vuosikymmeniä sitten ja samalla kun usko sen kaikkivoipaisuuteen on rauennut, elävät sen käytännöt ja rutiinit silti varsin vahvasti organisaation arjessa. Strategian suunnittelu ja sen mukanaan tuomat haasteet eivät ole kadonneet organisaatioista minnekään. Kolme keinoa inhimillisempään strategiaan Tuon tässä artikkelissa esiin korostetun ihmislähtöisen lähestymistavan strategiaan. Tarkoituksenani ei ole väittää, ettei järjestelmillä, prosesseilla ja erilaisilla työkaluilla olisi tärkeää roolia strategiatyössä tai ettei organisaation ylimmän johdon osa strategiatyössä olisi kriittinen. Ongelma on kuitenkin siinä, että ne dominoivat liiaksi strategian ympärillä käytävää keskustelua samalla kun strategian toteuttajat, ihmiset, jäävät paitsioon. Se, että pidämme tiukasti kiinni strategisen johtamisen opin konventioista ja tottumuksista, ylläpitää ylimmän johdon strategista hegemoniaa ja statusta ehkä turvallisuuttakin. Sen seurauksena törmäämme kuitenkin varsin moniin ongelmiin, kuten olemme edellä todenneet. Luopumalla strategiaan liittyvästä vallasta ja sen sijaan keskittymällä sillä aikaan saataviin vaikutuksiin, pääsemme huomattavasti pidemmälle. 1. Pistä tunnetta peliin! Työskennellessäni Aalto-yliopiston STRADA-ohjelmassa kehitimme kollegojeni kanssa yksinkertaisen menetelmän tunteiden käsittelemiseen strategiatyön yhteydessä. Tunnetulkki-menetelmän ( avulla voidaan pureutua strategian ihmisissä herättämiin tunteisiin. Olen soveltanut menetelmää itse kymmeniä kertoja erilaisissa tilanteissa. Näistä kokemuksista kertyneiden havaintojen perusteella olen valmis väittämään, että on yksi tunne, joka nousee strategiasta puhuttaessa muiden ylitse suomalaisissa organisaatioissa. Se on välinpitämättömyys. Kaikki, niin asiantuntijat, esimiehet kuin johtajatkin ovat sitä mieltä, että juuri välinpitämättömyys on kuitenkin samalla juuri se kaikista eitoivotuin strategian herättämä tunne. Johtajien ja esimiesten näkökulmasta kun välinpitämättömyyteen on erittäin vaikeaa tarttua millään keinoilla, jopa viha tai pelko koetaan helpommin lähestyttäviksi ja käsiteltäviksi tuntemuksiksi. Strategian toteuttamisen näkökulmasta välinpitämättömyys on suorastaan murhaavaa. Strategia, johon suhtaudutaan välinpitämättömästi, vaietaan usein hiljaa kuoliaaksi. Strategiatyötä leimaa monesti rationaalisuuden tavoittelu. Johto käyttää paljon aikaa ja resursseja analyysien ja selvitysten tekemiseen, jota se puolestaan käyttää strategisen päätöksenteon tukena. Myös numeroilla ja faktoilla on suuri painoarvo strategisessa johtamisessa. Hyvin tyypillisesti strategisia valintoja perustellaan joillakin ulkoisessa toimintaympäristössä havaituilla tosiasioilla ja kiistämättömillä muutoksilla. Usein myös ajatellaan, että ihmiset motivoituvat strategiasta, kun se vain perustellaan tarpeeksi hyvin järkisyiden kautta. Niin sanotuissa faktoissa ei ole mitään pahaa tai väärää, niitä pitääkin olla mukana strategiassa. Ongelmiin joudutaan kuitenkin silloin, kun ne saavat ylivallan. Se, että välinpitämättömyys nousee niin vahvasti esille kerta toisensa jälkeen, kertoo jotain tavasta, jolla teemme strategiatyötä. Strategia koetaan jotenkin hyvin etäisiksi ja kaukaisiksi, ylimmän johdon haavekuvaksi, jolla ei ole liittymäpintaa arjen työhön. Osittain se on varmasti myös seurausta strategian yli-järkeistämisestä, jolloin strategian inhimilliset piirteet unohtuvat. Analyysit ja laskemat, jotka ovat tehty kaukana omasta työstä, eivät innosta ihmisiä. Tunnetta voi lisätä jo silläkin, että strategiaa konkretisoidaan organisaation eri toimintojen tasolla, jolloin sen yhteys juuri meidän ja minun omaan työhöni kirkastuu. Johdon on itse näytettävä esimerkkiä: oltava innostunut ja kiinnostunut strategiasta ja sen toteuttamisesta. Innostus ja motivaatio kumpuavat siitä, että tunnemme jonkin asian tärkeäksi ja 37

4 kiinnostavaksi omasta näkökulmastamme. On myös sanottu, että tehtyämme päätöksen tunteella etsimme alitajuisesti aina järkisyyt päätöksemme tueksi. Olemme siis loppujen lopuksi varsin rajoittuneita rationaalisuutemme suhteen. 2. Huolla strategian kieli! Strategia on hyvin kielellinen ilmiö. Se ei kävele vastaan organisaatiomme käytävillä eikä sitä voi koskea tai lyödä. Strategia elää puheessamme, ja se miten puhumme sen todeksi vaikuttaa siitä syntyviin tulkintoihin ja niistä kumpuavaan toimintaan. Puhe on johdon keskeisin ja tärkein vaikuttamisen ja johtamisen kanava. Tämä huomioiden on hämmästyttävää, miten vähän strategian kieleen kiinnitetään organisaatiossa huomiota. Käytämme laiskaa ja vaikeasti ymmärrettävää strategiakieltä, joka pitäisi huoltaa ja terävöittää, mikäli aiomme saada sillä aikaan jotain vaikutusta. Strategian kielelle on leimallista tietynlainen mekanistinen teknokraattisuus. Painotamme monesti puheessamme, miten strategia syntyy prosessissa, kun sen toteuttajat ovat resursseja ja rakenteita. Myös sodan kieli on yleistä strategialle, mitä ei tietysti voida pitää suurena ihmeenä, sillä tulihan strategia liikkeenjohdon retoriikkaanhan nimenomaan sodanjohdosta. Ongelma on siinä, että harva nykyajan työelämässä syttyy tämänkaltaisesta kielestä, pikemminkin koemme sen vieraannuttavaksi ja luotaantyöntäväksi. Johtaja, joka käyttää tällaista kieltä, saattaa pitää itseään voitokkaana kenraalina tai suurena strategia-arkkitehtinä, mutta kuulijoiden silmissä hän saattaa näyttäytyä itseriittoisena ja etäisenä retostelijana. Ei kovin hyvä lähtökohta strategian toteutumiselle. Minkälainen kieli sitten puhuttelisi meitä paremmin? Malcom Gladwell analysoi kirjassaan The Tipping Point (2001) sitä, miten erilaiset sosiaaliset ilmiöt ja trendit leviävät ja tarttuvat yhteiskunnassa. Gladwellin yksi teesi on se, että viestin on oltava sopivalla tavalla tahmea lyödäkseen läpi ja tarttuakseen uusiin ihmisiin. Strategian kielessä on oltava yhtä lailla tarttumapintaa, jotain sellaista, johon voimme samaistua ja kiinnittyä henkilökohtaisella tasolla. Useissa tapauksissa strategian kielenhuolto tarkoittaa sitä, että strategia pitää kääntää muotoon, joka puhututtaa ja resonoi arjen työn kannalta. Tarttuva strategia on myös sopivasti tunteellinen. Se vetoaa perustarpeisiimme, kuten tarpeeseen olla arvokas muiden ihmisten näkökulmasta ja haluun kuulua ryhmään. Ennen kaikkea meidän pitää nähdä oma roolimme ja tehtävämme siinä ja pitää sitä tolkullisena ja tavoittelun arvoisena. Tarttuva strategiakieli on myös sopivasti epätavallista ja jopa yllättävää. Se ei päästä meitä liian helpolla olemalla samanlaista kuin aina ennenkin. Hyvä strategiakieli kolahtaa, puhuttaa, ehkä ärsyttääkin. 3. Luo strategian ympärille kuhinaa ja parveilua! Organisaatiot eivät toteuta strategiaa tai muutoksia, ihmiset toteuttavat. Ihmiset tarvitsevat rakenteita toimiakseen tehokkaasti ja yhdenmukaisesti. Strategian toteuttamisessa on siis kyse yhtäällä sekä rakenteiden, kuten organisaatiorakenteiden, sopeuttamisesta uuteen strategiaan, mutta myös yhtä lailla ihmisten johtamisesta ja innostamisesta. Vaikka strategian humaani puoli nousee keskusteluun tämän tästä korostaen osallistumista ja vuorovaikutusta, on strategialla silti tosiasiassa vielä varsin elitistinen kaiku monissa organisaatioissa. Yritysten strategian laadintaa leimaa yhä liiallinen kahtiajako, joka eriyttää strategian laatijat ja toteuttajat suotta toisistaan. Strategia on pääsääntöisesti johdon tahtotila, ja strategiaviestintä näyttäytyy hyvin yksisuuntaisena vyörytyksenä, jossa ihmiset kyllä osallistetaan strategiaan, mutta jota leimaa todellisuudessa vuoropuhelun puute. Ei siis liene mitenkään tavatonta, että työntekijäportaassa tämänkaltainen strategia ei suuremmin sytytä. Edellä todettiin, että strategian kielen tulee olla tarttuvaa ja tahmaista saadakseen aikaan halutun tuloksen. Pelkkä hyvin tuotettu strategiaviesti ei kuitenkaan yksistään riitä. Suurin strategian toteutumattomuuden syy on se, että sitä ei osata soveltaa arjen työhön. Strategiaviestejä ei osata tulkita oman työn kannalta. Tarvitaan siis erilaisia tarttumapintoja ja areenoita, jotka luovat kuhinaa strategian ympärille ja joissa ihmiset voivat lyödä kätensä strategiaan ja muokata sitä itselleen sopivaksi. Yhä useammat ihmiset tulisi päästää ja suorastaan velvoittaa käsittelemään ja puhumaan organisaation strategiasta. 38

5 Perinteisesti ajatellaan niin, että strategian tulisi ohjata arjen työtä, ja tähän myös strategian toteuttamispyrkimykset tähtäävät. Asiaan voidaan kuitenkin ajatella myös hieman toisesta näkökulmasta. Tiedämme nimittäin, että tottumuksen istuvat meissä syvässä. Tapaamme tehdä tiettyjä asioita kuten aina ennekin, semminkin jos ne ovat kulttuurisesti hyväksyttyjä ja meitä ympäröivä ilmapiiri kannustaa meitä niihin. Vieläpä jos meidän arjen työvälineemme soveltuvat juuri tottumuksen mukaiseen toimintaan, on varsin epätodennäköistä, että muuttaisimme tottumuksiamme muuten kuin äärimmäisen pakon edessä. Sama pätee strategian kohdalla. Sen sijaan, että strategia ohjaisi jotenkin pääsääntöisesti arjen työtä, ottaa arjen tottumusten mankeli sen rutiininomaisesti käsittelyynsä ja muokkaa sen pikemminkin omanlaisekseen. Viime kädessä siis arjen aherrus muokkaa strategian, eikä toisin päin. Organisaatioissa tarvitaankin uudenlaista arjen strategiamuotoilua, joka sovittaa ja räätälöi strategiaa ja arjen työtä yhteen. Strategiasta pitäisi puhua arjen tapaamisissa ja palavereissa ja sitä tulisi soveltaa muun muassa vaikeisiin valinta- ja päätöksentekotilaisiin. Strategian ympärille tulee myös luoda säännönmukaisia käytäntöjä ja foorumeita, joissa ihmiset saatetaan yhteen puhumaan ja tulkitsemaan strategiaa oman työnsä kannalta. Ihmisten on saatava tunne siitä, että strategiassa on joku tolkku ja että sitä voi käyttää jotenkin omassa työssään. HR strateginen toimija? Strategisen johtamisen opin yleistyttyä organisaation eri toimintojen, kuten henkilöstöhallinnon, viestinnän ja markkinoinnin, keskuudessa pyrkimyksiksi on muodostunut halu nousta strategisiksi toimijoiksi. Siksi kuullaan puhuttavan strategisesta HR:stä, viestinnästä ja markkinoinnista. Esimerkiksi HR-toiminnon näkökulmasta tämä tarkoittaa sitä, että sen tehtävänä on tukea organisaation strategian toteuttamista omalta osaltaan. Pahimmillaan strategisuus tarkoittaa kuitenkin sitä, että se alkaa papukaijamaisesti toistella erilaisia strategisen johtamisen fraaseja ja soveltaa kritiikittömästi sen tottumuksia ja työtapoja sopivatpa ne organisaatioon tai eivät. Mitä sitten aidosti strateginen HR voisi tuoda mukaan organisaatioiden strategiatyöhön? Mielestäni HR:n rooli strategiassa voidaan juontaa jo sen nimestä. Strategia seisoo tai kaatuu inhimillisiin voimavaroihin, ihmisiin, ja nimenomaan tämän inhimillisen näkökulman vaaliminen ja korostaminen tulisi täten olla HR:n strateginen päätehtävä. Strateginen HR nostaa strategian inhimilliset piirteet johdon tietoisuuteen ja tarvittaessa haastaa sitä pois rationaalisista fantasioista. Tämä ei tarkoita sitä, että HR olisi kuitenkaan liiketoiminnasta eriytynyt ihmisten halaaja, vaan pikemmin osaaja, joka näyttää ja osoittaa, miten ihmiset rakentavat organisaation strategisen menestyksen. Tässä artikkelissa on tuotu esille kolme näkökulmaa, joiden avulla organisaatioiden strategiatyötä voidaan inhimillistää. Aluksi strategiaan pitäisi tuoda mukaan lisää tunnetta. Toiseksi meidän pitäisi kiinnittää huomattavasti enemmän huomiota strategian kieleen, joka voidaan tehdä huoltamalla ja kääntämällä sitä konkreettisemmaksi ja innostavammaksi. Kolmanneksi strategian ympärille pitäisi luoda kuhinaa ja parveilua, jossa HR:llä voi niin ikään olla vahva rooli. Lähteet Gladwell, M The Tipping Point. How Little Things Can Make A Big Difference. London, UK: Little Brown. Knights, D. & Morgan, G Corporate Strategy, Organizations, and Subjectivity: A Critique. Organisation Studies 12(2), Mantere, S., Suominen, K. & Vaara, E. (toim.) Toisinajattelua strategisesta johtamisesta. Helsinki: WSOYpro. Mintzberg, H Strategy Concept II: Another Look at Why Organizations Need Strategies. California Management Review 30(1), Suominen, K Consuming strategy: The art and practice of managers everyday strategy usage. HUT department of industrial engineering and management. Doctoral dissertation series 2009/14. Espoo. 39